EL DISEO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS PARTE I

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PROLOGO Los profundos cambios estructurales de la economa mundial que nos est llevando a una globalizacin total en la forma de hacer negocios, la proliferacin de nuevas tecnologas y un contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de caractersticas zapping, crean riesgos extraordinarios para las empresas pero tambin nuevas oportunidades de crecimiento y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los negocios. Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer La clave de la supervivencia empresaria futura depender de su capacidad de explorar continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deber ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirn crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento. El ingrediente vital en todo proceso de satisfaccin de las necesidades del Cliente ser la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en una organizacin estructurada de tal forma que genere una autntica alineacin hacia los objetivos estratgicos y la visin compartida.
El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivos estratgicos, en consecuencia tambin el diseo de la organizacin debe acompaar esos cambios , adaptando rpidamente su estructura a las nuevas

realidades para asegurar que toda la organizacin permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin. La meta del diseo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que, en combinacin con un entorno operativo informal que resulte adecuado, proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para coordinar y ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos.
El diseo transformar organizacional se la estrategia en convierte as en una herramienta esencial realidad y en un instrumento invalorable para

para

conformar la actitud general o manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa. El diseo de la organizacin como arma competitiva, refleja estos nuevos e innovadores conceptos acerca de la gerencia y los negocios.

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El poder de la estructura (arquitectura) organizacional

En este entorno voltil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma, entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas capacidades de la organizacin. Es decir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo, desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratgicos (y que previamente ha definido con claridad).
El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en la organizacin de su arquitectura, la forma en que sta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sus

sistemas, con el objeto de aprovechar al mximo todas sus capacidades o destrezas en el largo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo.
Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podr jams llegar a ser una gran empresa. Con una organizacin eficiente en su arquitectura una empresa podr

llegar a donde la visin y estrategia de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, pero siempre habr llegado al mximo de sus posibilidades.
La cuestin entonces no es el tamao, la cuestin es la organizacin.

El proceso de diseo comienza una vez que la organizacin y sus lderes han articulado una visin global e identificada sus valores, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos estratgicos especficos en funcin de la estrategia. Integracin Estrategia-Estructura-Cultura Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazn) que rigen el funcionamiento de las empresas, trabajando sobre ellos se pueden generar empresas flexibles con posibilidades de responder al entorno siempre cambiante. Dichos pilares interdependientes, integrados coherentemente a travs del tiempo, son el origen de las ventajas competitivas de la empresa frente al entorno.

Estrategia

Management Integral

Estructura
Organizacional

Cultura

La estrategia para saber cmo estamos, hacia donde vamos y como lograrlo. La estructura para llevar a cabo las estrategias en forma eficiente y eficaz. La cultura para motivar a su gente y dinamizar la organizacin.

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La integracin de

estas

tres

variables

internas

en

una

accin

global,

por

el

Management integral, busca como nico objetivo la competitividad, es decir el xito relativo

con respecto al desempeo de sus competidores. A la larga sobreviven slo las empresas competitivas, aunque esa competitividad sea relativa y deba ser renovada constantemente. Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) estn internas, tambin importantes, y cuya existencia depende de los primeros: otras funciones

El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir. La produccin depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo. La administracin, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de base para expresar la realidad financiera y econmica de la empresa. La empresa es una entidad econmica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El xito de una empresa no se mide en funcin de excelencia o de calidad total sino en comparacin con otras empresas, a travs de ndices tales como monto de ventas, participacin en el mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, E.V.A. etc. El comportamiento organizacional depende de los recursos humanos y sus capacidades, de la Cultura y del estilo de conduccin del management , porque una empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. El management integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad, es decir, asegurar la rentabilidad y supervivencia de hoy junto al crecimiento de la misma, para poder sobrevivir en el futuro dentro de un entorno crecientemente competitivo.
El Gerente integral es el responsable del desempeo global de la empresa, y este desempeo depende al mismo tiempo, de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos. En resumen, el gerente integral es a la vez estratega, organizador y lder. El empresario debe desempear tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, la segunda es controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder. Boston Consulting Group. La estructura organizacional de una empresa es mucho ms que un organigrama y sus manuales de organizacin ; estos elementos son simples imgenes de

una realidad, pero la realidad misma suele ser ms profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea una imagen de una estructura, no es una organizacin; as como una nueva estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.

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La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

La estructura organizacional es un elemento bastante ms maleable que la cultura, incluso a travs de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura. Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en un esfuerzo de adaptacin al nuevo entorno: competencia ms agresiva, demanda ms exigente en ese sector, un contexto econmico recesivo, etc.. El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciacin principal sea la atencin al Cliente. Entonces, desde la perspectiva de la armazn y sus tres pilares: Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser lderes en Atencin al Cliente. Dentro de la Cultura de la Organizacin, la buena atencin al Cliente nunca fue un factor importante. Se podra decir que es un tema que nunca sobresali por su inters dentro de los objetivos estratgicos, la satisfaccin del Cliente nunca fue tenida en cuenta ms all de si el servicio se daba o no, importaba slo el precio. Si no hay un compromiso con la Atencin al Cliente, ser muy difcil que logren implementarse los planes y programas que se tienen al respecto. Tendramos que cambiar la Cultura, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente con lo que no cuenta la empresa; y adems el cambio cultural tiene que estar enmarcado por una estructura organizacional que lo apoye. No se puede mejorar la Atencin al Cliente si no existe una estructura con procesos y sistemas que generen la informacin suficiente de cmo se est atendiendo actualmente y qu opina el Cliente sobre la atencin que recibe de la empresa; y si adems no se cuenta con RR.HH. comprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos. Es as como los tres componentes de la armazn actual: Estrategia-Estructura-Cultura se retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atencin al Cliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Pero esta cultura no cambia porque las estructuras existentes no contemplan algn proceso mecanismo que tenga en cuenta al Cliente. Si existen subculturas de produccin y otra de comercializacin es tambin porque la estructura fue permitiendo ese tipo de formaciones. Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debera comenzar por armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir informacin de: qu es lo que opina, qu le interesa y qu es lo que compra el Cliente, por medio de encuestas y cuestionarios de opinin, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos y solucionarlos con prontitud, etc. La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcional y operativamente con procesos y sistemas congruentes con esa estrategia elegida.

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Una nueva estrategia exige procesos que permitan lograr la misma, y para eso es necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa a los nuevos procesos (rediseados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para as asegurar el mejor desempeo posible. La estructura sigue a la estrategia Es as como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinmicamente, ya que son variables interdependientes. No podemos pensar solamente en la Estructura como el esqueleto o armazn de huesos que sostiene la organizacin. Debemos pensar en estructuras, con armazn (hard) pero con mdula (soft), que resulten orgnicas (dinmicas y adaptables) para moverse con flexibilidad en un entorno cada vez ms cambiante.

La Cultura empieza a tomar en cuenta, y a valorar, la Atencin al Cliente.

Se arma una nueva estructura con nuevos procesos para recibir informacin de cmo se est atendiendo al Cliente

Management Integral
El Management de comunica que uno de sus impulsores de la estrategia ser la Calidad en la Atencin.

Ejemplo: El caso de una empresa de servicios, la cual toc asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeo econmico. Una de las primeras acciones que se propuso fue definir la misin y el negocio en el cual estaba la empresa, para luego proponer la visin. Hecho esto, se realiz el diagnstico estratgico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos estratgicos en funcin de la visin. Esta maqueta que la empresa construy sobre lo que aspiraba a ser, sirvi de base para efectuar una serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los recursos humanos, lograr una poltica mucho ms activa en marketing y atencin a los Clientes, ajustar los procesos operativos y los sistemas de informacin y control a los nuevos objetivos estratgicos planteados. En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambi su fisonoma y recuper su competitividad. Organizacin y Direccin de Empresas FIIS - UNAS

CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura organizacional se encuentra en las races de toda la organizacin; es el conjunto de supuestos bsicos que estn detrs de las normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a la organizacin y que han sido aceptados, en forma consciente no, por los miembros de dicha organizacin.

La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembros de la organizacin ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente. La Cultura es entonces, un modelo de presunciones bsicas -- inventadas, descubiertas desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin al entorno externo y de integracin interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas para, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. La cultura representa la personalidad y el carcter de la empresa, derivados de generacin de personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una determinada manera caracterstica, sin pensarlo. De la existencia no de la Misin y/ Visin, los Valores y Polticas de una organizacin resultar el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos Cultura organizacional y debe ser vista como la propiedad de una unidad social independiente y claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general. Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organizacin est compuesta por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor menor grado alguna representacin de la realidad. La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definido y poseedor de una historia significativa. Funciones de la Cultura organizacional Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organizacin debe ser dirigida, y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados. Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son valorados y recompensados, y cules son desaprobados y hasta sancionados. Seala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerrquicas, etc. Establece en cierta forma la orientacin y pautas para vincularse con el mundo externo (integracin, negociacin, competencia, conflicto).
En resmen: La Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la organizacin - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo actual y vigente. Es el modelo consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber cmo se hacen las cosas aqu, por lo que est siempre incidiendo positiva o negativamente - en el desempeo de la organizacin.

La cultura es ms fuerte que los edificios, las mquinas y los documentos de la organizacin, puesto que persistir aunque tan slo queden dos personas en la organizacin.
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Tambin puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad social mayor, llamada la Compaa la empresa: una cultura directiva, diversas culturas de base profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geogrfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias geogrficas compartidas, etc. El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia adems de varias subculturas, se convierte as en una cuestin emprica que tiene que ser resuelta mediante la localizacin de grupos estables dentro de esa empresa, y la determinacin de su experiencia compartida con la identificacin de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto. La Cultura de una empresa definir los buenos no tan buenos atributos (que no son ms que las fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas desventajas competitivas y uno de los factores crticos que determinarn el xito a largo plazo. Las diferentes empresas de un mismo pas y un mismo sector industrial pueden tener culturas totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho ms importantes para determinar el xito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura. Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores especficos que consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratgicos. Ejemplos de diferentes Culturas: abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor. tradicional / social frente a la profesional. dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable. se gua por el marketing y los Clientes frente a la orientacin a la produccin y a s misma. personal frente a burocrtica. intelectual frente a despabilada por la experiencia. dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades. su personal cree en ella frente a su personal no cree en ella. La Cultura de una organizacin es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones: 1.- apoya la estrategia de la organizacin. 2.- expresa la filosofa propuesta para la organizacin en comportamientos visibles y espontneos. 3.- alienta el desarrollo humano integral, bien la realizacin personal, de sus miembros. No hay nada tan importante para la gestin Cultura organizacional y la manera de modificarla. empresarial como conocer la

Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee una comprensin colectiva acerca de para qu existe la compaa (Misin), hacia donde se dirige (Visin), en que clase de mundo le gustara vivir (escenarios futuros) y, lo que es ms importante, cmo intentar hacer ese mundo realidad (desarrollo estratgico).
Cada vez se presta ms atencin, a la creacin de culturas ganadoras dentro de las empresas.

Es imposible realizar con xito una Transformacin Societaria en una empresa de modo que alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificacin igual de contundente de la Cultura organizacional de la misma.

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Pero la tasa de evolucin de la Cultura es ms lenta y difusa que las evoluciones organizativas; requiere de tiempo medido en aos (en general entre dos y tres aos como mnimo) y una firme determinacin por parte del lder lderes de la empresa.
La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participacin de todas las personas de la misma por medio de una Visin integrada, y desarrollando al mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las cinco culturas

Las empresas y organizaciones, en funcin de la preocupacin, enfoque e intensidad elegidos por las mismas (hacia la gente hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco modelos diferentes de Culturas.

ALTO

PATERNALISTA

INTEGRATIVA /ALTAMENTE INVOLUCRADA

APTICA EXIGENTE / DEMANDANTE ANMICA BAJO ALTO

PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)

Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia. Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta. Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque encajar es importante. Proteccin a la gente. Complacencia hacia la autoridad El esfuerzo y la actividad son recompensados Buena comunicacin y vnculo entre todos los niveles. Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

APTICA ( BAJO- BAJO)

Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas. Tendencia a escribir ms que a hablar. Se da importancia a las reglas y los procedimientos. Se evala a las personas por el cumplimiento a las normas. Frente a los errores se implementan ms normas/ Se evita el conflicto. Se desea mantener las cosas como estn. Se subestima la necesidad de innovar. Poca comunicacin y la existente es en la direccin que establece el reglamento. Suma prudencia en la administracin.

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ANMICA ( Muy BAJO- BAJO)

Falta de involucramiento / Prdida de entusiasmo/ Mnimo esfuerzo. Indiferencia por el desempeo de la gente/ Incertidumbre y confusin. Los xitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiqueras. Sensacin de estar a la deriva/ Slo interesa lo inmediato. Parecera que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian. La preocupacin general de los empleados es evitar el despido. Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralizacin. La comunicacin se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.

EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)

Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados. Seguridad laboral y retribucin vinculados al desempeo. Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna. Interesa ms el sistema tcnico que el humano. Se juzga a la gente por lo que produce. Se castiga a los que cometen errores. Se cree que las recompensas son un buen mtodo para motivar. El castigo ms severo es perder el puesto.

INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)

Relacin de confianza y respeto / Sinergia / Innovacin. Toma de riesgos y desafos / No se castigan los errores cometidos. Gran interaccin con la gente/ Muchas reuniones formales e informales. Comunicacin de ida y vuelta y en mltiples direcciones. Poca preocupacin por la diferencia de poder entre la gente. La preocupacin fundamental es el futuro. Se evala a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores. Cuando hay conflictos, se los aprovecha. Interdependencia y esfuerzo comn. Excelencia en los recursos humanos. Alta preocupacin por el desempeo individual y grupal.

Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura

Entorno, Estrategia y Estructura
Ciertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno. El entorno cambiante exige cambios en la estrategia y sta, a su vez, en la estructura. La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rpidamente a los cambios a medida que stos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes. Jack Welch (Ex CEO de G.E.)

Estrategia y Estructura: Qu es lo primero?

Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precede al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a la estructura (la estructura limita o condiciona la eleccin estratgica). Mi postura es que, salvo escassimas excepciones, la eleccin de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.

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Estructura y Cultura Organizacional

Existe una estrecha relacin entre la estructura, la personalidad de gerentes y la estrategia. La estructura fomenta un estilo del management y tambin una Cultura de la organizacin, y determina en gran medida la productividad de la organizacin. La Cultura de una organizacin es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones: 1.- apoya la estrategia de la organizacin. 2.- expresa la filosofa propuesta en comportamientos visibles y espontneos de su gente. 3.- alienta el desarrollo humano integral, bien la realizacin personal, de sus miembros.

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ENTORNO - VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA ENTORNO

Nuevas necesidades en el mercado Clientes actuales y potenciales Competidores Proveedores Organizaciones: cmaras-gremios Tendencias sociales Economa Poltica Ecologa Tecnologa Normas Legales e Impositivas

VISIN COMPARTIDA

PLAN ESTRATGICO
Crecimiento- Diversificacin ordenada Objetivos estratgicos por ACR
Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al 12% para fin del ao prximo. Aumentar 15% el market-share en el Mercosur para dentro de dos aos. Aumentar rentabilidad operativa en 15 % para julio de este ao. Lanzamiento de dos nuevos productos para fin de este ao. Aumentar ventas por nuevos mercados en 20% para dentro de dos aos.

ESTRUCTURA
Aspectos fsicos
Instalaciones, Inventarios, Lay-Out

Aspectos organizacionales

ESTRATEGIA
Posicionamiento competitivo: diferenciacin como fuerza impulsora Cientes especficos, segmentacin media-alta, tecnologa acorde Propuesta de Valor basada en cumplimiento, calidad y novedad Productos y Servicios- Innovacin Cadena de Valor Concesiones Conjunto de Actividades

Departamentalizacin: matricial regional, descentralizacin, delegacin, niveles jerarquicos verticales, organigrama.

RR.HH.
Tipo de liderazgo, capacitacin, desarrollo, compensaciones. CULTURA Organizacional, Organizacin informal=sociograma

Procesos clave y Sistemas Aspectos Legales-Financieros

Composicin societaria. Nivel de Endeudamiento

Imagen. C.R.M.

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La estructura organizacional: 4 conceptos bsicos de organizacin

La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones.

Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar la mayor parte de nuestra vida pblica y privada teniendo que ver con ellas.
Es hora de conocerlas mejor.

Toda actividad humana organizada desde un simple taller metalrgico, textil o taller de alfarera hasta la investigacin espacial, plantea dos requisitos mnimos y bsicos que, a la vez, son opuestos: la divisin del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo la coordinacin de las mismas. Segn este razonamiento, se puede definir la estructura de una organizacin
como el conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la coordinacin de las mismas, en pos de un objetivo comn.

A medida que un negocio unipersonal va c reciendo se incrementa la necesidad de incorporar nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a travs de la divisin de tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de los problemas aumentar y la estructura ir atravesando por distintas etapas acompaando el crecimiento. Como dijimos anteriormente: Sin una eficiente estructura organizacional una
empresa no podr jams llegar a ser grande. La cuestin, entonces, no es el tamao sino la organizacin de su estructura. Los

directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos bsicos de organizacin: 1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempearse, en tareas que puedan ser ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y productividad. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

2. Agrupar las tareas en forma lgica y eficiente. Esta agrupacin de empleados y tareas en unidades organizacionales se conoce como departamentalizacin. 3. Especificar quin depende de quien en la organizacin, delegar la autoridad para la toma de decisiones y asignar en cada rea la responsabilidad por resultados. Esta conexin produce una jerarqua en la organizacin. La va jerrquica utiliza la autoridad y la comunicacin al pasar por todos los niveles.
4.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin del trabajo.

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Divisin del trabajo (1 concepto bsico de organizacin) El trmino divisin del trabajo refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir. Cmo aumenta esta divisin del trabajo la productividad?. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presenten problemas de comunicacin, de coordinacin y balance de tareas, e incluso de falta de motivacin por aburrimiento. Departamentalizacin ( 2 concepto bsico de organizacin) La departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu o cules actividades laborales al ejecutarse, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos o agrupamientos. En una empresa, los Departamentos (divisiones, reas, sectores) representan la agrupacin lgica de las actividades laborales permitiendo que la economa de escala impacte en la reduccin de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y que a su vez sern diferentes de los de otras organizaciones. Jerarqua ( 3 concepto bsico de organizacin) Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes p ueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos o niveles que se conoce como jerarqua donde las lneas de dependencia son fundamentales y todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarqua establece adems quien toma las decisiones operativas as como es responsable por los resultados en cada rea. Coordinacin ( 4 concepto bsico de organizacin) La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a fin de lograr las metas de la organizacin con efectividad (eficaciaxeficiencia). Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus roles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir slo los intereses de su departamento, a expensas de las metas de toda la organizacin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva, pues sta depende directamente de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. La coordinacin, como vemos, es una cuestin de procesamiento de informacin.
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Seis mecanismos de coordinacin segn Mintzberg

La accin de coordinar consiste en lograr que distintas partes de una organizacin o equipo trabajen en funcin del mismo objetivo. Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg - Profesor de la Universidad Mc Gill de Canad y experto mundial indiscutido en Teora de las Organizaciones y el Diseo Organizacional - detallamos seis mecanismos de coordinacin que describen las formas clsicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo. 1. Adaptacin mutua, que logra la coordinacin por medio del simple proceso de la comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados). El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptacin mutua se logra en grupos muy pequeos, en la etapa de nacimiento de la organizacin (una estructura formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos de trabajo multidisciplinarios o consultoras.

2. Supervisin directa o autoridad formal, en el cual la coordinacin se logra haciendo que una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est interrelacionado, se responsabiliza del trabajo de los dems dndoles instrucciones y controlando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros lo que se tiene que hacer, como un cerebro nico que controla numerosas manos).

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3.

Normalizacin de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinacin especificando los procesos de trabajo de las personas que desempean tareas interrelacionadas. Generalmente esas normas se desarrollan en un rea staff llamada tecnoestructura para su cumplimiento en el ncleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de mtodos y tiempos para las tareas, o el Manual de Normas y Procedimientos.

4. Normalizacin de los outputs o resultados del trabajo, que logra la coordinacin especificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. Tambin se desarrolla una tecnoestructura como ser en el caso de las especificaciones tcnicas o dimensiones que definen las caractersticas de un producto a fabricar; aunque no especifica la forma o proceso para lograr los resultados. Por ejemplo, los jefes de divisin local de un holding se comunican con la casa matriz para obtener las normas de rendimiento y la obligacin de producir ciertos niveles de beneficio y crecimiento en un determinado periodo.
Normalizacin

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5. Normalizacin de conocimientos o habilidades. En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados. Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo, como por ejemplo los mdicos especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de la coordinacin. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores, y que normalmente han sido capacitados antes de unirse a la organizacin.
Normalizacin

6. Normalizacin de las reglas, segn las cuales son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organizacin, a fin de que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja, Mdicos en zona de catstrofe o el Ejrcito de Salvacin).
Normalizacin

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Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinacin son los elementos bsicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la organizacin. Parecen seguir un cierto orden aproximado: a) b) c) d) conforme el trabajo de la organizacin se hace ms complicado el medio preferido de coordinacin parece desplazarse desde la adaptacin mutua hacia la supervisin directa, luego sigue hacia la normalizacin o estandarizacin, tanto de los procesos de trabajo o reglas, como de los outputs o habilidades, revirtiendo finalmente, a la adaptacin mutua. Paradjicamente, la adaptacin mutua pareciera ser capaz de manejar las formas ms complejas de trabajo. el mecanismo ms

Ninguna organizacin puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se encontrarn de manera representativa en toda organizacin razonablemente desarrollada.

Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin directa y ajuste mutuo sin importar el uso que se haga de las varias formas de normalizacin. Sencillamente las organizaciones contemporneas no pueden existir sin liderazgo y comunicacin informal, aunque slo sea para supeditar la rigidez de la estandarizacin. un

En la fbrica ms automatizada (o sea estandarizada) las mquinas se descomponen, los empleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a ltimo momento. Los supervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados. Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinacin a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismo de coordinacin lleva a las personas a rivalizar entre s para ganar influencia cuando hay vaco relativo de poder, sin olvidar, por ejemplo, que la ausencia o poco uso de supervisin directa indica un sistema de autoridad dbil y que el poco uso de la normalizacin de las reglas quiere decir que hay una cultura organizacional dbil.

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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

A medida que una organizacin va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptacin a la autoridad formal como mecanismo de coordinacin. Mientras se coordina con adaptacin la divisin del trabajo sale espontneamente entre los miembros de la organizacin, y ellos mismos coordinan el trabajo. Al crecer la organizacin, la adaptacin tomara mucho tiempo y se necesita un cerebro para ayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera divisin entre los que realizan el trabajo y quienes coordinan. A medida que la organizacin se sigue agrandando se incorporan ms directivos ya no solo para dirigir a los operarios sino tambin para dirigir a los propios directivos, constituyndose una jerarqua o lnea media. Cuando este proceso evoluciona y la organizacin crece en complejidad, empieza a necesitarse la normalizacin como medio de coordinacin. La responsabilidad de la normalizacin recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistas de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros (ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logstica) se encargan de normalizar los resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.) que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores. Con la incorporacin de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a su vez haba quitado al operario cuando se produjo la transicin de la adaptacin mutua a la supervisin directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo. En la figura 6.1 de la pgina siguiente se representa la estructura de una organizacin con sus seis partes bsicas y las personas que las componen, en una descripcin ms ampliada de la propuesta que, all por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Universidad Mc Gill
de Canad.

Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeo pice estratgico conectado por una lnea acampanada (lnea media) con un ncleo aplanado de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacin se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estn conectadas de forma caracterstica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que estn escindidos de esta lnea principal de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operaciones slo de manera indirecta. La ideologa o Cultura de la organizacin podemos imaginarla corno una especie de halo que rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organizacin

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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

1. En la base de cualquier organizacin se encuentra lo que se denomina el ncleo de operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados front line que realizan el trabajo bsico de la organizacin como ser la fabricacin de productos y produccin de servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformacin y distribucin y actividades de apoyo directo a la produccin de bienes y servicios. Las tareas principales que desempean son las siguientes:
Asegurar la entrada de los insumos necesarios para produccin (compras, recepcin, almacenaje, etc.). Transformar las entradas en salidas (fabricacin, montaje, prestar un servicio). Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribucin, entrega. Apoyar logsticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atencin post- venta, etc. El ncleo de operaciones es el centro de toda organizacin, es decir la parte que genera los

resultados esenciales para la supervivencia de la empresa. Siempre hay en las empresas ciertos empleados front line, y que pertenecen al nivel operativo, que estn en contacto con el Cliente y son quienes logran al Cliente, o que de su desempeo depende la satisfaccin del Cliente y su lealtad. En el nivel operativo se aplica la normalizacin de tareas como mecanismo de coordinacin ms usual.

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2. En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgico o conduccin estratgica, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: Presidente, Director General, C.E.O., Comit Ejecutivo. Hasta la ms simple de las organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicacin exclusiva qua ocupa lo que llamaremos el pice estratgico, desde donde se supervisa todo el sistema. Es por definicin el primer nivel jerrquico, la cspide de la pirmide organizacional. La conduccin estratgica se ocupa de que la organizacin cumpla con sus objetivos de supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin (accionistas, empleados, Clientes, asociados (proveedores, socios estratgicos, organismos gubernamentales, sociedad en general, sindicatos, etc.). Para cumplir esta tarea la conduccin estratgica tiene tres funciones bsicas: Mando: Cuando la organizacin recurre a la autoridad formal o jerarqua como mecanismo de coordinacin, los que la ejercen son los directivos de la conduccin estratgica y de la lnea media. Esta cadena es escalar y habitualmente respeta el principio clsico de administracin, denominado unidad de mando. El objetivo a lograr es que toda la organizacin funcione como una sola unidad integrada (se lo denomina alineamiento estratgico de la organizacin). Relaciones con el medio externo: Los directivos de la conduccin estratgica suelen dedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre el entorno y la organizacin, en la funcin de "portavoz" (informando a personas influyentes y el gobierno sobre las actividades de la organizacin; funcin de "enlace" (contactos de otro nivel); funcin de "monitor" (recurrir a esos contactos para recibir informacin), funcin de "negociador" (para cerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de "cabeza visible" (para cumplir con obligaciones protocolares). Desarrollo de la estrategia empresarial: Dicha estrategia puede definirse como la fuerza de mediacin en busca de un equilibrio positivo entre la organizacin y su entorno. Generalmente es la conduccin estratgica la que tiene la perspectiva ms amplia de la organizacin, aunque en muchos casos termina siendo la perspectiva ms abstracta. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mnimo de repeticin y de normalizacin, una gran libertad de accin y ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin el mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos de la conduccin, cuando sta es ejercida en forma colegiada ( en un Comit Ejecutivo). 3. Y conforme crece la organizacin se necesitan ms directivos no solo para los operarios, sino tambin los gerentes de estos directivos-. Se crea una lnea media, una jerarqua de autoridad entre el nivel o ncleo operativo y el pice estratgico. La conduccin estratgica est unida al nivel operativo mediante una cadena que abarca desde los directivos superiores ubicados justo debajo de la conduccin estratgica hasta los supervisores de primera lnea, los cuales ejercen autoridad directa sobre los operarios.

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Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clsico de administracin, denominado unidad de mando que indica: para cada funcin debe existir un solo jefe y un solo programa de accin, lo cual implica el mecanismo de coordinacin de supervisin directa. En la medida que la organizacin posee gran tamao y cuenta con la autoridad formal para su coordinacin, necesita indefectiblemente directivos de lnea media. Esto es consecuencia del principio de administracin conocido como mbito de control, o sea la cantidad de subordinados que puede supervisar un superior. La jerarqua organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo de operarios para armar una unidad fundamental de organizacin; otro directivo asume el mando de esas unidades, formando una unidad de orden superior, y as sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un nico directivo general en la conduccin estratgica. Corno tareas tpicas de los directivos de lnea media podemos mencionar: Recopilan informacin de feedback respecto del funcionamiento de las unidades a su cargo para transmitirla a los niveles superiores. Influyen en el flujo del sistema de decisiones, elevando las anomalas, propuestas de cambio y decisiones que necesitan autorizacin, y recibiendo las asignaciones de recursos y la determinacin de objetivos y polticas. Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de lnea media, analistas y sectores staff, Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinacin de la misma y la estrategia de la organizacin. En general, el directivo de lnea media realiza todas las tareas de un director general, pero en el contexto de gestin acotado a su propia unidad. 4. Tecnoestructura: Conforme la organizacin se hace todava ms compleja, hace falta generalmente otro grupo de personas a quienes llamaremos analistas. Ellos tambin realizan tareas administrativas planificar y controlar formalmente el trabajo de otros pero de una naturaleza diferente, a menudo llamadas de staff. Estos analistas forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la lnea jerrquica de autoridad. Los mismos planifican, disean y modifican el flujo de trabajo y hasta incluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajo central de operaciones de la organizacin, Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organizacin. La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalizacin, como mecanismo de coordinacin, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.
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Existen tres tipos de analistas de control: a) Analistas de mtodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Por ejemplo: Ingenieros industriales especializados en reingeniera de procesos, analistas de sistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos b) Analistas de planificacin y control: Normalizan los resultados del trabajo (planificadores, controllers, analistas de presupuestos y contables) y los flujos regulados de control y asesoramiento c) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientos de los trabajadores (profesionales especializados en recursos humanos). 5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff de apoyo. Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluido funcionamiento de la organizacin, los cuales estn fuera del flujo central de operaciones de la organizacin. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organizacin y controlar los asuntos internos. Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciban su asesoramiento. En muchos casos, las relaciones pblicas y/o comunicaciones externas, el rea de sistemas o el asesoramiento jurdico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a la conduccin estratgica. En la lnea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas en dichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigacin y el desarrollo. En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo ms normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales como remodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering, servicio de correos, recepcin, etc.). Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida que evolucionaron y que se fue imponiendo la normalizacin como mecanismo de coordinacin, cobr importancia la tecnoestructura. El desarrollo de los sistemas informticos hizo que la influencia de la tecnoestructura alcanzara los niveles medios y altos de la organizacin. Con la reciente popularidad de la planificacin estratgica, y los sofisticados controles financieros apoyados en sistemas informticos On Line y en Internet, la tecnoestructura se ha establecido en los niveles ms altos de la organizacin. El crecimiento del staff de apoyo ha sido ms pronunciado todava, dado que en el ltimo siglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo. La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez ms, y en ciertas empresas las unidades de staff de apoyo se separan de la organizacin convirtindose en organizaciones externas que brindan el servicio a la organizacin primitiva e incluso a otras (outsourcing).

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6. Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamamos su ideologa o mejor su trmino alternativo: "Cultura Organizacional". La ideologa cultura abarca las tradiciones, valores y/ creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura es entonces, un modelo de presunciones bsicas -- inventadas, descubiertas desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin al entorno externo y de integracin interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas para, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Coaliciones de Poder
Todos estos grupos tpicos de personas, las cuales trabajan dentro de la organizacin para tomar sus decisiones y realizar sus actividades empleados con dedicacin exclusiva, en algunos casos part-time y hasta voluntarios, pueden ser considerados como personas que forman una especie de coalicin interna y que ejercen su poder de influencia sobre la organizacin. Con este trmino coalicin interna queremos decir un sistema dentro del cual las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin de poder.

Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes

La realidad es que toda organizacin existe dentro de un entorno, el cual es un sistema ms grande, que la contiene y ejerce su influencia sobre ella. Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los socios estratgicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las instituciones gubernamentales, los grupos de inters especiales (asociaciones, cmaras de la industria, organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto.

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Puede pensarse en ellos como una coalicin externa que ejerce su influencia y exigencias sobre la organizacin como puede ser la demanda de los Clientes; que impone restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociacin colectivos), que genera amenazas (competidores y productos sustitutos) y tambin brinda oportunidades (potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminacin de barreras comerciales, etc.).

A veces la coalicin externa es relativamente pasiva, otras veces est dominada por un grupo de personas que actan concertadamente. En la mayora de las veces la coalicin externa suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condiciones contradictorias a la organizacin (cmara de la industria y asociaciones versus sindicatos, gobierno versus sindicatos versus industria, etc).

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