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Estrategia de diferenciacin

Me parece haber ledo en alguno de tantos libros que han cado a mis manos que las organizaciones tienen que decidirse por una sola de las estrategias genricas con el argumento que no se puede ser todo para todos. Kaplan y Norton nos mencionaron cuatro estrategias bsicas para lograr la diferenciacin con los clientes: Liderazgo en Productos (innovacin), Liderazgo en Precios (Excelencia Operacional), Solucin Total (Intimidad con el cliente) y el Lock in, la cual no es muy conocida ni utilizada salvo empresas como Microsoft, Intel, Google, etc. En el ltimo libro plantean que la organizacin debe mantener las primeras tres estrategias simultneamente:"Todos los temas son cruciales para la estrategia. Una estrategia que ignore la innovacin a largo plazo con el fin de crear rentabilidad a corto plazo no es sustentable. Una estrategia que pase por alto la relacin con el cliente no es prctica. Una estrategia que desestime las mejores prcticas operacionales a corto plazo no puede cumplir con los compromisos relativos al producto, al cliente y a las finanzas", The Execution Premium, pg. 98.

Plantear una propuesta de valor con una estrategia diferenciada, implica que no se deben obviar los elementos de otras posibles estrategias. Parece muy interesante el argumento, pero podra llevar a una organizacin a pretender crear una propuesta de valor considerando las tres estrategias: precio, innovacin y servicio. Citando a Carlos Abel Olivera Rodrguez cuando hace referencia a que ya desde la poca en que Michael Porter estaba en la cumbre del campo de la estrategia, algunos autores comenzaban a cuestionarse sus criterios de tres estrategias genricas excluyentes entre s (liderazgo en costos totales bajos, diferenciacin y enfoque) pues en la prctica algunas organizaciones haban sido capaces de desarrollar ventajas competitivas en ms de una de ellas. Lo mismo podra suceder con cualquiera de las cuatro que recomiendan N y K, y que fueron desarrolladas por Arnoldo Hax de MIT en su "Modelo Deltha" (incluyendo el System Lock-in, para empresas de alta tecnologa que fue su mayor descubrimiento

Ambas posiciones, la de asumir solo una estrategia o la de desarrollar simultneamente ms de una, tienen ventajas y desventajas. La principal ventaja de la primera opcin es el foco y mayor facilidad en la alineacin de la organizacin con la estrategia, y la desventaja es que es ms difcil minimizar los daos de una mala estrategia deliberada con el uso de estrategias emergentes, ya que en este caso, la estrategia nica es mucho ms comprometida y por tanto difcil de modificar el rumbo.

En el caso de la estrategia mltiple, tiene el gran problema de que la alineacin (ya difcil con una estrategia nica) se hace ms compleja, y la ventaja de desarrollar simultneamente alternativas desde la propia estrategia deliberada que ofrecen ms opciones estratgicas. Aunque a lo interno de las organizaciones se pueden manejar los distintos temas, el problema es con el cliente sobre cmo percibe la propuesta de valor que le estn brindando la empresa, si en eso no hay duplicidad pues la forma en que se maneje a lo interno, aunque un poco ms complicado, podra lograr algunos beneficios adicionales. Otros coinciden en que realmente es una situacin difcil, la cual segn Alvaro Reynoso muchos expertos mundiales han abordado la respuesta desde multiples perspectivas. Efectivamente Kaplan y Norton argumentan que se debe tener una estrategia competitiva genrica nica, dentro de las cuatro posiciones de diferenciacin y creacin de valor mencionada, sin embargo, el tema se vuelve complejo, cuando se habla a nivel corporativo, unidades de negocio, marcas, etc. Segn la experiencia de Alvaro Reynoso en Latinoamrica en diseo, implementacin y ejecucin de proyectos de BSC durante ms de 15 aos, ha mantenido ambas posiciones: (1) estrategias genricas diferentes, para unidades de negocios de corporativos que sirven a mercados diferentes, con competidores distintos y dinmicas competitivas nicas para dichos mercados y (2) estrategias genricas nicas para empresas independientes. La complejidad radica en empresas que tienen grupos de productos marcas que pueden demandar posiciones competitivas diferentes, en cuyo caso hay que estudiar la competitividad y dinmica del sector, caso a caso. Efectivamente se incrementa la dificultada en la etapa de alineamiento, sincronizacin y despliegue de la estrategia, pero esto se corrige fcilmente, cuando se alinean objetivos, indicadores, metas y proyectos.

Mario Morales Rodriguez, consultor en innovacin hace valer su propio enfoque y plantea las siguientes inquietudes: En referencia a la estrategia de Innovacin, considera que lo primero que se debe aclarar es que hoy en da el concepto de innovacin es ms amplio. No se puede decir que la innovacin es solamente Liderazgo en Productos, pues hay muchos tipos de innovacin (innovacin de productos, de procesos, tecnolgica, de modelo de negocios, nuevos segmentos de mercados y nuevas alianzas estratgicas). Mario plantea que todas las empresas innovan de una u otra manera, pues la empresa que deja de innovar se quedar obsoleta. Con respecto a la innovacin esta se puede manifestar en cualquier estrategia que elija una empresa. Si su estrategia es de diferenciacin o alto valor percibido, la innovacin se debe enfocar en crear valor agregado en la oferta de la empresa. Una empresa como Apple que crea diferenciacin con la innovacin y el diseo de sus productos. Si la estrategia de la empresa es bajo costo, la innovacin debe enfocarse en innovacin de procesos y eficiencia operacional. En el caso de Walmart ha logrado grandes innovaciones en sus procesos, manejo de inventarios y cadena de abastecimiento. Conclusin, la innovacin se puede usar en cualquier estrategia que siga una empresa. Si una empresa tiene dos estrategias al mismo tiempo, por ejemplo bajo costo y diferenciacin, los autores del libro de Estrategia de Ocano Azul dan una respuesta interesante. De acuerdo con estos autores, una empresa se debe concentrar en lo que ellos llaman "innovacin de valor", donde por un lado aumenta el valor al cliente en lo que l ms aprecia y por otro lado reduce costos en las cosas que l no valora y que las empresas han sobre dimensionado por copiar e imitar a otras empresas. Michael Porter por su parte dice que el arte de la estrategia es buscar una posicin nica y diferente al resto de empresas en la industria. Es muy difcil mantener una estrategia de costo bajo y una estrategia de diferenciacin pues hay cosas que son mutuamente excluyentes y entran en conflicto. Concluye Mario diciendo que reducir las posibles estrategias de una empresa a una clasificacin como liderazgo en Productos (innovacin), Liderazgo en Precios (Excelencia Operacional), Solucin Total (Intimidad con el cliente) y el Lock in, es simplificar demasiado el tema de la estrategia. Nos es cierto que Liderazgo en Productos sea incompatible con Intimidad con el cliente. O que Solucin Total sea incompatible con Lock in. Michael Porter refiere que Excelencia Operacional no es una Estrategia, sino algo que todas las empresas deben

buscar. Estas son estrategias "genricas", pero al final la ventaja competitiva viene de un grupo de elementos que se refuerzan entre s para producir la estrategia genrica.

Eunice Durn de Vasquez, comparte la idea de Michel Robert uno no puede aventajar todos los competidores en el mercado y, en consecuencia, se vuelve importante identificar cual es la estrategia predominante a la que se debe enfocar. Predominante no significa excluyente, ms bien priorizacin de recursos porque, si bien las cuatro estrategias forman eslabones diferenciados de una cadena cerrada en una relacin causa efecto que hay que balancear, si se quiere construir una estrategia basada en una ventaja competitiva o una razn de misin, segn aplique, sostenible a largo plazo Carlos Abel Olivera Rodrguez, comparte con Reynoso la posibilidad de diferentes estrategias para Unidades Estratgicas de Negocio, Divisiones, Productos Mercado etc. por lo tanto las estrategias para gestionar cada uno de ellos, as como la forma en que sus clientes los ven, son diferentes, pero al final, se alinean, integran y complementan para que la casa cumpla su misin.

Todas las empresas deben innovar y la estrategia genrica a seleccionar solo determina en qu punto se han de enfocar los mayores esfuerzos de innovacin. Igualmente las estrategias genricas no son exhaustivas, sino parte de modelos, y todo modelo es una representacin simplificada y selectiva de la realidad, por lo que en la prctica empresarial, por suerte, se encuentran estrategias que representan combinaciones de estas o algunas veces nada tienen que ver con las cuatro mencionadas por N y K y s con otras clasificaciones segn otros modelos o quizs alguna an no sistematizada. Un error en el que no se debe caer, es que la popularidad del BSC (y sobre todo las propuestas especficas de N y K) nos esquematice, no enamorarse del modelo y olvidarse del problema. Los gestores de empresas o facilitadores deben tener siempre despierto el pensamiento lateral. Los modelos y sistematizaciones son muy buenos, permiten alcanzar en forma de conocimiento explcito y socializable el conocimiento tcito de otros. Pero se debe estar bien claros en que son solo eso: una parte de la realidad, y que la estrategia de cada organizacin es

una mezcla nica y que se acerca ms a la obra de un artista o un artesano (imposible de repetir) que a la produccin en serie de la industria automovilstica. Concluimos con la frase de Henry Mintzberg: Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla

Ttulo: Estrategia de diferenciacin Nombres y apellidos del autor: Gilberto Quesada y miembros de la red ISOSCORECARD. Institucin: Grupo Kaizen Direccin postal: Apartado 422-2010, San Jos, Costa Rica. Telfonos: (506) 22 94 47 28 Correo electrnico: info@grupokaizen.com Publicado en: www.grupokaizen.com Fecha de publicacin: Septiembre 2009 Utilice nuestro blog para sus comentarios en: ISOSCORECARD - Un servicio de www.grupokaizen.com