Toma de decisiones Concepto La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre alternativas; es la medula de la planeacin Casi no es viable

imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa. Proceso 1. Cual es la meta que usted desea alcanzar?

Elija la meta que satisfaga sus "valores". La informacin objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr tomar. Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas. 2. Averiguo cual es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y luego regar informacin confiable sobre cada uno de ellos. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayora lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el tiempo en una sola cosa: mi arte. 3. Predecir el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el futuro. 4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta. 5. Implemente su decisin.

Las decisiones son el corazn del xito y a veces, hay momentos crticos en que pueden presentar dificultad. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentacin, la investigacin y el anlisis. En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta da a da. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones crticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar.

Regla para la toma de decisiones 1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar: es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldr como estaba previsto. Pero en una decisin concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa). El factor suerte tambin interviene. 2. Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dnde vamos difcilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos qu quiero/necesito conseguir? Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece. 3. Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso de accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad. 4. No te autoengaos, es muy fcil hacerlo: cuando tomamos una decisin solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto ms heterogneo sea el equipo directivo mejores sern las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se rodeen de personas mediocres que slo avalan sus decisiones y no las critican. Adems, es habitual resistirnos a aceptar que algo est saliendo mal y a aceptar las prdidas. Es curioso cmo adems, el valor es subjetivo: las prdidas nos afectan ms que las ganancias, lo que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las prdidas. 5. Atiende slo a la informacin relevante: esta informacin es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra informacin que no es la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones. Por ejemplo, la informacin sesgada: el capitn del Titanic hizo un uso sesgado de los 17 mensajes de alerta de zona de icebergs que recibi antes del choque, porque no le interesaba reducir la velocidad o modificar la ruta con el fin de demostrar al mundo que era un barco muy rpido. Toma de decisiones y liderazgo La organizacin: Es el medio o instrumento ms permanente que permite cumplir o lograr una determinada misin social, en el sentido ms amplio y abarcador del trmino; en este sentido las personas puede pasar mientras que la organizacin permanece, en tanto su misin sea socialmente importante. Democracia participativa: Est orientada a la satisfaccin de las necesidades elementales, con democracia econmica, reformas sociopolticas y la mayor participacin posible de la poblacin en las decisiones que le afecten. Debe estar sustentada en un proceso de descentralizacin que fortalezca la autonoma poltica y financiera, que procure la autodeterminacin de la poblacin en la bsqueda de la solucin de sus problemas, donde se combine la libertad de cada uno y de cada organizacin, el pluralismo y la justicia social basada en la solidaridad y la cooperacin.

El liderazgo en la organizacin: El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin. Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas. Concepcin tradicional de liderazgo: El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Errores conceptuales del liderazgo tradicional: Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos. Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo: Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Des adaptacin para el cambio. Burocracia. Nuevo concepto de liderazgo: Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. El nuevo liderazgo: Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

Actividad integradora autoevaluacin

La actividad integradora forma parte de una estrategia de evaluacin que se a diseado para la realizacin de el estudiante durante el desarrollo de el taller de estudio independiente y en momentos clave en el avance de los aprendizajes logrados , as como el tipo de aprendizaje desempeadas, tomando en cuenta el grado d reflexin y discusin que se ha generado sobre los tpicos propios del taller. De manera, la actividad integradora constituye una tarea de aprendizaje permanente para el estudio en donde se pone en juego la experiencia personal, los conocimientos previos, el anlisis y reflexin sobre los temas