Managementul n activitile de transport.

2.3.1 Exercitarea funcilor managementului n activitile de transport rutier. Din definirea managementului rezult c esena sa o reprezint funciile pe care trebuie s le ndeplineasc. Aceste funcii sunt pri inseparabile, ale unui sistem, iar imbinarea lor depinde de numerosi factori: nivelul dezvoltrii forelor de producie i modul de organizare a relaiilor de producie i n general a relaiilor sociale, caracteristicile tehnico-economice ale ramurilor, domeniilor sau intreprinderilor, competena managerilor, pregtirea de specialitate si gradul de civilizaie a colectivitilor conduse. Dup natura sarcinilor implicate de desfsurarea procesului de management i modul lor de realizare, deosebim urmatoarele funcii: 1. previziune 2. organizare 3. coordonare 4. antrenare 5. evaloare-control 1. Previziunea. Rspunde la intrebarea ce trebuie si ce poate fi realizat n cadrul companiei n condiiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Previziunea mbrac trei aspecte: - de prognozare - de planificare - de programare Prognozarea acoper un orizont minim de zece ani, are un caracter aproximativ, nefiind obligatorie. Planificarea reprezint baza desfurrii activitilor incorporate intr-o companie. n activitatea de planificare, echipa managerial trebuie mai intai s-i strng toate informaiile privind activitatea companiei, concentrndu-i atenia asupra punctelor forte i slabe ale acesteia i pentru a ti care din condiiile exterioare reprezint o ameninare sau este favorabil dezvoltrii ei. n ntocmirea planului companiei trebuie realizate urmtoarele etape: a) enumerarea activitilor curente b) analiza punctelor slabe/forte i a obstacolelor din cadrul companiei i din afara ei c) formularea obiectivelor i stabilirii prioritiilor d) elaborarea unei strategii e) stabilirea i urmrirea planului de aciune a) Enumerarea activitiilor curente cuprinde: - care sunt principalele activiti curente (ex.: transport frigorific pentru industria alimentar, transport cu ncrctir a intreaga capacitate, curse conform unui orar fix) - care sunt obiectivele managementului actual (ex. Obinerea unui profit mare, cresterea parcului cu un numr de autovehicule, creterea mijloacelor firmei pe piaa naional i internaional)

cum sunt vzute activitiile economiei (ex. Compania transport marf pentru teri la un pre ct mai mic posibil, ofer posibilitatea stocrii i distribuirii produselor clienilor, reprezint o verig esenial n cadrul procesului de producie al clienilor) - care sunt principalele elemente determinate ale succesului companiei (ex. Preuri competitive, calitatea serviciilor, servicii foarte rapide, atitudini amabile fa de clieni) b) Analiza punctelor slabe/forte are la baz metoda diagnosticrii. Mai nti trebuie s se decid care sunt necesitile companiei (ex. Raportul dintre numarul de kilometrii parcuri fr ncrctur,neplatiti i numrul de kilometrii parcuri cu ncrctur apreciindu-se din punct de vedere calitativ care sunt punctele forte si slabe ale companiei, deasemeni compararea cu alte companii care activeaz n acelai sector menionndu-se care sunt obstacolele i oportunitile care ar putea s apar n urmtorii trei ani , lucru care este esenial att pentru dezvoltarea intern ct i pentru cea extern a companiei.). Pe baza acestor informaii sunt stabilii factorii cheie care pot fi interni sau externi. Aceti factori cheie pot fi stabilii observnd ce se ntmpl n condiiile n care managementul ar rmne neschimbat. Analiza prilejuiete o bun cunoatere a: - ceea ce este posibil: oportunitate, idei noi - ceea ce trebuie fcut: obstacole, puncte slabe c) Cadrul etapei de formulare a obiectivelor, dup ce s-a efectuat analiza se alege una din urmtoarele alternative: - s se continue activitatea companiei n mod obinuit, fcnd mici modificri n unele compartimente; - s se stabileasc o nou politic pentru ntreaga companie sau pentru o parte important a acesteia. n urma analizei din care reiese ce este posibil i ce trebuie fcut totdeauna rezult c exist mai multe variante pentru activitatea viitoare. Alegerea variantei optime se face lund n considerare urmtoarele criterii: Atractivitatea adic activitiile viitoare trebuie s fie atractive pentru ntreg personalul, astfel derularea lor presupune mult efort. Profitul obinerea unui profit este absolut necesar pentru a asigura continuitatea planului, pe de o parte pentru a plti acionarilor sumele cuvenite i pe de alt parte pentru a consolida capitalul companiei. Noile activiti trebuie s contribuie la obinerea profitului. Mentalitatea activitile trebuie s corespund mentalitii existente n cadrul companiei. Se poate schimba concepia general din cadrul companiei, cu condiia s fie pstrai factorii care au adus succes companiei n activitatea anterioar. Posibilitatea de realizare noile activiti trebuie s se integreze urmtoarelor condiii din cadrul companiei: - activitilor curente ale companiei - calificarii personalului - mijloacelor financiare - organizrii actuale a firmei - s nu implice riscuri prea mari.

d) Alegerea strategiei reprezint drumul pe care compania vrea s-l urmeze. Acest drum trebuie s fie cel mai acceptabil i fezabil. Pentru aceasta trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: - ce tip de servicii dorete compania s ofere pe pia - care sunt segmentele de pia n care vrea s activeze - care sunt tarifele pe care vrea s le practice - prin ce dorete s fie competitiv: prin tarife sau prin calitatea serviciilor - dorete s se dezvolte autonom sau s preia alte companii - ce profit i-a propus s obin e) Pentru elaborarea complet a planificrii activitii companiei trebuie s se elaboreze un plan anual de munc n cadrul cruia s existe mai multe planuri de aciune pe perioade mai scurte. Se stabilete un plan de aciune pentru fiecare compartiment. Acesta trebuie s cuprind: - obiectivul fiecrui compartiment - descrierea activitiilor ce vor fi intreprinse - cheltuielile estimative necesare realizrii planului - data de ncepere i cea de ncheiere a activitii planificate. - numele persoanei responsabile cu indeplinirea acestui plan 2. Organizarea Succesul activitii unei companii se bazeaz pe un numar mare de caliti cum ar fi: - flexibilitatea anteprenorial - cunoaterea pieei - personal adecvat - faciliti de calcul, contabilitate i informare - planificare adecvat Chiar dac aceste cerine sunt ndeplinite, compania poate funciona bine numai dac exist o coordonare ntre activitiile ce se desfoar. Structura organizatoric constituie cadrul pentru coordonarea activitiilor. Ea implic: - definirea sarcinilor - alocarea sarcinilor, autoritii i responsabilitii - ierarhizarea autoritii i responsabilitii - existena unor ci de comunicare Structura organizatoric trebuie s fac fa tuturor incompatibilitilor. De aceea, nu poate exista o structur organizatoric ideala, dar fiecare structur trebuie s respecte cteva reguli de baz: - s fie logic - s existe un echilibru ntre autoritate i responsabilitate - s fac uz la maxim de calitile angajailor firmei.

Structuri organizatorice care se pot ntlni la companiile de transport rutier

Odat cu creterea activitilor unei companii , acestea trebuie divizate i ncredinate personalului responsabil cu implementarea lor. La companiile foarte mari pot apare situaii n care o persoan din conducere nu poate avea controlul direct asupra tuturor acestor oameni care se ocup cu implementarea. De aceea categoriile de sarcini, trebuie stabilite de manageri, subordonai managerului general care controleaz implementarea lor. Apar niveluri n cadrul organizrii pentru c exist limite pentru gradul n care o persoan poate exercita control cu privire la: - numrul subordonailor care trebuie controlat - numrul detaliilor de stabilit - numrul controalelor ce trebuie controlate Stabilirea nivelulilor este un rspuns la aceste limitri. Cele mai ntlnite diagrame organizatorice folosite la companiile de transport rutier sunt: a) organizarea de linie (vertical de comand); b) organizarea de linie angajai/conducere; c) organizarea funcional; d) organizarea operaional; 3. Coordonarea. Prin coordonare se armonizeaz deciziile i aciunile personalului companiei spre un acelai scop general comun. Ea se poate realiza n dou modaliti: a) prima se refer la planificare, deoarece planul reprezint unul din cele mai importante mijloace de cooperare. b) Cea de-a doua parte, se bazeaz pe considerente organizatorice. Organizarea prin nsi coninutul su reprezint un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Aceasta se realizeaz n principal prin: procesul de analiz i rationalizare a sarcinilor, prin folosirea unui sistem informaional eficient, prin structura organizatoric adoptata. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului ce depinde att de cadrele de conducere ct i de executani coordonarea mbrac dou forme: a) bilateral, care se desfoar ntre un ef i un subordonat ce ntmpin distorsiunea i permite obinerea operativ a feed-back-ului. b) Multilateral, ce implic un proces de comunicare ntre un ef i mai muli subordonai. Un rol important n activitatea de coordonare l are managerul general al companiei. Atitudinea corect a acestuia fa de angajai i determin pe acestia s-i ndeplineasc cu succes sarcinile. El trebuie s tie s-i apropie colaboratorii, s-i ndrume lsndule suficient libertate de aciune i iniiativ. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior, confer activitilor companiei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate. 4. Antrenarea

Scopul antrenrii este implicarea ct mai eficient a personaluluide execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce i revin, deduse din obiectivele companiei. Fundamentul antrenrii l constituie motivarea ce rezult din corelarea satisfacerii intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Exist motivare pozitiv i motivare negativ. Motivarea pozitiv aparea tunci cnd se amplific satisfaciile personalului din participare la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor, Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciiilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele al cror nivel este foarte ridicat. Managementul tiinific al unei companii concepe motivri i implicit antrenri pe baza scparilor motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru angajaii companiei ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caractieristici: - s fie complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale i morale pe baza lurii in considerare a principalilor factori. - s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane, i a fiecrui colectiv, astfel nct s se obin maximul de participare la realizarea obiectivelor. - S fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitiile personalului n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependena dintre diferitele categorii de necesiti 5. Evaluare- control Prin aceast funcie managerial performanele companiei i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate. n toate procesele de control exist trei faze importante: a) Alegerea, elaborarea standardelor, a normelor, normativele dup caz i prezicerea nivelului acestora; b) Compararea ntre rezultatul observat i standard c) Aciunea corectiv, adic stabilirea msurilor care s permit impulsionarea activitii pentru realizarea obiectivului stabilit. Se pot distinge n general trei categorii de control: a) controlul preventiv, care este considerat ca o condiie a managementului de calitate b) controlul total are drept condiie faptul c operaia nu se poate realiza dect dup ce a fost efectuat o triere, o selecie i se poate trece la operaia urmtoare, numai dac a obinut acceptul controlului de calitate. c) Controlul final const n faptul c nu se mai pune problema de a anticipa evoluia unor elemente ci numai de a verifica dac rezultatele corespun du obiectivele stabilite. 2.3.2 Sistemul de management al compaiilor de trasnport rutier.

O companie de transport rutier, se constituie dintr-un ansamblu de elemente ce alctuiesc caracterizat prin acte normative, procedee de lucru i reguli de funcionare care stabilesc modul concret de aciune al tuturor acestor elemente componente. Deci, procesele care au loc ntr-o companie de transport rutier nu se desfoar la ntmplare. Ele sunt declanate de o serie de informaii, care prelucrate servesc unor persoane ce iau decizii, pe baza crora alte persoane sunt puse n miscare pentru a executa o serie de aciuni. Rezul c totalitatea activitiilor desfurate n cadrul companiei ar putea fi definite ca rezultat al aciunii conjugate al mai multor subsisteme suprapuse. La baza sistemului de management al unei companii moderne de transport rutier competitiv pe plan naional i internaional se afl urmtoarele componente: a) subsistemul operaional face apel la metodele i tehnicile de organizare a muncii. n acest context un rol determinat l are studiul muncii prin care metodele i tehnicile sale de analiz a proceselor de minc permite evidenierea cauzelor ce determin consumuri neraionale sau inutile de munc. Acestea permit gsirea unor soluii mai bune care s asigure o productivitate mai ridicat, reducerea cheltuielilor, aplicarea metodelor raionale de munc, organizarea unui sistem raional de deservire i asigurarea a unor condiii de munc favorabile executantului. b) Subsistemul informaional. Serviciile unei companii de transport rutier nu pot fi depozitate ca produsele unor firme de producie. Fluctuaia ofertei i a cererii are efect direct asupra cheltuielilor. De aceea se pune accentul pe ct mai multe informaii operaionale. 2.4 Utilizarea marketingului n activitile de transport rutier Marketing n transporturi nseamn rezolvarea problemelor de transport ale clienilor ntr-un mod profitabil. Cea mai mare greeal pe care o poate face o companie de transport i multe companii o comit, este de a se concentra pe vehiculele i pe tehnologia pe care o au n dotare fr s se ntrebe dac serviciile care le ofer au cu adevrat cutare pe pia i dac clienii sunt dispui s plteasc un pre rezonabil pentru aceste servicii. Conceptul de marketing se bazeaz pe patru principii de baz: a) Obiectivele de perspectiv mai ndeprtate ale inteprinderii sunt cele mai bine asigurate prin satisfacera clientului. b) Pieele nu sunt de un singur fel i sunt compuse din diverse segmente. c) Clienii nu cumpr produse sau servicii ci cumpr ceea ce poate face pentru ei produsul sau serviciul. d) Pieele sunt dinamice. Trebuie c este deja limpede ca marketingul nu este n nici un caz o cutie cu scamatorii in sensul c, clienii ar fi astfel fcui s cumpere lucruri care n realitate nu le trebuie. Marketingul este mai degrab o filozofie, un mod de gandire care face ca, clientul i piaa s fie punctul central n strategia companiei. Pentru ca o companie s funcioneze n conformitate cu aceast filozofie a marketingului va trebui s apelm la planificarea de marketing. Planificarea de merketing cuprinde:

planificare strategic de marketing, care se refer la marketing ca o activitate general prin care capacitile intrprinderii se pun n acord cu condiiile pieei. Planificarea operaional de marketing, care se refer la un plan de marketing n care se face planificarea operaional a tuturor activitilor de marketing

Planificarea strategic de marketing ncepe cu prezentarea misiunii companiei. Apoi se face analiza intern si extern, cutndu-se punctele forte si punctele slabe ale companiei, oportunitile i pericolele care se prezint companiei. Rezultatul analizei conduce la formularea obiectivelor companiei. Se formeaz o strategie pentru ndeplinirea obiectivelor i care conduce la un plan operaional de marketing. Cnd se hotresc membrii organizaiei care trebuie s se ocupe de ntocmirea planului strategic i planului operaional de marketing, se vor avea n vedere urmtoarele linii directoare: - planul strategic i planul operaional de marketing au un impact puternic asupra ntregii organizaii i asupra membrilor ei. - Fiecare membru al organizaiei are probabil ceva cunotine despre pia care ar trebui folosite i incluse n planul de marketing. - n general cei implicai n ntocmirea unui plan sunt mai motivai s-i urmeze acel plan.