SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen : Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si.

MODUL 5 PUSAT LABA

Sub Pokok Bahasan : Pertimbangan Umum Unit Bisnis sebagai pusat laba Pusat laba lainnya Mengukur Profitabilitas

REFERENSI Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

PUSAT LABA
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun masukannya diukur dalam satuan moneter. Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah. Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen.

Transaksi interen adalah transaksi antar pusat laba dalam sebuah perusahaan. Harga yang harus dibayar untuk barang/jasa oleh pusat-labakonsumen kepada pusat-laba-produsen disebut harga transfer (transfer price).

Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di pasar, maka pusat-Iaba-konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masingmasing mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari dalam, dan menjual ke luar atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu usaha untuk mengoptimumkan laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer. Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak optimum: pusat-laba-hilir menjadi pelimbahan biaya tetap dan laba dari pusatlaba-hulu (upstream fixed costs and profits).

Cara untuk menghindari permasalahan yang ditimbulkan pusat laba: prestasi manajemen tidak dinilai hanya berdasarkan laba, tetapi juga didasarkan atas kriteria lain. Untuk mengurangi dampak jelek transaksi interen terhadap optimasi perusahaan dapat digunakan: (a) harga transfer dua jenis dan (b) harga transfer dua tahap. Kalau persaingan sempurna, maka demi efisiensi, perusahaan harus menggunakan harga pasar sebagai harga transfer. Kalau sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat laba lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-laba-produsen tersebut harus dihentikan operasinya. Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen hanya dapat untung dengan membeli keperJuan masukannya dari pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat-Iaba-konsumen terse but juga harus ditutup. Ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlalukan, kalau barang harus diproduksi sendiri demi: (a) menjaga kerahasiaan proses produksi, atau (b) mempertahankan mutu. Harga transfer dapat didasarkan pada biaya penuh. Akan tetapi penggunaan biaya penuh sebagai penentu harga transfer dapat menyebabkan pusat laba hilir menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat-laba-hulu. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya maupun masukannya diukur dalam satuan moneter, sehingga labanya dapat dihitung. Masukan pusat pendapatan dihubungkan dengan pendapatannya karena masukannya dan keluarannya dapat dikendalikan oleh pusat laba. Untuk memberi contoh pusat laba biasanya disebutkan divisi-misalnya Geueral Motor Corporation (GMC) mempunyai Divisi Chevrolet, Di 'isi Oldsmobile, Divisi Pontiac, Divisi Buick, dan Divisi Cadilac. Oleh karena GMC mendelegasikan wewenang kepada divisidivisinya untuk membuat produk, menentukan harga jualnya, dan menentukan biaya produk-produk tersebut, maka sudah sewajarnya manajer divisi-divisi tersebut dituntut untuk bertanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya divisi. Akan tetapi, pembahasan pusat laba tidak selalu harus terkait dengan divisi. Sebuah perusahaan yang tidak mempunyai divisipun dapat menjadi pusat laba, nisalnya, Perusahaan Leces--sebuah badan usaha milik negara yang memproduksi kertas. Di Perusahaan Leces, Departemen Produksi dan Departemen Pemasaran masing-masing merupakan pusat biaya dan pusat pendapatan. Perusahaan Leces itu sendiri bagi pemilik--Departemen Keuangan Republik Indonesia --merupakan salah satu pusat laba. Sebaliknya, tidak setiap perusahaan merupakan pusat laba. Di tahun 1960-an di kota-kota besar terdapat sebuah perusahaan dagang negara. "Perusahaan" di kota-kota besar tersebut ternyata hanya kantor administrasi, karena "manajernya" tidak berhak menentukan harga jual maupun mencari sumber barang sendiri. Sebuah divisipun belum tentu merupakan divisi dalam arti sebenarnya. Untuk menentukan apakah sebuah divisi merupakan sebuah pusat laba, harus diteliti .dahulu mengenai wewenang divisi tersebut. Divisi/perusahaan yang tidak mempunyai wenang untuk menentukan harga juaI ataupun biaya disebut pusat laba semu. Bagi perusahaan yang mencantumkan laba sebagai salah satu tujuannya, pusat laba terpacu untuk ikut mencapai tujuan perusahaan tersebut. Pacuan terse but timbul karena dengan adanya pusat laba, maka peranan pimpinan pusat laba dalam mencapai tujuan perusahaan menjadi kelihatan Iebih jelas. Oleh karena tidak ada pimpinan yang ingin dikenal sebagai pimpinan gagal, maka pimpinan pusat laba akan berusaha keras untuk memperoleh laba. Akan tetapi, pusat laba bukan tanpa masalah. Ambisi untuk mencapai yang terbaik, dapat membuat pimpinan pusat laba lupa, bahwa pusat laba yang

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

dia pimpin hanyalah merupakan bagian dari sebuah perusahaan. Selain itu, penggunaan laba sebagai alat pengukur kinerja juga menimbulkan masalah. Masalah-masalah tersebut dibahas dalam bagian berikut. MASALAH YANG DITIMBULKAN PUSAT LABA Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektivitas perusahaan maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah. Disamping itu, bagi pusat laba yang hanya melakukan transaksi interen (transaksi antar pusat laba) saja, laba yang dihasilkannya dapat merupakan laba semu. Dua hal tersebut dibahas dalam paragraf-paragraf di bawah ini. KELEMAHAN LABA SEBAGAI ALAT PENGUKUR PRESTASI MANAJEMEN Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebabnya adalah: laba hanya mencerminkan hal-hal yang dapat dirupiahkan (dinyatakan dalam rupiah). Contoh hal-hal yang tidak dapat dirupiahkan adalah: peningkatan kualita sumber daya manusia (semangat kerja, ketrampilan, kesetiaan, moral), arab pangsa pasar (naik atau turun), posisi produk di pasar, dan sebagainya. Selain itu penggunaan laba sebagai alat pengukur dapat menyebabkan manajemen mengarah ke tindakan yang bertujuan meningkatkan laba secara .tidak wajar, misalnya, menunda pemeliharaan aktiva (pendekatan jangka pendek). Kelemahan lain dari laba sebagai alat pengukur adalah sukarnya menentukan standar laba bagi sebuah pusat laba. Walaupun anggaran laba seeing dikatakan dapat digunakan sebagai standar, tetapi penentuan anggaran terse but begitu banyak tergantung kepada manajemen, sehingga diragukan perannya sebagai standar. TRANSAKSI INTEREN Transaksi interen adalah transaksi antar pusat Iaba dalam sebuah perusahaan. Harga yang harus dibayar oleh pusat-Iaba-konsumen kepada pusatIaba-produsen untuk barang/jasa yang diterimanya disebut harga transfer (transfer price). Akuntansi keuangan menghendaki agar setiap transaksi dilakukan dengan fihak luar yang independen sehingga dengan demikian transaksi tersebut bersifat obyektif. Akan tetapi persyaratan tersebut sukar dipenuhi oleh sebuah pusat Iaba yang merupakan salah satu mata rantai dari perusahaan berintegrasi vertikalmisalnya, perusahaan pulp, perusahaan kertas, dan perusahaan kotak kaftan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dalam perusahaan berintegrasi vertikal, setiap pusat laba membeli bahan mentahnya dari pusat laba sebelumnya. Kalau bahan mentah tersebut juga tersedia di pasar, maka harga pasar tersebut dapat digunakan sebagai harga transfer, sehingga transaksi interen tersebut masih bersifat obyektif. Akan tetapi, Ida kemungkinan semua perusahaan yang termasuk dalam suatu industri merupakan perusahaan yang berintegrasi--masing-masing memenuhi sendiri kebutuhannya akan bahan mentah--sehingga tidak terdapat pasar bebas untuk bahan mentah tersebut. Dalam hal demikian, laba yang diperoleh pusat aba tidak mencerminkan laba yang obyektif. Kalau bahan yang diperlukan sebuah pusat laba juga diperdagangkan di pasar, maka pusat-Iaba-konsumen maupun pusat-Iaba-produsen masing-masing mempunyai pilihan, yaitu membeli dari luar atau dari dalam, dan menjual ke luar atau ke dalam. Pilihan tersebut dapat mengganggu, usaha untuk mengoptimumkan laba perusahaan kalau harga pasar lebih menarik daripada harga transfer. Kalau pusat-Iaba-produsen memilih untuk menjual produknya ke pasar (karena harga pasar lebih tinggi daripada harga jual kepada pusat-Iaba-konsumen) dan sebagai akibatnya pusat-biaya-konsumen harus membeli bahan mentah yang diperlukannya dari luar, mats perusahaan secara keseluruhan tidak akan optimum. Penyebabnya adalah: pusat-Iaba-konsumen harus membeli bahan mentah berdasar harga pasaryang di dalamnya termasuk komponen biaya-biaya promosi dan distribusi. Kalau kebutuhan bahan mentah pusat-Iaba-konsumen harus dipenuhi oleh pusat-Iaba-produsen, maka pusat laba yang terakhir tersebut tidak perlu mengeluarkan uang untuk membayar biaya-biaya promosi dan distribusi, sehingga harga jualnya dapat lebih rendah daripada harga pasar. Sebaliknya, kalau pusat-Iaba-konsumen membeli bahan mentah yang diperlukannya dari pasar karena harga pasar lebih murah--sehingga pusat-Iabaprodusen tidak menggunakan sepenuhnya kapasitas mesinnya, maka perusahaan secara keseluruhan tidak akan optimum. Penyebabnya adalah: biaya tetap overhead pabrik tidak tertutup. Masih ada sebuah hal lagi yang menyebabkan laba perusahaan tidak optimum. Umpamakan, sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba (A, B, C, D, dan E). Oleh karena di pasar tidak terdapat produk sejenis dengan keluaran pusat laba A, B, C, dan D, maka E membeli keluaran D, D membeli keluaran C, C membeli keluaran B, dan B membeli keluaran A. Dalam kasus seperti ini, pusat laba E -yang merupakan pusat faba hilir akhirnya menjadi pelimbahan biaya tetap dan laba pusat-Iaba-hulu (upstream frxed costs and profits). Kalau pusat laba hilir Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

tidak mengetahui informasi mengenai biaya tetap dan variabel produk yang dibelinya, pusat laba tersebut mungkin akhirnya menjadi kurang kompetitif. Kalau pusat laba E tidak dapat menjual keluarannya, maka akhirnya pusat laba E tidak berminat lagi untuk membeli keluaran pusat laba yang lain, sehingga perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan pengeluaran), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya mengarah kepada hal yang berbeda). Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana di dalamnya terdapat fungsi produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang di dalamnya setiap unit utama bertanggung jawab terhadap manufaktur dan pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai suatu aturan, perusahaan-perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi. Meskipun tingkat pelimpahan tersebut berbeda antara perusahaan satu dengan yang lain, seluruh kewenangan yang ada untuk menghasilkan laba tidak pemah dilimpahkan kepada segmen tunggal dalam suatu bisnis. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba Banyak keputusan manajemen yang melibatkan penawaran untuk meningkatkan pengeluaran dengan harapan akan ada peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan biaya iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat melimpahkan keputusan trade-off semacam ini dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka dua kondisi harus dipenuhi. 1. Manajer harus memiliki akses ke inforrnasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi ketika kedua kondisi di atas terpenuhi. Seluruh pusat pertanggungjawaban diibaratkan sebagai suatu kontinum yang berkisar mulai dari yang sangat jelas merupakan pusat laba dan mana yang bukan. Pihak manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dalam memberikan tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, seperti yang akan dibahas di bawah ini. Sebagaimana halnya pilihan-pilihan rancangan (desain) sistem pengendalian manajemen, tidak ada lagi batasan-batasan yang jelas. Manfaat Pusat Laba Menjadikan unit-unit orgnisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya. Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih berkonsentrasi Pada hal-hal yang lebih luas. Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mereka mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung melaksanakan pengeluaran untuk biaya promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan,

Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif mereka.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Permasalahan pada Pusat Laba Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa masalah:

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa top management untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen daripada wawasan pribadinya alas suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.

Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik daripada manajer pusat laba Pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil Pada tingkat unit akan berkurang.

Perselisihan dapat semakin banyak karena adanya argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

Unit-unit organisasi yang pemah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi yang lainnya. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat mengalami kegagalan dalam memotivasi unit bisnis lain untuk meningkatkan penjualan; apakah individu atau peralatan yang bagus, dari sudut pandang seluruh perusahaan, akan lebih menguntungkan bila didapat dari unit lain; ataukah akan lebih baik jika unit tersebut membuat keputusan produksi sendiri yang akan mengakibatkan konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.

Divisionalisasi

dapat

mengakibatkan

biaya

tambahan

karena

adanya

tambahan pihak manajemen, dan pembukuan yang dibutuhkan, dapat mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba.

Para general manager yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalamgeneral management.

Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan alas profitabilitas jangka pendek dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. Dorongan untuk melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat iura melaksanakan R&D (penelitian dan pengembangan), program-program pelatihan, ataupun perawatan. Kecenderungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi keluarmasuknya manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

memiliki alas an yang tepat bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.

Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Sebagian besar unit bisnis yang ada menjadi pusat-pusat laba sejak para manajer yang berwenang memiliki kendali alas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan biaya dan hal tersebut dapat ditangani dengan baik oleh "bottom line." Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, kewenangan seorang manajer dapat mengalami beberapa hambatan, di mana hal ini terdapat pada desain dan operasi pusat laba. Hambatan pada Kewenangan Unit Bisnis Untuk menyadari manfaat sepenuhnya dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan berperan seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah add. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat sinergi dan ukuran yang add. Lebih jauh lagi, dalam melimpahkan kewenangan seperti yang diberikan dewan direksi kepada CEO, manajer senior akan mengabaikan tanggung jawab yang sebenarnya. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan halangan perusahaan. Efektifnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut. Halangan dari Unit Bisnis Lain. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis yang lain. Sangatlah berguna jika kita memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan tersebut: (1) keputusan produk (barang at au jasa apa said yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya, makin besar tingkat Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

10

integrasi dalam suatu perusahaan, makin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ad a; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah menjadi dUd unit bisnis atau lebih, memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. Hambatan dalam Manajemen Korporasi. Hambatan-hambatan yang terjadi pada manajemen korporasi dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) hambatan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) yang timbul dari sisi ekonomis adanya suatu sentralisasi. Kebanyakan perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial, pada tingkat korporasi, setidaknya untuk tingkat domestik. Akibatnya, salah satu hambatan utama dalam unit-unit bisnis timbul dari pengendalian korporasi terhadap investasi baru. Unit-unit bisnis yang add hams saling bersaing untuk mendapatkan Farsi dari dana yang tersedia. Karena itu, suatu unit bisnis dapat kacau rencana ekspansinya karena manajer dari unit bisnis lain telah meyakinkan manajemen senior bahwa mereka memiliki program yang lebih menarik. Manajemen korporasi juga menghadapi hambatan lainnya. Setiap unit bisnis memiliki suatu "perjanjian" yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran atau produksi yang diperbolehkan untuk diambil, dan hal itu harus dilaksanakan dengan tidak melanggar perjanjian tersebut, meskipun hal itu untuk tujuan mendapatkan laba yang lebih besar. Selain itu/ pemeliharaan akan citra perusahaan juga dapat mengalami hambatan dalam hal kualitas produk atau dalam hubungannya dengan masyarakat. Perusahaan-perusahaan mengalami beberapa hambatan dalam unit-unit bisnis mereka karena kebutuhan akan keseragaman. Satu hambatan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Hambatan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit-unit yang baru diakuisisi dari perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda. Kantor pusat perusahaan juga harus mengeluarkan biaya untuk

penyeragaman dan untuk kebijakan individu lainnya, sama halnya dengan penyeragaman etika, pemilihan pemasok, komputer dan perala tan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

11

Pada umumnya, hambatan korporasi tidak menyebabkan permasalahan yang fatal dalam suatu struktur yang terdesentralisasi selama hal itu dikemukakan secara eksplisit; manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan akan pemecahan masalah dan harus menghadapinya dengan lapang dana. Masalahmasalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh perusahaan. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa mereka mendapatkan jasa yang sama dari luar perusahaan dengan biaya yang lebih rendah. Pusat Laba Lainnya Unit-unit Fungsional Perusahaan-perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit dilihat sebagai unit penghasillaba yang independen. Meskipun demikian, subunit yang ada dalam unit-unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu unit fungsional atau lebih-misalnya kegiatan operasi pemasaran, manufaktur, dan jasasebagai pusatpusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba dan yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang diberikan manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi bottom line. Pemasaran. Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal; dan standar praktik dalam mengukur profitabilitas yang dihasilkan manajer pusat laba akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual, dari produk yang terjual. Dengan menggunakan basis biaya standar akan memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran. Kapankah seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberi tanggung jawab laba? Kapan manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang mendasar. Hal ini sering terjadi pada saat kondisi yang berbeda terjadi pada wilayah geografis yang berbeda pula-sebagai Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

12

contoh, aktivitas pemasaran luar negeri. Dalam aktivitas semacam ini, sangat sulit untuk mengendalikan secara terpusat keputusan-keputusan seperti bagaimana memasarkan suatu produk; bagaimana menentukan harga; kapan dan berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan pada media mana saja; bagaimana melatih orang-orang bagian penjualan ataupun dealer; di mana dan kapan apat menciptakan dealer yang baru. Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran (expense center), dengan penilaian atas kinerja manajemen versus biaya standar (standard cost) dan overhead budget. Meskipun demikian, pengukuran ini dapat menimbulkan masalah karena tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh: Seorang manajer dapat Iura melaksanakan pengendalian kualitas, pengiriman produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan kredit biaya standar. Seorang manajer dapat saja Iura untuk memeriksa jadwal produksi dalam memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan rangka -

konsumen. Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat-atau untuk meningkatkan standar itu sendiri. Karena itu, di mana ada pengukuran atas kinerja proses manufaktur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas kegiatan-kegiatan seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision). Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya suatu pusat laba dan memberikan kepadanya kredit untuk harga jual produk dikurangi dengan perkiraan biaya pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna, sebagian karena banyak faktor yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada di luar jangkauan pengendalian manajer manufaktur. Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik (dalam kasus tertentu) daripada memegang tanggung jawab operasi manufaktur hanya untuk biaya. Beberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit-unit manufaktur tidak dijadikan pusat-pusat Iaba kecuali mereka menjual hasil produksinya dalam porsi yang sangat besar kepada konsumen luar; mereka menganggap unit-unit yang Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

13

prioritasnya menjual kepada unit bisnis lain sebagai pusat laba pseudo atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan kepada unit lain dalam perusahaan tersebut merupakan fakta yang palsu. Walaupun begitu, beberapa perusahaan membuat pusat laba untuk unit-unit semacam ini. Mereka percaya bahwa, jika dirancang dengan baik, sistem dapat menciptakan insentif yang hampir sama dengan hasil yang didapat dari penjualan kepada konsumen luar. Unit Pendukung dan Pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat diberlakukan terhadap kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau mereka dapat melaksanakan fungsi yang sama di dalam organisasi. Mereka membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan sasaran finansial untuk menghasilkan bisnis yang cukup sehingga pendapatan mereka sama dengan pengeluaran mereka. Standar pembebanan biaya seperti itu ditunjukkan pada Gambar 4-2. (Perusahaan yang melakukan pembebanan "berdasarkan penggunaan" mungkin memperlakukan unit-unit tersebut sebagai pusat laba). Biasanya, unit-unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkannya dari pemasok luar, sehingga memungkinkan pemasok untuk menawarkan jasanya dengan kualitas yang sama pada harga yang lebih murah. Organisasi Lainnya Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau perolehan, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Lebih jauh lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Karena itu, takataka dalam rantai rite!, restoran-restoran Pada rantai makanan cepat saji (jast1ood chain), dan hotel-hotel Pada rantai hotel merupakan pusatpusat laba. Mengukur Profitabilitas Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

14

digunakan untuk perencanaan (planning), berkoordinasi (coordinating), dan mengontrol (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu taka cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer taka tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat bahwa taka tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi kompetitif dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut. Informasi yang dibutuhkan untuk kedua tujuan di atas biasanya tidak dapat diperoleh dari satu sumber data saja. Karena laporan manajemen digunakan pada frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat Pada saat-saat tertentu ketika keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat, maka pertimbanganpertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama yang ada di dalam desain sistem-yaitu, sistem harus dirancang agar dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut, sama seperti dari sumbersumber lain. Jenis-jenis Ukuran Kinerja Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari pendapatan bersih (net income) (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk Farsi yang pantas untuk overhead perusahaan, dialokasikan kepada pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) contribution margin, (2) direct profit, (3) laba terkontro!, (4) pendapatan sebelum pajak, atau (5) pendapatan bersih. Sifat ukuran-ukuran ini ditunjukkan dalam contoh laporan rugi laba pada Gambar 4-3. (1) Contribution Margin. Contribution margin menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dan berbagai pengeluaran. Alasan utama mengapa ia digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena pengeluaran tetap (fixed expense) berada di luar kendali mereka, maka para manajer harus memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan kontribusi. Permasalahan dari argumen tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. Fokus pada contribution margin eenderung akan membuat perhatian Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

15

beralih dari kewajiban. Lebih jauh lagi, bahkan untuk suatu pengeluaran seperti upah administratif, yang tidak dapat berubah dalam jangka pendek, manajer pusat laba masih bertanggung jawab untuk mengendalikan efisiensi dan produktivitas karyawan. (2) Direct Profit. Pengukuran ini meneerminkan kontribusi pusat laba dalam general overhead dan laba perusahaan. Ia menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dapat langsung ditelusuri ataupun tidak, di luar apakah paspas ini termasuk atau tidak termasuk ke dalam kendali dari manajer pusat laba. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi pada kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran direct profit adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat. (3) Controllable Profit. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: terkontrol dan tak terkontrol. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang terkontrol, paling tidak Pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-teknologi informasi contohnya. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba dihasilkan setelah dikurangi seluruh biaya yang tidak dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan lain dalam industri yang sama. (4) Penghasilan Sebelum Pajak. Dalam pengukuran ini, seluruhoverhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah pengeluaran yang terjadi relatif terhadap laba dan pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen-departemen dalam perusahaan-seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber clara manusia-tidak dapat dikontrol oleh para manajer pusat laba, maka mereka tidak dapat diandalkan untuk bertanggung jawab alas hat itu. Kedua, ada kesulitan dalam mengalokasikan jasa-jasa staf perusahaan yang mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba. Meskipun demikian, ada tiga argumen yang mendukung masuknya overhead perusahaan ke dalam laporan kinerja pusat-pusat laba. Pertama, unit-unit jasa perusahaan memiliki kecenderungan untuk meningkatkan basis kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya masing-masing di luar dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan. Mengalokasikan biaya-biaya overhead perusahaan kepada pusatpusat laba akan meningkatkan kecenderungan bahwa para manajer pusat laba akan mempertanyakan biaya-biaya ini, sehingga akan selalu memeriksa pengeluaran kantor pusat. (Beberapa perusahaan dikenal Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

16

karena menjual pesawat-pesawat jet mereka sebagai akibat dan keluhan-keluhan para manajer mengenai biaya-biaya yang terjadi). Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat dibandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Yang ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat-pusat laba mereka tidak akan menghasilkan laba kecuali semua biaya-termasuk Farsi overhead perusahaan-tertutupi, maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal. Begitu juga dalam hat penetapan harga, campuran produk, dan lain-lain. Hal ini akan memberikan manfaat bagi perusahaan (bahkan dalam memastikan potensi yang ada). (5) Pendapatan Bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan bottom line, jumlah pendapatan bersih setelah pajak. Terdapat dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) pendapatan setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas pendapatan sebelum pajak, di mana di dalamnya mungkin tidak terdapat manfaat dalam memasukkan unsur pajak pendapatan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak pendapatan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusankeputusan ini. Meskipun demikian, ada beberapa situasi di mana tarif pajak penghasilan efektif dapat berbeda untuk masing-masing pusat laba. Sebagai contoh, anak perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis yang beroperasi di luar negeri akan memiliki tarif pajak penghasilan efektif yang berbeda. Pada kasus lain, pusatpusat lab a dapat mempengaruhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan kredit mereka, keputusan mereka dalam membeli atau menjual perala tan, dan penggunaan standar akuntansi di luar GAAP (Generally Accepted Accounting Procedures) yang mengakibatkan adanya perbedaan jumlah penghasilan kotor yang dipotong pajak. Dalam situasi-situasi tersebut, sang at mudah untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepada pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan beban pajak. Pendapatan. Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang kas diterima? Sebagai tambahan untuk keputusan ini, ada hal-hallain yang berkaitan dengan pendapatan Pada umumnya yang memerlukan pertimbangan khusus. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

17

Pada situasi tertentu ada dua pusat laba atau lebih yang terlibat dalam suatu penjualan yang sukses; idealnya, setiap pusat laba harus diberikan kredit yang cukup untuk tiap transaksi yang dilakukannya. Sebagai contoh, seorang penjual dari Unit Bisnis A mungkin merupakan penghubung utama perusahaan dengan konsumennya, tetapi barang yang dipesan konsumen melalui orang tersebut mung kin saja diproduksi oleh Unit Bisnis B. Penjual dari Unit A tersebut mungkin tidak terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini jika seluruh pendapatan yang dihasilkan merupakan kredit bagi Unit B. Hal yang sama juga terjadi hila seorang nasabah bank Cabang C melakukan transaksi Pada Cabang D karena lebih dekat tempatnya. Cabang D mungkin tidak antusias untuk melayaninya jika seluruh pendapatan yang dihasilkan dari transaksi ini merupakan kredit bagi Cabang C. Pertimbangan Manajemen. Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang ditunjukkan pada Gambar 4-3 digunakan oleh beberapa perusahaan. Dalam mengevaluasi manajer bisnis, sebagian besar perusahaan di AS melibatkan sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada di bawah pengawasannya maupun yang bukan. Sebagai contoh, banyak perusahaan multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak perusahaan di loaf negeri dalam mata uang dolar. Jadi, kinerjanya dipengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar mata uang dolar terhadap mata uang negara asal-di mana hal ini sungguh-sungguh di loaf kendali para manajer. Kebingungan yang banyak sekali timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya muncul akibat pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang mempertimbangkan hanya pengukuran terhadap manajer, maka solusinya menjadi bukti: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang mereka pengaruhi, meskipun jika mereka tidak memiliki pengendalian yang total terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin termasuk seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayar oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai dengan dasar penghasilan unit setelah dipotong pajak; dan pas-pas yang dengan jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti Huktuasi nilai tukar mata uang. Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti bahwa semua masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi; dan selalu ada pos-pos di mana manajer mempengaruhinya tetapi sedikit kontrolnya. Jadi, analisis varian merupakan hal yang penting dalam Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

18

mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varian yang paling baik pun masih tetap membutuhkan unsur penilaian; dan satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos di mana manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya (atau melaporkannya dengan cara sedemikian rupa sehingga varian-varian tersebut tidak berkembang). PERBAIKAN UNTUK MENGOPTIMUMKAN LABA PERUSAHAAN Tindakan pusat--Iaba-produsen untuk Iebih memilih menjual produknya ke pasar daripada ke pusat-biaya-konsumen, tindakan pusat-Iaba-konsumen untuk lebih memilih membeli bahan mentah yang diperlukannya di pasar daripada dari pusat-biaya-produsen mencerminkan keinginan masing-masing pusat laba untuk memperoleh laba yang besar-karena prestasi mereka dinilai berdasarkan laba. Seperti sudah diuraikan sebelumnya, tindakan masing-masing pusat laba tersebut dapat mengakibatkan perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Agar perusahaan dapat memanfaatkan kebaikan pusat laba tanpa harus menjadi suboptimum, dapat digunakan teknik-teknik penentuan harga transfer yang berikut ini: (a) harga transfer dua jenis, (b) dan harga transfer dua lahap. HARGA TRANSFER DUA JENIS. Kasus sebuah pusat-Iaba-produsen yang lebih suka menjual produknya kepada pasar karena harga pasar lebih tinggi daripada harga transfer. Dilihat dari kacamata pusat-laba-produsen, tindakan tersebut dapat dibenarkan. Akan tetapi, tindakan pusat-laba-produsen tersebut menyebabkan perusahaan secara keseluruhan tidak optimum. Kalau pusat-labaprodusen tersebut dipaksa untuk menjual produknya kepada pusat laba lain, maka pemaksaan tersebut bertentangan dengan tujuan pembentukan pusat laba. Agar perusahaan secara keseluruhan optimum, sedang ambisi pusat laba tidak dikecewakan, digunakan harga transfer dua jenis. Dalam harga transfer dua jenis, pusat-laba-produsen diwajibkan menjual produknya kepada pusat-Iaba-konsumen berdasarkan harga transfer yang lebih rendah daripada harga pasar. Akan tetapi, untuk keperluan akuntansi, transaksi tersebut dicatat dengan cara yang berikut: 1. pusat-biaya-produsen dianggap menjual dengan harga pasar 2. pusat-biaya-konsumen dianggap membeli dengan harga transfer yang lebih rendah daripada harga pasar 3. selisih antara harga pasar dengan harga transfer dibcbankan kepada kantor pusal.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

19

HARGA

TRANSFER

DUA

TAHAP.

Telah

disebutkan

adanya

kemungkinan pusat laba hilir menjadi kurang kompetitif karena harga jual produknya tinggi-sebagai akibat harus memikul biaya dan laba pusat-Iaba-hulu. Untuk mengatasi masalah tersebut dapat digunakan harga transfer dua tahap. Dalam harga transfer dua tahap pusat-laba-konsumen dibebani dengan tiga komponen, yaitu biaya tetap, biaya variabel, dan laba pusat-Iaba-produsen. Biaya variabel dibebankan kepada pusat-Iaba konsumen dalam jumlah yang proporsional dengan jumlah pembelian (dalam unit), sedangkan biaya tetap dibebankan kepada pusat-laba-konsumen tanpa memandang jumlah pembelian pusat-laba-konsumen dari pusat-Iaba-produsen. Biaya tetap ini merupakan pembayaran jasa kepada pusat-laba-produsen oleh pusat-Iaba-konsumen karena pusat-laba-produsen telah menyediakan sebagian dari fasilitas produksinya untuk memenuhi kebutuhan pusat-Iaba-konsumen. Contoh 6-1 Pusat Laba Hilir Menjadi Pelimbahan Biaya & Laba PT Bintang Lima mempunyai tiga pusat laba (A, B, dan C) yang berintegrasi. A memproduksi X yang secara keseluruhan dibeli oleh B. B menggunakan X untuk memproduksi Y yang secara keseluruhan dibeli C untuk memproduksi Z. C menjual Z ke pasarl. Dalam pasar tersebut terdapat beberapa perusahaan lain yang juga memproduksi Z. Sifat pasar Z adalah pasar konsumen. Tiga pusat laba tersebut setuju bahwa harga transfer masing-masing pusat laba sama dengan biaya produksi ditambah laba 10% dari Terata investasi tahunan. Informasi mengenai harga transfer (per satuan) tiga pusat labs tersebut untuk suatu tahun dapai dilihat di bawah ini. KETERANGAN Harga transfer dari pusat-Iaba-hulu Biaya tambahan di pusat Laba Laba Harga transfer ke pusat-laba-hilir/pasar A Rp2.000 1.000 3.000 H Rp3.000 2.000 1.000 6.000 C Rp6.000 1.000 1.000 8.000

Informasi tersebut mcnunjukkan bahwa harga jual per satuan produk bagi Pusat Laba C adalah Rp 8.000 (termasuk Laba bagi C Rp1.000). Seandainya pesaing Pusat Laba C menurunkan harga jual Z menjadi Rp7.000, maka Pusat Laba C harus menurunkan harga jualnya menjadi Rp7.000 juga agar produknya tetap laku. Akan tetapi, pads tingkat harga jual tersebut, Pusat Laba C tidak memperoleh laba, sehingga tidak akan berminat untuk mclayani pasar. Kalau hat ini terjadi, maka perusahaan secara keseluruhan tidak akan optimum.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

20

Penggunaan teknik harga transfer dua tahap, memerlukan informasi tambahan: biaya tetap dan biaya variabel di sctiap pusat laba. Informasi tersebut beserta informasi lain dapat dilihat di Contoh 6-2. Contoh 6.2 Metode Harga Transfer Dua Tahap PENJELASAN Data total Kapasitas produksi (unit) Produksi (unit) Investasi rerata (juta) Biaya tetap total (juta) Laba total (juta) Data per unit Biaya variabel A 5.000 5.000 Rp50 5 5 Rp1.000 B 2.500 2.500 Rp25 2 1/2 2 1/2 Rp1.000 C 2.500 2.500 Rp25 1 2 1l2 Rp500

PENENTUAN HARGA TRANSFER (HULU KE HILIR) MENURUT METODE HARGA TRANSFER DUA TAHAP PENJELASAN Biaya Tetap per Tahun Pusat Laba A (juta) Pusat Laba B (juta) Pusat Laba C (juta) Biaya Tetap per Tahun Pusat Laba A (juta) Pusat Laba B (juta) Pusat Laba C (juta) Biaya Tetap per Tahun Pusat Laba A (juta) Pusat Laba B (juta) Pusat Laba C (juta) Jumlah Biaya Variabel A Rp 5. B Rp 5. 2 1/2 C Rp 5. 2 1 Rp 5. 2 2

Rp 5.

Rp 5. 2 1/2

Rp 1.000. Rp 1.000. Rp 1.000 1.000. 1.000 500 Rp 1.000 Rp 2.000 Rp 2.500

Menurut mctode harga transfer dun tahap, setiap pusat laba dibebani dua macam biaya, yaitu sebagian dari biaya tetap dan biaya variabel standar. Oleh karena pusat laba di PT Bintang Lima hanya menjual/membeli ke/dari pusat laba lainnya, maka biaya tetap sebuah pusat laba secara total dibebankan kepada pugat laba yang mengguna kan keluarannya. Bagian Penentuan Harga Transfer (Hilir ke Hulu) Menurut Metode Harga Transfer Duaa Tahap dalam Contoh 6-2 memerlukan beberapa penjelasan. 1. Biaya tetap masing-masing pusat-laba-produsen sebagian dibebankan kepada pusat-laba-konsumen yang menggunakan keluaran pusat-laba-produsen. Oleh karena Pusat Laba B dan Pusat Laba C masing-masing membeli seluruh keluaran Pusat Laba A dan Pusat Laba B, maka seluruh biaya tetap pusatPusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

21

Iaba-produsen dibebankan kepada pusat-laba-konsumen. Berhubung Pusat Laba C membeli seluruh keluaran Pusat Laba B-yang berasal dari Pusat Laba A-maka biaya tetap Pusat Laba A dan Pusat Laba B juga menjadi biaya Pusat Laba C. Kalau pada suatu saat pusat-laba-konsumen tidak membeli seluruh keluaran pusat-laba-produsen, pusat-laba-produsen akan tetap meminta pusat-laba-konsumen untuk menanggung biaya tetapnya karena pusat-Iabaprodusen telah terlanjur menyediakan fasilitas produksi untuk pusat-labakonsumen. 2. Dalam Contoh 6-2 laba masing-masing pusat-laba-produsen diperlakukan sama seperti biaya tetap-yang telah diuraikan di butir 1. Kejelekan metode ini adalah: baik terjadi penjualan kepada pusat-laba-konsumen ataupun tidak, pusat-laba-produsen tetap memperoleh laba. Untuk menghindari kejelekan tersebut, laba pusat-Iaba-produsen dapat diperlakukan sebagai biaya variabel dan karenanya dibebankan kepada pusat-Iaba-konsumen sepadan dengan jumlah penjualan. Hanya saja Pusat Laba C harus menyadari bahwa laba tersebut tidak betul-betul merupakan biaya variabel. Kalau tidak, Pusat Laba C akan menjadi pelimbahan laba dari pusat-Iaba-produsen huIu. 3. Bagi Pusat Laba C, biaya variabel memproduksi Y adalah Rp2.500 yang terdiri dari biaya variabel Pusat Laba A Rp1.000, biaya variabel Pusat Laba B Rp1.000, dan biaya variabel Pusat Laba C Rp500. Informasi tersebut berharga bagi Pusat Laba C untuk mengambil keputusan jangka pendek, misalnya dalam kasus perang harga. HARGA TRANSFER Telah disebutkan bahwa harga transfer adalah harga yang harus dibayar olch pusat-Iaba-konsumen kepada pusat-Iaba-produsen untuk barang/jasa yang diterimanya. Secara implisit menyebutkan bahwa harga transfer dapat ditentukan berdasar harga pasar. Selain harga pasar dapat juga digunakan dasar lain yaitu biaya penuh, biaya tetap dan biaya variabel, dan harga ncgosiasi. HARGA PASAR Dalam persaingan sempurna -produsen tidak dapat mengubah harga -jika sebuah perusahaan mempunyai pusat laba yang menghasilkan produk yang menjadi masukan pusat laba lain dari perusahaan yang sama dan di luar perusahaan juga terdapat produsen barang serupa, maka demi efisiensi, perusahaan harus menggunakan harga pasar sebagai harga transfer? Kalau Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

22

sebuah pusat laba hanya dapat beroperasi dengan menjual barang kepada pusat laba lain dengan harga yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka pusat-Iabaprodusen tersebut harns dihentikan operasinya. SebaHk:nya, kalau pusat-Iabakonsumen hanya dapat untung dengan membeli keperluan masukannya dari pusat-laba-produsen dengan harga di bawah harga pasar, maka pusat-Iabakonsumen tersebut juga harus ditutup. Ada kalanya ketentuan tentang penutupan pusat laba tidak diberlakukan, yaitu kalau barang harus diproduksi sendiri demi: (a) menjaga kerahasiaan proses produksi, atau (b) mempertahankan mutu. Dalam hal demikian, untuk membandingkan harga pasar dengan harga transfer dengan harga pasar, harga pasar harus ditambah dengan biaya "menjaga rahasia" atau "menjaga mutu." BIAYA PENUH Komponen penentuan harga transfer berdasar biaya penuh terdiri dari bahan baku, tenaga kerja langsung, biaya administrasi, biaya penjualan, dan laba. Kalau sebuah perusahaan terdiri dari beberapa pusat laba yang masing-masing menggunakan keluaran pusat-Iaba-hulu sebagai masukan, maka penggunaan biaya penuh sebagai penentu harga transfer dapat membuat pusat laba hulu dapat menjadi pelimbahan biaya dan laba pusat-Iaba-hulu. HARGA NEGOSIASI Oleh karena pusat laba bebas untuk bernegosiasi dengan pihak luar dalam membeli atau menjual produk, maka tidak ada alasan bagi pusat laba untuk tidak bernegosiasi dengan sesama pusat laba di dalam sebuah perusahaan. Sebagai salah satu bahan negosiasi adalah laba yang harus dicapai pusat laba dan laba yang sejauh ini telah dicapainya.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN