Você está na página 1de 35

Argument

Schimbrile structurale produse dup anul 1989 au fcut posibil, pe plan economic, nfiinarea de societi comerciale noi i desprinderea de societi comerciale din uniti economice existente pn n anul 1990. Numrul agenilor economici noi crete continuu pe plan naional, iar fiecare agent economic, pentru a putea funciona, are nevoie de for de munc ntr-un numr mai mare sau mai mic, n funcie de profilul societii comerciale i cifra de afaceri. Fora de munc n orice activitate profitabil reprezint elementul principal, iar recrutarea i selectarea corect a acesteia, formarea n mod optim i urmrirea ei pe parcursul activitii societii comerciale sunt condiii sine-qua-non pentru fezabilitatea activitii societii. Resursele umane reprezint organizaia, iar oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaia s-i ating obiectivele. n acelai timp, avnd la baz jocul liber al forelor ofertei i cererii de resurse umane, mecanismul economiei de pia face ca piaa s rmn insensibil i s-i ignore pe toi aceia care nu pot deveni productivi i care nu se ncadreaz n tiparul unor cerine concureniale bine determinate ale unui astfel de mecanism.

Capitolul I Analiza necesarului de resurse umane


1.1. Analiza si identificarea necesarului de resurse umane. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se analizeaz i se identific numrul i tipul adecvat de angajai pentru a ocupa posturile din firm ce li se potrivesc, la momentul potrivit. Necesitatea planificrii resurselor umane apare datorit duratei de timp care exist de obicei ntre recunoaterea nevoii de a umple un post i gsirea persoanei calificate pentru acel post. Aceast dificultate a gsirii peste noapte a angajailor de care este nevoie pune n pericol realizarea obiectivelor i planurilor firmei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate i organizate din timp. Pe baza obiectivelor i planurilor firmei planificarea resurselor umane estimeaz cererea viitoare de personal (att cantitativ ct i calitativ), compar aceast cerere cu fora de munc disponibil din firm i stabilete modaliti de eliminare a diferenelor ce pot aprea ntre cererea i oferta intern de for de munc. Planificarea resurselor umane determin impactul obiectivelor i planurilor firmei asupra nevoilor de personal. Planificarea resurselor umane realizeaz echilibrarea raportului dintre oferta de personal (cei existeni i cei ce vor fi selectai i angajai) i cererea de personal a firmei (ce posturi vor aprea sau vor deveni vacante n perioada urmtoare). Planificarea resurselor umane definete cererea de personal estimeaz numrul de angajai i abilitile necesare atingerii obiectivelor i analizeaz oferta de personal existent n firma, precum i schimbrile ce pot interveni n cadrul acesteia. 1.2. Estimarea necesarului de resurse umane Evaluarea necesarului de personal i-a n considerare dou resurse de personal: Intern personalul firmei, Extern disponibil pe piaa muncii. Analiza necesarului de resurse umane ncepe cu inventarierea resurselor umane ale firmei. Inventarierea resurselor umane ale firmei trebuie s se concretizeze ntr-o baz de date (stocul de caliti) care reunete informaii despre personalul disponibil al firmei incluznd: numele, caracteristicile, abilitile, experiena angajailor. Informaiile servesc la luarea deciziilor de promovare sau transfer; de aceea ele nu se refer doar la actuala poziie ocupat, ci i la potenialul de promovare a angajailor. Baza de date (stocul de caliti) cuprinde: * Date personale: - vrst; sex; stare civil; * Caliti: - studii; experien; cursuri de instruire;

* Calificri: - calificri speciale; membru al unei organizaii profesionale; realizri profesionale deosebite; * Istoria: - posturile i salariile deinute; * Capacitatea angajatului: - fise de evaluare a performanei; informaii despre starea sntii sale; * Preferine speciale ale angajatului: - tip de munc; localizare; munca n echip. Stocul de caliti este util n: - Evaluarea rapid a abilitailor disponibile n firm; - Evaluarea deciziilor de promovare, transfer sau de demarare a procedurilor de recrutare i selecie de personal; 1.3. Analiza necesarului sau surplusului de resurse umane Dup analiza necesarului de personal i a ofertei actuale de angajai din firma, trebuie iniiate planuri, modaliti de aciune pentru restabilirea echilibrului ntre cererea i oferta de personal. Constatarea ca necesarul de personal depete existentul pe piaa indica nevoia utilizrii de personal suplimentar: dac deficitul este redus, o bun soluie este prestarea de ore suplimentare dac deficitul este mare sau dac a fost identificat lipsa unor competente necesare firmei, atunci trebuie trecut la elaborarea planurilor de recrutare, selecie, orientare i instruirea angajailor. Constatarea c oferta intern este mai mare dect cererea intern arata c avem surplus de personal i trebuie luat decizia de eliminare a acestui surplus. Dac eliminarea surplusului nu este urgen este de ajuns s se renune la a se mai efectua angajri, iar dac eliminarea surplusului este o urgen (pentru c nu se mai poate plti un numr de angajai mai mare dect este nevoie) se va renuna la angajaii part-time, se vor fora pensionrile anticipate i anticipate parial, se va recurge la reducerea programului de lucru, la transferuri - cel mai adesea pe posturi inferioare i la reduceri de personal. Un instrument util n planificarea resurselor umane este planul de nlocuire (succesiune) care identific angajaii ce pot ocupa diferite posturi n cadrul firmei. Pentru aceasta putem folosi aanumitele grafice de nlocuire care l prezint att pe titularul actual al postului ct i pe posibilii si nlocuitori. 1.4. Analiza posturilor Viitorul unei firme este asigurat mai degrab de oameni dect de produse i servicii. Managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor ateptate. Analiza postului are un rol important n aprecierea

performanelor, deoarece permite stabilirea cerinelor postului, pe baza crora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestuia. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii, responsabiliti i autoriti pe care trebuie s le ndeplineasc n mod curent un salariat n cadrul firmei. Analiza postului este procesul de colectare prin observaie i studiu i de prelucrare a informaiilor eseniale despre acel post. Analiza postului presupune determinarea sarcinilor, obligaiilor, responsabilitilor i autoritii postului precum i a cunotinelor, experienei i calitilor necesare ocuprii postului respectiv. Investigaiile asupra coninutului muncii desfurate ntr-un anumit post trebuie s duc la obinerea informaiilor care s ne indice: de ce este fcut munca cum este ea efectuat, ce caliti sunt necesare pentru a o efectua. Informaiile necesare analizei postului pot fi obinute prin mai multe metode, fiecare dintre ele avnd o serie de avantaje i dezavantaje. Observarea direct (efectuat de eful direct sau de analist) poate fi continu sau instantanee, se folosete de regul n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe, cu cicluri de munc ce pot fi descrise mai greu, necesita o perioad de observare mai ndelungata. Autofotografierea (efectuat chiar de angajatul postului) furnizeaz informaiile privind sarcinile ce-i revin. Aceast metod are dezavantajul c exista tendina de umflare a datelor, are doz mare de subiectivism. Interviul (efectuat de analistul postului) asigur obinerea informaiilor necesare i obiectivitatea acestora. Chestionarul de analiz a postului (este completat de titularul postului, este vizat de analistul postului i supervizat (aprobat) de eful direct). Aceast metod permite obinerea unor informaii mai exacte i implicarea angajatului. Chestionar pentru analiza postului Denumirea postului ___________________________________ Numele titularului postului ____________________________ Departament (compartiment) Denumirea postului superiorului Analizat de direct____________________ Numele superiorului direct ____________________________ ___________________________ __________________ Informaii obinute de la________________________ 1. Care este obiectivul esenial al postului _____________________________ 2. Sarcinile i ndatoririle postului (reprezint pe scurt ce trebuie fcut, ce se face cum se face n cadrul postului) ________________________________________________ ndatoriri zilnice ______________________________

3. Contacte cu clieni? 4 Contacte de solicitani externi: * Supervizare strict? * Izolare la locul de munc? * Cltorii frecvente? * Termene de finalizare presante? 5 Condiii de munc specifice postului: * Ventilaie? * Iluminare? * Schimbri brute de temperatur? 6. Condiii de mediu specifice postului: * Rar Ocazional Frecvent? * Praf? Cldur? Frig? Zgomot? Umiditate? Vibraii? 7. Factorii de risc pentru sntatea i siguran la locul de munc i frecvena acestora: * Rar Ocazional Frecvent? * Lucrul n condiii dificile? * Pericol de accidente? * Radiaii? Boli profesionale? 8. Semntura titularului postului; 9. Dat; 10. Revizuirea supervizorului. n urma analizei postului se ntocmesc: a) Descrierea postului; b) Specificarea postului; a) Descrierea postului: Pentru a acorda angajatului mai mult responsabilitate i iniiativa este necesar s se stabileasc un anumit cadru n care acesta s rspund de aciunile sale i s-i dezvolte iniiativa. La aceast servete descrierea postului. Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului i ea explic n ce const acesta i care sunt sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de post. Descrierea postului = informaii referitoare la: denumirea postului, rolul postului, poziia postului, obiectivele postului sarcinile atribuiile - ndatoririle cerute de post responsabilitile - autoritatea.

Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului, explicarea postului, culegerea informaiilor, redactarea descrierii postului. Identificarea postului const n precizarea denumirii compartimentului din care face parte. Urmeaz pregtirea activitii, identificarea persoanei care face descrierea precum i a informaiilor pe care le va folosi. Explicarea scopului urmrit prin descrierea postului, clar i pe nelesul angajatului, l va ajuta pe acesta s-i ndeplineasc mai bine i mai uor responsabilitile. Culegerea informaiilor - n acest scop se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Redactarea descrierii postului se realizeaz pe baza informaiilor culese i a analizei postului. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea trebuie s se respecte urmtoarele reguli: s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului, s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborate, s foloseasc un stil concis, astfel nct s poat fi identificat postul, s nu conin informaii contradictorii care pot s lase loc la interpretri, s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabiliti, s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. b) Specificarea postului. Precizeaz caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv. Ea descrie educaia, experien, cunotinele, calitile, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. Pentru a deveni utile activitile de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard denumit FIA POSTULUI care cuprinde att descrierea postului ct i specificarea postului. Fia postului servete urmtoarelor scopuri: ajuta la definirea postului pentru noii titulari, servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare este un instrument de evaluare a performanelor angajailor. Informaii pe care trebuie s le conin Fia Postului sunt: * Data ntocmirii * Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echipa de lucru) * Obiectivele postului. * Relaiile cu celelalte posturi. * Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac este cazul) i denumirea posturilor supervizate. * Se menioneaz, de asemenea i superiorul direct al postului. * Nivelul ierarhic pe care se plaseaz * Sarcinile cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului acestuia n cadrul organizaiei.

* Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor * Autonomia postului i autoritatea acordat * Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i protecie, stres) i a programului de lucru. * Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome, licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului * Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe post. * Fia postului * Descrierea postului * Denumirea postului: _____________________________________________ Locul desfurrii muncii: ________________________________________ Condiii fizice ale desfurrii Obiectivul/Obiectivele muncii: generale ale _______________________________ postului: _________________________ Nivelul ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

ierarhic n cadrul firmei: ___________________________________ Relaii cu alte posturi: ____________________________________________ Numrul i denumirea posturilor subordonate: _________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________ Numele subordonailor: ___________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Denumirea postului superiorului direct: ______________________________ Numele ______________________________________________________________ i autoritatea acordat:

superiorului direct: _______________________________________ Autonomia postului ___________________________ Salariul ______________________________________________________________

maxim: _________________________________________________ Condiii de munc: ______________________________________________ Aspecte legate de protecia muncii: __________________________________ _______________________________________________________________ Orar de

lucru: sarcini

___________________________________________________ i responsabiliti ce

Pauze: Principalele revin

_________________________________________________________

postului______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Specificarea Experiena Aptitudini solicitat: postului Cunotine/Studii necesare: __________________________________________________________________ _________________________________________________ speciale:

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Data ____________ Data ____________ Data ____________ Proiectarea postului este procesul prin care sunt stabilite sarcinile, autoritatea i responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele ce vor fi folosite (procedurile de ndeplinire a acestora), relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii, colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului. Prin proiectarea postului se determina modul n care sarcini diferite vor fi grupate pentru a forma postul respectiv, precum i autoritatea, gradul de control, relaiile dintre titularul postului vizat i titularii altor posturi. Scopurile proiectrii posturilor sunt: maximizarea productivitii, eficienei i calitii produselor i serviciilor firmei. Satisfacerea nevoilor individuale la angajailor n ceea ce privete realizarea profesioanala. Pentru proiectarea corect a unui post sunt necesare trei mari categorii de informaii: - coninutul postului (anvergura postului i autonomia postului)- calitile titularului postului- recompensele postului. Coninutul postului se concentreaz asupra sarcinilor de ndeplinit. Anvergura postului se refer la numrul i varietatea sarcinilor de ndeplinit. Autonomia postului reprezint libertatea titularului de ai planifica i organiza munca, de a lucra n ritmul i la intensitatea dorite, de a comunica cu colegii de munc. Fiecare post are o anumit combinaie ntre gradul anvergurii sale i gradul autonomiei sale. De exemplu postul de manager se caracterizeaz printr-o anvergur i o autonomie foarte larg. Calitile titularului postului se refer la deprinderile, abilitile, cunotinele (studiile) i experiena necesare postului. Specificarea calificrilor cerute de post permite realizarea concordantei post angajat. Recompensele postului se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un post titularului acestuia. Ele pot fi externe angajatului i relativ concrete (salariu, beneficii, promovri,

condiii de lucru plcute), care sunt controlate direct i distribuite de ctre firm, sau pot fi mai puin observabile direct (sentimental de realizare n munc, autonomie inactivitate, recunoaterea performanelor proprii, dezvoltarea profesional). Proiectarea postului trebuie s combine coninutul postului, recompensele postului i calitile cerute titularului postului, n aa fel nct s se realizeze o armonizare a obiectivelor firmei cu cele ale angajailor. Corespondena dintre cerinele postului i calificrile unui angajat determina concordan post - angajat. Evaluarea posturilor nseamn aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul unei firme. Evaluarea posturilor este o metod de comparare a posturilor, nu a titularilor acestora i permite aprecierea valorii i contribuiei fiecrei activiti la ndeplinirea obiectivelor firmei. Scopurile evalurii posturilor sunt: Stabilirea unei ierarhii a posturilor, n funcie de importanta obiectivelor ce le revin infirm. Aceasta permite recompensarea corespunztoare a angajailor care ocupa posturile respective. Diminuarea sau eliminarea inechitilor de salarizare. Evaluarea posturilor ncepe cu o analiza detaliat a tuturor posturilor din cadrul firmei. Elementele care permit aprecierea valorii relative a unui post analizat sunt: * Obiectivele postului importana relativ a sarcinilor; * Gradul de supervizare cerut de post; * Mrimea i tipul responsabilitilor de decizie; * Frecven i importanta relaiilor postului cu clienii firmei; * Experien, cunotinele, ndemnarea i alte caliti specifice cerute; * Frecvena cu care trebuie realizate anumite sarcini; * Condiiile de munc specifice postului respective. Pentru a realiza o evaluare ct mai realist a posturilor trebuie: ntocmita o list a tuturor posturilor firmei i a nivelurilor de supervizare i subordonare ale fiecruia determinate relaiile care exist ntre posturile firmei ntocmita o descriere complet a posturilor Evaluarea posturilor se realizeaz prin diverse metode n funcie de mrimea i diversitatea activitilor fimei sau de precizia dorit. ntre metodele de evaluare a posturilor cel mai des utilizate sunt: * Metoda clasificrii pe puncte * Metoda ierarhizrii posturilor consta n compararea posturilor ntre ele, dou cte dou i ordonarea lor n cadrul firmei n funcie de importana lor, de la cel mai simplu la cel mai complex. Conducerea firmei trebuie s fac o evaluare general a fiecrui post, pe baza descrierii posturilor, fcut anterior.

Etapele care trebuie parcurse n cadrul acestei metode sunt urmtoarele: Stabilirea listei posturilor: * Director general, * Director executive, * Inginer ef, * Contabil ef, * ef serviciu, * ef secie, * ef birou, * Personal cu studii superioare, * Personal cu studii superioare de scurt durat, * Maitrii, * Tehnicieni, * Funcionari economici, * Funcionari administrative *, Muncitori calificai, * Muncitori necalificai. Salarizarea. Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o firm este pasul cel mai important n stabilirea salariilor. n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a salariului pentru fiecare post. Pasul urmtor consta n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte, realizndu-se o corespondena ntre poziia postului n gril i mrimea salariului. Mrimea salariului mai depinde i de urmtoarele variabile: puterea economico-financiara a firmei, restriciile legislative, politica salarial a firmei, piaa muncii. Combinaia dintre aceste variabile duce n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Structura de salarizare se construiete cu ajutorul datelor oferite de evaluarea posturilor, grupnd posturile pe grade de salarizare. Fiecrui grad de salarizare i este stabilit un interval de salarizare, cuprins ntre un salariu minim i unul maxim. Aceste intervale de salarizare permit diferenierea dintre angajtii care ocupa aceleai posturi sau posturi din cadrul aceluiai grad de salarizare. Componentele sistemului de salarizare sunt: * Fondul de salarii de baz (tarifar) fondul de adaosuri la salariul de baz * Fondul de sporuri; * Fondul de premiere;

10

* Salariul de baz (tarifar) este stabilit pentru negociere individual ntre administartiesi angajat. Salariul tarifar al fiecrui salariat se va ncadra ntre limita maxim i cea minim ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Limitele de salarizare stabilite pentru fiecare post sunt ncadrate n grila de salarizare. Grila de salarizare este compus din clase de salarizare. Fiecrui post i va corespunde un numr de clase de salarizare cuprinse ntre o clas minim prevzut pentru postul respectiv i o clas maxim prevzut pentru acel post. Formele de salarizare. * Salarizarea n acord n funcie de producia executata - pentru muncitorii din cadrul seciilor de producie de baz; * Salarizarea n regie dup timpul lucrat pentru restul sectoarelor de activitate.

11

Capitolul II Recrutarea i selec ia resurselor umane

2.1. Recrutarea resurselor umane n orice firm pot interveni la un moment dat schimbri de personal. Unii angajai prsesc firma, alii sunt promovai, transferai, concediai. Toate aceste mutaii creeaz posturi vacante. n plus dac activitatea firmei se extinde este nevoie de un numr suplimentar de angajai. Acetia vor fi obinui prin procesul de recrutare. Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n firma a persoanelor capabile i interesate s ocupe posturile vacante. Recrutarea asigura persoanele din rndul crora se pot selecta candidaii corespunztori pentru aceste posturi. nainte de a declana procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numrul posturilor vacante (prin planificarea resurselor umane), natura, cerinele i caracteristicile posturilor (prin analiza posturilor). Rezultatul recrutrii este influenat i de metoda folosit. Cele mai practicate metodede recrutare sunt: * Publicitatea; * Reeaua de cunotine; * Folosirea consilierilor pentru recrutare; * Cutarea persoanelor; * Fiierul cu poteniali angajai. Publicitatea este metoda de recrutare cel mai des folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s se rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s enune cerinele care urmeaz a fii ndeplinite i s provoace un rspuns

12

din partea acelora care corespund cerinelor. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie atrgtor. Reeaua de cunotine metoda consta n a apela la colegi, cunoscui, asociaii care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Folosirea consilierilor pentru recrutare este metod care const n utilizarea unor consilieri bine pregtii care tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor este metoda cea mai complex, se recomanda pentru funciile de conducere. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora. Fiierul cu poteniali angajai este creat de compartimentul de resurse umane. Dar care asigura actualizarea lui, metoda asigura un mare grad de operativitate. Pentru acoperirea posturilor vacante exist dou posibiliti: Angajarea de noi salariai (apelnd la surse externe firmei) Repartizarea pe posturile vacante a unor angajai existeni prin intermediul promovrii sau transferului (surse interne). Surse de recrutare a resurselor umane. * Surse interne: Dac firma are la dispoziie angajai capabili, nseamn c o surs util de talente este constituit chiar de proprii angajai. Dac se procedeaz la introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i la ntocmirea unor stocuri de caliti se reduce posibilitatea lurii unor decizii de transfer sau promovare greite. Avantajele recrutrii din sursele interne: * Contribuie la creterea motivaiei i moralului angajailor, * Ofer oportuniti de promovare * Reduce fluctuaia de personal * Reduce ansa de a grei n luarea deciziei de angajare Dezavantajele recrutri din surse interne: * Posibilitatea ca firma s fie confruntat cu principiul lui Peter (angajaii pot fii promovai pn cnd ating nivelul de incompeten, adic un nivel la care devin necorespunztori din punct de vedere al potenialului lor) competiia intern pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n interiorul firmei. Dac promovarea se face dup criterii incorecte sau fr criterii, atunci se vor afecta negativ moralul i performanele celor nepromovai. * Surse externe

13

Strategia de recrutare n cazul apelrii la surse externe ncepe prin definirea nivelului la care se desfoar aceasta: local, regional sau naional. Avantajele recrutrii din surse externe: * Ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit: alte firme, coli profesionale, licee, uniti de nvmnt superior, oficii de munc, asociaii profesionale, firme specializate n recrutarea personalului, in trguri de locuri de munc, angajaii venii din afara pot aduce un suflu nou n firma, costurile unor noi angajri pot fi mai reduse dect cele necesare instruirii unor angajai interni. Dezavantajele recrutrii din surse externe: este un proces mai dificil dect recrutarea din interior integrarea efectiv n firma a noilor angajai poate genera alte cheltuieli de timp i bani. Recrutarea din exterior poate afecta negativ moralul personalului (acesta va adopta o atitudine ostil fa de noii venii). 2.2. Procesul de selecie al resurselor umane. Procesul de selecie a candidailor presupune alegerea acelor candidai care corespund cerinelor postului vacant. Sortarea candidailor se face n general pe baza dosarelor de candidatura (angajare) care cuprind: * Formularul de candidatura (de nscriere) oferit spre completare de ctre firm; * Curiculum Vitae; * Referine; * O scrisoare de prezentare; * Alte date relevante despre candidatura respective. C.V-ul a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Gsirea unui loc de munc este condiionat de ntocmirea unui C.V ct mai prezentabil. Pentru manageri problema const n a depista ce se ascunde n spatele fiecruia dintre C.V-urile pe care le primesc. Urmeaz apoi, pe baza lor alctuirea unui portret ct mai apropiat de realitate a candidailor. Dei extrem de utile, C.V-urile pot informa, dar pot la fel de bine dezinforma. Scrisorile de prezentare nsoesc de regul C.V-ul exprimnd interesul candidatului n obinerea postului i prezint informaii suplimentare care nu se regsesc n C.V. Referinele sunt un important mijloc de verificare a informaiilor i de strngere a datelor despre candidai, dar ele nu trebuie s constituie singurul criteriu de selecie. Compararea candidailor n funcie de datele i informaiile din dosarul de candidatura se poate face cu ajutorul fisei de comparare a candidailor, acordnd calificative pentru fiecare dintre criteriile de selecie astfel: * 1 = nu corespunde; * 2 = acceptabil; * 3 = corespunde perfect cerinelor;

14

* 4 = depete cerinele.

2.3. Intervievarea pentru selecia resurselor umane. Interviul de selecie. Alegerea celui mai potrivit candidat nu se poate face fr o discuie serioas cu acesta. Interviul de angajare este o parte important a procesului de selecie a personalului. Scopul interviului este acela de: * A obine mai multe informaii; * A verifica cunotinele; * A explora puncte de vedere i opinii. Orice participant la un interviu pentru angajare trebuie s se pregteasc, punnd accent deosebit pe cunoaterea firmei n care dorete s se angajeze. El trebuie s tie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competent, capacitate i experien. Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea postului. Cei care pun ntrebri trebuie s stabileasc aspectele pe care intenioneaz s le analizeze n concordan cu cerinele postului i s conceap ntrebri pentru fiecare dintre acestea. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate ntrebri. Evaluarea candidailor se face imediat dup fiecare interviu pentru a nu grei n aprecieri. 2.4. Testarea pentru selecia resurselor umane. Testul de selecie. Pentru a crete gradul de obiectivitate al seleciei se poate apela i la teste. Testul de selecie este o prob definit, implicnd o sarcin de executat identic pentru toi candidaii. Testul nu este o prob oarecare administrata oricum, oriunde i de oricine, ci este un instrument specializat care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Testele pot fi de mare folos dac sunt administrate i interpretate de cei cu o pregtire special i avnd experiena n acest domeniu. n procesul de selecie se folosesc de regul: * Teste de abilitate i aptitudini; * Teste de inteligent; * Teste de personalitate; Testele de abilitate i de aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii, etc).

15

Testele de inteligenta permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligent (I.Q). Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testele I.Q permit evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine. Testele de personalitate msoar caracteristicile personalitii. Aceste teste stabilesc cu aproximaie n care dintre cele patru tipuri de temperament/personalitate (sangvin, coleric, melancolic, flegmatic) se ncadreaz fiecare candidat i n funcie de acestea stabilirea potrivirii lui cu postul pentru care concureaz. Decizia final n selecie trebuie s aib n vedere i compatibilitatea dintre candidai i ce cei cu care vor lucra. ntreaga procedur de selecie a unui candidat nu trebuie s dureze mai mult de 3 sptmni. 2.5. Angajarea. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. O persoan poate fi angajat n munca numai n baza unui certificat medical care const n faptul c cel n cauz este apt pentru prestarea acelei munci. Rezultatului controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului. ntre firm i angajat se ncheie un contract de munc care trebuie s in seama deconditiile i elementele stabilite n timpul interviului. Firma are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare. 2.6. Orientarea i integrarea. Pentru c prima zi de lucru a unui nou angajat are o importan deosebit asupra percepiei sale despre postul pe care-l ocupa i despre firma, este important ca activitatea de introducere, orientare a angajatului n societate s fie condus ct mai eficient cu putin. Reprezint activitatea prin care se ncearc integrarea noilor angajai. Orientarea consta n a le prezenta noilor angajai detalii despre sarcinile i responsabilitile ce le revin i n a-i ajuta s dezvolte relaii de munc adecvate cu noii lor colegi. Noii angajai neleg astfel rolul pe care-l au de ndeplinit n firm. Este o faz ulterioar angajrii i urmrete asimilarea noilor angajai de mediul profesional i adaptarea lor la cerinele grupului din care fac parte. n perioada de orientare i integrare, noii angajai primesc informaii despre atribuiile postului, despre locul lor demunca, despre colegi, efi i subordonai i despre ntreaga firm.

16

Capitolul III Evaluarea performan elor resurselor umane.

17

Performanele reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat. Evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor, consta n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile fa de serviciu. Este benefic att firmei ct i angajailor numai dac este fcut n mod corect. Evaluarea performanelor permite depistarea: punctelor slabe a potenialului, a nevoilor de pregtire profesional. Evaluarea performanelor i propune: s estimeze dac un angajat este capabil s fac fa unei munci mai pretenioase, precum i viteza cu care acesta este capabil s promoveze, s justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ, legate de promovri, concedieri, restructurri de personal, creteri salariale. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar stabilirea n prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie: * Precis formulate n numr limitat; * Clar enunate; * Msurabile (uor de observat); * Aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti, pregtire profesional, aptitudini, nsuiri i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performata putem meniona: * Caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate); * Competenta (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); * Caracteristici profesionale (vigilena, disponibiliti, autocontrol); * Orientarea spre excelent; * Adaptibilitatea la post; * Capacitatea de decizie; * Creativitatea (capacitatea de inovare); * Spiritul de echip; * Interesul pentru etic i disciplina muncii; * Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor); * Delegarea responsabilitilor.

18

Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor. Ele stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: * Cantitate (ct de mult sau multe); * Calitate (ct de bine s-au ct de complet); * Cost (care va fi cheltuiala implicat); * Timp (cnd va fi realizat obiectivului); Mod de realizare cum vor fi realizate activitile. n procesul de evaluare a performanelor criteriile se compar cu standardele de performan ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Evaluare se realizeaz cu ajutorul calificativelor. Este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. n general sunt folosite 5 calificative: * F.B. Foarte bine; * B bun, bine; * M satisfctor, mediu; * S-slab; * F.S.- foarte slab. F.B. Persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei nct este nevoie de o apreciere special. B - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali salariai. M performana este la nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atinse chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien. S performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbunatirii performatelor ntr-un viitor apropiat. F.S. performana este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod serios problema dac persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai poate fi meninut pe acel post. Evaluarea performanelor se poate efectua astfel: * efii i evalueaz i clasific subordonaii; * Subordonaii i evalueaz i clasific superiorii; * Salariaii se autoevalueaz; * Evaluarea performanelor efectuat de ctre evaluatori externi; Evaluarea performanelor de ctre superiorul direct este cea mai folosit i are la baza raionamentul ca eful ierarhic este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. Evaluarea performanelor se realizeaz cu ajutorul unei fise de evaluare a

19

performanelor personalului, care cuprinde denumirea criteriilor i nivelul performanei atins, stabilit prin acordarea de calificative pentru fiecare criteriu. Calificativul general obinut va fi stabilit de ctre evaluator (eful ierarhic superior) i va fi cunoscut doar de angajat i evaluator. Fiele de evaluare completate vor fi incluse n dosarul angajatorului pstrndu-se confidenialitatea.

20

Capitolul IV Analiza i importan a departamentului de resurse umane al S.c. Extrapan S.a.


4.1. Forma juridic de organizare, istoricul firmei i obiectul de activitate. S.C. Extrapan S.A.- cel mai important productor de fin de gru, specialiti de panificaie, paste finoase, biscuii i napolitane, din judeul Prahova. S.C. Extrapan S.A. Ploieti activeaz n sectorul industriei alimentare, subramura industriei de panificaie. Pn n iunie 1943 necesarul de pine n judeul Prahova era asigurat de proprietarii de brutrii. Dup aceast dat, unitatea a funcionat iniial, sub denumirea de ntreprinderi economice mici dou n oraul Ploieti, restul n principalele orae ale judeului, n subordonarea cooperaiei. n anul 1952, ntreprinderea de Panificaie nr.1 se comanseaz cu ntreprinderea de Panificaie nr.2 Ploieti, sub denumirea de ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti. La data de 1 iulie 1959, ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti preia activitatea ntreprinderii de Paste Finoase Vulturul, lund denumirea de ntreprinderea de Panificaie i Paste Finoase Ploieti. ntre anii 1960 1961, funcioneaz mpreun cu ntreprinderea de Morrit. La data de 1 septembrie 1961, activitatea de panificaie este preluat de Ministerul Industriei Alimentare, se renfiineaz ntreprinderea de Morrit i se organizeaz Trustul de Panificaie Ploieti, care are activitatea operativ pe raza oraului Ploieti i este coordonator al ntreprinderilor de panificaie din Cmpina, Trgovite i Buzu. La 1 martie 1968, aceasta se comaseaz cu ntreprinderea Raional de Panificaie, sub denumirea de Industria Panificaiei Prahova Ploieti, aparinnd Ministerului Industriei Alimentare. n cadrul judeului mai funciona ntreprinderea de Panificaie Cmpina, ntre localitile Bicoi Buteni, care a luat fiin la 1 octombrie 1950, fiind tutelat de Ministerul Industriei Alimentare. n urma aplicrii Decretului 162/1973, cele dou ntreprinderii ( ndustria panificaiei Prahova Ploieti i ntreprinderea de Panificaie Cmpina) sunt comasate sub denumirea de ntreprinderea Industria Panificaiei Prahova Ploieti. Din anul 1977 ( n urma Decretului 53/1977 ), ntreprinderea Industria Panificaiei Prahova Ploieti s-a unificat cu sectorul de morrit, devenind ntreprinderea de Morrit, Panificaie i Produse Finoase Prahova Ploieti.

21

Prin HG nr.1353/1990 se nfiineaz S.C. Extrapan S.A., care n anul 1995 a fost privatizat prin metoda MEBO ( legea 77). S.C. Extrapan S.A. , n anul 1995, dispunea de uniti de producie n 14 din cele 15 orae ale judeului Prahova, precum i n trei comune. Activitatea de mcini gru erea organizat la nivel de secii de producie, n 9 mori, cu capaciti cuprinse ntre 16-90 tone. Unitile de panificaie (pine, specialiti de panificaie, produse zaharoase, inclusiv napolitane, biscuii zaharoi, paste finoase) ereau n numr de 35, repartizate astfel: Ploieti 15 uniti Secia Cmpina (Valea Prahovei) 9 uniti rest jude 11 uniti Din cele 35 de uniti , 5 dintre ele ereau n rezerv : dou n Ploieti i cte una n localitatea Ceptura, Valea Clugreasc i Plopeni. Biscuiii zaharoi i napolitanele erau produi n dou uniti amplasate n Ploieti, iar pastele finoase, n dou uniti ce-i desfoara activitatea n Ploieti i Cmpina. n perioada 1990-1997, se apreciaz c societatea Extrapan a desfurat o activitate profitabil, rezultatele economice fiind fluctuante n funcie de politica dus la nivel guvernamental, n ceea ce privete asigurarea pinii populaiei i de conjunctura pieei de desfacere. Este important faptul c n structura de producie a societii, fabricarea produselor de panificaie (pine i specialiti) reprezenta peste 90% din volumul total de activitate. Activitatea de morrit a avut, pn n anul 1993, ca singur scop, asigurarea finii pentru producia proprie.Pn n 1991, fina de gru rezultat din activitatea proprie de mcini nu acoperea consumul necesar produciei, dar ncepnd cu anul 1992, ca urmare a transformrii morilor de porumb n mori pentru mcinarea grului, a fost asigurat ntregul necesar de fin, existnd chiar posibilitatea de a livra fin i altor beneficiari. ncepnd cu anul 1993, vnzrile la pine i produse de panificaie au nceput s scad, datorit ridicrii subveniei guvernamentale i apariiei concurenei. 4.2. Organizarea la S.C. Extrapan S.A. n actuala etap de tranziie la economia de pia, activitatea societii comerciale este posibil s se desfoare eficient numai pe fondul unei organizri raionale, flexibile, capabil s se adapteze la schimbrile din mediu. Sistemul de conducere i organizare a societii comerciale reprezint modul de integrare a diferitelor pri componente ale ntreprinderii, n funcie de orientarea lor spre anumite obiective i rolul pe care l joac n atingerea lor. S.C. Extrapan S.A. prezint trei subsisteme de conducere i organizare:

22

1. Subsistemul decizional reprezentat de Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. Consiliul de Administraie are ca scop definirea aciunilor strategice de mare complexitate i cu aciune pe termen lung, care determin traiectoria de evoluie a societii n viitor, controlnd modul n care acestea sunt implementate. Comitetul de Direcie se ntrunete o dat pe sptmn i are ca scop ndeplinirea hotrrilor adoptate de ctre Consiliul de Administraie. Deasemeni, din subsistemul decizional mai fac parte: Adunarea General a Acionarilor (ca organ de conducere participativ) i Comisia de cenzori. 2. Subsistemul conducerii operaionale (executive), exprimat prin nivelurile ierarhice ale activitilor funcionale i de producie, ncepnd cu directorii executivi i terminnd cu conductorii colectivelor de munc, are ca scop ndeplinirea sarcinilor cerute de realizarea obiectivelor ntreprinderii. 3. Subsistemul informaional exprimat prin informaiile necesare conducerii i fincionrii societii comerciale (inclusiv sursele de informaii), purttorii de informaii (formulare, documente, rapoarte), sistem de comunicaii. Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatoric a societii comerciale, primele dou identificndu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurnd legturile informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre liniile respective. Structura organizatoric a unei uniti economice este reprezentat simplu i operativ prin intermediul organigramei (vezi anexa nr.2). Aceasta este definit sintetic ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice.Utilitatea ei este dubl: n primul rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind organizarea structural a unitii economice; n al doilea rnd, constituie un mijloc de studiu pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor existente.

4.3. Specificaiile i descrierea posturilor existente n cadrul societii Definirea posturilor Fiecare angajat n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii , de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.

23

Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat. Postul mai este definit ca o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabiliti de ndeplinit. Analiza postului Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i responsabilitilor postului, precum i a ndem-nrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului pentru al face performant. Analiza postului se face paralel cu recrutarea i selecia personalului, pentru a se stabili cerinele acestora i a se elabora criteriile pe baza crora se va seleciona i angaja personalul. Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicii postului. Informaiile care faciliteaz dife-renierea posturilor se refer la activitile desfurate n cadrul acestuia, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la identi-ficarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. Analiza postului n cadrul societii Extrapan S.A. se efectueaz n trei etape : Identificarea postului; Descrierea atribuiilor; Evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su. Metodele folosite de S.C. Extrapan S.A., n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupra activitii specifice necesare pentru a ndeplinii postul. Aceste informaii pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apeleaz la toate sursele existente, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele fiecruia. Metodele de analiz a postului n cadrul societii sunt: Observarea ; Autofotografierea; Interviul (individual sau n grup ); Chestionarul de analiz a postului; Chestionarul specializat. Persoanele implicate n aplicarea metodei i caracteristicile fiecrei metode sunt prezentate n tabelul 4.1. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar cele care solicit un consum mic de timp au dezavantajul unei precizri mai reduse.

24

Analiza postului cere un grad nalt de cooperare i coordona-re ntre compartimentul personal i managerii operaionali.

Tabelul 4.1. Metode de obinere a informaiilor necesareanalizei postului la S.C. Extrapan S.A.

Metode

Persoane implicate eful direct

Caracteristici Poate fi continu sau instanmulte posturi nu au ci-cluri de munc ce pot fi des-crise uor. Se folosete n paralel cu alte metode. Angajatul furnizeaz nformaii privind sarcinile ce i

Analistul postu-lui tanee. Este limitat deoare-ce Observare

Preparator

Angajatul

revin. Exist tendina de umfla-re a datelor i a timpului .

Doz mare de subiectivism. Analistul postu-lui Asigur obinerea informaInterviul iilor necesare. Asigur obiectivitatea inforChestionarul de Angajatul maiilor. Permite obinerea informaiilor necesare. implicarea angajatului.

analiz a postu-lui eful direct

Analistul postu-lui Este mai exact i permite

25

Chestionarul specializat

Analistul postu-lui Este fundamentat tiinific. Necesit timp pentru concepere i aplicare.

Descrierea postului Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti. Cnd se efectueaz descrierea unui post se au n vedere dou aspecte : Reacia managerului Reacia angajailor Reacia managerului managerul consider c pentru a lucra n cunotin de cauz, fiecare angajat trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat munca. El apreciaz c orice aciune este i o creaie personal, necesitnd o recompens moral i una financiar, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoate utilitatea muncii proprii. Reacia angajailor angajaii pot fi interesai, din curiozi-tate sau din dorina de a ti s acioneze, indifereni sau nemulumii fa de inteniile managerului de a face descrierea postu-rilor pe care ei le ocup. Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce implicaii are asupra activitii lor. Prin descrierea postului se apreciaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri: identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce i revin; Specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. O descriere de post poate fi complicat sau simpl. Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i a supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Cerinele privind descrierea postului: Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte (sursele de informaii);

26

Este necesar ca nainte de a se efectua descrierea pos-tului, angajaii s fie convini de utilitatea acestei aciuni (sprijinul angajailor); Redactarea descrierii postului trebuie s se efectueze de persoane abilitate n acest scop (analistul funciei ); Pentru a avea garania unei descrieri de post conform cu realitatea, se vor respecta urmtoarele reguli: - s se bazeze pe informaii oferite de analiza postului; - s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; - s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul; - s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; - s defineasc clar sarcinile i limitele de respon-sabilitate, lsnd fiecrui angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali; - s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin ci ca pe o creaie personal; - s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su; Este de preferat folosirea unui stil concis n descrierea posturilor, astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate. Etapele descrierii postului: 1. Identificarea postului precizarea denumirii comparti-mentului din care face parte i a codului de recunoatere, cine face descrierea postului ce metode v-a folosi, informa-iile folosite; 2. Explicarea scopului depinde de veridicitate informaii-lor culese; 3. Culegerea informaiilor; 4. Redactarea descrierii postului pe baza informaiilor cu-lese i analizate. Impactul descrierii postului asupra performanelor Trei considerente pentru care este important descrierea postului: 1.Permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia angajatului poate determina dife-renieri substaniale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului 2.Descrierea postului poate afecta motivaia n munc. Identificarea elementelor care fac ca un post s fie consi-derat bun. 3.Descrierea postului influieneaz asigurarea sntii fizice i psihice. Reproiectarea postului Reproiectarea postului este necesar n cazul n care compe- tena titularului unui post sporete, astfel nct i permite s nde-plineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de dificultate.

27

Se realizeaz prin dou ci: - lrgirea coninutului activitii postului (acordarea de sarcini mai complexe, creterea responsabilitii); - mbogirea coninutului activitii postului, prin care se urmrete completarea responsabilitii de execuie cu activitatea de concepie i control.

Etapele reproiectrii : Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului; Studiul activitilor postului de munc; Asigurarea corespondenei dintre post i persoan; Analiza adaptrii titularului la post; mbogirea coninutului postului de munc. Evaluarea posturilor Evaluarea posturilor din cadrul unei firme presupune deter-minarea ct mai obiectiv a ponderii pe care o are fiecare factor n dificultatea total a activitii. Realizarea unui sistem corect de recompensare a persona-lului unei firme presupune evaluarea ct mai precis a activitii posturilor. Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhi a posturilor din cadrul firmei, numit grila posturilor. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului. Evaluarea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului n acest domeniu. Indiferent de metodele folosite, pentru asigurarea reuitei n evaluarea postului este necesar determinarea posturilor cheie, identificarea factorilor de dificultate i stabilirea nivelului aces-tuia pentru fiecare post analizat. Evaluarea postului se realizeaz prin diverse metode n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit. Exemple: determinarea preului pieei; metoda ierarhizrii posturilor; metoda clasificrii (gradrii predeterminate a posturilor); 4.4. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A.

28

Realizarea unui anumit obiectiv de ctre o ntreprindere depinde , n cea mai mare msur, de capacitatea decidentului de a mobiliza potenialul uman al ntreprinderii , de a-i orienta aciunile i de a sincroniza eforturile compartimentelor de execuie; o asemenea capacitate constituindu-se ea nsi ntr-o important for motrice. ntre anii 1997-2004 numrul salariailor erea de 1600 persoane. Datorit concurenei de pe pia S.C. Extrapan S.A. a nregistrat o scdere remarcabil a volumului vnzrilor, influennd astfel i numrul personalului angajat. S.C. Extrapan S.A. n prezent are un numr de 490 angajai, care acoper toate sectoarele de activitate din cadrul firmei. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A. s-a efectuat n anul 2006 de managerul de resurse umane pentru a stabili personalul necesar n desfurarea activitilor de marketing. Personalul care i desfoar activitatea n structura organizatoric de marketing adoptat, trebuie s posede cunotine temeinice de specialitate, dublate de autentice caliti, ca de exemplu: aptitudini intelectuale ridicate, iniiativ i mobilitate de spirit, tenacitate, perseveren, dar i rbdare, imaginaie creatoare, exactitate, pruden, spirit de cooperare, intuiie, gust, spirit de sintez, memorie vizual i audutiv etc. Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune ca n compartimentul de marketing, colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti specializai n marketing, i: ingineri specializai n domeniul de activitate al firmei, sociologi, psihologi, juriti, matematicieni, informaticieni etc. Evident, toi acetia trebuie s aib i o bun pregtire economic, aceasta permindu-le nfptuirea responsabilitilor i atribuiilor fixate postului de munc pe care l ocup, pentru c rezultatele activitii de marketing depind de activitatea ntregii echipe de marketing , de maniera n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing. Dup stabilirea structurii interne i ncadrarea cu personal, sunt definite cu claritate criteriile de performan ce trebuie atinse de fiecare specialist din compartimentul de marketing. Pentru atingerea unor performane ridicate este necesar o rigoare maxim n formularea cerinelor fiecrui post. Atribuiile i responsabilitile specifice fiecrui post se formuleaz ct mai concret, precizndu-se criteriile care vor servi la evaluarea i msurarea performanelor fiecrui titular de post n parte, ca i recompensele i sanciunile corespunztoare rezultatelor nregistrate. De exemplu, pentru cei care se ocup de cercetarea de marketing, criteriile de apreciere i evaluare pot fi:

29

numrul de studii realizate i aprecierile de care acestea s-au bucurat din partea conducerii societii comerciale, cu privire la gradul de aplicabilitate cu rezultate favorabile pentru societatea comercial, pe termen scurt, mediu i lung;

numrul de produse noi, lansate pe pia i cifra de afaceri realizat la aceste produse, mrimea profitului realizat la acele produse lansate ca urmare a cercetrii de marketing.

Pentru cei care se ocup de vnzri, pe piaa intern sau extern, msurarea performanelor se face evident dup cifra de afaceri realizat, numrul de clieni noi atrai, ritmul i corectitudinea livrrilor, ncasarea drepturilor financiare i valutare scadente, meninerea profitabilitii neafectate de reclamaii, penaliti, daune , interese etc. Pentru aprecierea corect i promovarea salariailor, se va aplica metoda de evaluare a performanelor acestora pe posturile pe care le dein. Dac din analiza calificativelor (vezi anexa nr.3) reiese c ele sunt compatibile din punctul de vedere al postului i al angajatorului pe post, salariaii respectivi vor fi promovai, indiferent dac sunt pe funcii de conducere sau de execuie, adic vor avea o majorare salarial, conform sistemului de salarizare din societatea comercial Extrapan S.A. Dei societatea desfoar o activitate privind analiza potenialului uman, aceasta nu se face pe baza unui program bine structurat, conducerea activitii avnd un caracter mai mult empiric. S.C. Extrapan S.A. folosete compartimentul de resurse umane ca factor de analiz privind personalul. Nu exist un personal specializat pentru a analiza potenialul resurselor umane din cadrul societii, datorit faptului c au fost fcute restructurri masive n ultima perioad de timp. Societatea nu urmeaz nici o strategie de personal deoarece nu dispune de specialiti sau de un compartiment specializat n acest domeniu. Neexistnd un program de analizare a potenialului uman, aciunile ntreprinse au cptat un aspect haotic. Din analiza activitii de personal desfurat n cadrul societii, S.C. Extrapan S.A. se poate observa c societatea se afl ntr-un stadiu incipient al activitii de personal dei prezint o vizibil preocupare n aceast direcie. Conform strategiei investiionale, intenia declarat a conducerii firmei este de a demara, ncepnd cu anul 2007, activitatea alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii, n cadrul creia nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. Angajaii cu performane previzibile, sunt cei care i-au atins nivelul de performana maxim n cadrul limitelor prevzute. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare.

30

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crui rezultate devin tot mai evidente n timp. Sistemul de recompense Recompense directe ~ salariul de baz ~ salariul de merit ~ sistemul de stimulente - premii - comisioane - acord direct - sporuri - aportul progresiv - cumprarea de aciuni - participarea la profit ~ plata amnat - cumprare deaciuni - distribuirea veniturilor n cursul anului - distribuirea unei pri din profit la sfritul anului Recompense indirecte ~ programe de protecie - asigurri medicale - asigurri de via - asigurri de accidente - asigurri pentru incapacitate de munc - pensii - prime de pensionare - ajutor de omaj - protecie social ~ plata timpului nelucrat - concedii de pdihn - srbtori legale - concedii medicale - aniversri

31

- stagii militare - pauza de mas - timpul de deplasare ~ servicii , alte recompense - faciliti pentru perioada timpului liber - main de serviciu - telefon mobil - consultri financiare - plata colarizrii - concedii fr plat - echipamentul de protecie - plata transportului ( parial sau integral ) - mese gratuite - servicii specifice

Evaluarea performanelor pentru postul de ef birou de marketing Criteriide evaluare a postului Ponderea (%) 1 2 1.Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 3.Dificultatea operaiunilor specifice postului 4.Responsabilitatea implicat pe post 5. Sfera de relaii Total punctaj Media 15 20 25 3 5 5 5 20 75 100 125 400 400 20 20 3 Calificativul (de la 1 la 5) Minim 3 5 60 Maxim 4 Minim 5=2*3 Maxim 6=2*4 100 Punctajul rezultat

60 60

32

33

Concluzii

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se analizeaz i se identific numrul i tipul adecvat de angajai pentru a ocupa posturile din firm ce li se potrivesc, la momentul potrivit. Necesitatea planificrii resurselor umane apare datorit duratei de timp care exist de obicei ntre recunoaterea nevoii de a umple un post i gsirea persoanei calificate pentru acel post. Aceast dificultate a gsirii peste noapte a angajailor de care este nevoie pune n pericol realizarea obiectivelor i planurilor firmei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate i organizate din timp. Pe baza obiectivelor i planurilor firmei planificarea resurselor umane estimeaz cererea viitoare de personal (att cantitativ ct i calitativ), compar aceast cerere cu fora de munc disponibil din firm i stabilete modaliti de eliminare a diferenelor ce pot aprea ntre cererea i oferta intern de for de munc. Planificarea resurselor umane determin impactul obiectivelor i planurilor firmei asupra nevoilor de personal. Planificarea resurselor umane realizeaz echilibrarea raportului dintre oferta de personal (cei existeni i cei ce vor fi selectai i angajai) i cererea de personal a firmei (ce posturi vor aprea sau vor deveni vacante n perioada urmtoare). Planificarea resurselor umane definete cererea de personal estimeaz numrul de angajai i abilitile necesare atingerii obiectivelor i analizeaz oferta de personal existent n firma, precum i schimbrile ce pot interveni n cadrul acesteia.

34

Bibliografie

Aurel Manolescu Managementul resurselor umane Editura Economica 2003. Badica , Gh. Popescu , A Contractul colectiv de munca Salarizarea i impozitarea , Editura Forum , Bucure;ti , 1991. Burloiu P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L., Bucureti , 1997. Rotaru A. Prodan A. Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iai ,1998. Vrzaru M. Resursele umane ale ntreprinderii , Tribuna Economica, Bucureti, 2000. Internet

35