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Guia para implementar a gesto do conhecimento

Beranice Maria de Lima Torquato (ITE) beranice@terra.com.br Jos Celso Contador (UNIP) celconta@iconet.com.br

Resumo: Neste trabalho foram realizados estudos de gesto do conhecimento, atributo do sistema organizacional como um todo e produto das interaes entre as pessoas. As estratgias nas empresas canalizam os esforos das pessoas, para romper as fronteiras intelectuais e tecnolgicas. A economia baseada no conhecimento inseriu a learning organization como modelo de empresa do sculo XXI, cuja fonte de vantagem competitiva a capacidade de aprender e de continuar aprendendo, promovendo a absoro de conhecimento como um processo contnuo de gerenciar o negcio. Para que a empresa mantenha-se competitiva, perante novos concorrentes que surgem, deve se aperfeioar, promovendo a educao contnua de seus subordinados. O administrador precisa definir, localizar, medir e estimular o crescimento do conhecimento e transformar esse fenmeno abstrato em produtos vencedores. A gesto do capital intelectual no se resume aos registros de patentes, direitos autorais ou royalties gerados. Tudo que a empresa criar e levar ao sucesso no valer por muito tempo e provavelmente gerenciar o conhecimento de forma menos eficaz do que esperava. Portanto, enfoca uma compreenso dos fundamentos tericos e desenvolve os procedimentos, na forma de guia, que permitem criar, implementar e manter no contexto do trabalho as atividades para a gesto do conhecimento. Palavras-chave: organization. 1. Introduo A segunda metade do sculo XX apresentou um processo de transformao acelerada, com exploses das comunicaes, da economia e da tecnologia, devido globalizao, vida mais curta dos produtos, natureza mutvel do trabalho e s participaes mltiplas dos indivduos em diferentes grupos e empresas, ampliando a necessidade de conhecimento. Esse cenrio exigiu que as empresas passassem a perceber e se adaptar a novos estmulos externos, transformar-se dentro de seus limites, para sobreviver ou manter sua estabilidade interna. Novas prticas gerenciais foram adotadas. Beckhard enfatizou a necessidade de estratgias coordenadas e de longo prazo com o objetivo de solucionar problemas da empresa, desenvolver climas, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicao e de informaes, congruentes com as exigncias prognosticveis e no-prognosticveis do futuro (BECKHARD, 1972 : 9). Tornou-se necessrio buscar idias e internalizar conhecimentos adequados nessa nova realidade. Percebeu-se que as pessoas detinham conhecimentos e habilidades que no estavam disponveis nos manuais, exigindo formas de comunicar e registrar essas informaes para transmitir aos demais participantes da empresa. A mudana organizacional significa a absoro de uma nova idia por uma empresa. Para Bauer (1999), os homens temem a mudana e os conflitos dela decorrentes. Os detentores do poder procuram preservar o status quo. Todavia, a ordem e a desordem produzem-se continuamente. Algum novo padro de ordem surge aps a desordem. Weick ressalta que A ineficincia tambm desordem e , portanto, tambm um potencial para a Conhecimento; Estratgia; Gesto do Conhecimento; Learning

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adaptabilidade: empresas menos eficientes em atingir seus objetivos tm mais espao de aprendizado para recombinar suas atividades (desde que de fato o faam, claro, seno sero apenas ineficientes) (WEICK, 1977 : 44). Na empresa, segundo Thurbin (1995), cabe ao lder encorajar a aceitao do caos como caracterstica de mudana e crescimento, opondo-se a consider-lo como ameaa. Estabelecer limites temporrios para esse caos, gerando a aprendizagem a ser utilizada em futura ao. Os sistemas sociais assumem novos modos, produzindo a necessria estabilidade conduo eficiente de atividades de rotina e instabilidade emergncia da mudana. Esse um ambiente propcio ao aprendizado organizacional, devido ambigidade e ao conflito. Tomasko (1997) frisa que a mudana radical no comea com um processo de aprendizado, mas com esforos de desaprendizado. Quando Marvin Runyon, ex-executivo da Nissan, tornou-se diretor-geral dos correios dos Estados Unidos, observou que perder uma parte da memria institucional no faria mal algum (MARVIN R., APUD TOMASKO, 1997 : 282). Para desempenhar as atividades e desenvolver novos conhecimentos, as empresas devem incrementar a gesto do conhecimento e garantir vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. preciso absorver o que antes era tido como ser para passar a fazer: o conhecimento. Esse artigo apresentado aps elaborao de pesquisa para avaliar as atividades correlacionadas gesto do conhecimento, para garantir s empresas competitividade e sobrevivncia. A empresa gil e flexvel deve mudar ante as alteraes externas ou internas, redistribuir recursos para realizar sua tarefa e atingir seus objetivos em longo prazo. A mudana deve ser implementada de maneira planejada, gradual (Fleury & Fleury, 1995), com o comprometimento de todo o grupo. Certamente, ocorrero as resistncias, consideradas normais quando se explora atitudes, valores e comportamentos sedimentados nas relaes entre os participantes. A mudana passar pelo desenvolvimento de equipes, reunies de confrontao, laboratrio de sensitividade etc., para introduzir a competncia interpessoal com base em um relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos. A liderana organizacional, aps o diagnstico e planejamento das decises, deve prevalecer pela autoridade do conhecimento sobre a autoridade da posio. Se efetuar mudanas, a empresa poder sobreviver. Bauer (1999) afirma que quanto menos um sistema for capaz de realizar mudanas internas desencadeadas pelas mudanas externas, mais prximo da morte ele estar. Para Gates (1999), o administrador deve desenvolver habilidades, como troca de informaes e compartilhamento nas decises, e considerar produtividade, qualidade e servio ao cliente como necessidades competitivas e no mais vantagens competitivas. A empresa, atenta aos problemas e oportunidades, deve adotar para detectar mudanas graduais, internas e externas, sistemas sensitivos de monitorao, e, assim, perceber a necessidade de iniciar aes que criam um novo produto ou tecnologia. o chamado diagnstico da mudana. Moraes (2000) identifica aspectos significativos das foras para a mudana, com as quais os administradores se defrontam quando executam esse diagnstico: Mo-de-obra: as empresas contam com pessoas de diferentes origens, nveis sociais e culturais e devem investir em programas educacionais, para atualizar habilidades e difundir valores organizacionais necessrios a um funcionamento integrado. Tecnologia: novos processos mudam as atribuies e a estrutura organizacional. A tecnologia da informao socializa o conhecimento, possibilita que as empresas se

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tornem mais flexveis e descentraliza o processo decisrio. As inovaes tecnolgicas agilizam a produo. Economia: a economia interna dos pases dependente da economia mundial. Taxas de juros flutuantes, capital especulativo, altas e baixas no mercado de valores, liberalizao das taxas de cmbio so fatos econmicos que impem mudanas s empresas. Concorrncia: empresas bem-sucedidas sero aquelas com resposta rpida concorrncia, localizada na loja da esquina, no outro bairro, no outro lado do oceano ou em outro continente. Pode ser a grande empresa capaz de absorver parte da clientela, ou pequenas empresas, geis e criativas, empreendedoras e com potencial para a inovao. Nova organizao social: a sociedade, com casamentos tardios e crescimento do nmero de divrcios, gera famlias com menor nmero de filhos. Cresceu a freqncia universitria pela incluso nos cursos superiores de pessoas mais velhas, s vezes graduadas, que retornam universidade para novos cursos.

Segundo Tachizawa (2000), na era chamada por Handy como da desrazo, o diagnstico da mudana tornou-se difcil, porm necessrio. Peter Drucker chamou de era de descontinuidade e Tom Peters disse que a era dos grandes nmeros j passou; a era do efmero acaba de comear. O futuro baseado no passado, quando amanh era extenso do ontem acabou. O ambiente inconstante das empresas torna passadas s situaes de hoje e o conhecimento de amanh pode estar ultrapassado. O grito de guerra entre os administradores Mude ou morra!. De onde vem toda nova sabedoria, que induz ao crescimento? O executivo, ao lidar com a crise do tipo crescer ou morrer, uma fonte. A mudana no acontece somente em pocas difceis e para sobrevivncia. Chuck Knight, da Emerson, agiu em tempo de lucros fortes, da mesma forma que Fred Smith, da Federal Express. A mxima de Maquiavel (1993), Quem deseja o sucesso constante precisa mudar sua conduta de acordo com os tempos, tornou-se mantra dirio e Micklethwait e Wooldridge (1996) afirmaram que Nesse mundo mais frentico, a nica moeda que realmente importa o conhecimento. A empresa precisa acompanhar a evoluo do ambiente para sobreviver, o que implica, muitas vezes, na utilizao de recursos financeiros, tecnolgicos e outros que, mesmo com dificuldades, podem ser substitudos, em igualdade de condies por todos os concorrentes. Nesse cenrio, o diferencial da empresa reside na capacidade do ser humano de utilizar a vanguarda tecnolgica, buscar novos produtos, sistemas e solues. Essa parece ser a arma mais poderosa na batalha econmica e o ponto diferencial para o alcance do sucesso. A empresa precisa desenvolver inovadoras formas de gesto dos recursos humanos disponveis, para criar uma vantagem competitiva sustentvel. O diferencial parece concentrar-se na participao efetiva das pessoas, que devem dispor de conhecimento para implantar inovaes gerenciais, metodolgicas e tecnolgicas, e, ainda, permanecer em estado de alerta para pressentir as novas idias. Todavia, essas pessoas, por se constituir em sistemas vivos, esto sujeitas a um grau de mobilidade, que, muitas vezes, no lhes cabe determinar. Portanto, a empresa, que depende das pessoas para manuteno de suas vantagens competitivas, resultantes da capacitao acumulada ao longo do tempo e das estratgias adotadas em funo da concorrncia, preocupa-se em buscar novas idias, internalizar o conhecimento para desenvolver estas idias e identificar, manter e ampliar o conhecimento.

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2.

A gesto do conhecimento e a competitividade

Em ambiente estvel e previsvel, as empresas podiam buscar a mxima eficincia e lucratividade, com rotinas e esquemas permanentes. Moraes (2000) destaca o embargo dos preos do petrleo da OPEP em 1972-1973 como o momento em que os Estados Unidos descobriram que tinham controle limitado sobre seu destino. No catico e complexo mundo dos negcios, a estagnao e a viso voltada para o passado provocam a obsolescncia e o envelhecimento precoce e podem ser fatais para qualquer empresa. A emergncia do novo atributo do sistema como um todo e produto das interaes criadas ao acaso entre os indivduos - redes informais, que dependem de encontros fortuitos ou da proximidade social, propiciam circuitos de feedback e possibilitam o aprendizado, que retorna emergncia do novo. Formam-se em torno de questes em debate e variam conforme os indivduos estimulados a participar. Quanto mais rica e mais aleatria for a conectividade nessas redes, maior variedade de comportamento ter a organizao (BAUER, 1999 : 181). Tomasko (1997) acrescenta que as pessoas criam, cultivam e reprimem novas idias; debatem sobre o futuro e inferem sobre o mercado; esforam-se para atingir um objetivo de vendas ou produzir e expedir um pedido crtico. Se as pessoas mudam, a mudana ocorre. As estratgias nas empresas canalizam os esforos das pessoas, para romper as fronteiras intelectuais e tecnolgicas. Algumas empresas assumiram o desafio de reinventar a si mesmas (DAFT, 1999 : 454), para enfrentar a mudana de paradigma da economia industrial para a economia baseada no conhecimento, impondo aos administradores transformar as empresas, adaptando-as tendncia crescente de instabilidade no ambiente empresarial e conseguindo operar com eficincia e lucratividade. A gerncia deve fomentar a necessria instabilidade para o estmulo s potencialidades anrquicas latentes, a partir das interaes espontneas entre seus membros, para que possam surgir as condies propcias ao aprendizado e s trocas de informao pelas interaes tcnicas e polticas. Necessita-se de um permanente questionamento do status quo. Bauer (1999) sintetiza as atribuies para uma nova gerncia nesse cenrio: estimular a desordem, introduzindo idias e informaes, mesmo que ambguas; estimular a autonomia, a iniciativa, a conectividade, a comunicao e a cooperao; representar o papel de uma identidade organizacional atualizando-se continuamente; manter a conscincia do momento ou perceber a renovao das circunstncias ambientais.

Cabe gerncia estimular a alterao de perspectiva da empresa, iniciando pelo desenvolvimento do autoconhecimento, e identificar-se, tanto no campo individual como no campo organizacional, como ente em contnua atualizao, procurando manter a conscincia do momento ou perceber a renovao das circunstncias ambientais. Peter Senge aborda em seu livro A quinta disciplina Arte e prtica da organizao que aprende (1990) a mudana na Administrao e denomina a empresa do sculo XXI de learning organization, cuja vantagem competitiva a capacidade de aprender e de continuar

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aprendendo para melhorar seu desempenho. Segundo ele, nas empresas existem dois tipos de aprendizagem: Aprendizagem adaptativa: decorrente do contato das pessoas com a mudana e com diferentes situaes de trabalho. O ambiente de trabalho provoca a aprendizagem de novas idias, produtos e relaes. Aprendizagem geradora: criatividade, que provm do esforo conjunto entre os membros da empresa. As pessoas aprendem trocando idias e experincias entre si. As equipes provocam a aprendizagem de novas idias, produtos e relaes atravs da interao social.

Efetuar o aprendizado organizacional uma forma contnua de gerenciar o negcio, no algo acrescentado ou modificado; um imperativo estratgico, no uma despesa administrativa. Est entranhado em cada empregado e gerente. As pessoas confiam umas nas outras, complementam suas foras e compensam suas limitaes, para atingir um objetivo comum maior que os objetivos individuais e para produzir resultados extraordinrios. O que fazem as empresas que aprendem quando efetuam o aprendizado organizacional? Isso tem pouco a ver com enviar empregados para algum lugar para serem treinados. As prticas que dominam o estilo gerencial da empresa so outras (GARVIN, 1993 : 78). Tomasko (1997) afirma que ocorre o aprendizado organizacional quando: gerado ou adquirido novo conhecimento; as idias so disseminadas em toda a empresa; as novas idias mudam as aes dos empregados e gerentes; e as mudanas so efetuadas com esprito de experimentao, sem certeza absoluta.

A empresa que aprende ... aquela em que todos esto engajados na identificao e soluo de problemas, permitindo organizao continuamente experimentar a mudana e melhorar, aumentando, assim, sua capacidade de crescer, aprender e atingir o seu propsito (DAFT, 1999 : 457). Para implementar um sistema de gesto do conhecimento em uma empresa preciso contar com uma ampla equipe de pessoal, com habilidades mltiplas, focalizadas nas reas de sistema de informaes, de treinamento, de estratgia comercial e de pessoas que entendam como mudar a maneira de realizar os negcios. Necessita, portanto, dos especialistas em recursos humanos e em gerenciamento de mudanas. Neste artigo apresenta-se um conjunto de ferramentas, denominado Guia para implementao da Gesto do Conhecimento, lembrando-se, porm que a liderana o nico meio atravs do qual uma empresa pode se transformar em uma organizao que aprende (DAFT, 1999 : 457). Os lderes de uma empresa que aprende assumem trs papis distintos: criar uma viso compartilhada, que represente os resultados desejados em longo prazo, o papel fundamental para que as decises no sejam fragmentadas, conduzindo as pessoas para diferentes direes; elaborar o projeto estrutural da empresa, incluindo polticas, estratgias e fatos, utilizando-se de equipes com maiores responsabilidades do que os indivduos isolados, relaes horizontais prximas e sem competio, foras-tarefa etc. O lder deve ajudar na compreenso da caracterstica de continuidade da empresa

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e as pessoas devem assumir novos papis e desenvolver (aprender) novas habilidades; e dedicar-se aos outros e viso da empresa; dispensar poder, idias, informaes, reconhecimento e crditos por realizaes; empenhar-se no desenvolvimento da empresa, e no em adquirir coisas para si mesmo. O primeiro passo desenvolver lderes para assumir o novo papel da liderana.

3.

Guia para implantar a gesto do conhecimento

Esse guia serve como proposta para implantar o sistema de gesto do conhecimento, em empresa que tenha o objetivo de aumentar a competitividade, por meio do estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentvel, aps o ajuste de acordo com o porte da mesma. A estrutura de poder deve tomar a deciso estratgica de promover a implantao da gesto do conhecimento, aps analisar a viso da situao atual, das previses, dos desafios e das prioridades que a empresa tem que enfrentar. A implantao da gesto de conhecimento um processo longo e demorado, que deve ser iniciada pensando grande, mas comeando pequeno. Inicia-se avaliando a estratgia maior no longo prazo. Onde voc quer estar? Qual a sua viso?. Dessa grande viso deve se concentrar melhor em uma pequena parte, que possa apresentar um alto impacto. Inicialmente, selecionam-se partes importantes do conhecimento a partir das quais o sistema de gesto do conhecimento poder se desenvolver. A seguir, devem ser coordenados os contatos na empresa. A gesto do conhecimento deve ser vislumbrada em longo prazo. No se deve obter muitos detalhes a respeito de cada rea considerada crucial antes de prosseguir. H problemas, dvidas, dificuldades, condicionamentos e conservadorismos difceis de serem suplantados. O plano piloto, para um horizonte mnimo de dois anos, deve estabelecer as diretrizes bsicas a serem adotadas pela empresa e a definio clara dos objetivos quantificados, difceis, relevantes e compatveis com a organizao, a ser alcanados. O plano estratgico deve estabelecer os estgios de preparao, implementao, monitorao e reviso, com o devido aprazamento de previso e realizao. 3.1 Estgio de preparao

O estgio de preparao inclui as etapas de formao de massa crtica, divulgao interna e treinamento inicial com a metodologia adotada. A realizao de exerccios de atividades intelectuais e comportamentais ocorre por meio de eventos, seminrios, visitas, reunies e outros meios de divulgao, em paralelo as atividades dirias da empresa e sem interferir na rotina, para atingir um nvel adequado de aprendizagem, referente ao contedo do planejamento, isto , seus conceitos, definies, tcnicas, prioridades, e desenvolver a confiana dos participantes que constituiro o grupo de conduo do processo. O resultado deve ser um nvel satisfatrio de conhecimento e linguagem uniforme, para no comprometer o entendimento e o andamento do trabalho. 3.2 Estgio de implementao

O estgio de implementao inclui a etapa de implantao inicial, por meio de atividades prticas e concretas que interferem no estado das operaes da empresa.

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Nesse estgio escolhe-se a atividade piloto, usualmente a de maior impacto, onde sero executadas as operaes, pois muito difcil iniciar por toda a empresa. As ferramentas usadas para essa definio passam pela Curva ABC ou Anlise de Paretto, ou, ainda, pela anlise do processo, sendo mais usados para levantamento de dados os diagramas de processo, ou do fluxo ou das atividades mltiplas. Definido o trabalho da implantao, desenrolam-se as atividades de todas as reas da empresa. A rea de recursos humanos deve promover um censo escolar para detectar o nvel educacional do quadro de empregados, estabelecer o nvel mnimo adequado de instruo para admisso e para o levantamento de necessidades de educao e treinamento, gerando um plano especfico para alcanar metas em um tempo determinado. Com esse plano em mos, podem ser definidos os recursos financeiros a serem utilizados. A elaborao das polticas de recursos humanos e da organizao do processo de trabalho est vinculada ao planejamento estratgico da empresa, transformando os seus objetivos gerais em diretrizes, que, por sua vez, so traduzidas em prticas organizacionais concretas. Deve-se, tambm, lembrar da importncia das polticas de gesto de recursos humanos, implementadas pela empresa, para o reconhecimento de seus funcionrios como fatores decisivos na construo da sua vantagem competitiva sustentvel. As experincias de sucesso de outras empresas devem ser apresentadas aos funcionrios e os momentos de reconhecimento e exaltao dos bons trabalhos desenvolvidos na empresa devem ocorrer de maneira sistemtica. Os objetivos da rea de recursos humanos inserem-se nos objetivos gerais da empresa, visam a melhoria do nvel de educao bsica por meio da evoluo das pessoas envolvidas e baseiam-se em um programa com foco nas necessidades de cada rea especfica. Dentro de suas atividades deve promover treinamento tcnico, operacional, informal ou tcito, comportamental e da metodologia adotada na empresa. Caso tenha que alcanar a evoluo da educao bsica, a rea de recursos humanos deve formalizar convnios com escolas locais, ou implantar salas de cursos em suas dependncias para atender os grupos mais numerosos. Para os demais grupos, dentro de suas condies financeiras, deve estabelecer programa de concesso de bolsas de estudo, com participao da empresa e do funcionrio. As concesses devem ser precedidas de anlises por uma comisso designada para esse fim. Cabe a cada funcionrio assumir a responsabilidade da sua formao, do seu crescimento profissional, sendo a empresa um ambiente facilitador para que isso ocorra, ao investir na conscientizao e nos incentivos aos funcionrios que desejam estudar. Os treinamentos de equipe devem aproveitar os perodos de baixa atividade da empresa para ministrar cursos e outras atividades consideradas como bsicas para a formao das pessoas. A rea de recursos humanos adota as seguintes ferramentas para desenvolver suas atividades: matriz de habilidades, aps discusso pelos interessados dos conhecimentos necessrios para o exerccio da funo; treinamento no posto de trabalho, ministrado pelo operador, com base em exemplos de problemas, atravs de lies de um tema. O instrutor desenha a situao de forma simples e explicativa em uma folha de papel e repassa durante o expediente para os companheiros de trabalho de forma rpida e objetiva.

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material didtico desenvolvido pelos funcionrios, para utilizao na empresa. avaliao terica e prtica dos treinamentos realizados.

A empresa, com a participao de todos os nveis organizacionais, deve constituir as equipes multidisciplinares, para alcanar os objetivos de defeito zero, acidente zero e reduo dos custos de manuteno. As equipes constitudas devem melhorar a capacitao e o conhecimento dos tcnicos e dos operadores, para alcanar os objetivos de melhorias no sistema de manuteno, pela anlise das causas das quebras dos equipamentos, com foco nas falhas repetitivas, o que possibilita aumentar o tempo mdio entre as falhas, diminuir o tempo mdio entre reparos e diminuir o percentual das horas paradas por manuteno. Essas atividades prticas podem ser assim definidas: 1 Limpeza inicial dos equipamentos para restabelecimento das condies originais bsicas dos equipamentos. As inconvenincias encontradas devem ser avaliadas, etiquetadas e estratificadas para resoluo dos itens prioritrios. Gradativamente as inconvenincias so eliminadas e as condies bsicas restauradas, para que o equipamento apresente o menor nmero de quebras possvel. Eliminao de locais de difcil acesso para limpeza, lubrificao e inspeo, no prprio local de trabalho. Estabelecimento de padres provisrios de limpeza, inspeo e lubrificao, para manuteno das condies de limpeza e organizao do ambiente de trabalho. Aprendizado de rotinas de inspeo geral nos pontos crticos dos equipamentos, em conjunto com os mecnicos. Realizao pelos operadores de produo de inspeo independente dos tcnicos de manuteno. Estabelecimento de padres definitivos de limpeza, inspeo e lubrificao. Manuteno e conservao dos equipamentos como procedimento regular, dando ao grupo autonomia de ao.

2 3

4 5 6 7

3.3

Estgio de monitorao

O estgio de monitorao deve estabelecer as regras de controle, por intermdio de avaliaes, a serem executadas em trs momentos distintos: auto-avaliao do grupo; se tudo estiver em ordem, o grupo juntamente com seu superior hierrquico imediato realiza uma avaliao mais criteriosa; se tudo estiver em boas condies, agenda-se a data da avaliao oficial, contando com a participao do Diretor, dos Gerentes de Fbrica e Manuteno e com os membros do Escritrio de Qualidade, para averiguao minuciosa do cumprimento total dos itens abordados nas avaliaes anteriores e para uma avaliao oral e prtica dos integrantes da equipe, sobre os conhecimentos bsicos das tcnicas utilizadas.

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Todas as quebras devem ser registradas por meio de relatrios padronizados, que servem de base para anlise das respectivas causas. As causas e as quebras devem alimentar um banco de dados, com gerao de matriz especfica para verificar o que ocasionou a falha e o nmero de quebras repetidas do mesmo tipo. Aps essa anlise os operadores devem utilizar esses eventos para desenvolver lies onde todos os pontos sejam analisados, visando o objetivo quebra zero. Os tcnicos de manuteno devem estabelecer planos de inspeo dos equipamentos. As avaliaes devem ser sistematizadas e realizadas dentro de calendrios pr-estabelecidos. Em cada avaliao o grupo identifica as inconvenincias por intermdio de afixao em local visvel de etiquetas com cores previamente determinadas pela organizao. As etiquetas que representem os maiores problemas dos equipamentos devem ser enviadas a grupos previamente estabelecidos para estudos de melhorias especficas, aps anlise sobre as quebras. 3.4 Estgio de reviso

No estgio de reviso, as reas administrativas devem ser eficientes, com incremento da velocidade e da qualidade nas informaes geradas em seus processos. Cabe rea de Logstica e Administrao de Materiais desenvolver mtodos, visando falta zero de matriaprima e demais materiais necessrios a elaborao dos produtos. A rea de Informtica deve operar com o objetivo de interrupo zero, em hardware, em software e em processos. A rea de qualidade deve normatizar e padronizar os procedimentos em conjunto com as demais reas da empresa. A rea de pesquisa e desenvolvimento deve acompanhar a evoluo tecnolgica e analisar os investimentos necessrios para atualizao do parque operacional. O aumento da eficincia geral dos processos promove a reduo dos custos indiretos e a busca permanente de bom clima organizacional. Os desvios devem ser corrigidos. Novas metas devem ser sistematicamente perseguidas. As melhorias alcanadas devem ser mantidas e devem ser ampliados os ganhos com novas melhorias de produtos e processos organizacionais, em decorrncia da sistemtica ampliao de conhecimentos. 3.5 Ferramentas As principais ferramentas dessa metodologia podem ser resumidas como: reunies realizadas semanalmente, onde so discutidos os assuntos que podem apresentar oportunidades de melhorias, com registro de sntese em atas simplificadas; sistema de gesto visual, que adota o quadro de atividades, para que todos tomem conhecimento das decises e situaes da rea de atuao; circulao rpida pelos meios eletrnicos de correspondncia da empresa das idias que a mesma absorve do mundo exterior; treinamento no prprio posto de trabalho para sanar todas as inconvenincias geradas e exposio sobre as mesma para discusso e aprimoramento; biblioteca de aplicaes para registro do conhecimento desenvolvido na empresa e que nela deva permanecer;

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processos de melhorias para as inconvenincias identificadas; estabelecidos de indicadores para acompanhar a produtividade, a qualidade, o custo, o prazo de entrega, a segurana e as sugestes de melhoria oferecidas pelos colaboradores.

4.

Consideraes Finais

A empresa que aprende assenta-se em cultura organizacional, baseada nos valores: o conjunto mais importante do que as partes; as pessoas tm conscincia do sistema como todo e do inter-relacionamento das partes; a cultura igualitria, criando um senso de comunidade, compaixo e carinho de uns com os outros; a cultura valoriza a melhoria e a adaptao, continuamente. Fleury (1995) considera que o desenvolvimento de um padro cultural exige a introduo dos pressupostos bsicos de uma cultura da aprendizagem. Em linhas gerais, uma organizao de aprendizagem deve ser capaz de promover o dilogo, para articular alta capacidade de aprender a aprender, questionando continuamente os pressupostos bsicos, que norteiam as aes individuais e coletivas; ter postura pr-ativa e orientada para o futuro. difcil iniciar a mudana e muito mais difcil mant-la. Para que acontea, o empresrio precisa saber que cada vez menos funciona o tradicional modelo de mudana, determinado pelo nvel mais alto da empresa, pois o principal desafio, segundo Senge, deixar de enxergar instituies humanas como mquinas para passar a enxerg-las como organismos vivos (SENGE, apud WEBER, 1999 : 85). Portanto, a empresa que aprende busca continuamente o conhecimento, para a manuteno das suas vantagens competitivas. Cria formas de disseminar o conhecimento tcito existente entre seus empregados. Por intermdio da liderana alavanca o processo, que uma vez implantado, passa a ser exigido pelos empregados, forando a estrutura de baixo para cima. A aplicao e a produo de conhecimento na empresa formam o conhecimento organizacional e no conjunto de empresas a sociedade do conhecimento. Alcanando o tamanho de uma nao, apresenta como estratgia bsica implementao da educao, em mbito geral. No sendo desenvolvida pela nao, essa estratgia pode ser assumida pela empresa, que a reconhece como necessria para a ampliao da sua competitividade. A empresa assimila a gesto do conhecimento e introduz em seus pilares a educao corporativa, com suas ferramentas de ensino-aprendizagem. Os trabalhadores do conhecimento substituem a segurana no emprego pela condio de crescimento do conhecimento, entendendo que lhes assegura melhorias na empregabilidade, isto , o desenvolvimento de habilidades, servios e produtos que podem ser vendidos no mercado, podendo trabalhar sempre. 3. Referncias Bibliogrficas
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