Tema:

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Autores:
BEJARANO PLASENCIA, Humberto MARCELO ZAVALETA, Chavelli LOYAGA GOMEZ, Miller

Curso: Fundamentos de Investigacin Carrera: Administracin i Ciclo - R Docente: Malissa Reategui

Trujillo, Per

2012

INDICE:

DEDICATORIA
Dedico esta monografa para todas aquellas personas que son lderes de una empresa trasmitieron para ser las cuales todos sus conocimientos nos todos los lderes empresarios. Sin unos buenos profesionales y lideres de una

empresa que dios los bendiga a

dejar de mencionar a nuestros padres puesto que son el pilar que me impulsa a salir adelante con su cario y consejos.

PRESENTACIN
Se debe diferenciar en primer lugar los trminos administracin y liderazgo, ya que pueden haber lideres en grupos desorganizados, en cambio los administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organizacin crean puestos. El liderazgo es importante en la administracin. La realizacin de una tarea administrativa completa tiene una influencia importante para asegurar que los administradores son lderes efectivos. Los administradores deben ejercer todos sus conocimientos (combinar

recursos humanos, materiales, etc.) para lograr los objetivos. La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposicin que tienen las personas para seguir a alguien, adems de disposicin, los siguen porque los consideran (a los administradores) medios para lograr sus propios objetivos; con esto se da a entender que motivacin y liderazgo esta en estrecha relacin. Muchas veces al interior de las organizaciones nos encontramos con gerentes y administradores que solamente han desarrollado un bien el hemisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con personas altamente analticas, controladoras, eficientes a corto plazo y que con una teora mecanicista han puesto al hombre al servicio de la organizacin, situacin que ha causado muchos problemas y dolores en el mundo del trabajo. El lder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio izquierdo y derecho, debe desarrollar sus facultades creadoras y morales y hacer revivir la organizacin reinventndose a s mismo y reinventando la organizacin. El lder que encuentra su propsito de lder, que esta empapado por una visin de futuro es aquel que ha desarrollado ambos hemisferios, es aquel que escucha esa intuicin, esa voz interior, esa corazonada, esa claridad que la razn a veces no es capaz de definir y declara una misin, es decir, le otorga un propsito a su liderazgo.

De ah que, ser lder sea encontrar lo mas verdadero de uno mismo y ser consecuente con ello, es reconocer su propia individualidad, originalidad y perseverar en ella.

INTRODUCCIN
En el presente trabajo deseamos dar a conocer la necesidad que implica en una empresa tomar en cuenta como punto importante el liderazgo, enfocando bsicamente, preguntas claves como: Los lderes nacen, se hacen o son los que saben responder a una situacin?, En esta exposicin, se va a tratar acerca de las estrategias que si le servir para el futuro. Toda organizacin social, requiere de un lder, quien pueda dirigir a mano limpia esta, pero vindolo desde punto de vista Creen ustedes que ejercer el liderazgo en una empresa es cosa fcil o es simple deber? Uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y gozar en el proceso de llegar a esa meta. Frente a esta aceleracin Quin soy? De dnde vengo? Qu quiero alcanzar?, congruencia entendida como comunicar y actuar de acuerdo a como pensamos, creemos y somos. De seguro todos han odo ms de una vez, que el liderazgo es importante para dirigir una empresa. De seguro, muchos de aqu en el futuro tendrn que dirigir una empresa, para ello deberemos ser lderes, pero Cmo llegar a ser un buen lder?

Se puede aseverar que para convertirse en lder lo importante es convertirse en uno mismo, utilizarse uno totalmente, utilizar todas las habilidades, todos los dones, todas las energas para poner de manifiesto su visin.

Captulo I: Concepto y Generalidades

Los lderes nacen o se hacen? Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. As, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder.

1.1

DEFINICIN DE UN LIDER Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona; en si el lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los

miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la forma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su evolucin. El lder para la empresa es como la brjula pues marca permanentemente la verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y la formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. 1.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inecuaciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades de lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 1.3 ATRIBUTOS 1.4 Integro Motivador Creativo Trasciende a los dems Origina, autntico Inspira y organiza Busca el bien comn Trabaja en equipo Comprometido, Responsable Ejemplar, carismtico Trabaja a largo plazo Emprendedor Agente de cambio: Busca la mejora continua Alta vocacin de servicio Excelente comunicador

FORTALEZAS DE UN LDER Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratgicas muy importantes

para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son: 1.5 Autoestima positiva. Auto concepto claro de quin soy. Actitud positiva frente a la vida. Libertad: slo los libres se comprometen.

REFLEXIONES DE UN LDER Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida. No espera a que las cosas sucedan, las provoca. Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas. Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a

nuestra propia mediocridad. El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido existencial. 1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor. 1.6.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representacin de lder y de enlace. 1.6.1.1. actan F. en de representacin: de la Los lderes o del

desempean la funcin nombre

de representacin cuando organizacin

departamento al que dirigen en actividades legales,

ceremoniales y simblicas. Un ejemplo de ello es: firmar documentos oficiales, cheques, vales, etc. Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la empresa, hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representantes de la organizacin. 1.6.1.2. F. de lder: La funcin de lder es desempear las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organizacin. Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeo. 1.6.1.3. F. de enlace: Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Un ejemplo de ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin. 1.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusin y de portavoz. 1.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempean la fusin de monitoreo al obtener informacin la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organizacin. Parte de esta informacin se transmite a otras personas de la

unidad (F. de difusin) o gente externa a la unidad (F. de portavoz). Ejemplo: La lectura de memorandos, informes, diarios, etc. Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organizacin, etc. Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la competencia para comparar productos, precios, y procesos de negocios). 1.6.2.2. F. de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin. Ejemplo: De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de grupo. Por escrito, mediante correo electrnico y memorandos. 1.6.2.3. F. de portavoz: Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organizacin. Los lderes cabildean y fungen como representantes de relaciones pblicas de su unidad en la organizacin. Ejemplo: Responder a cartas. Informar al gobierno (dependencias oficiales)

1.6.3. F. decisionales: 1.6.3.1. F. de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor al innovar e iniciar mejoras,

apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo. Ejemplo: Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios. Adquirir equipo nuevo.

1.6.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lideres desempean al funcin de manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o situaciones conflictivas. Los lderes dan prioridad a esta funcin sobre las dems. Ejemplo: Huelgas sindicales. Descomposturas importantes. Demora en la entrega de materiales necesarios. Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo. 1.6.3.3. F. de asignacin de recursos: Los lderes desempean la funcin de asignacin de recursos cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias, etc. 1.6.3.4. F. de negociador: El lder desempea esta funcin cuando representa a la unidad de la organizacin que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmite, fijos, como lograr un solo precio o termino para la venta o adquisicin de un producto o servicio, o el pago que se dar a un empleado. Cuando no hay precios, pagos o de maquinas o equipos

condiciones fijos, los lderes trataran de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan. 1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR Cumplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia y sobre todo, fe en ello. Hacerlo no es fcil, pero tampoco imposible. La mayor parte de la gente tiene el concepto de emprendedor como "la persona que es empresario o que inicia una empresa". Esto no necesariamente es as. Ser emprendedor implica tener una actitud diferente, de bsqueda, de mejora, de innovacin, de realizacin, de sueos. Hablar de un emprendedor supone tambin referirse a un reformador a nivel social, a un excelente profesionista. Un emprendedor es una persona que busca constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las reas en las que se desenvuelve (familiar, social, deportiva, poltica, entre otras). La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la cual se trabaja; es una forma de vida. No basta con tener una actitud valerosa, arrojada, comprometida con lo que se hace, dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan al mismo tiempo habilidades para poder concretar sueos e ideas. Para lograr todo ello, es determinante tener no slo la capacidad de soar, sino una visin, una actitud ganadora y de triunfo, as como una capacidad para llevar esos sueos a la prctica. Uno de los retos estratgicos de las empresas es conseguir una capacidad permanente de innovacin que posibilite la

bsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas lneas de negocio. En los ltimos aos, las empresas han descubierto los beneficios de crear un contexto interno que estimule las capacidades emprendedoras de los empleados. Para ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un estilo de liderazgo emprendedor.

CAPTULO II LIDERAZGO EMPRESARIAL

Liderazgo

empresarial

es

la

actividad

directiva

en

las

agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad. La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus generaciones, los hroes que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en los niveles macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiero el liderazgo micro para los diversos inters, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio. El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia emocional El xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el corazn tiene sus razones, que la

razn no puede comprender. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a fin de lograr una mayor estabilidad emocional. Lo anterior nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia emocional, til para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones de xito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendindose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones. La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da. Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos: dinero, equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfechos por su colaboracin en la misin de la empresa. 2.1 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA

ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el

comportamiento del lder, sino las circunstancias sobra las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera quien estas caractersticas determina quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder destaca en una organizacin constitucional no en una situacin democrtica, menos necesariamente estructurada.

Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y plantacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica. Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lideres, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica. 2.2. LDERES Y GERENTES Qu es un lder? Es la persona que logra implantar una nueva direccin o visin a un conjunto social que ste sigue, es la punta de lanza del movimiento en esa nueva direccin. El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin gerencia impone una visin que otros siguen sin preocuparse mucho de cmo se logra esta nueva visin. Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para mantener el status quo o avanzar hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visin y administra los recursos humanos y materiales para alcanzarla. 2.3 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

Condicin del lder otorgada por los seguidores, que supone una relacin satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que moviliza esfuerzos e impulsa voluntades y emociones. El lder sera as un orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.

Al llevar esta relacin al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivos-lderes tendran que ganarse la adhesin cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesin, podramos hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos. Pero quiz no tanto de lderes. Y al hablar de ganarse la adhesin, no querra yo decir que los trabajadores de hoy se deberan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No obstante, quiz no es seguro que la relacin entre directivos y trabajadores de la economa del conocimiento, est bien reflejada en el modelo lder-seguidor. Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la formacin profesional u otras vas) se manifiestan como profesionales en buena medida auto liderados (emerge un nuevo marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a lderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su inters, su atencin y su energa psquica. Pero, tras estas primeras reflexiones, deseo recordar que el liderazgo se ha venido identificando tambin con: Posicin a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc. Tarea del primer ejecutivo, tpicamente en un proceso de cambio. Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. Funcin de los directivos, complementaria a la de la gestin. Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras metas comunes. Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo. En realidad, en los tiempos que corren, ms que hablar de lderes, este articulista preferira hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores. Pero cuento con que la nueva

economa est todava en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de lderes, aunque tambin lo hagamos del emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber: Visible grado de desarrollo personal y profesional. Destreza digital e informacional. Autonoma en el desempeo y el aprendizaje permanente. Capacidad creativa y actitud innovadora. Autotelia profesional y apego a la calidad. En suma, un valioso activo para la empresa. Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculacin con la empresa est evolucionando, se muestran ms leales a su profesin que a su organizacin, pero no recuerdo haber ledo nada sobre su lealtad a los grandes lderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus ltimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia no podemos generalizar, y adems habra que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares lderes empresariales (sera injusto citar slo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar la transicin de una tradicional autoridad jerrquica en las empresas a otra ms basada en el conocimiento, y la de una funcin directiva de mando y supervisin a otra de apoyo y servicio. Hasta aqu nuestro modesto punto de vista sobre la necesidad de actualizar el concepto de liderazgo, en la intencin de suscitar reflexiones y aun disensiones, porque todo es ciertamente ms complejo; pero paso ya a relatar mi experiencia de bsqueda de informacin electrnica sobre un reciente intento de redefinicin del liderazgo en la empresa: la direccin por hbitos. He querido reflejarlo por aleccionador: creo que podemos extraer enseanzas de diversa ndole.

CAPTULO III

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

iMPORTANCIA 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

3.1.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas,

cambian los estilos de Liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a Lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y Actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenazada era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo de comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar, La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.

Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollo

extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin

es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

Liderazgo en la Nueva Edad. Las caractersticas del liderazgo que descubriremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 3.2. NIVELES DE LIDERAZGO Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles: 1. Personal: Mi relacin consigo mismo.

2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems. 3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea. 4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una instructora, una estrategia y unos sistemas acordes a ellos. Cada uno de estos niveles es Necesario pero no suficiente, lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos, sobre la base de ciertos principios bsicos: Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad est basada en el carcter y en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.

3.3.

BASES DE LIDERAZGO

Autoestima positiva: La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse al s mismo. Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que una persona tome el camino del Liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un profundo autoanlisis o de una terapia psicolgica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoracin.

3.4. FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados en capacidad de comunicacin, en capacidad de elaborar una visin. Clarificacin de conceptos. Generacin de capacidad de trabajo en equipo. Experimentar los simulacros de riesgos. Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de una empresa. Programas de Potenciacin de Cualidades de Alta Direccin. En la Alta Direccin de empresas lderes, ya existen programas (seis en total), que buscan desarrollar la potenciacin de las cualidades requeridas por la Alta Direccin para los lderes del futuro, que los capaciten para Llevar el timn en medio de fuertes tormentas competitivas. Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado Estrategias oportunistas Conciencia de la Globalizacin del Mercado. Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Descentralizadas Cualidades producidas en la Fuerza laboral Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificacin. Competencia en las relaciones interpersonales. Capacidad de crear Un sentido de comunidad

3.5.

ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA

EMPRESA Atencin Mediante la Visin.Para elegir el rumbo, el lder debe primero a ver desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la organizacin y esa visin debe articular una proyeccin de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin y para las personas que las conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la organizacin como dentro de la sociedad de la cual forman parte. Significado mediante la Comunicacin.Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la accin coordinada. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de la organizacin. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel es clave; bsicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al administrador del liderazgo. Confianza Derivada de la Consistencia.La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una organizacin. La confianza significa disponibilidad, prediccin y solvencia. Desarrollo del Propio Lder.Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del lder: La capacidad de autocrtica y la voluntad de asumir riesgos. Autocrtica.-

Est relacionada con la madurez o con la sabidura emocional; se consideran responsables de su propia evolucin; con esta actitud inducen, entre sus empleados, una crtica positiva respecto de los dems. Voluntad de Asumir Riesgos.Los lderes son alumnos perpetuos, estn dispuestos a aprender de la experiencia y para ellos es necesario que: reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y estn dispuestos a responder a los retos. Capacitacin.El efecto esencial del lder consiste en que capacitan a otros a que traduzcan intencin en realidad; se trata de influenciar, atraer, estimular; busca que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos. Descentralizacin.Jean Jacques Servan-Schreiber, en el libro Desafo Americano afirma que la eleccin de la buena gestin, con vistas a un crecimiento mximo, no es de orden tcnico. Depende de la respuesta que se d a la pregunta: hay que dar crdito a la inteligencia del grupo ms numeroso? Al dar la respuesta, afirma el autor, la opcin tendra consecuencias ilimitadas y podra cambiar la fisonoma de la sociedad. Este acto de confianza sera el punto de arranque comn de tres polticas que forman parte de un todo: invertir en Inteligencia Humana: la formacin permanente no es una obra humanitaria sino que se considera una inversin. Liberar las iniciativas.Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles, en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa

sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin sanciones. Disposicin a Responder los Retos.Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con mayores responsabilidades.

3.6

PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y

CON MEDIDAS JUSTAS

Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable.

Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la

vergenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia.

IV CAPITULO SE NECESITAN LDERES NO JEFES

SE NECESITAN LDERES NO JEFES Un lder sin visin no es ms que un jefe. El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe". Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar

la batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando? El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por qu no, para obtenerlas. Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.

4.1

LIDERAZGO A LA PERUANA Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo

en el Per? En qu va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica? Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el pas. Acordemos entonces: Primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado).

Segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros) Tercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente). Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra, as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalizacin, mejor dicho de la necesaria globalizacin. Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que ms valor han generado durante las ltimas dcadas han estado lideradas por personas que no correspondan con el paradigma tpico del personaje carismtico y dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusin de humildad profunda y voluntad de acero.

Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era revelada, desde el plpito o el aula. El otro entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.

4.2 MANEJO DE CONFLICTOS Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotada de esta aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.

Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para

la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin. 4.3 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN

CUENTA Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el

objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.

Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso

de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y eficiencia de la organizacin; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos.

Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con

el tiempo, el lder primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas y objetivos.

Descartar las individualidades: Debemos trabajar

pensando que no somos el nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo.

Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto,

expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura. 4.4 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL

LIDERAZGO 1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo

eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. 2. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.

3. 4. 5. 6.

Expectativas de gratificacin por lo que saben y no Temor ante la competencia de su gente. Falta de imaginacin. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el

por lo que hacen con aquello que saben.

trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. 7. 8. 9. 10. Intemperancia. Deslealtad. El lder que no sea leal con su

organizacin y con su equipo Acentuar la autoridad del Liderazgo. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita

ttulos para obtener el respeto de sus seguidores.

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ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentacin de un Trabajo Monogrfico. Fe y Alegra, Caracas, 1980.

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