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GESTO DE PROJETOS

Professor Rui

Pinto, PMP

profruipinto@transsolucoes.com.br

V9

Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 2. TEXTO PARA ESTUDO 2.1 INTRODUO 2.2 DEFINIO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA 2.3 A INFLUNCIA DE PROJETOS NA ESTRATGIA DAS ORGANIZAES 2.4 ANLISE DE STAKEHOLDERS 2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANAS 2.6 REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS 2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.8 OS DEZ MANDAMENTOS DA EAP 2.9 EAP / WBS: TOP-DOWN X BOTTOM-UP 2.10 ESCOPO X TEMPO X CUSTOS 3. MATERIAL COMPLEMENTAR 3.1 EXEMPLO DE EAP/WBS 3.2 EXERCCIOS 3.3 CASO ROSALINA E O PIANO (ALONSO SOLLER) 3.4 MODELOS DE DOCUMENTOS DE GESTO DE PROJETOS 3.5 ORIENTAO DO TRABALHO EM GRUPO DA DISCIPLINA 3.6 ROTEIRO DO TRABALHO EM GRUPO DA DISCIPLINA 4. SLIDES

1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 5 7 9 9 11 12 14 17 18 19 19 21 25 32 39 40 42

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Gesto de projetos no contexto de negcios; Projeto e gesto de projeto; Ciclo de vida de um projeto e seus processos; reas de conhecimento pertinentes a gerncia de projetos; Caractersticas principais do gerente de projetos; Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento de Projeto;

1.2 Carga horria total


24 horas / aula.

1.3 Objetivos
Identificar a gesto de projetos como instrumento de implementao de mudanas aderente s estratgias organizacionais. Discutir as melhores prticas para a gesto de projetos.

1.4 Contedo programtico


Negcios e Gesto de Projetos; Definies: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portflio e Gesto de Projetos, Stakeholders em projetos; Metodologia de Gesto de projetos: Ciclo de vida, reas de conhecimento seus processos de gesto de projetos; Iniciao e Planejamento de projetos; Execuo, Controle e Encerramento de projetos.

1.5 Metodologia
Exposio da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exerccios e relatos da vivncia profissional.

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1.6 Critrios de avaliao


A avaliao acadmica ser efetuada atravs de critrios a estabelecer em sala de aula.

1.7 Bibliografia recomendada


1. PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. USA: PMI, 2008. 2. Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico do Plano de Projeto Janeiro: Editora Brasport, 2009. 4 edio. Rio de

3. Xavier, Carlos Magno (co-autor) Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware 2 edio. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009.

Curriculum vitae do professor


Rui Manuel F. Pinto Doutorando em Administrao pela Universidade Nacional de Rosrio (UNR-Argentina), Mestrado em Engenharia de Produo pela UFF/RJ, Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Cincia da Computao. Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional), atua h mais de vinte e sete anos em diversas reas de gesto e em empresas de segmentos diversificados. Trabalhou no Ncleo de Computao Eletrnica da UFRJ (NCE), foi Diretor de TI e Diretor de Negcios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce. Co-autor do livro PMO-Escritrios de Projetos, Programas e Portflio na Prtica. Professor, consultor e palestrante nas reas de projetos, planejamento estratgico, tecnologia e gesto, tendo atuado em empresas como Petrobras, Vale, IBM, Oi/Telemar, Coca-Cola/Femsa, Atacado, .

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2. Texto para estudo


2.1 Introduo
DE PROJETOS SO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NO NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O

O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas administrativas. Todas as mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudana um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) com caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o domnio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos. Um cruzeiro no oceano um excitante passeio. Ao embarcar, voc vai aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou voc vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc atentar para os primeiros detalhes, mas que caractersticas da embarcao iro manter voc flutuando e vivo? Voc se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que pode falhar, difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir afundar ou nadar. Executar projetos uma caracterstica de sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O novo ambiente de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integrao dessas diversas equipes de

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pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realizao de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princpio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos. uso de melhores mtodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos nos EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000, o que pode ser verificado no grfico da figura a seguir.

Evoluo do sucesso e fracasso em projetos


160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 1994 2000
2000)

Projetos que obtiveram sucesso Projetos que fracassaram Total de Projetos

A evoluo do sucesso e fracasso de projetos (1994

O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao lder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, o PMI uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado-daarte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos". Atualmente, o PMI est representado no Brasil pelas seguintes sees regionais (Chapters): So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paran, Minas Gerais, Pernambuco (potencial), Bahia (potencial), Joinville & Florianpolis (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial) e Amazonas (potencial). (mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.).

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Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge A Guide to the Project Management Body of Knowledge do sido atualizado em 2000 e 2004. Esse guia reflete 30 anos de experincia obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminrios organizados na dcada de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizaes governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Ele, portanto, processos.

2.2 Definio de Projeto e seu ciclo de vida

claros, medidas de resultados, datas de incio e trmino que atendam aos requisitos negociados e explcitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos so as pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas. De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Proj grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo Os projetos, por definio, tm, portanto, uma data de incio e de trmino definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho um projeto. Projetos so utilizados em praticamente todas as organizaes e em todas as suas reas e nveis, gerando produtos e/ou servios para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar: Lanamento de um novo produto ou servio; Construo de uma garagem; Desenvolvimento de um software; Implantao de uma nova tecnologia; Realizao de uma viagem; Publicao de um livro; Organizao de um evento (festa, reunio, congresso, torneio esportivo etc.); Planejamento e implementao de uma mudana organizacional; Pesquisa de um novo produto; Construo de um edifcio; Implantao de um novo treinamento para os funcionrios; Construo de um complexo industrial; e Construo de uma plataforma de petrleo.

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Diferenciando Organizao

projetos

de

processos

de

uma

No so exemplos de projetos, procedimentos contnuos e repetitivos em uma organizao, como por exemplo: Compra de materiais; Fabricao de um carro; Gerenciamento da rede de computadores; Manuteno preventiva da planta industrial; Venda de produtos; e Pagamento de fornecedores. Vale ressaltar que muitos processos na organizao tm um pouco de procedimentos contnuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manuteno especfica de um equipamento, uma correo em um software ou a compra de um determinado equipamento.

Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, denominado programa. Eles podem envolver uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos, s vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas estes tem em comum uma forte convergncia ou um forte alinhamento estratgico.

Portflio (carteira de projetos)


o conjunto de todos os projetos ou programas de uma Unidade de Negcios ou de toda uma Corporao.

O Ciclo de Vida de um Projeto


Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, ns o dividimos em nores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqencial de execuo. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lgica, e a sua concluso marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable qualquer produto ou servio, tangvel e verificvel, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificvel, ele deve atender a padres predeterminados para sua concluso, como especificaes de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificao das etapas concludas como parte de um servio (por exemplo, a manuteno dos equipamentos de uma fbrica). As inspees e/ou reunies realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a concluso ou no da mesma, so chamadas de revises. Essas revises iro determinar se o projeto deve continuar para sua prxima fase e iro detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto.

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A definio das fases do ciclo de vida de um projeto est diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos so idnticos. No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm disso, as prticas comuns do setor freqentemente levaro ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. reas de aplicao isoladas reconhecidamente apresentam variaes significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida: a) Implantao de uma nova tecnologia na empresa Definio; Estudo de viabilidade; Pesquisa; Seleo de Tecnologia / Fornecedores; Implementao ou Construo; Implantao; e Acompanhamento inicial da operao. b) Desenvolvimento de um novo produto Concepo; Pesquisa; Projeto; Contratao Fabricao do Prottipo; e Fechamento. c) Projeto de uma Festa Concepo; Preparao do Evento; Realizao da Festa; e Encerramento da Festa

2.3 A influncia organizaes

de

projetos

na

estratgia

das

O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negcio, para depois responder a pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e altamente competitiva. Consideramos que a estratgia da Organizao deve ser fruto de uma anlise ambiental (que identifica oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias) e de uma anlise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades).

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A primeira faz com que o administrador analise as condies e as variveis ambientais, considerando tanto a situao atual quanto as perspectivas futuras, enquanto a segunda permite que se conheam os potenciais existentes na empresa. A estratgia adotada deve direcionar todos os esforos competncia de uma empresa no a soma escalar de talentos individuais e objetivos convergentes, para metas comuns, para a mesma direo. Portanto, o objetivo empresarial deve estar bem definido e bastante difundido na Organizao. E todas as reas da empresa devem segu-lo. O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de deciso (diramos que todos) percebem, em seu ambiente de negcios, as ameaas e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptao da administrao fruto de diferentes percepes dos executivos sobre a forma com que a Organizao deve agir para atender aos seus Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indstria e sugere uma prospeco minuciosa da relevncia de cada FCS para a Organizao. Uma vez identificada a situao atual e definida a situao desejada, devemos definir projetos que permitam, em funo da estratgia escolhida, promover a mudana para a nova situao.

A Estratgia e a Gesto de Projetos


PENSAMENTO ESTRATGICO
SELEO DE PROJETOS

ESTRATGIAS

PROJETOS

Definindo a Empresa do FUTURO

Transformando o Futuro em REALIDADE

GESTO ESTRATGICA

GESTO POR PROJETOS

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2.4 Anlise de Stakeholders Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders)


As pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto ativamente envolvidas no projeto ou, ento, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execuo ou concluso do projeto, so chamadas de stakeholders. Eles podem tambm exercer influncia sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e ento gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. Os stakeholders principais so: Gerente do Projeto pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto; Cliente pessoa ou organizao que ir utilizar o produto ou servio do projeto; Membros da equipe pessoas que compem a equipe do projeto; Organizao executora empresa em que o projeto est sendo executado; e Patrocinador (sponsor) pessoa ou grupo, dentro ou fora da organizao executora, que prov recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execuo do projeto.

2.5 O projeto como viabilizador de mudanas O gerente do projeto


O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderana, deciso, comunicao, capacidade de influenciar pessoas, negociao, resoluo de conflitos etc.), conhecimento gerencial (tcnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento tcnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organizao onde o projeto ser executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.). O gerente de projetos no necessita ser um especialista na rea tcnica do projeto. Porm, em projetos de pequeno vulto, esta experincia pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitao gerencial e da contribuio de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condies de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes so de modo freqente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e nveis de conhecimento no se encaixam na sua prpria especializao. Tanto em casos como esses, como em outras situaes, o gerente precisa entender que os projetos no so realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porm, ao delegar competncias na equipe o gerente est delegando autoridade e no responsabilidade. Assim, necessrio que o acompanhamento das aes seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente no consegue ser onipresente, importante que ele d prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crtico no projeto. Para essa priorizao o gerente deve levar em considerao o princpio da classificao ABC ou curva 80 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuio de renda. Atravs deste estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza (80%) nas mos de uma pequena parcela da populao (20%).

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A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX. Exemplos de aplicao desse princpio no gerenciamento de projetos: classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idia a respeito da importncia destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo; observar o grupo de servios e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma reviso mais apurada dos ndices no caso de servios e projeo de reduo do custo na negociao dos materiais; permitir a identificao de composies de oramentos que devem ser analisadas com maior rigor; e determinar os produtos e servios que devem ser negociados com prioridade; O enfoque acima abordou a questo do custo. Porm, no devemos esquecer de tambm utilizar o conceito para outras reas, como tempo (atividades no caminho crtico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.

Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata da iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicao ao longo de todo o trabalho permite a avaliao do desempenho, permite o aprendizado contnuo e a antecipao do desempenho futuro com razovel confiabilidade. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto.

Escritrio de Projetos
Segundo o PMBOK, um escritrio de projetos (Project Management Office) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de

programas ou uma combinao dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto. Um PMO especfico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decises durante o estgio de iniciao de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendaes ou pode encerrar projetos para manter a consistncia dos objetivos de negcios. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na realocao, se necessrio, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possvel, do pessoal dedicado do projeto.

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2.6 reas de conhecimento da gerncia de projetos reas de projetos conhecimento em gerenciamento de

Para o gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender ao propsito para o qual ele est sendo executado, o PMBOK prope oito reas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco e aquisies. A coordenao dessas reas responsabilidade de uma nona rea, denominada integrao, o que pode ser visualizado na figura a seguir:

RH

Integrao

Riscos

Gerenciamento de integrao do projeto - so os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto so os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto - so os processos necessrios para que haja o trmino do projeto no prazo correto. Gerenciamento de custos do projeto so os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto - so os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

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Gerenciamento de recursos humanos do projeto - so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto - so os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto so os processos relativos realizao do gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto - so os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos necessrios ao gerenciamento de contratos.

2.7 Grupos projetos


Deve-

de

processos

de

gerenciamento

de

de gerenciamento de projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciando o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando o projeto; e Fechando o projeto. Durante a Iniciao identificada a necessidade do projeto e so estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou no a sua execuo, dependendo do resultado de um estudo de viabilidade. Caso a execuo do projeto seja autorizada, necessrio realizar o planejamento do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restries adicionais sero identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para anlises adicionais. Conforme mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem ser necessrias aes subseqentes. Mudanas significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influncia delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execuo os produtos e servios so gerados e entregues pelo projeto. , portanto, colocado em prtica o que foi planejado. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nesta etapa. Durante a execuo do projeto ele precisa ser observado, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam

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ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O principal benefcio do controle que o desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto. Na etapa de encerramento quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) so encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas. Vale ressaltar que o nvel de atividade e, portanto, o custo e o nmero de membros da equipe, baixo na etapa de iniciao, vai crescendo durante o planejamento, alcanando seu pice na execuo, para depois diminuir na etapa de encerramento. No incio do projeto o risco e a incerteza so altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de concluso do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de concluso bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avana, enquanto as incertezas diminuem. Os processos esto ligados atravs dos resultados que produzem. Os resultados de um processo so, geralmente, informaes necessrias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de: Informaes necessrias (entradas): informaes ou documentos que sofrero ou geraro algum tipo de ao no processo; Como fazer (procedimentos): mecanis mos aplicados s entradas para gerao dos resultados; e Resultados (sadas): documentos ou itens documentveis que so o resultado do processo. responsvel por estabelecer as datas de incio e de concluso das atividades do projeto. Um dos dados necessrios para esse processo o calendrio, com os perodos em que o trabalho estar autorizado. Um procedimento que empregado o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo o prprio cronograma do projeto. Os grupos de processos no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construo de uma casa necessrio autorizar o incio da obra (iniciao), Definir o escopo, cronograma e oramento (planejamento) em funo da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construo (encerramento). Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de trs dimenses: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove reas de conhecimento.

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2.8 Os dez mandamentos da EAP


I Cobiars a EAP do prximo

Aprender com o passado uma habilidade importante do gerente de projetos. Antes de iniciar a elaborao da EAP do seu projeto, verifique como foi estruturado o escopo de projetos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a gerao de produtos e servios similares. II - Explicitars todos os subprodutos, inclusive os necessrios ao gerenciamento do projeto. O subproduto que no estiver na EAP no faz parte do escopo do projeto. Assim, no deixe nenhum de fora. Se durante a execuo do projeto, algum membro estiver trabalhando em uma atividade que no esteja contribuindo para algum subproduto da EAP, ele estar trabalhando fora do escopo do projeto. Se esse trabalho for necessrio ao projeto, devem ser utilizados os procedimentos para a sua incluso no escopo, referentes ao controle de alteraes do escopo. importante lembrar que o conceito de subproduto do projeto tambm inclui os servios (Ex: teste, alinhamento, treinamento, instalao etc.). O importante que, tanto os produtos como os servios, sejam tangveis e verificveis. A EAP no deve conter insumos / recursos fsicos a serem utilizados na gerao dos subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal e outros insumos devem ser alocados ao elemento da EAP para o qual eles contribuem. Devemos verificar se os subprodutos necessrios ao gerenciamento do projeto foram acrescentados EAP. III - No usars os nomes em vo No devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que gerem dvidas semnticas acerca de que subproduto est sendo representado. Utilize substantivos para representar os produtos e servios. No indique o processo de gerao dos mesmos, mas sim o resultado desse processo. Desta

IV

Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio da EAP

Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionrio da EAP para que fiq documento que define e / ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da EAP. V - Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessrio para a entrega do subproduto. O planejamento e controle incluem: escopo (verificao e controle de mudanas); tempo (definio das atividades); custo (planejamento de recursos, estimativa de custo e oramento); e risco (planejamento do risco).

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VI - No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle no traga o benefcio correspondente. Planejar e controlar tem o seu custo / tempo necessrio a esse trabalho. Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como exemplo, no adianta decompor o escopo em subprodutos que durem 1 hora para serem gerados se o controle ser realizado semanalmente. Por outro lado, foi citado riscos custos dos so determinantes do rigor a ser aplicado nos controles. Desta forma, caso um projeto tenha deliverables com altos nveis de incerteza (que implicam em altos riscos) e custos elevados, os controles necessrios demandaro uma decomposio extremamente detalhada. Como exemplo, a EAP de um projeto de construo de um veculo lanador de satlites (que custa algumas centenas de milhes de dlares) ser muito mais detalhada do que a EAP da construo de uma casa pr-fabricada de dois quartos (que custa alguns milhares de reais). VII Honrars o pai

Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do elemento pai ao qual est subordinado. Verifique se os elementos filhos na EAP so realmente componentes dos elementos pais. Por exemplo, o fato de um treinamento depender de um manual do equipamento ter sido disponibilizado no quer dizer que faa parte do treinamento a elaborao do manual. VIII Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%). Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto. Por exemplo, ao decompor um Estudo de Viabilidade da fase de Concepo, no poderamos esquecer do Relatrio conclusivo do estudo. IX - No decompors em somente um subproduto Um elemento da EAP no deve ter somente um componente (filho). De acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele igual ao pai. Se for, porque represent-lo duas vezes? Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade, no esqueceu de algum componente. Caso no tenha esquecido, desnecessria a representao do elemento filho. X No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto No podemos ter um elemento como (filho) componente de mais um subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos a mesma apostila, no devemos coloc-la como subproduto dos dois treinamentos a elaborao da mesma. importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado diferente. Por exemplo, na figura a seguir, temos o mesmo nome em vrios subprodutos.

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CONDIES, SER REPRESENTADO DIFERENTEMENTE NA EAP POR DEZ DIFERENTES EQUIPES DE PROJETO OU, PELA MESMA EQUIPE DE PROJETO, EM DEZ DIFERENTES

A frase acima significa que podemos organizar o escopo de um projeto de vrias formas. O importante que todos os produtos, servios e o trabalho para produzi-los estejam representados adequadamente. Cada gerente de projeto ir organizar a EAP de maneira a facilitar o seu gerenciamento.

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2.9 EAP / WBS: Top-down X Bottom-up


Foi apresentada acima uma estratgia para elaborao de uma EAP, utilizando a tcnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de gerenciamento de projetos preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem bottom-up (de baixo para cima). O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos (deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos at chegar no nvel zero (nvel de projeto) da EAP. Com essa abordagem voc pode perder um grande benefcio! Voc pode no conseguir uma viso completa do projeto, sendo possvel voc esquecer algum subproduto. Se voc achar que voc (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em determinado projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui esto os passos para a construo da EAP: 1. Liste os subprodutos do projeto. 2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nvel acima que contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento superior, criado em razo do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos agrupados. 3. Agrupe os elementos do nvel mais alto, criado no passo 2, criando um nvel acima, se possvel, tambm contendo de dois a oito elementos. 4. Repita o agrupamento at que voc chegue ao nvel de projeto. 5. Revise a EAP perguntando: Est faltando alguma entrega do projeto? 6. Confira a EAP utilizando os dez mandamentos citados anteriormente.

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2.10 Escopo x Tempo x Custos

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3. Material complementar
3.1 Exemplo de EAP/WBS
1. Projeto "Correspondncia Eletrnica nos Correios" 1.1. Gerenciamento do projeto 1.1.1. TAP 1.1.2. Plano do Projeto 1.1.2.1. EAP 1.1.2.2. Cronograma 1.1.2.3. Oramento 1.1.2.4. Mapa de Comunicaes 1.1.2.5. Plano de Riscos 1.1.2.6. Matriz de Responsabilidades 1.1.2.7. Plano de Aquisies 1.1.2.8. Plano Integrado de Mudanas 1.1.3. Controle 1.1.3.1. Atas de Reunies 1.1.3.2. Relatrios de desempenho do projeto 1.1.4. Fechamento 1.1.4.1. Aceite do Projeto 1.1.4.2. Fechamento administrativo 1.1.4.3. Relatrio de lies aprendidas 1.1.4.4. Fechamento de contratos 1.2. Estudo de Viabilidade 1.3. Pesquisa 1.3.1. Opes de tecnologia 1.3.2. Benchmarking 1.3.3. Fornecedores potenciais 1.3.4. Relatrio consolidado 1.3.5. Apresentao relatrio da pesquisa 1.4. Seleo 1.4.1. Avaliao 1.4.2. Relatrio da Avaliao 1.4.3. Relao de tecnologias e fornecedores selecionados 1.5. Contratao 1.5.1. Negociao contratos 1.5.2. Parecer Jurdico 1.5.3. Contratos 1.6. Implementao da soluo

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1.6.1. 1.6.2. 1.6.3. 1.6.4. 1.6.5. 1.6.6. 1.6.7. Instalao hardware e software para desenvolvimento Aplicativos desenvolvidos Integrao aplicativos Testes integrados Preparao Call Center Plano de Contingncia Apresentao da soluo

1.7. Implantao da soluo 1.7.1. Marketing do produto 1.7.2. Call Center 1.7.3. Implantao Piloto 1.7.3.1. Instalao hardware e software para operao 1.7.3.2. Migrao de dados 1.7.3.3. Documentao 1.7.3.4. Treinamento 1.7.3.5. Teste Piloto 1.7.4. Teste Integrado

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3.2 Exerccios
Tendo em vista o texto abaixo, elaborar o Termo de abertura correspondente (contendo apenas: Justificativa, Produto(s) do projeto, Designao do Gerente do Projeto, Restries e Premissas). No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI mostra que as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%. A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico-alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10 dias. O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e dever estar concludo, no mximo, em dois meses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.

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OS FATOS: Um proprietrio acaba de acender as luzes de uma loja de calados, quando surge um homem pedindo dinheiro. Ele abre a mquina registradora, o contedo retirado e um homem corre. Um membro da polcia imediatamente avisado. Marque cada uma das declaraes abaixo como: (V) Verdadeiro, (F) Falso ou (D) Desconhecido Avalie todas as declaraes individualmente e depois discuta com o grupo. Declaraes sobre os fatos Resposta Individual Resposta Grupo Mudou? Marque X

1. Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu as luzes de sua loja de calados 2. O ladro foi um homem 3. O homem pediu dinheiro ao proprietrio da loja 4. O homem que abriu a mquina registradora era o proprietrio 5. O proprietrio da loja de calados retirou o contedo da mquina registradora 6. Depois que o homem que pediu o dinheiro apanhou o contedo da mquina registradora, correu 7. Embora houvesse dinheiro na mquina registradora, a histria no diz a quantidade 8. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio 9. A histria registra uma srie de acontecimentos que envolvem apenas trs pessoas: o proprietrio, um homem que pediu dinheiro e um membro da polcia 10. Nesta histria: algum pediu dinheiro; uma mquina registradora foi aberta; seu dinheiro foi retirado

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Caso Paraso do Gourmet*


Atualmente, a rede Paraso do Gourmet tem 49 lojas no Brasil e no exterior. A sede fica em Novo Hamburgo, Rio Grande do Sul. Contando com empregados efetivos e temporrios, a empresa emprega 5.500 pessoas, 200 delas no escritrio central. A declarao

Recentemente, o Vice-Presidente de Marketing, Silvio Pancha, em uma inaugurao da nossa 50o loja ! Ser na regio de Campinas So Paulo. Como

essa ser a nossa loja de nmero 50, pretendemos ter uma celebrao em grande

Geralmente as lojas do Paraso do Gourmet ocupam de 180 a 360 m2 de espao e normalmente utilizam-se empreiteiras locais para as obras. Nas ltimas lojas inauguradas tem levado em torno de 120 dias a partir da data de aquisio da propriedade at a abertura das portas para o pblico e o custo total tem sido na faixa de US$ 1,5 a US$ 2 milhes.

negociar o aluguel, adquirir as prateleiras e os mveis da loja, contratar um empreiteiro para a obra e preparar as festividades de inaugurao de nossa 50 a loja. A loja dever estar aberta na primeira semana de fevereiro pois essa a Garden e Home Show

inicial da loja e da seleo e treinamento do pessoal que vai trabalhar nas

* Adaptado de Kim Heldman

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Exerccio Riscos

Usina de energia eltrica

Considere que todos os custos esto normalizados em moeda; em outras palavras, no desconte fluxo de caixa. Voc foi designado como Gerente do Projeto para a construo de uma nova usina de energia eltrica usando tecnologia trmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construo da usina foram estimadas em R$100 milhes, mas voc identificou que existem 10% de chance de litgio por parte de grupos ambientais, em relao ao uso da terra, durante este perodo, capaz de aumentar em R$20 milhes o custo da construo. Ao longo da vida til da usina, a eletricidade gerada dever produzir R$40 milhes de receita por ano. Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a reduo da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preos de eletricidade, de forma que voc pode realizar receitas adicionais de R$10 milhes por ano de operao. Para compensar parcialmente as boas notcias, existem 40% de chance de que o municpio eleve os impostos imobilirios sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espcies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu lucro na ordem de R$2 milhes por ano. Alm disto, existem 25% de chance, por ano de operao, de ocorrer um incndio provocado pela reflexo de heliostatos, capaz de reduzir a sua receita em R$1 milho no ano em que tal incndio ocorrer. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra as perdas, por R$255.325, por ano. Outros contratempos j esto cobertos por uma aplice de seguros geral, includa nos custos bsicos de operao. Espera-se que os custos operacionais e de manuteno para a operao da usina sejam de R$10 milhes por ano. Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 10 anos seriam de R$35 milhes (moeda corrente). A diviso de negcios do governo estima que haja uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$ 5 milhes mais caros. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes: 1. Qual o valor base do projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer ? 2. Identifique os riscos apresentados para o projeto, numerando-os. 3. Desenvolva a anlise de riscos e responda: a) Qual o novo valor base do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor base no pior cenrio do projeto? c) Qual o valor base no melhor cenrio do projeto? d) Voc prefere adquirir o seguro contra incndios causados por heliostatos, ou aceitar o risco? Porque ? 4. Elabore as respostas aos riscos: escolha uma das opes (Evitar, Aceitar, Transferir, Mitigar) e descreva a resposta ao risco.

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3.3 Caso Rosalina e o Piano (Alonso Soller)


01) Rosalina, a Gerente de Projetos Era uma vez uma jovem e promissora profissional. Rosalina Gerente de Projetos da empresa JJ&J S.A. Apesar de aparentar pouca idade, reflexo de uma estatura e silhueta mida, cabelo curto, fala mansa e agradvel, Rosalina dispe de uma vasta experincia na conduo de projetos complexos e considerada uma das melhores profissionais da empresa. Rosalina admirada por seus colegas devido s suas competncias abrangentes em gerenc. de projetos. 02) Atarefada Naquela manh fria de segunda-feira Rosalina havia decidido chegar mais cedo ao local de trabalho, desejava terminar uma tarefa que ficara pendente da semana anterior e no queria atrapalhar as atividades que foram assumidas para serem entregues aquela semana. 03) Ops Chegando ao elevador, no saguo ainda vazio do prdio, conferiu no relgio o horrio que marcava, pontualmente 6:30 da manh. Alguns segundos de espera, e para sua surpresa, quando a porta do elevador se abriu eis que surgiu no fundo da cabine, ningum mais, ningum menos que o presidente da JJ&J S.A., Dr. Agenor Rubens, homem sisudo, alto e de comportamento conservador, nesse instante Rosalina hesitou em entrar. 04) Abordagem Para sua maior surpresa enquanto Rosalina ainda ponderava se devia ou no entrar Dr. Agenor Rubens abriu um sorriso largo, abriu os braos e a cumprimentou pelo nome, o boto do 15 andar j estava apertado, andar da presidncia. Rosalina apertou o 4 andar, onde ficava a sua mesa. No trajeto do trreo ao 4 andar, Dr. Agenor Rubens dirigiu a conversa. INICIAO DO PROJETO 05) Do que se trata mesmo ? Agenor Rubens: Rosalina, que bom te ver, eu estava mesmo pensando em voc ! Rosalina pensou Rosalina). Agenor Rubens: Voc est muito ocupada hoje durante o dia ? Rosalina: Ah, um pouco, eu estou finalizando o projeto do novo produto da empresa, mas nada que no possa esperar, o Sr. precisa de alguma coisa urgente ? Agenor Rubens: Sim Rosalina, estou com um problemo e pensei que voc poderia me ajudar. Rosalina: Bom, diga para mim o que voc precisa (Rosalina, demonstrou interesse). 06) Detalhes do Problema Agenor Rubens: Acontece que hoje, por volta das 17hrs eu convidei uns acionistas e clientes muito importantes para um hapy hour aqui na empresa, e a minha esposa me convenceu a contratar um pianista para tornar o encontro mais agradvel. Rosalina: Muito bem, e ... ? (Rosalina demonstrou impacincia) Agenor Rubens: E ento que o pianista j foi contratado e eu fiquei de assegurar que o piano estivesse no local do evento e em excelente afinao, p/ que ele pudesse tocar o seu repertrio.

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07) Declarao Preliminar de Escopo Rosalina: Ainda no entendi Dr. Agenor, o que o Sr. espera de mim... ? Agenor Rubens: Vamos l ento. Acontece que eu liguei para o nosso Diretor Administrativo neste final de semana e ele me disse que o piano estava um tanto quanto sem uso ultimamente e que se encontrava encostado no 3 subsolo do prdio, na rea de zeladoria. O que eu preciso que algum pegue a incumbncia de organizar e coordenar os esforos para levar esse o piano at o nosso auditrio no 18 andar e ainda que contrate um afinador para dar os ajustes necessrios ao piano, tudo isso tem que acontecer at s 17 hrs, quando os convidados e o pianista devero chegar. 08) Termo de Abertura do Projeto Agenor Rubens: E ento Rosalina, voc faria isso por mim, ou melhor, por nossa empresa, eu poderia enviar um email para o seu gerente, designando voc para esse projeto. 09) Expectativas Rosalina ainda estava meio atordoada com a situao, pensou que a sua carreira estava indo de vento em popa nos dois ltimos anos, e que essa havia sido a primeira vez que o Dr. Agenor solicitava algo diretamente a ela e isso poderia implicar em maior visibilidade na empresa. Rosalina meu forte, mas eu penso que no h de ser uma tarefa difcil o que o Sr. me pede. Deixa comigo !!! Rosalina foi enftica e transpareceu confiana. Agenor Rubens: Yes Rosalina, muito bem! Ento organize e coordene tudo o que for preciso para que isso acontea. Pode me procurar a qualquer momento do dia caso necessite de apoio. 10) Aceite da Designao O elevador chegou ao 4 andar e Rosalina desceu, acenando com um cumprimento de cabea afirmativo para o Dr. Agenor Rubens, Rosalina para sua mesa, deixou pertences e ponderou: Rosalina: Bom, a primeira coisa que eu tenho que fazer ver o estado desse tal piano. 11) Primeiras Providncias Desceu ao 3 subsolo e encontrou o piano num canto, parecia em bom estado, ainda que bastante empoeirado, passou alguns minutos pensando como faria para cumprir o combinado. 12) Solicitando Ajuda Resolveu ligar para o Gerente de Instalaes, contou-lhe a incumbncia que tinha em mos. Extraiu dele a promessa que em menos de 30 mins ele estaria no prdio prestando-lhe ajuda. 13) Experincias Prvias Procurou o zelador do prdio que j estava trabalhando e levantou com ele algumas informaes. Ficou sabendo que da ltima vez que o piano esteve no auditrio foram necessrios dez colaboradores durante dois dias para lev-lo at l pelas escadas e mais dois dias para traz-lo de volta. 14) Alternativas de Ao Rosalina: Sendo assim no haver de ser pelas escadas que eu tentarei levar esse piano l para cima hoje (ponderou Rosalina), terei que pensar num outro modo vivel.

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15) Abertura para as Novas Idias Nesse momento chegou o Gerente de Instalaes, que pegou a conversa pelo meio. Gerente de Instalaes: E se ns tentssemos iar o piano por fora do prdio. Poderamos contratar uma empresa especializada em iamento. Essa seria uma maneira rpida e garantida de levar o piano para o auditrio (ponderou o Gerente de Instalaes) 16) Assumindo o Comando Rosalina: Muito bom, vamos pedir para que eles venham at aqui o mais rpido possvel, vocs tem o telefone dessa empresa ? Rosalina j estava tomando as rdeas da situao. Gerente de Instalaes: Por certo temos, deixe-me pedir para a minha secretria completar a ligao. (complementou o Gerente de Instalaes). 17) Identificao de Riscos O Zelador que estava interessado no assunto argumentou: Zelador: O Xente! Precisaremos do alvar do corpo de bombeiros para fazer o iamento. Rosalina: Voc est certo. Poderia ligar e pedir que eles venham aqui o mais rpido possvel?

PLANEJAMENTO DO PROJETO
18) Detalhamento do Escopo do Projeto Tomadas as primeiras providncias, uma hora depois, em volta de uma mesa de reunio estavam Rosalina, coordenando a reunio, o Gerente de Instalaes, o zelador do prdio, o representante da empresa de iamento, e o capito do corpo de bombeiros, no decorrer da reunio o representante da empresa de iamento mencionou que o escopo de seus servios no inclua a retirada e a colocao de janelas e que isso deveria ser feito por uma outra empresa especializada. Imediatamente Rosalina solicitou secretria do Gerente de Instalaes que identificasse e convidasse uma empresa de janelas prediais a comparecer ao local. 19) Necessidade de Recursos Foi mencionado ainda que o iamento do piano se daria a partir do andar trreo e que caberia JJ&J S.A. fazer com que o piano sasse do 3 subsolo e chegasse ao andar trreo. Rosalina concluiu ento que necessitaria chamar o Gerente de Recursos Humanos que os ajudaria a identificar quatro especialistas em carregamento de piano dentro da empresa, que pudessem se incumbir de fazer com que o piano chegasse at o trreo, e mais outra coisa ponderou: Rosalina:Preciso de um afinador de faa os ajustes no piano assim que ele chegue ao auditrio. 20) Montagem da Equipe Uma hora a mais e a sala estava lotada, aos profissionais que deram incio reunio se juntaram o afinador de pianos, o representante da Empresa de Janelas, o Gerente de Recursos Humanos e dois profissionais, j identificados por esse ltimo, como exmios carregadores de piano, ambos com ps-graduao no exterior nessa rea, um deles trazia no currculo um MBA em Harvard, em carregamento de lado dianteiro direito de piano de calda, o outro tinha uma passagem pela NASA, onde atuou como especialista em lado traseiro esquerdo, o Gerente de Recursos Humanos tinha nas mos mais alguns currculos que precisavam ser analisados por Rosalina para identificao dos outros dois especialistas, que formavam a equipe de carregamento do piano.

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21) Trabalho Participativo Aquele estava sendo um incio de manh bastante agitado. Rosalina, no centro da mesa, liderava os debates entre os gerentes, especialistas e fornecedores orientando a todos na elaborao de um plano de projeto vivel capaz de permitir o alcance o objetivo de disponibilizar o piano afinado, no auditrio do prdio at cinco da tarde. 22) Plano Detalhado de Projeto Passava da onze da manh e Rosalina dava-se momentaneamente por satisfeita. Pela escada Rosalina corria para o 15 andar buscando a concordncia do Sr. Agenor Rubens. Tinha em mos um plano detalhado para a execuo do projeto, composto basicamente de uma declarao de escopo do projeto, uma wbs, um cronograma realstico, um oramento de custos, uma matriz de responsabilidades, uma anlise prvia de riscos e etc ou seja tal e qual ela havia aprendido nos cursos de gesto de projetos que ela havia assistido na J2DA Consulting. 23) Aprovao do Plano do Projeto Rosalina conseguiu entrar imediatamente, assim que foi anunciada pela secretria. Explicou ao presidente a sua estratgia e demonstrou o plano elaborado pela equipe, agiu de modo direto e metdico, explicando e justificando cada premissa que justificava o plano, tanto que conseguiu dele a aprovao do oramento, e o compromisso de seu apoio durante a execuo do plano na parte da tarde daquele dia. Combinou ainda com o presidente que a cada hora enviaria a ele um status do andamento do projeto, atravs do rdio walk talk que carregava.

EXECUO E CONTROLE DO PROJETO


24) Reunio de Incio do Projeto Ao meio-dia Rosalina reunio no ptio frontal do prdio todos os envolvidos da equipe do projeto, os especialistas em carregamento de piano que nessa hora j estavam em nmero de quatro, um para cada lado do piano, o pessoal de iamento, o pessoal das janelas, o capito do corpo de bombeiros e o afinador. 25) Integrao e Motivao Rosalina fez com eles um trabalho de integrao e motivao. Repassou os objetivos e a meta desafiadora do projeto, repassou o plano na integra, mais uma vez, de modo que todos conhecessem o seu papel e o de seus colegas. Facilitou a integrao da equipe como um todo, estabeleceu um clima agradvel para a execuo do projeto baseada na confiana mtua e na possibilidade de participao e desenvolvimento de todos. 26) Ferramentas de Apoio H uma hora todos estava apostos. Rosalina e alguns membros da equipe do projeto carregavam rdios walk talk na mo, Rosalina portava ainda um notebook aberto numa ferramenta de acompanhamento de cronograma de atividades. Rosalina parecia totalmente imersa, absolutamente concentrada na misso. Rosalina orientou a posio dos especialistas em carregamento de piano, repassou com eles a rota a seguir pelo corredor das escadas e as paradas programadas entre cada andar que evolussem. 27) Direcionamento e Orientao Um, dois, trs e j ... vamos l gente, energia ! Cuidado com a pilastra sua esquerda Geraldo. Mais um pouquinho para a direita, para a direita, no para a esquerda...

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28) Viso Geral Rosalina estava coordenando a evoluo do projeto, tinha a situao em suas mos, as rdeas do projeto, como se diz. Enquanto os especialistas em carregamento de piano evoluam em suas tarefas, Rosalina administrava a sua integrao, afinal a viso de cada um deles estava prejudicada e precisavam de algum que os guiassem e os orientassem para que conseguissem executar apropriadamente as suas tarefas. 29) Integrao dos Esforos Por sua vez Rosalina tinha uma viso geral do trabalho que se desenrolava. Conseguia analisar o trabalho de cada um dos especialistas, ajustando posicionamentos, velocidades, alturas, etc Era como se Rosalina tivesse a viso do teto, ou seja, nada lhe passava desapercebido. 30) Aceitao Pessoal Se no fosse pelo trabalho de integrao promovido por Rosalina com toda a equipe era de se esperar que os especialistas pudessem estar se perguntando: Especialistas: Ih moleque quem essa a? No est nem aqui, nem nada a nos ajudar a carregar piano, fica ai s dando ordem, meu! Mas a situao no era bem assim, a posio de Rosalina como Gerente do Projeto era entendida e aceita por todos que valorizavam o seu trabalho. 31) Mudanas no Plano do Projeto ! Pelo rdio Rosalina verificava como estava indo o trabalho do pessoal do iamento, que neste momento estava colocando as cordas e amarras no teto do edifcio, soube imediatamente quando uma das janelas que seriam retiradas emperrou, rapidamente e com o apoio do Gerente de Instalaes tomou a deciso de optar por uma janela mais lateral, o que implicava no reposicionamento das cordas do iamento. Rosalina estava coordenando e controlando o projeto ao mesmo tempo em que orientava o trabalho dos especialistas e ainda fornecia relatrios de desempenho de hora em hora ao Dr. Agenor Rubens. 32) O Perfil do Gerente de Projetos Rosalina sentia-se muito vontade nesse trabalho, por mais complexo, de alto risco e diferente que pudesse parecer. Rosalina j h tempos decidira seguir a profisso de Gerente de Projetos e sabia que isso exigiria dela um perfil adequado para lidar com incertezas diante de compromissos assumidos. Rosalina: Ah, no por nada, mas esse trabalho no para qualquer um, N !? 33) Coordenao dos Trabalhos Quando o piano chegou ao andar trreo, o pessoal do iamento estava acabando de acertar a posio das cordas, nesse instante Rosalina agradeceu aos especialistas e sugeriu que passassem pela lanchonete para se refrescar, antes de subirem para o 18 andar e concluir o trabalho de levar o piano para a posio correta dentro do auditrio, eles eram esperados dentro de 20 minutos no 18 andar. 34) Monitoramento de Riscos Enquanto isso, Rosalina avaliou com o capito do corpo de bombeiros se a rua j estava cercada e deu a ordem para o pessoal do iamento comearem a subida. Acompanhou apenas o primeiro momento do trabalho, pois estavam tendo mais um problema com as janelas do 18 andar e ela precisou se deslocar para l.

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35) Administrao de Problemas Dentro do elevador, Rosalina continuava a comandar a ao l fora pelo rdio, ao chegar no 18 andar ela j sabia que o problema da janela havia sido resolvido com a substituio de um vidro, ela mesma tomou essa deciso, desde que o pessoal das janelas se comprometesse a recolocar um novo vidro, ainda dentro do prazo estipulado para o final do projeto. Rosalina tomara uma deciso, sozinha, mesmo sabendo que esse seu posicionamento implicava em aumento de custos, porm ela sabia que a diferena no oramento era relativamente pequena se comparada possibilidade de no conseguir o intento que levar o piano ao lugar desejado, provocando insatisfao de acionistas e clientes da empresa. 36) Decises Racionais Somente durante o contato horrio das 4 horas com o presidente Rosalina contou sobre a alternativa de substituio do vidro e o aumento de custos, seus argumentos foram aceitos e o oramento do projeto foi revisto durante a execuo. 37) Dependncias das Atividades O piano foi iado e passou pelas janelas retiradas. Os especialistas pegaram novamente o piano e o levaram ao ponto extremo esquerdo do palco, onde o afinador j o esperava. 38) Detalhes finais. Preciso e Qualidade Rosalina agradeceu aos especialistas e acompanhou a finalizao dos trabalhos da equipe de iamento retirando as cordas e a recolocao das janelas, bem como a liberao da rua que estava cercada pelo corpo de bombeiros esperou mais alguns minutos e o afinador entregou o piano tinind., Rosalina ainda chamou a moa da limpeza e pediu para dar um lustro.

ENCERRAMENTO DO PROJETO
39) Aceite do Projeto Faltavam quinze minutos para as cinco horas quando Rosalina entrou na sala do Dr. Agenor Rubens e deu o projeto por encerrado. Seu desafio foi cumprido risca e com qualidade. 40) Reconhecimento Dr. Agenor Rubens ensaiou agradecer individualmente a ela, mas Rosalina imediatamente reconheceu o mrito da Equipe pelo sucesso do projeto e estendeu a todos qualquer tipo de reconhecimento que fosse cabvel. 41) Encerramento de Contratos Passou ainda pelo depto de contas a pagar e deixou agendado o pagamento dos fornecedores. 42) Avaliao do Desempenho dos Colaboradores Na seqncia Rosalina visitou cada um dos gerentes funcionais dos especialistas e lhes passou um feedback sobre a atuao dos seus funcionrios, enfatizando pontos fortes e pontos fracos de cada um deles.

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43) Misso Cumprida! Rosalina conseguiu retornar sua mesa de trabalho apenas s sete e meia da noite. Rosalina:Ah, uma jornada de 13hs de trabalho est terminando, nossa, estou exausta e o duro que o trabalho programado para hoje ainda est me esperando, puxa eu vou ter uma semana pesada pela frente. Mas eu estou feliz e orgulhosa do meu trabalho, tive a chance de aprender e amadurecer profissionalmente, principalmente evoluir, agora melhor ir para casa descansar. O dia seguinte no seria menos complexo, mas afinal essa era a profisso que ela escolheu para si e nessa profisso ela buscava a sua realizao e felicidade. THE END ! Nota 1: O vdeo correspondente a este caso e ainda outros materiais pblicos se encontram disponveis no site do autor, Alonso Soller, em www.j2da.com.br Nota 2: Recomendamos ainda o livro que detalha e aprofunda o caso: Rosalina e o Piano: caso de aplicao de gerenciamento de projetos / Alonso Mazini Soller. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2008.

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3.4 Modelos de Documentos de Gesto de Projetos 1) Project Charter / Termo de Abertura do Projeto Nome do Projeto:
__________________________________

Justificativa (viso do ambiente e do por qu deste projeto):

Produto(s) deste Projeto:

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Premissas (

ncias)

Restries (obrigaes a cumprir)

Identificao dos Stakeholders


Quem Funo/Posio Sponsor Gerente do Projeto Equipe do Projeto

(apenas

os

principais,

podem

ser

Interesses/Atuao

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2) Esboo da EAP/WBS do Projeto do trabalho para realizar o produto/servio especfico deste Projeto e com a decomposio at o terceiro ou quarto nvel).

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3a) Para se fazer o Cronograma do Projeto necessrio fazer uma lista de atividades necessrias construo de cada um dos Pacotes de Trabalho da EAP, em seguida necessrio explicitar a dependncia entre as atividades usando as das atividades. Faa a lista de atividades e as precedncias entre elas, para apenas um dos Pacotes de Trabalho da EAP do item anterior. Pacote de escolhido:___________________________
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Atividade

trabalho
Precedncia

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3b) Durante um estabelecer um

Planejamento

preliminar

possvel atravs de

Esboe uma lista de marcos e suas datas de realizao.


do Projeto
Incio do Projeto

Data

Trmino do Projeto

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37 4) Mapa de Comunicao As informaes sobre o projeto e seu andamento devem ser disseminadas dentro da equipe do projeto e entre os demais stakeholders, para tal necessrio planejar como essas informaes sero obtidas e distribudas.
O Qu ? (qual informao distribuir) Para Quem ? (Pessoa, grupo Quando ? (data do evento ou freqncia) Como ? (formato / canal)

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38 5) Os Riscos projeto positivamente ou negativamente. Liste e analise os trs principais riscos, para o seu projeto usando a seguinte legenda:
(*1) Grau de Impacto do Risco BAIXO, MDIO OU ALTO (*2) Probabilidade de Ocorrncia do Risco BAIXA, MDIA OU ALTA (*3) Resposta ao Risco EVITAR, TRANSFERIR ou MITIGAR

# Risco Identificado

Impacto Probabi- Resposta ao Como ser implementada a resposta ao risco ? lidade (*2) risco (*3) (*1) 1

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39 6) Matriz de Responsabilidades (RH) A definio desde o planejamento das responsabilidades dos atores / perfis sobre os produtos a serem gerados / atividades crucial para o sucesso do projeto.
Produtos ou Atividades

Legenda 1 (Sugesto)

Responsvel Executor Aprovador ____________

3.5 Orientao do Trabalho em Grupo da Disciplina


As orientaes dispostas aqui esto tambm em arquivo .pdf, especfico da turma, disponvel no site www.transsolucoes.com.br em rea restrita a ser acessada por login/senha informados em sala de aula pelo professor. Em caso de divergncia prevalecem sempre as informaes do arquivo no site. Aes: 1. Formar grupos com cinco integrantes (no mnimo trs e no mximo sete); 2. Escolher um tema com o qual o grupo se identifique e preferencialmente ligado realidade pessoal / profissional dos alunos; 3. Produzir e entregar o trabalho definido n do Trabalho em Grupo da Disciplina (suportado pel e por exemplos da apostila) e segundo regras do arquivo da turma (vide site indicado).

Gesto de Projetos

40

Contatos e entrega: - O arquivo .pdf especfico da turma, disponvel no site do professor, ter a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRO para o e-mails; - Dvidas/contatos: profruipinto@transsolucoes.com.br / (21) 9221-2215 - Nos e-mails de contato e/ou entrega dos trabalhos, ro sempre todos os integrantes da Equipe (evite e-mails de - Enviar trabalho final apenas para o e-mail

trabalhos.fgv@transsolucoes.com.br

(Utilize este email SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo. Aguarde um -o pelo menos at confirmao da sua nota final. S sero considerados entregues os trabalhos que tiverem esse "Protocolo de Recebimento", caso contrrio ser lanada nota zero na avaliao).

3.6 Roteiro do Trabalho em Grupo da Disciplina


1. Capa (incluindo NOME COMPLETO dos componentes em ordem alfabtica, Nome do Projeto, Turma e Cidade), com Sumrio Executivo (resumo das principais informaes de planejamento do Projeto, para apresentao executiva, com meia a uma pgina) e ndice do documento; 2. Project Charter / Termo de Abertura do Projeto; - Documento em que um sponsor autoriza formalmente o incio do Projeto e onde designado o Gerente do Projeto; /ou oramento). 3. Informaes dos stakeholders e estrutura do projeto; (opcionalmente fazer anlise, apoio/neutro/oposio, e stakeholders); - Organograma com o hierrquico restries (incluindo pelo menos prazo e

ao

sobre

os

4. EAP (Estrutura Analtica do Projeto) / WBS; que entregar; - Com 30 a 50 entregveis em 3 ou 4 nveis; - Pode ser em forma de grfico (preferencialmente com o software WBS Chart Pro) ou de lista identada (no prprio word com numerao dos entregveis). 5. Dicionrio da EAP / WBS; EAP; - Para este trabalho no precisa ser completa, ao invs de descrever todos os itens, descreva apenas os dez a quinze principais pacotes de trabalho. 6. Cronograma; - Documento que apresenta as datas de incio e fim do projeto e de cada uma de suas atividades, incluindo o seu seqenciamento, durao e recursos, a partir da lista das at - Para este trabalho pode ser feito apenas:

Gesto de Projetos

41
Trabalho; de segundo ou terceiro nvel da EAP / WBS). 7. Oramento; - Documento que representa a estimativa de custo dos recursos necessrios para a realizao do projeto; - Para este trabalho pode ser feito de forma simplificada representando apenas os principais custos ao longo do projeto e o custo total. 8. Matriz de Comunicao; - Grade com o planejamento da distribuio de informaes ao longo do projeto; - Deve conter: o Que (qual informao a ser distribuda, relatrio, reunio, ...), para Quem (quais stakeholders, ou grupos, devem receber essa informao), Quando (em que momento ou com que periodicidade distribuir a informao) e Como (qual a forma de distribuio: impressa, e-mail, intranet, presencial, ...). 9. Plano de Aquisies (se houver); - Para este trabalho, apenas a relao do que deve ser contratado externamente ao projeto (contrato para fornecimento de bem ou servio) e uma breve descrio textual de como ser procedida essa aquisio. 10. Resposta a Riscos; projeto (positivos ou negativos); - Produzir uma grade com os principais riscos negativos, com uma estimativa qualitativa (baixo/mdio/alto) de probabilidade de ocorrncia e impacto financeiro; - Para este trabalho, riscos prioritrios (pelo menos trs), descrevendo como essa resposta ser realizada. 11. Parmetros de Qualidade; - Descrever pelo menos dois parmetros da qualidade do produto do projeto com as seguintes informaes: o que deve ser medido; qual a faixa de valores esperados (faixa de conformidade); e como ser medido (forma de obter o valor). 12. Matriz de Responsabilidades (RH); - Grade simplificada de principais produtos/atividades do projeto X atores (perfis ou funes), indicando a ao de cada ator sobre o produto/atividade. [Prof. Rui Pinto - Gesto de Projetos - Apostila v9]

Gesto de Projetos

42

4. Slides

Gesto de Projetos

Gesto de Projetos

Prof. Rui Pinto


v9

Breve apresentao:
- Nome - Experincia em projetos (tipo de projeto / papel desempenhado)

- Expectativas para esta disciplina ?

Objetivos do Curso
Fornecer uma viso geral sobre a utilizao das tcnicas de Gesto de Projetos como uma ferramenta de Negcios;

Trocar experincias e vivncias do cotidiano de projetos.

Nossa Agenda
Negcios e Gesto de Projetos; Definies: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portflio e Gesto de Projetos; Stakeholders em Projetos; Boas prticas de Gesto de Projetos; Iniciao e Planejamento de Projetos; Execuo, controle e encerramento de Projetos.

Critrios de avaliao
70% Prova Individual 30% Trabalho em Grupo

De onde surgem os Projetos ?

Tecnologia
Organizaes

Mercado

Sociedade
6

Clientes

A Estratgia e a Gesto de Projetos


PENSAMENTO ESTRATGICO ESTRATGIAS
SELEO e PRIORIZAO de PROJETOS

PROJETOS

Definindo a Empresa do FUTURO

Transformando o Futuro em REALIDADE

GESTO ESTRATGICA

GESTO POR PROJETOS

O que um Projeto ?
Tem incio e fim bem determinados

Um empreendimento temporrio com a finalidade de criar um produto (bem ou servio) nico.*

O Produto Complexo e Singular em algum aspecto


* Adaptado de PMBOK Guide 8

Operaes x Projetos
Trabalho nas Organizaes Tipos

Operaes/ Processos

Projetos

Similaridades

Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponveis Planejados, Executados e Controlados

Diferenas

Contnuas e Repetitivas
9

Temporrios e nicos

O que so os Projetos nestas imagens ?

10

... e na Prtica, qual a realidade em GP ?


Projetos nas organizaes sendo conduzidos por amadores, colocados na fogueira por fora das circunstncias; Falta de planejamento estratgico; Pouca nfase em treinamento; Dimensionamento inadequado de sistemas de controle; Falta de apoio superior.

11

Tudo o que queramos ...

12

... Projetos no dia-a-dia:


Querer resolver X Busca de Culpados

13

O que Gesto de Projetos ?


Gesto de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Adaptado de PMI / PMBOK 4 Edio

14

Alguns nmeros assustadores !!!


Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto Estouros de oramento de at 188% Estouros de prazo de at 222%

Fonte: Quantifying the value of Project Management de William Ibbs, Phd e Justing Reginato, PMI.

15

O que fazer para diminuir o insucesso em Projetos ?

16

Que tal uma abordagem mais sistmica ?


Utilizar uma metodologia de gerenciamento, Adequada ao tipo de projeto, Que reflita as boas prticas de mercado, Apoiado por um software de gerenciamento

17

O que uma metodologia de GP deveria conter?


Passo-a-passo de procedimentos (mtodo) de como um projeto deve ser iniciado, planejado, executado, controlado e encerrado; Modelos e exemplos de documentos; Ferramentas de suporte; Adequao a vrios tipos (tamanho, complexidade etc.) de projetos.

18

PMI Project Management Institute


Organizao internacional criada em 1969, sediada nos EUA e com mais de 200 Chapters em 160 pases, e cerca de 500.000 membros e/ou PMPs; Objetivo: Atender as necessidades dos gerenciamento de projetos em todo o mundo; profissionais de

Realiza pesquisas, treinamentos, seminrios, congressos e desenvolve padres como o PMBOK, OPM3 e Portflio.

PMBOK - Project Management Body of Knowledge


Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Guia genrico de boas prticas em gerenciamento de projetos, para todos os tipos e tamanhos de projetos.
19

Empresas no Brasil que adotam as prticas do PMI

20

PMI/PMBOK Tcnicas
Projetos so gerenciados por Processos

Entradas

Tcnicas e Ferramentas

Sadas

Organizados em cinco Grupos de Processos: Incio, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento Com nove reas de Conhecimento Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicaes, Riscos e Aquisies
21

Os cinco Grupos de Processos

22

Sobreposio dos Grupos de Processos


Processos de Execuo

Nvel de Atividade/ esforo

Processos de Planejamento Processos de Iniciao

Processos de Controle

Processos de Encerramento

Incio

Tempo 23

Fim

reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMI) RH

Comunicaes

Aquisies

Integrao

Riscos

24

reas de Conhecimento do PMBOK


Escopo: o que deve ser feito; Tempo: quando deve ser feito; Custos: quanto custa; Qualidade: assegurar o cumprimento dos requisitos acordados; Recursos Humanos: mobilizao de times multidisciplinares; Comunicaes: informaes de status do projeto; Riscos: identificao e resposta a ameaas e oportunidades; Aquisies: contratao de produtos ou servios; Integrao: coordenao de todos os esforos.

25

Gesto de Projetos e as demais disciplinas


Competncia Tcnica (GP)

Prticas e Conhecimentos geralmente aceitos em

Gesto de Projetos

Prticas e Conhecimento de Gesto

em Geral

Prticas e Conhecimento em reas de Aplicao especficas

Competncia Gerencial
26

Competncia Tcnica

Projeto X Programa X Portflio


Projeto Empreendimento com resultado nico
Programa mltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negcio
Portflio-implementa a estratgia organizacional

27

INICIANDO o Projeto
Estamos Aqui
Recursos
Planejamento Iniciao Execuo e Controle Encerramento

Tempo

Colhendo as informaes iniciais e formalizando o Projeto


28

Termo de Abertura do Projeto


(Project Charter /Documento inicial do projeto Autorizao para incio do Projeto / OS / ...)

4 Documento que autoriza formalmente um projeto

29

Contedo do Project Charter


Justificativa do Projeto (Necessidades / objetivos do negcio a serem alcanados que justificam o esforo do projeto); Descrio do Produto a ser gerado; Identificao do GP, sua autoridade e responsabilidade; Autorizao para incio do Projeto (sponsor). Restries e/ou Premissas (Prazo, Oramento, ...); Ligaes com outros projetos; Qualquer outra informao disponvel e pertinente (conforme modelos da organizao / cliente).
30

Contedo Mnimo:

Pode/deve conter ainda:

PLANEJANDO o Projeto
Estamos Aqui
Recursos

Planejamento Iniciao Execuo e Controle

Encerramento

Tempo

Aprofundando o conhecimento sobre o projeto e planejando os detalhes do que ser realizado para entregar os produtos do Projeto nas condies estabelecidas

31

Processos do Planejamento
P1 - Levantar os Stakeholders P2 - Estabelecer a Organizao do Projeto e Formar a Equipe de Planejamento P3 - Elaborar a Declarao do Escopo

P7 Planejar as Comunicaes

P4 -- Elaborar a EAP (WBS) P4 Elaborar a EAP (WBS)

P10 - Planejar a Qualidade

P8 - Planejar as Aquisies

P5 --Elaborar o Cronograma P5 Elaborar o Cronograma

P11 - Planejar os Recursos Humanos

P9 - Planejar a Gesto dos Riscos

P6 --Elaborar o Oramento P6 Elaborar o Oramento

P12 - Planejar a Integrao

P13 - -Consolidar e Aprovar oo P13 Consolidar e Aprovar Plano de Projeto Plano de Projeto

Executar e Controlar

32

Porque planejar?
Prover direo e propsito; Melhor entender e definir prioridades; Antever os problemas futuros; Alinhar as decises; Aumentar o comprometimento; Otimizar a alocao e uso dos recursos; Melhor coordenao e controle.
NO UM TRILHO

E SIM UMA TRILHA!!!


33

P1 - Levantar os Stakeholders do Projeto


Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem influenciar o projeto de maneira positiva ou negativa.

34

Principais Stakeholders de Projetos

O Sponsor

O Cliente

O Gerente de Projetos
35

A Equipe

Os envolvidos (stakeholders) do Projeto


Relao dos Envolvidos
I D Nome Organizao / Cargo Telefone e E-mail Envolvimento, interesse ou impacto Coordena a rea de suporte tcnico da empresa Auxilia e/ou substitui o Chefe do Suporte Coordena os trabalhos da equipe de helpdesk

Pedro

Chefe do Suporte

2222-1111 ps@xp.com

Lucas

Adjunto do Suporte

2222-2222 lp@xp.com

Fabiana

Chefe do Helpdesk

2222-3333 fa@xp.com

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Processo de Gerncia de Stakeholders


Controlando
Identificar os Stakeholders

Implementar a gerncia dos stakeholders

Levantar informaes quanto aos stakeholders

Planejando

Dirigindo
Prever o comportamento dos stakeholders

Equipe de Gerncia de Projetos

Identificar a misso dos stakeholders

Motivando

Identificar a estratgia dos stakeholders

Determinar os pontos fortes e fracos dos stakeholders

Organizando

Fonte: Project Mgmt Strategic Design and Implementation - David Cleland

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Exemplo de Anlise dos Stakeholders


Anlise dos Stakeholders
Nome Funo Relao com o Projeto Oposio Forte Oposio Moderada Motivo da Relao Ao a Desenvolver

Rodrigo Clara

Lder Tcnico Auxiliar Tcnico Fornecer Requisitos Gerente de Desenvolvimento Gerente de Manuteno

Queria ser o GP Seu trabalho ser muito modificado No sofre impacto significativo Interesse na inovao tecnolgica Diminuio da carga de trabalho

Envolver nas reunies de tomada de deciso Manter informada sobre as estratgias da empresa Manter o processo de comunicao e incentivar a participao Negociar treinamento para equipe Manter o processo de comunicao e envolver nas decises

Gabriela

Neutro

Miguel

Apoio Moderado Apoio Forte

Jos

38

P2 - Estabelecer a organizao do Projeto e formar a equipe de planejamento

Patrocinador
Equipe de Planejamento

GP

Suporte

Desenvolvimento Cliente Interno

39

Entregvel (Deliverable)
Qualquer Produto (Bem ou Servio), TANGVEL, que deve ser produzido obrigatoriamente para a concluso do projeto ou de parte dele.

O Escopo do Projeto o trabalho do Projeto organizado

e representado por entregveis / deliverables;

Como boa prtica, os entregveis devem ser nomeados


com substantivos (deixe os verbos para serem utilizados nas
Atividades do Cronograma).

40

P3 Elaborar a Declarao do Escopo (Scope Statement)


4 Fornece uma base documentada da compreenso comum do escopo do cliente entre os interessados (principais stakeholders) um anteprojeto do escopo com: Justificativa / Ciclo de Vida / Principais entregas / Escopo no includo / ... As Principais Entregas devem representar o ciclo de vida do produto do projeto.

Projeto de Informtica: Projeto de Residncia:


Levantamento Anlise Implementao Testes Implantao Operao Assistida
41

Estudo Preliminar/Proposta Projeto Licenas Construo Entrega / Aceite

P4 Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto)


A EAP apresenta uma decomposio hierrquica dos entregveis, definindo e organizando o Escopo TOTAL do Projeto; Os entregveis no decompostos so os Pacotes de Trabalho; A representao pode ser feita em diversos formatos: diagrama, lista identada, tabela, mapa mental, ... A EAP a BASE de todo o esforo de planejamento do Projeto; A EAP aumenta a preciso das estimativas; Com a EAP define-se uma base de referncia para a definio, execuo e medio/controle do desempenho; A EAP facilita a definio clara de responsabilidades (feito em RH).
42

Exemplo de EAP / WBS (Work Breakdown Structure)


1. Projeto NewSys

1.1 GP

1.2 Levantamento

1.3 Anlise

1.4 Implementao

1.5 Testes

1.3.1 Requisitos

1.3.2 Arquitetura

1.3.3 Banco de Dados

1. Projeto NewSys
1.1 GP 1.2 Levantamento 1.3 Anlise
1.3.1 Requisitos 1.3.2 Arquitetura 1.3.3 Banco de Dados 1.3.3.1 Esquema Fsico 1.3.3.2 Esquema Lgico

1.3.3.1 Esquema Fsico

1.3.3.2 Esquema Lgico

1.4 Implementao 1.5 Testes

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Exemplo de forma de elaborao da EAP/WBS


1. Colocar no primeiro nvel o nome do projeto (tcnico x marketing);

2. Criar o segundo nvel com os entregveis necessrios ao gerenciamento do projeto (vide exemplo na parte textual desta apostila) e os principais entregveis do projeto (etapas) que estabelecem o ciclo de vida do produto do projeto ;

44

Exemplo de forma de elaborao da EAP/WBS


3. Avaliar se cada entregvel gerencivel (se pode ser detalhado pelas outras reas de conhecimento (tempo, custo, qualidade, riscos, RH, contratao ...), caso contrrio: DECOMPOR !!!

4. Rever e refinar a EAP at completar o planejamento do projeto.


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Exemplo do Escopo em um Dicionrio da EAP/WBS


Dicionrio da EAP/WBS do Projeto XYZ
ID

Pacote de Trabalho
Treinament o da Equipe na Metodologia

(Explicao + Especificao)
Treinamento para alinhar as percepes e uniformizar conhecimentos na metodologia; ...;

Descrio

Critrio de Aceitao
Presena >= 75% Avaliao do treinamento >= 8,5

1.1

1.2

Apostila

Apostila de apoio ao curso; Cada captulo deve conter um item do sumrio; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word verso 2007, Fonte Times 12 com espao simples; Deve ter de 50 a 60 pginas.

Seguir tamanho e padronizao; Todas as pginas estarem legveis.

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P5 - Elaborar o cronograma
1. Identificar as Atividades 2. Identificar a Dependncia entre as Atividades 3. Levantar Recursos Fsicos e Estimar a Durao das Atividades 4. Elaborar o Cronograma

responsvel por identificar as atividades necessrias para a execuo dos Pacotes de Trabalho definidos na EAP

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Exemplo de um Pacote de Trabalho decomposto em Atividades


Gerenciamento de Escopo Entregvel / Deliverable: Boa Prtica: nomear com substantivos

Gerenciamento de Tempo

Atividades:
Boa Prtica: nomear com verbos no infinitivo

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P5.2 - Identificar dependncias entre atividades

O sequenciamento da atividade envolve identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades.


Atividade A
Predecessora Dependncia

Atividade B
Sucessora

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Exemplo de identificao e seqenciamento


Dependncia entre as Atividades ID
A B C D E F G H I J L

Atividade
Preparar minuta do texto Rascunhar tabelas Preparar esboo das figuras Digitar textos Digitar tabelas Elaborar figuras Reduzir figuras Tirar cpias Selecionar encadernao Adquirir material para encadernao Montar apostila
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Precedncia
---------------A B C F D,E,G -----I J,H

Exemplo de Diagrama de Rede do Projeto

B Incio C

E L F G
Fim

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P5.3 - Levantar recursos fsicos necessrios e estimar a durao das atividades


Levantar os recursos fsicos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade que devem ser empregada para a realizao das atividades do projeto

Boa prtica Uso de informaes histricas atualizadas e adaptadas ao projeto

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Gerar o Cronograma
Consiste basicamente em determinar as datas de incio e trmino das atividades e do Projeto.
Deve ser feito com o auxlio de softwares de cronograma como MS Project, Primavera ou Dot Project.

Planeja-se partindo do princpio que no h restries, para posteriormente adequar o cronograma ideal s restries existentes (prazos prdefinidos e recursos disponveis)

53

Identificao Atividades

Dependncia entre Atividades

Atividades

Durao

Alocao Recursos

54

Cronograma do Projeto
Principais representaes :
Grfico de Barras (Gantt); Tabela com incio e trmino das atividades.

Id 95 96 97 98 99

Task Name Maio Junho 1.5.4. Aplicao da Metodologia 1.5.4.1. Planejamento 1.5.4.2. Controle 1.5.4.3. Fechamento 1.5.4.4. Relatrios de Atualizao para Metodologia

Julho

55

Tabela com incio e trmino das atividades

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P6 - Calcular o custo das atividades e do Projeto


Processo para desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para a implementao das atividades do projeto.

O clculo do custo do projeto , normalmente, feito pelo somatrio do custo de cada produto do projeto.

Muitas vezes um processo iterativo, porque exige decises de gerenciamento quando as estimativas no esto condizentes com os recursos financeiros disponveis.

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Calcular o custo das atividades e do Projeto

Projeto R$ 4.500,00

Produto 1 R$ 2.000,00

Produto 2 R$ 2.500,00

Atividade 1 R$ 1.200,00

Atividade 2 R$ 800,00

Atividade 3 R$ 2.000,00

Atividade 4 R$ 500,00

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P7 - Planejar as Comunicaes
Processo para determinar as necessidades de informao e comunicao dos stakeholders Exemplo de Mapa de Comunicaes do Projeto
O Qu Para Quem Quando Como

Reunio de Acompanhamento

Equipe

Mensal

Presencial com ata

Relatrio de Desempenho

Diretoria e Equipe

Semanal

PPT por email

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P8 Planejar as Aquisies
o processo que visa determinar o que, como e quando ser adquirido produtos ou servios externos empresa executora do projeto
SEQUNCIA DO PROCESSO

Definir o que ser adquirido Elaborar especificaes (SOW) Determinar critrios de avaliao Solicitar respostas (RFP) Avaliar propostas Escolher vencedor Estabelecer o contrato Administrar o contrato Encerrar o contrato
60

P9 Planejar a Gesto dos Riscos


Os riscos do projeto so eventos ou condies incertas que, caso ocorram, impactam no projeto
ALTO

Valor Esperado do Risco (VE) VE = % x $


IMPACTO

% = Probabilidade de ocorrncia $ = Impacto caso o risco ocorra

BAIXO

PROBABILIDADE

ALTO

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Categorias de Respostas aos Riscos


Evitar Alterar o planejamento do projeto para eliminar o risco (VE=0, %=0 e/ou Impacto=0); Transferir Transferir o IMPACTO TOTAL do risco para uma terceira parte (p.ex. seguro); Mitigar Reduzir o VE, tomando aes para reduzir a probabilidade de ocorrncia e/ou impacto; Aceitar aceitar as consequncias (mantendo VE) Ativamente: com plano de contingncia Passivamente: aes apenas aps o fato. O trabalho de resposta aos riscos deve ser includo na EAP !
62

P10 Planejar a Qualidade


Processos necessrios para identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar: Atividades de Garantia da Qualidade Como Medir e Controlar a Qualidade

Objetivos do Projeto

Resultados Esperados

Parmetros de Qualidade

Aplica-se ao Produto e Gesto do Projeto

63

P11 Planejar Recursos Humanos (Pessoas)


Matriz de Designao de Recursos Humanos
Produtos Atores Sponsor GP Produo A A RE R A A A A A R S S S R RE RE S FinanMarketing ceiro S E S R E E S E S Consultoria

Gerenciamento do projeto Contratao da consultoria Design do produto Produo prottipo Produo amostras Pesquisa com Clientes Aprovao final

Legenda: Executor Responsvel Aprovador Suporte


64

P12 Planejar a Integrao (mudanas futuras)


Identificar as Mudanas Analisar Impactos das Mudanas Aprovar as Mudanas Implementar as Mudanas
Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanas, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.

Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto? Comit de Controle de Mudanas As mudanas so aceitveis? Os objetivos do projeto continuam vlidos para a organizao/parceiros? Os planos do projeto so atualizados (WBS, cronograma, oramento, riscos, aquisies, qualidade); Novas linhas de base so criadas. 65

P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto

Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a execuo e controle do projeto.

66

EXECUTANDO e CONTROLANDO o Projeto


Estamos Aqui
Recursos

Planejamento Iniciao Execuo e Controle

Encerramento

Tempo

Executando, Controlando e Replanejando o Projeto, se for o caso.

67

Executando o Projeto
Iniciar Planejar
E2 Distribuir as Informaes E3 Garantir a Qualidade

E1 Gerenciar a Execuo do Projeto

E4 Solicitar Propostas de Fornecedores

E5 Contratar Fornecedores

Controlar

E6 Contratar ou Mobilizar a Equipe

Finalizar 68

E7 Desenvolver a Equipe do Projeto

Controlando o Projeto
Planejar

C1 Controlar o Desempenho do Projeto

C5 Elaborar a EAP (WBS) P4 - Administrar Contratos

Controlar
C2 Realizar Controle P5Integrado de Cronograma - Elaborar o Mudanas C6 Controlar a Qualidade P5 - Elaborar o Cronograma

C3 Monitorar e Controlar os Riscos P6 - Elaborar o Oramento

C-7 Gerenciar as Partes Interessadas P6 - Elaborar o Oramento

Finalizar

C4 Obter Aceitao do Escopo

C-8 Gerenciar a Equipe do Projeto

69

Relatrio de Desempenho
Comunicao aos Stakeholders da situao do projeto em relao ao planejamento. Deve-se considerar o que foi previsto no Planejamento de Comunicaes.

Inclui Status - o que a equipe do projeto j realizou (onde o projeto se encontra) Progresso - Comparao entre o realizado e o planejado Previses - Projeo
Vamos l, no podemos errar todas...

70

ENCERRANDO o Projeto
Estamos Aqui
Recursos

Planejamento Iniciao Execuo e Controle

Encerramento

Tempo

Encerrando contratos, desmobilizando e encerrando o projeto.


71

Encerrando o Projeto
F1 Fechar Contratos F2 Fechar o Projeto

Aceitao Formal do Projeto Encerramento dos Contratos Desmobilizao de Recursos Lies Aprendidas Relatrio Final

72

Trabalho em Equipe

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OBRIGADO !!!
Rui Pinto
profruipinto@transsolucoes.com.br www.transsolucoes.com.br

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