Prioritetet prfituese nga Activity Based Costing

[ABC dhe nj shembull i saj n sektorin bankar]

07. May.2011

Pranoi: Prof. Dr. Lindita LATI

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Prmbajtja
1. Nj studim lidhur me nivelin e aplikueshmris s sistemeve t Kontabilitetit t Drejtimit ......................................................................................................................... 1.1 far nuk shkon me sistemet e kontabilitetit t drejtimit? .......................... 2. Pak historik pr ABC 2.1 Prse shrben ABC? ..................................................................................... 2.2 Fazat e ABC .............................................................................................. 2.3 Implementimi i ABC ................................................................................. 2.4 Avantazhet dhe kufizimet e ABC .. 2.4.1 Kufizimet e sistemit ................................................................... 2.5 Gabimet e zakonshme ................................................................................... 3. Premisat per zhvillimin e ABC ................................................................................... 5. Shembulli i ABC n industrin bankare . Konkluzione .....................................................................................................................

Referencat .........................................................................................................................

Prmbajtja e tabelave dhe figurave

Faqe 2

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Tabela 1 dhe 2 Paraqesin rezultatet e pyetsorit ...

Figura nr. 1 Paraqitet se sasia e imputeve dhe autputeve nuk jan asnjher t ndara nga vlerat e tyre n sistemin tradicional t kontabilitetit t drejtimit.

Figura nr. 2 Paraqitja e elementve e proeseve t kontabilitetit t drejtimit

Figura nr. 3 Paraqitje skematike e Kontabilitetit t Konsumit t Burimeve, sipas Van der Merwe ..

Figura nr. 4 Dallimet midis dy metodave q prdorin kompanit .

Tabela 3. Ndryshimet ne mjediset prodhuese

Figura nr. 5 Kostoja e shprndare sipas dy metodave,tradicionale dhe ABC.

Figura nr. 6 Struktura dy dimensionale e tekniks ABC

Figura nr. 7 Shprndarja e kostove n nj bank, modeli ABC

Tabela nr. 4 Paraqitja konkrete e produkteve dhe shrbimeve bankare

Abstrakti

Faqe 3

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Krkimet n fushn e kontabilitetit t drejtimit kan pasur ndryshime thelbsore n vitet 1980 dhe 1990 krahasuar kjo me fillimin e viteve 1950 dhe 1960. Mund t thuhet se vitet 80 ishin nj dekad n t ciln roli i kontabilitetit t drejtimit u rivlersua jo vetm me an t krkimeve q u ndrmorrn, por edhe n terma t teknikave q u prdorn. Kjo ka uar sot, n prdorimin nga ana e krkuesve, n nj numr t gjr kuadresh teoriek, duke br kshtu t mundur implementimin n organizata t teknikave t reja dhe inovative.

1. Nj studim lidhur me nivelin e aplikueshmris s sistemeve t Kontabilitetit t Drejtimit

Faqe 4

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Studimi i realizuar nga nj grup shoqrish britanike n sektorin e ushqimeve ka paraqitur se si jan t aplikuara konkretisht sistemet e veanta pr vendimmarrjen, pra sa perkrahen ato dhe cili sht niveli i aplikueshmris s tyre. Sa t sofistikuara jan sistemet e kontabilitetit t drejtimit n Mbretrin e Bashkuar si paraqitet nga sektori i ushqimeve dhe pijeve, dhe far na thot kjo mbi gjendjen e evoluimit t saj? Pr kt sht prdorur nj pyetsor postar pr t grumbulluar t dhena empirike. Prve ksaj jan mbajtur edhe intervista ball pr ball pr t realizuar nj nivel sa m profesional dhe t besueshm t rezultateve t studimit. N mnyr q t shmangen keqkuptimet q krijohen kur studiohen sektor t izoluar t industris, u vendos t prqndrohej vmndjen mbi nj sektor me prfaqsim t gjr; ku industria e ushqimeve dhe pijeve ishte ideale pr kt qllim. Prgjigjedhnsve iu krkua t tregonin shpeshtsin e prdorimit t 38 praktikave t kontabilitetit t drejtimit (MAP) duke prdorur nj shkall pes pikshe vlersimi (1 duke treguar kurr dhe 5 duke treguar shum shpesh). Atyre gjithashtu u ishte krkuar t vlersonin rndsin e secils teknik/praktike duke prdorur si e parndsishme, mestarisht e rndsishme ose e rndsishme. 38 MAP u klasifikuan n pes grupe: sistem kalkulimi kosto, buxhetimi, vleresim performance, informacion pr vendimmarrje dhe analiza strategjike. Prve ksaj, pyetje t veanta u krkuan rreth komunikimit t informacionit t kontabilitetit t drejtimit. Qllimi kryesor i ktij studimi ishte t eksploroj gjndjen aktuale t sistemeve britanike t kontabilitetit t drejtimit pr t identifikuar nivelin e tyre t sofistikimit. Rezultatet e pyetsorit jepen n tabeln e mposhtme:

Faqe 5

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Faqe 6

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Tabela 1 dhe 2 Paraqesin rezultatet e pyetsorit

Disa prfundime t dukshme jan identifikuar m posht;

Ndarja e kostove n fikse dhe variabl pranohej t ishte t paktn mesatarisht e

rndsishme nga 83% e t anketuarve dhe n pothuajse gjysmn e kompanive dallimi bhej midis aplikimit shpesh dhe shum shpesh. Kurse prsa i prket metods ABC dhe kostos s plot vihet re se ka nj vlersim mesatar por nj nivel t ult aplikueshmrie.
Buxhetimi pr planifikim dhe kontroll sht i rndsishm ose mesatarisht i

rndsishm pr m tepr sesa 90% e kompanive. Ishte interesante q nj pjes e madhe nuk ndryshojn ose rregullojn buxhetet e tyre pr ndryshime n vllim ose faktor t tjer por punojn vetm me buxhete fikse. Analizat Shkak pasoj jan, sidoqoft, t aplikuara vrtet shpesh.

Faqe 7

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Buxhetimi i bazuar n aktivitet, n prputhje me koston e bazuar n aktivitet, ka pozicione m t larta rndsie sesa prdorim aktual.
Mbi tre t katrtat e kompanive marrin n konsiderat matjet e performancs si

plotsisht t rndsishme. Matjet jofinanciare t performancs jan gjithashtu gjrsisht t rndsishme, veanrisht n lidhje me knaqsin e klientit. Sidoqoft, pavarsisht ksaj rndsie, 40% e kompanive raportuan q ato kurr ose rrall aktualisht perdorin matje jofinanciare t performancs n lidhje me klientt, operacionet, risit ose punonjsit. Ktu merret nj prshtypje q Balanced Scorecard sht m tepr i prfolur sesa i aplikuar, dhe q matja e performancs sht ende shum e dominuar nga shifrat financiare. Praktikat n vijim paraqiten t ken theks t parakohshm: Buxhetimi pr planifikim dhe kontrolli i kostove, analiza e prfitueshmris s produktit dhe vlersimi i performancs bazuar n matje financiare. N baz t ktij shembulli konkludojm q kontabiliteti tradicional i drejtimit sht shum i gjall dhe shndosh e mir, dhe mbetet t konstatojm sa e vrtet sht kjo?

1.1 far nuk shkon me sistemet e kontabilitetit t drejtimit?

Katr jan arsyet q pengojn zhvillimin e kontabilitetit t drejtimit. Kto jan: 1. Nj munges njohurie e manaxherve mbi konceptet dhe metodat e kontabilitetit drejtues 2. Nj trajnim i pamjaftueshm dhe jo i duhur pr sa i prket aspektit praktik t problemit 3. Mos prgatitja n kohe e duhur t informacionit t nevojshm nga sistemi i kontabilitetit 4. Ndryshimi i shpesht i politikave ekonomike Qllimi ktij trajtimi sht t nxjerr n pah problemin q ekziston me krijimin e kontabilitetit drejtues. Van der Merwe1 argumenton se situata konkrete e kontabilitetit t drejtimit sht kontradiktore, konfonduese dhe shpesh absurde.
1

Autor, q prdori Resource Consumption Accounting, (Kontabiliteti i Konsumimit t Burimeve), nj sistem dinamik, i integruar dhe fleksibl, q i lejon manaxhert t sigurojn informacionin pr optimizimin e vendimmarrjes.

Faqe 8

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

S pari, principit t kontabilitetit t drejtimit t shkaksis aktualisht, sht i aplikuar n mnyr kontradiktore. Pr shembull, n kontabilitetin e thjesht, shkaksia sht vlersuar dhe koncepti flo-path bhet principi kryesor. S dyti, modelet e ndyshme t kontabilitetit drejtues ( kosto variabile, kontabiliteti i thjesht, kosto tradicionale, kosto e bazuar n aktivitet dhe kontabiliteti i vlerave) prodhojn rezultate kontradiktore. Si rrjedhim, konceptet e kontabilitetit t drejtimit jane subjekt i nj trajtimi jo t njtrajtshm. Pr shembull bazuar n Van der Mere, merret idea se koncepti i kostos fikse dhe asaj variabile jan sinonime me konceptet e vendimmarrjes t shmangshmris ose jo. Fusha e vendimarrjes ka nivelin m t lart t paqartsis bazuar n faktin se trajtime t ndryshme kontabile paraqesin nj vendim t njjt n kndvshtrime t ndryshme. Kjo sht ilustruar me nj shembull mix ku trajtime t ndryshme prodhojn vendime t ndryshme, ku vendimi sht bazuar n trajtimin e kostos variabile. Problemi kryesor n kt kontradiksion dhe mosprputhshmri zakonisht rezulton kur trajtime t ndryshme kontabile jan aplikuar sepse parimet jan interpretuar n forma te ndryshme. Ajo q nevojitet sht nj set parimesh q do t rregullojn n mnyr uniforme. Por far duhet br pr t stabilizuar parimet q do t shrbejn si nj udhrrfyes pr restaurimin e kontabilitetit t drejtimit dhe t demostrojn se si ato jane t integruara n strukturn aktuale t kontabilitetit t drejtimit. Do t nisemi nga dy koncepte llogjike pr t trajtuar problemin dhe pr t shtruar nj zgjidhje. Kto prfshijn ligjin e t kundrtave dhe ligjin e konkluzioneve racionale.

Ligji i t kundrtave shpreh faktin se dy pohime kontradiktore nuk mund t jen t vrteta n t njjtn koh dhe n t njjtn mnyr. Ky ligj i llogjikes sht baza pr krkimet mbi principet e prmendura dhe tregon se kndvshtrimi ekzistues nuk ka nj prqasje t sakt mbi kontabilitetin e drejtimit dhe sht thelbsisht i gabuar. Van Der Merwe i referohet ksaj si relativizm; Nuk ka nj t vrtet absolute. Kur kjo aplikohet n kontabilitetin e drejtimit, ajo shihet si ideja se nj numr i ndryshm prqasjesh mbi kontabilitetin e drejtimit mund t jen t gjitha t sakta n t njjtn koh. Gjithsesi ky princip bie n kundrshti me parimin e t kundrtave. Si rrjedhoj, ligji i t kundrtave tregon thelbin e problemit me krijimin e kontabilitetit t drejtimit. Gjthashtu, ai tregon rrugn drejt gjetjes s nj zgjidhjeje.
Faqe 9

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Koncepti i relativizmit krijon disa probleme n kontabilitetin e drejtimit, q paraqiten si m posht: 1. Ai e mban kontabilitetin e drejtimit n nj status dykuptimsie, konfuzioni dhe keqkuptimi. 2. Nse nuk ka nj baz t vrtet athere nuk ka asnj baz pr vlersimin e teorive t ndryshme dhe perqasjeve pr kontabilitein e drejtimit. 3. Proesi sht i vshtir si pasoj e mospatjes s nj baze pr nj gjykim kritik. Shumkush mund t prdor argumentin se realiteti nuk sht aq i thjesht, dhe kostoja numrave nuk mund t prcaktohet aq lehtsisht, por fakti i mosprpikmrive nuk sht nj argument i vlefshm prball nevojs pr vrtetsi. Van Der Merwe ka formuluar dy principe, t cilat ai mendon se do t shrbejn si pika referimi n kontabilitetin e drejtimit . Nprmjet ktyre principeve ai krkon t vendos nj baz pr t kaluar nga nj sistem tradicional t kontabilitetit t drejtimit n nj sistem m t zhvilluar t tij. Dy jan principet e prmendura prej tij: shkaksia dhe analogjia. Shkaksia pranohet n filozofi si principi i par, nj princip q sht i vet evidentueshm. Ai prmban ligjin e konkluzioneve racionale dhe sht nj princip universal n llogjikn induktive. Ndonse, prkufizimi i shkaksis, sipas kontabilitetit t drejtimit tradicional i referohet vlers n para, drejtuesit kan nevoj si pr modelin sasior t shkakut t operimit dhe efektin e vlers n marrdhnie. Si rrjedhoj, definicioni i shkaksis q nevojitet ktu sht nj prkufizim i lidhur me sasin e t mirave dhe shrbimeve t prodhuara nga ndrmarrja. Natyra e dyfisht e informacionit t marr nga drejtimi sht ilustruar n zinxhirin e vlers t prezantuar m posht:

Faqe 10

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 1 Paraqitet se sasia e imputeve dhe autputeve nuk jan asnjher t ndara nga vlerat e tyre n sistemin tradicional t kontabilitetit t drejtimit.

Problemi qndron n faktin se zinxhiri i vlerave ndonse ecn paralel me informacionin sasior, ai nuk merret n konsiderat n sistemin tradicional. N sistemin tradicional mbahet integriteti i vlers sasiore, gj e cila lejon kontabilitetin e drejtimit t mbeshtes librin kryesor t llogarive. Ksisoj, nprmjet konceptit t shkaksis, ne i referohemi faktit se ne marrim shkas nga zinxhiri i vlerave pr t gjykuar pr nj sistem q ta integroj sa m mir at. Prkufizimi korrespondues i shkaksis dhe integrimi i zinxhirit t vlerave rrit dobishmrin e kontabilitetit t drejtimit, dhe e ndan at nga raportimet e jashtme, zvoglon koston e informacionit t kontabilitetit t drejtimit, dhe e shndrron metodn e qndrzuar n kontabilitetin e drejtimit tradicional, si t vjetruar. Por si mund t kalohet konkretisht nga nj struktur tradicionale e kontabilitetit t drejtimit n nj struktur, e cila ka n themel t saj zinxhirin e vlerave. Van Der Merwe fillon me strukturn tradicionale t kontablitetit t drejtimit t ciln e paraqet si m posht:

Faqe 11

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 2 Paraqitja e elementve e proeseve t kontabilitetit t drejtimit

Van der Merwe fillon me strukturn e kontabilitetit t drejtimit q prfshin koncepte, kritere dhe kundrshtueshmri. Kriteri i referohet elementve si dy pikat e referimit t propozuara: shkaksia dhe anologjia. Detyrimet prfshin far Van Der Mere i referohet objektiviteti, kujdesi dhe materialiteti. Kt struktur ai krkon ta korrigjoj pasi n kt mnyr ne do t arrinim t merrnim nj struktur t re e cila do t mbshtetej mbi nj set parimesh pr zhvillimin e sistemeve t reja t kontablilitetit t drejtimit n praktik. Konkretisht, konceptet, kur i referohemi atyre, duhet q disa prej tyre ti zvndsojm me t reja dhe disa ti ruajm.

Kosto objektive zvndsohet me koston e matshme direkt Shrbim i gjeneruar duhet t eleminoj luhatshmrin dhe t rris:

Kriterin: Nisur nga koncepti i shkaksise, t arrihen t implementohen vlerat nprmjet konceptit t analogjis n proesin e kontrollit dhe vendimmarrjes n kontabilitetin e drejtimit.

Faqe 12

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Detyrimet: Struktura e re duhet t prmbaj nj set parimesh t tilla si: Objektiviteti Materialiteti

Trsia e ktyre korigjimeve n struktur na dha si produkt nj set parimesh t cilat bjn t mundur krijimin e nj strukture, e cila t jet e gatshme pr aplikimin e sistemeve t reja t kontabilitetit t drejtimit.

Figura nr. 3 Paraqitje skematike e Kontabilitetit t Konsumit t Burimeve, sipas Van der Merwe

Struktura e korrigjuar shkon prtej kostos s produktit pr raportime t jashtme dhe lejon pr nivele t caktuara detajimin. Analogjia shrben pr t limituar detajimin q duhet pr optimizimin e ndrmarrjes.

2. Pak historik pr ABC

Metodat tradicionale t kontabilitetit t kostos u dizenjuan rreth viteve1870 1920 dhe n ato koh industria prqndrohej masivisht n forcn puntore, nuk kishte automatizim t proeseve dhe varieteti i produkteve ishte i vogl. Shpenzimet e prgjithshme t prodhimit t kompanive ishin shum t vogla krahasuar me ditt e sotme.

Faqe 13

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Duke filluar nga vitet 1960 dhe veanrisht n vitet 1980 pati ndryshime t shpejta. Pr kto arsye dhe t tjera, metoda tradicionale e kontabilitetit t kostos sht quajtur armiku numr nj i prodhimit. Pr t hequr kufizimet e sistemeve klasike t kontabilitetit t drejtimit, t cilat bazoheshin n organizimin taylor-ian t kompanis, disa kompani amerikane filluan t zhvillonin, n vitet 1980, sistemet moderne t kontabilitetit t drejtimit Activity-Based Costing (ABC). Pyetja sht nse ABC i ka tejkaluar kto probleme apo jo. Prgjigja sht po. N fakt, ABC prbn nj nga risit m t rndsishme n fushn e drejtimit n kto 100 vitet e fundit. ABC ishte prcaktuar qart n vitin 1987 nga Kaplan dhe . Roberts Bruns. Ata fillimisht u prqndruan n industrin e prodhimit, ku teknologjia ishte n rritje dhe prmirsimet e produktivitetit kishin ulur prqindjen relative t kostove direkte t puns dhe t materialeve, por ishte rritur n mnyr proporcionale kostoja indirekte. Pr shembull, automatizimi e ka ulur koston e puns, e cila sht nj kosto direkte, por sht rritur amortizimit, e cila sht nj kosto indirekte. Pra, cili eshte ndryshimi midis ABC dhe metodave tradicionale te kontabilitetit te kostos? Pervec ndryshimit te madh ne performance, ekzistojne edhe tre ndryshime madhore:

Sipas kontabilitetit tradicional te kostos presupozohet se objektet e kostos konsumojne resurse, ndersa sipas ABC presupozohet se objektet e kostos konsumojne aktivitete

Kontabiliteti tradicional i kostos perdor kryesisht baza shperndarjeje qe lidhen me vellimin, ndersa ABC perdor drivers ne nivele te ndryshme.

Kontabiliteti tradicional i kostos eshte i orientuar drejt struktures, ndersa ABC eshte i orientuar drejt procesit.

Drejtimi i shigjetave eshte i ndryshem sepse ABC jep informacion te detajuar nga proceset drejt kostove dhe menaxhon burimet ne shume nivele, ndersa metodat tradicionale te kontabilitetit te kostos thjesht alokojne kostot ose burimet ne objektet e kostove pa marre ne konsiderate lidhjet shkak dhe pasoje.

Faqe 14

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 4 Dallimet midis dy metodave q prdorin kompanit

Sistemet tradicionale te kostos i caktojne produkteve kostot e materialeve direkte dhe punes direkte. Pastaj, shpenzimet e pergjithshme te prodhimit u shperndahen produkteve duke perdorur disa baza arbitrare shperndarjeje. Zakonisht perdoret vetem nje baze e tille; kostoja e punes direkte ose oret e punes direkte. Rralle perdoren oret e makinerive ose sasite e materialeve direkte. Sistemi tradicional ka hasur ne tre kritika kryesore:

nje baze e vetme shperndarjeje nuk mund te reflektoje sic duhet te gjitha lidhjet e kostove

rendesia e kostos se punes direkte po bie shpenzimet e pergjithshme te prodhimit jane aq te medha sot saqe shperndarja e tyre eshte shume e rendesishme

Sot kompanite konkurrojne si ne cilesi ashtu edhe ne kohe. Nje konkurrim i tille kerkon mjedise fleksibel prodhimi dhe rezulton ne nje numer te madh shperndarjesh te shpenzimeve te pergjithshme te prodhimit dhe ne shume produkte. Nje baze e vetme shperndarjeje nuk mund te reflektoje sic duhet keto mjedise prodhimi. Per me teper, ne kohen kur u zhvillua kontabiliteti tradicional i kostos, kostot e punes direkte dominonin mbi kostot e produkteve. Sot, kostoja e punes direkte eshte me pak se 15 perqind e
Faqe 15

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

kostos totale te produktit. Mbi 50 perqind e kostos se produktit mund te jene shpenzime te pergjithshme te prodhimit. Pra, metodat tradicionale benin qe menaxheret te perqendroheshin ne kostot e punes direkte, nderkohe qe strategjite aktuale te prodhimit kerkojne te perqendrohesh diku tjeter.

2.1 Pse sherben ABC?

Perse eshte e rendesishme njohja e sakte e kostos se produktit? Pr t zbuluar mundsit pr prmirsimin e kostos Pr t prgatitur dhe t krijuar nj plan biznesi Pr t prmirsuar vendim marrjes strategjike

Listojme ne menyre te permbledhur karakteristikat e mjediseve te vjetra dhe te reja te prodhimit (shih. Tabela 3 ). Mjediset e vjeter Mjediset e reja

Vellim i madh, proces i gjate prodhimi, Vellim i vogel, proces i shkurter prodhimi, cikle te gjate te jetes se produktit cikle te shkurtra te jetes se produktit

Variacion i vogel produktesh ne tregjet e Variacion i madh produktesh ne tregjet e brendshem brendshem

Pune direkte e kosiderueshme, kosto e larte Kosto te larta per teknologjine, kosto e ulet per procesimin e informacionit SHPP te vogla krahasuar me punen direkte per procesimin e informacionit SHPP te medha krahasuar me punen direkte

Tabela 3. Ndryshimet ne mjediset prodhuese

Zgjidhja ndaj ketyre ndryshimeve ishte ABC, sepse ABC jep informacion per te identifikuar me saktesi komponentet e SHPP si: projektim produkti, zhvillim, prodhim dhe shperndarje. ABC u cakton produkteve kostot e burimeve dhe si rezultat, sherben si nje mjet vendim-marrjeje per kompanine. Vendimet nuk jane arbitrare, sic ndodh me sistemet tradicional te kontabilitetit, por bazohen ne fakte.

Faqe 16

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Nepermjet risive qe solli, metoda ABC jep nje kosto me te sakte, sepse ekziston nje lidhje shkak-pasoje midis aktivitetit dhe produktit qe konsumon aktivitetitn. Nga pikepamja e ndertimit te nje sistemi te kontabilitetit te drejtimit, aktiviteti behet qendra e perfaqesimit dhe modelimit te kompanise. Aktiviteti sherben si nje nderfaqe ndermjet burimeve te perdorura dhe mbajtesve te kostove. Ne kete menyre perfitohet nje kosto reale, mbi bazen e te ciles mund te merren vendime strategjike. Metoda ABC bazohet ne dy principe kryesore:

aktivitetet konsumojne burimet e kompanise produktet konsumojne aktivitetet

ABC eshte nje procedure qe kalon ne dy faza. Ne fazen e pare i caktohen te gjitha kostot e burimeve aktiviteteve ne qendrat e aktivitetit bazuar ne drejtues te burimeve. Cost drivers perdoren per tu caktuar produkteve kostot e aktiviteteve. Nje cost driver eshte nje faktor qe shkakton kosto, si psh. instalimi i makinerive, numri i porosive te blera apo numri i ndryshimeve inxhinierike. Per cdo aktivitet kerkohet te pakten nje cost driver. Sasia e paguar per nje burim dhe qe i caktohet nje aktiviteti quhet element kostoje. Cost pool eshte grupimi i te gjithe elementeve te kostove qe lidhen me nje aktivitet. Eshte faza e dyte qe ben ndryshimin e ABC nga sistemet tradicionale. Ne sistemet tradicionale, kostot u shperndahen produkteve bazuar vetem ne nje cost driver, oret e punes direkte, ne vend te perdorimit te cost drivers me real. Ne fazen e dyte te ABC, kostot e caktuara cost pools u caktohen pastaj produkteve bazuar ne konsumimin e cdo aktiviteti nga produkti dhe nivelin e aktivitetit ne hierarkine e ABC. Kostot perfundimtare qe u caktohen produkteve quhen objekte kostoje.

2.2 Fazat e ABC

Faza 1 Percaktohen objektivat e projektit dhe vendosen aktivitetet qe do te ndermerren. Arrihet permes intervistave dhe diskutimeve me personelin Faza 2 Percaktohen metodat e mbledhjes se kostove direkte dhe indirekte dhe informacioni mbi konsumimin. Percaktohen kostot qe do te perfshihen dhe burimet e

Faqe 17

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

informacionit mbi kostot. Percaktohen drivers qe do te perdoren per tia shperndare kostot secilit aktivitet identifikuar ne fazen 1. Faza 3 Percaktohen metodat e shperndarjes se kostove. Perdoren drivers per tia shperndare cost pools aktiviteteve. Perdoren te dhenat mbi konsumimin per shperndare keto cost pools. Faza 4 Zhvillohet dhe ekzekutohet modeli Faza 5 Analizohen rezultatet dhe permblidhet informacioni ne nje raport

2.3 Implementimi i ABC

Implementimi i ABC eshte i justifikueshem neqoftese kostot e instalimit dhe perdorimit te sistemit jane me te vogla se perfitimet ne periudhen afat-gjate. Ndertimi i nje sistemi te tille mund te jete i kushtueshem, por nga ana tjeter, edhe mosperdorimi i ABC mund te coje ne marrjen e vendimeve te gabuara qe nisen nga kostot joreale te produkteve. Me rritjen e diversifikimit te produkteve, po rriten si kostot per matjet ne metoden ABC, ashtu edhe mundesia e marrjes se vendimeve te gabuara ne metoden tradicionale. Vendimi se kur mund te implementohet nje sistem ABC duhet te merret pasi te analizohen dhe balancohen kostot e perdorimit te ABC me kostot e mosperdorimit te ABC. Implementimi i ABC kalon ne 6 hapa: 1- Formimi i nje skuadre: Nje skuader multifunksionale duhet te mblidhet qe te projektoje sistemin ABC, i cili duhet te reflektoje ne menyre te sakte procesin e punes se kompanise. Kjo skuader duhet te perbehet nga 3-5 persona, te cilet duhet te jene perfaqesues te sektoreve te ndryshem, si prodhimi, marketingu, MIS (sistemet e informacionit te drejtimit) dhe kontabiliteti. 2- Vendimet mbi zgjedhjet e projektimit te sistemit: Te pakten 6 vendime duhet te merren perpara se te implementohet sistemi ABC:

Duhet te jete nje sistem i integruar me ate egzistues apo duhet te jete nje sistem me vete

Duhet te aprovohet perpara implementimit nje projekt formal

Faqe 18

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Kush duhet ta marre pronesine e sistemit final Sa preciz duhet te jete ky system Ky system duhet te raportoje kostot historike apo te pritura A duhet te jete i thjeshte apo kompleks projekti fillestar

3- Trajnimi: Trajnimi eshte thelbesor per implementimin efektiv, zbatimin, perdorimin dhe pranimin e nje sistemi ABC. Tre grupe duhe te merren parasysh ne hartimin e programit te trajnimit: Manaxhimi, i cili duhet te kete njohuri te mjaftueshme per ABC dhe perfitimet e mundshme te tij, zbatuesit, te cilet duhet te kene njohuri te mjaftueshme per nevojat teknike, kapacitetet e softare-ve dhe organizimin e projekteve dhe perdoruesit, te cilet duhet te kuptojne te mirat e sistemit ABC dhe sesi informacioni qe jep ky sistem mund te perdoret ne vendimmarrje. 4- Mbledhja e informacionit: Nje faktor themelor ne implementimin e ABC eshte identifikimi i informacionit qe kerkohet nga perdoruesit e tij. 5- Krijimi i nje modeli te nje sistemi ABC: Ky eshte hapi me i rendesishem ne projektimin e nje sitemi ABC. Ne kete hap duhet te percaktohen qendrat e aktivitetit. Per te bere kete duhet te grupohen te gjitha aktivitetet qe sherbejne per nje qellim te caktuar. Gjithashtu duhet te percaktohen edhe koeficientet e rendimit te kostos. Per llogaritjen e ketyre koeficienteve, zakonisht zgjidhet nje faktor kostoje qe ka nje lidhje shkak-pasoje me koston e nje qendre te caktuar aktiviteti. 6- Rishikimi pas-implementimit: Si te gjitha sistemet e tjera, edhe sistemi ABC ka nevoje per rishikim. Probleme te fshehura mund te dalin dhe zgjidhen, sistemi mund te permiresohet dhe perdoruesit duhet te mesojne si funksionon sistemi.

2.4 Avantazhet dhe kufizimet e ABC

ABC paraqet harten e zhvillimit te nje aktiviteti me te gjitha proceset dhe ofron nje imazh se cfare kompania eshte duke bere. Faza e dyte ne lidhje me analizen e kostove dhe treguesve te kostos merr parasysh shperndarjen e aktiviteteve ne strukturen e kostove te ndermarjes sipas rendesise se tyre.

Faqe 19

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Nepermjet identifikimit te rendesise se aktiviteteve, kostove dhe lidhjeve shkakpasoje ndermjet aktiviteteve , administrimi i aktiviteteve percakton shfaqjen e nje performance te vazhdueshme te mundesive te permiresimit.

Perfundimisht, harta e aktivitetit lejon orientimin e vemendjes se manaxhereve drejt aktiviteteve te cilat perfaqesojne koston me te rendesishme per ndermarrjen dhe si rrjedhim potencialin me te rendesishem per reduktimin e kostos.

Njohja e aktiviteteve baze dhe si rrjedhoje lidhjet rastesore lejojne orientimin eficent te programeve per reduktimin e kostos ne drejtim te nje zvogelimi aktual kostoje per periudha afatgjata, pa efekte negative te shperndarjes se kostove me te rendesishme ne pjese te tjera te organizates.

Permiresimet e vazhdueshme te performances ne permbushjen e ketyre aktiviteteve, ne drejtim te krijimit te vlerave per nje klient me kosto te kontrollueshme, eshte nje percaktues themelor konkurrues per ndermarrjen ne terma afatgjate. Analiza e bazes ben te mundur identifikimin e shkaqeve te aktiviteteve me vlera jo kreative.

Kjo metode lejon krahasimin e shume njesive organizative (faktore ose qendra shperndarjes psh.) ne lidhje me nivelin e performances se arritur kur zhvillohet nje aktivitet. Njesia organizative eshte me shume eficente kur aktivitetet vendosen ne menyre praktike, si rrjedhoje behen reference per permbushjen e aktivitetit brenda perberesve te grupit dhe ne orientimin e menyrave te permiresimit te vazhdueshem te performances.

Krahasimi mund te behet gjithashtu, duke u bazuar ne nje pike reference e cila eshte e jashtme per ndermarrjen, e tille si iniciativa qe konsiderohet me eficentja e sektorit

Avantazhi tjeter i kesaj metode eshte se ajo shfaq ndervaresine qe ekzistojne ndermjet aktiviteteve qe perbejne funksione te ndryshme te ndermarjes. Ajo tregon ndikimin qe nje vendim ne lidhje me aktivitetin ka mbi aktivitetet e tjera te cilat jane integruar ne strukturen e funksioneve te tjera te ndermarjes. Nje shembull i paster i kesaj ndervaresie nenkupton zgjedhjet e bera per perceptimin e produktit nepermjet sherbimit te kerkim - zhvillimit, sepse 80% deri ne 90% e kostos se prodhimit te produktit percaktohet fiks ne fazen e konceptimit.
Faqe 20

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Deshira e pergjithshme per reduktimin e kostos se prodhimit, e cila kufizohet ne operacionet e prodhimit do te arrije vetem rezultate qesharake. Administrimi i aktivitetit i cili klasifikon lidhjet ndermjet aktiviteteve brenda nje procesi lejon arritjen e objektivave per reduktimin e kostos, duke u fokusuar ne aktivitetin i cili eshte me i rendesishem ne percaktimin e ardhshem te kostos se fabrikimit po aq sa ne fazen e konceptimit. Administrimi i aktivitetit bazohet ne aktivitetin e kontabilitetit dhe qellimeve ne administrimin e mekanizmave themelore e cila lejon ate te arrije objektivat e vendosura.

Nje perfitim i vecante i ABC shtrihet ne identifikimin e aktiviteteve me personel te tepert ose mungese personeli brenda organizates. Bizneset e orientuara nga njohurite, kostot me te larta te cilave jane ato te personelit, I gjejne keto analiza shume te perdorshme dhe te dobishme, sa me shume eficente shperndarja e stafit aq me te shumta ka te ngjare te jene dhe perfitimet e organizates.

Perfundimisht, analiza e ABC mund te caktoje standartet e nje performance te vlefshme ne nje operacion, madje i mundeson kompanise te krahasoje kostot e proceseve te veta me ato te sektorit ne pergjithesi. Avantazhi i fundit lidhet me saktesine e madhe te kostove te kryera. Ky permiresim i cilesise se informacionit te kontabilitetit ben te mundur marrjen e vendimeve me te mira ne lidhje me politiken e produktit.

2.4.1 Kufizimet e sistemit ABC

Vendimet per administrimin e aktiviteteve merren nga personat pergjegjes te hierarkise. Informacioni kontabel duhet te organizohet ne nje menyre te tille qe personave te cilet duhet te marin vendimet te kene informacionin e nevojshem dhe te duhur ne marrjen e vendimeve dhe kontrollit. Nje administrim i aktiviteteve supozon qe informacioni duhet tu jepet atyre qe kane autoritetin per marrjen e vendimeve ne lidhje me aktivitetet qe jane pergjegjes. Sistemi kontabel tradicional kombinon strukturat pergjegjese me sistemin ABC dhe bazohet ne harten e aktiviteteve dhe proceseve. Ne raste ektstremisht te rralla, struktura e aktivitetit duke rigrupuar qendrat kontabel, te cilat sigurojne nje saktesi relative te kostove, nuk korrespondon me strukturen pergjegjese te rigrupimit te qendrave kontabel. Zevendesimi i sistemit tradicional bazuar ne qendrat e pergjegjesise me sistemin ABC do te rrezikonte administrimin e

Faqe 21

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

ndermarjes, sepse personat pergjegjes nuk do te kishin informacion per pergjegjesite e tyre. Ne praktike sistemi ABC, ne shumicen e rasteve eshte zhvilluar paralelisht dhe ka mbetur i pavarur nga sistemi tradicional. Sistemi tradicional i kontabiliteti nuk ka ndryshuar dhe vazhdon te funksionoje si me pare. Sistemi ABC, i cili funksionon ne menyre te pavarur, perdoret per analizen e strategjive ne lidhje me politiken e produktit. Si konkluzion, faza e llogaritjes se kostos sipas pricipeve te ABC, e cila eshte perditesuar nje ose dy here ne vit, mund te gjeneroje informacion te pershtatshem per marrjen e vendimeve strategjike. Pavarsisht kesaj, nje numer i vogel organizatash deshironin qe te zevendesonin sistemin tyre kontabel te informacionit me principet e ABC. Kjo zgjidhje paraqet shume disavantazhe lidhur me artikulimin e strukturave te siperpermendura te pergjegjesise. Duket se rreziku ketu paraqitet ne terheqjen e vemendjes se manaxhereve ne vendosjen ne praktike te sistemit te kontabilitetit ne vend qe te inkurajohen qe te perqendrohen ne permiresimet e vazhdueshme te produkteve dhe proceseve, te cilat krejtesisht percaktojne nivelin e performances te organizates. Se dyti, sistemi ABC eshte subjekt i shume kritikave teknike te cilat jane:

Metoda e ABC vazhdon teorine e linearitetit te kostove variable me volumin e prodhimit, ajo prezanton teresine e faktoreve variabel te identifikuar ne nje model aktiviteti. Me fjale te tjera, kur nje aktivitet rregullimi konsiderohet te jete mjaftueshem i rendesishem ne strukturen e kostove me qellim qe te vecohet ne nje qender aktiviteti dhe kur nje njesi pune percaktohet, psh, numri i rregullimeve, kostoja e nje rregullimi llogaritet duke pjesetuar koston totale te nje aktiviteti me numrin e rregullimeve te cilat jane bere, duke siguruar nje kosto mesatare per rregullim, sesa nje kosto marzhinale. Kjo hipoteze referuar linearitetit te kostos se aktivitetit eshte e rrezueshme po aq sa dhe hipoteza referuar linearitetit te kostove variable me volumin e prodhimit.

Nje tjeter kritike persa i perkete metodes ABC eshte se fusha e saj e aplikimit eshte e limituar vetem te produktet te cilat jane tashme ne prodhim dhe ofrojne nje paraqitje statistikore te kostos. Ajo nuk e zgjidh problemin e trajtimit te shpenzimeve, te cilat jane kryer sot nga organizata me qellim qe te pergatitet portofoli i produktit te neserm.

Faqe 22

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

ABC nuk sjell nje zgjidhje te re per administrimin e shpenzimeve te pergjithshme, por zvogelon rendesine e tyre ne strukturen globale te kostove duke gjeneruar burime te ndryshme te shpenzimeve per ndarje. Ne kontabilitetin e aktivitetit, aktivitetet per mbeshtetje te instalimeve ose te kanaleve te shperndarjes perfaqesojne nje kosto e cila ndonje here eshte e rendesishme, dhe ndarja e tyre sipas objektit te kostos mund te behet vetem ne menyre arbitrare. Por duket se pjesa e kostove lidhur me aktivitetet suportuese asnjehere nuk ka per te gjetur baze ngarkimi bazuar ne maredheniet shkakore. Metoda ABC, nuk sjell ansje mbeshtetje te re per trajtimin e kostove te shtuara.

Metoda e ABC nuk perqendrohet te kostoja opportune me shume sesa metoda tradicionale. Kur ka sinjale per shkurtimin e burimeve eshte e rendesishme te meret ne konsiderate kostoja oportune per vleresimin e vendimeve alternative duke perdorur burimet e kufizuara. Kritika me e rendesishme qe i eshte bere ABC, eshte se ajo nuk ofron instrumentat e nevojshme per te garantuar konkurrencen e organizates. ABC ka orientim afatgjate. ABC supozon se pothuajse te gjitha kostot jane variablel, keshtu qe ato ndryshojne ne varesi te nivelit te prodhimit. Por, ne nje periudhe afatshkurter ka shume kosto fikse si kosto e punes, qeraja, etj. Kompania do ti kete keto kosto edhe nese nuk prodhon. Si rrjedhoje ABC mund te jape nje informacion te gabuar per vendimet ne periudhe afatshkurter sepse nuk reflekton kostot aktuale. Nje tjeter dobesi e ABC eshte qe ajo nuk perfshin kufizimet e nje sistemi ne analizen e saj. Ne nje periudhe afatshkurter kapacitetet e prodhimit jane fikse, por ABC e perjashton kete fakt.

Kostot e llogaritura nga ABC duhet te perdoren me kujdes Ato mund te sugjerojne nje shkalle te papershtatshme te ndryshueshmerise.

Koncepti i kapacitetit te pashfrytezuar ne nje model te konsumimit te burimeve eshte i diskutueshem per rezervat materiale. Kostot e raportuara mund te mos ndryshojne shume nga sistemi i kostos tradicionale nese kostot indirekte perbejne nje pjese te vogel te kostos totale.

2.5 Gabimet e zakonshme

Faqe 23

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Lidheni shume me procesin. ABC eshte vetem nje metode, por ekziston rreziku se mund te behet gjitheperfshirese dhe te dominoje organizaten. Implementimi dhe e mirembajtja e ABC mund te jete nje aplikim i madh dekurajoz. Organizatat mund te kene nevoje te parashikojne disa kosto per te mbajtur aplikimet brenda kufijve realist. Sidoqofte, nje nivel i detajeve eshte i rendesishem. Per shembull, kohet e studimit jane nje menyre e sakte per alokimin e kostove te personelit ose kostove indirekte. Metoda te tjera mund te kene nevoje per me pak input, por ato mund te jene kaq subjektive saqe i gjithe procesi mund te kompromentohet.. Per me teper, ato nuk mund te identifikojne saktesisht kur stafi po perdoret ne menyre jo eficente (ose e kunderta), ose te humbasin levizjet domethenese. Nese nje kompani perpiqet qe te filloje aplikimin e ABC pa ndihmen e programeve specifike softare, eshte pothuajse e sigurt qe do jete nje humbje parash dhe perpjekjesh e kote. ABC eshte nje proces kompleks dhe ka nevoje te jete i automatizuar sa me shume qe te jete e mundur, ne menyrat me te pershtatshme. Si cdo metode tjeter e kontabilitetit, ABC eshte nje aktivitet ne vazhdimesi qe ka nevoje per perditesime te vazhdueshme duke qene se dhe mjedisi ekonomik ndryshon dhe zhvillohet. ABC ka mundesine qe te coje vemendjen ne cdo zone te organizates dhe te vere ne dukje pamjaftueshmerine e saj, si dhe te identifikoje se cfare ecen sic duhet. Nqs nje organizate vendos te adaptoje ABC, ajo ka nevoje te jete e gatshme te rrezikoje dhe te veproje mbi gjetjet e bera, perndryshe e gjithe puna behet e pakuptimte, e kote.

3. Premisat per zhvillimin e ABC

Ne ditet e sotme, kompanite prodhuese po ndryshojne dhe po behen me fleksibel, po i pergjigjen menjehere pritjeve te konsumatoreve dhe po e perdorin intensivisht informacionin. Si pasoje e ndryshimit te mjedisit prodhues, kontabiliteti tradicional i kostos po venitet shume shpejt. Sistemet tradicionale te kontabilitetit u zhvilluan ne kohen kur puna direkte perbente nje pjese te konsiderueshme te kostove totale te produktit. Kosto e bazuar ne aktivitet tashme eshte nje element i pranuar i kontabilitetit dhe sistemeve te kontrollit te firmave industriale dhe atyre te sherbimeve dhe eshte perdorur edhe ne organizatat qeveritare dhe ne ato jo-fitimprurese. ABC eshte nje produkt i eres teknologjike. Ne ekonomine e sherbimeve (si dhe ne ate te prodhimit me teknologji te larte), puna direkte nuk eshte me faktori kryesor i kostove. Shpenzimet e pergjithshme, si kerkimet prokurimet, mirembajtja etj, jane gjithnje e me shume te rendesishme sesa puna direkte. Ndryshimet ne teknologjite e prodhimit, si psh. filozofia

Faqe 24

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

just-in-time, robotika dhe sistemet fleksibel te prodhimit e ulen komponentin e punes direkte dhe rriten shpenzimet e pergjithshme te prodhimit. Ne mjedisin e sotem te prodhimit puna direkte perben vetem10% te kostove, ndersa materialet 55% dhe SHPI 35%. Si pasoje, kostoja e produktit do te deformohej neqoftese SHPI i alokohen produkteve ne menyre arbitrare mbi bazen e oreve te punes direkte perdorur nga cdo produkt. Ne menyre te zgjeruar, premisat qe cuan ne zhvillimin e ABC jane: a) Mjedisi ekonomik ne te cilin veprojne shume kompani ka pesuar ndryshime te rendesishme ne dekadat e fundit. Tre evolucionet me te medha mund te sintetizohen si me poshte: zhvillimi i fenomenit te globalizimit dhe rritja e konkurrences mosfunksionimi ne industri dhe ne sherbime risite teknologjike

b) zhvillimi i aktiviteteve mbeshtetes Pervec produktit qe i shitet, per klientin kane vlere edhe sherbimet lidhur me produktin, te ofruara nepermjet aktiviteteve te tilla si: transporti, instalimi, asistenca teknike dhe ne kete kontekst sistemet klasike te kontabilitetit te drejtimit duhet ti pergjigjeshin pyetjes se: si percaktohet kostoja e burimeve te konsumuara nga klientet neqoftese sistemi i kontabilitetit te drejtimit eshte organizuar mbi principin baze sipas se ciles burimet konsumohen nga produktet? c) Struktura e kostove te kompanive ka ndryshuar ne menyre radikale ne shume sektore te industrise. Automatizimi i proceseve te prodhimit industrial ka cuar ne modifikimin e struktures se kostove. Eshte kaluar nga nje strukture kostosh ne te cilen lenda e pare perfaqesonte 40-50% te kostos totale te prodhimit ne shpenzime indirekte qe perfaqesojne nga 29% ne 70% te kostove. Ne kete strukture te re kostosh, ne te cilen eshte rritur pesha e shpenzimeve indirekte te prodhimit, shperndarja e sakte e shpenzimeve indirekte neper produkte eshte predominante dhe perdorimi i oreve te punes ose oreve makineri (perdorur ne sistemin klasik te kontabilitetit) nuk eshte i pershtatshem. Nga ana tjeter, ne keto 20 vjetet e fundit, ne shume kompani eshte rritur

Faqe 25

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

pesha e aktiviteteve te marketingut dhe kerkimeve. Keshtu, performanca e kompanise nuk varet vetem nga nje faktor i vetem prodhimi, puna direkte, qe ne kete rast perben vetem nje pjese minimale te kostos totale. Pra, performanca e komapnise varet nga nje kombinim faktoresh si: cmim i mire, cilesi maksimale, respektim i kushteve te transportit, etj. d) vellimi i prodhimit si nje induktor kryesor kostoje Shumellojshmeria e produkteve ka modifikuar strukturen e kostove te kompanive. Pervec vellimit te prodhimit, padyshim, qe induktore te tjere jane edhe: diversifikimi i prodhimit dhe kompleksiteti i proceseve te prodhimit. Rritja e numrit te induktoreve te kostove bejne qe njohja e konsumimit te burimeve te kompanise te jete kompleks. Si konkluzion, mund te behet pyetja: sa te aplikueshem mund te jene sistemet e kontabilitetit bazuar ne conceptet taylor-iane duke u konfrontuar me ndryshimet dhe kompleksitetin e perhershem? Pergjigja eshte se sistemet e kontabilitetit te drejtimit, te cilat inspirohen nga vizioni taylor-ian per prodhimin, e kane humbur besueshmerine e tyre, ne kuptimin qe informacioni qe ato japin eshte gjithmone e me pak ne perputhje me veprimet dhe kontrollin e kompanise.

5. Shembulli i ABC n industrin bankare

Sipas Forrester Research vetm 13 nga 25 bankat Evropiane ishin n gjendje pr t matur kostot e alokuara plotsisht pr kanalet t ndryshme t shprndarjes. Por hulumtimi i 13 bankave tregoi se n transaksionet online kosto ishte mesatarisht 14 her m e vogl se ato t bra nga tellers e degve(tradicionale). Shumica e ktyre bankave ka aplikuar (ABC) pr t par evoluimin e kostove t kanaleve elektronike me kalimin e kohs. T njjtat trende mund t shihen edhe n vendin ton ,pothuajse t gjitha bankat kan investuar n zgjerimin dhe prmirsimin e sistemeve IT dhe nj numr i ri i shrbimeve bankare jan zhvilluar si rezultat i ksaj. T gjitha bankat e mdha kan deklaruar ebusiness-in si nj baz t strategjive t tyre pr zhvillimet e ardhshme. Deri koht e fundit, shumica e vendimeve n lidhje me mimet e shrbimeve bankare jan br instinktivisht apo n baz t metodave si sistemet aktuale t menaxhimit financiar t informacionit etj. Pjest metodologjike dhe empirike,(jan marr analiza t raporteve statistikore si dhe dokumenta t brendshme q prcaktojn rregullat pr shprndarjen e kostos dhe llogaritjen e kostos pr njsi), t punimit jan bazuar n t dhnat e nj banke,t ciles nuk po i permendim emrin pr

Faqe 26

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

arsye te konfidencialitetit. Kostot pr njsi pr shrbimet bankare jan konfidenciale dhe t ndjeshme ndaj mimeve ndaj nuk sht e mundur q t botohen t gjitha detajet n numra absolute pr koston n njsi. Pr kt arsye,punimi paraqet kostot relative pr njsi mes kanaleve tradicionale dhe elektronike. Si shihet dhe n figuren e mposhteme, aktviteti i bazuar n kosto (ABC) sht nj sistem pr llogaritjen e kostos s produkteve dhe shrbimeve, ndrsa komponentt e kostos dalin nga aktivitetet q lidhen me zhvillimin, administrimin dhe shitjen e produktit.

Figura nr. 5 Kostoja e shprndare sipas dy metodave,tradicionale dhe ABC.

N industrin bankare informacioni i marr nga teknika ABC sht thelbsor pr nje sere fushash,t cilat tregohen dhe n figuren e msiperme(3),pr m qart kemi: 1. Koston e shrbimit bankar, bazuar n kt informacion mund t merrren vendimet pr mimet e shrbimeve bankare , gjithashtu mund t vlersohen pasojat ekonomike t normave t veanta t tarifs s sigurimit t klientit. 2. Komponentt e kostos s shrbimeve bankare, bazuar n kt informacion mund t identifikohen komponentt e rritjes s kostos . 3. Efikasiteti i proceseve bankare, duke analizuar kt informacion,vendimet mund t jen marr n lidhje me proceset lidhur me produktet bankare (mbivendosja e proceseve n njsi t ndryshme strukturore, pamjaftueshmri procesit n disa fusha, etj).

Faqe 27

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

4. Informacion pr llogaritjet e prfitimit, kosto e produktit e llogaritur me metodn ABC jep informacioni pr rentabilitetin e produktit qe sht thelbsor pr marrjen e vendimeve mbi shtjet e vitalitetit t produktit dhe dobis nga pikpamja e banks. Duke njohur prfitueshmrin e segmentit mund t fokusohemi te grupi i klientve t banks me prfitueshmri me te larte, gjithashtu na mundeson t vlersojm prfitueshmrin e klientve n portofolin e klientve dhe siguron informacionet e nevojshme pr menaxhert n lidhje me vendim-marrjen.

Figura nr. 6 Struktura dy dimensionale e tekniks ABC

3.1 Prcaktimi i objektit t kostos. Meqnse shrbimet bankare jan m komplekse sesa produktet e nj kompanie prodhuese, krkohet nj mnyr ndryshe pr t prcaktuar objektin e kostos. Kostoja e nj produkti bankar psh nj pages ndryshon shum sipas kanalit ku ajo ndikon psh mund t prmendet se sjell ndyshime n llogaritjen t kostos s nj pagese t vetme n varsi se sht kryer online apo offline. Prandaj sht e rndsishme t prcaktohet lloji i klientit q e prdor kt produkt. Psh transaksionet e studentve jan m t shtrenjta se trsia e fushatave publicitare t bra pr t trhequr kt segment tregu nga banka. Pr t ndrequr kt problem u implementua modeli tridimensional i ABC. Kto tre dimensione jan:

Faqe 28

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Produkti i banks (shrbim, transaksion) Kanali i shitjes s produkteve Segmenti i klientit

Njsia e kostos llogaritet pr 170 produkte n 16 kanale t realizuara nga 16 kanale t ndryshme klientsh. Produktet jan t ndara n tre grupe: Kursime, kredi, produkte non fund. Grupi i produkteve t kursimit prfshin investimet, sigurimin e jets, fondet e pensionit, produkte manaxhimi afatshkurtra. N grupin e kredis futen kredit, faktoringu e kontratat e kredis. N non fund perfshihen kartat, shrbimet pr informimin e llogaris s klientit, operacionet cash, pagesat, tregu i sigurimeve dhe i derivativeve. Kostoja pr ruajtjen dhe dhnien e fondeve hua sht e ndar n dy pjes: Shitja dhe mirmbajtja. Pjesa e shitjes konsiston n shpenzimet e shitjes dhe t marketingut. Kurse pjesa e mirmbajtejs konsiston n IT dhe produktet e zhvillimit operacional t kostos. Kanalet prbhen nga dy grupe kryesore: Kanalet tradicionale dhe e-kanalet. Kanalet tradicionale jan ato q sherbejn pr asistencn ndaj klientve. E-kanalet jan klasifikuar n katr grupe, mbi baz t mnyrs sesi kanali shihet nga klientt, me disa prjashtime t bazuara n ekzekutimin e transaksionit: 1. Ka transaksione q kryhen me internet, 2. Ato t cilat lidhen me kartat(ATM ose terminal pagese), 3. Kanalet e telefonis(call center) si dhe 4. Kanalet automatike ku pagesat, debitimi kreditimi i llogarise bht elektronikisht. Segmentimi i klientve bhet nga departamenti i marketingut sipas produkteve t prdorura nga klientt e banks. Ekzistojn 8 segmente klientesh t prgjithshm dhe 14 segmente klientsh t biznesit t vogl. 7

Faqe 29

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Figura nr. 7 Shprndarja e kostove n nj bank, modeli ABC

Informacioni bazohet mbi perzgjedhje mujore t t dhnave dhe llogaritjet jan mujore.Qendrat e kostos jan t gjitha departamentet dhe degt e banks.Psh shpenzimet e amortizimit t zyrs s ndrore t kontabilitetit t brendshm llogariten n departamente t ndryshme t lidhura me zyrn ndrore duke u nisur nga metrat katror q prdorin.Pergjithesisht perdoren rreth 400 llogaritje ostosh keshtu qe sht br nj grupim homogjen i kostove kontabl. Kostot indirekte shprndahen n baz t parimeve t mposhtme: 1. Alokimi i personelit, marketingut, biznesit, aktiveve t qndrueshme t lidhura me koston e nj departamenti t vecant jan bazuar n intervistat me kt departament. 2. Pr shprndarjen e kostove t marketingut dhe t biznesit, prdoren raportet mujore tcilat specifikojn natyrn e shpenzimeve dhe lidhjen e tyre me segmente dhe produkte specifike tregu n nj muaj t caktuar. 3. Kostot specifike jan t alokuara sipas rastit dhe kjo varet nga natyra e kostos. Ktu prfshihen grupe t ndryshme kostosh si kostot e siguris, taksa t ndryshme, tarifat e antaresimit, pagesa t kontrollit financiar, kosto t ndryshme n lidhje me raportet mujore dhe tremujore, takimet e bordit, mbledhjet e aksionerve dhe listimi i aksioneve n burse etj. Kostot e drejtprdrejta, si shpenzimet pr humbjet dhe pr taksa, jan t shprndara

Faqe 30

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

drejperdrejt mbi objektet e kostos. Disa kosto nuk konsiderohen si shpenzime pr produkte bankare. Kostot mbshtetse t biznesit nuk merren n konsiderat n llogaritjen e njsis s kostos pr shrbimet bankare, prfitueshmrin e klientve. Grupi m i madh i kostove mbshtetse jan ato t auditimit t brendshem dhe t jashtm, shpenzimet e borxhit, marredhniet e investitorve, sponsorizimet e prgjithshme, aktivitetet e prgjithshme t manaxhimit t riskut dhe manaxhimi i likuiditetit. Mesatarisht, kostot mbshtetse, nuk i kalojn 10% t kostos totale. 8 3.2Aktivitetet dhe intervistat e ABC. Intervista e ABC sht nga pjeset m t rendsishme te veprimtaris baz t kostos. Ato ndihmojn t kuptohet se cfar aktivitetesh kryejn dhe si ndikojn ato n shpenzimet e zhvillimit. Shefi i departamentit cakton % e aktiviteteve t grumbulluara t departamentit, me fare produktesh, rrjet shprndarje dhe klient lidhet aktiviteti i shoqris si dhe treguesit prkats q merren n konsiderat.Nse aktiviteti sht i lidhur me nj kombinim t veant t produktit me kanalin, ose produktit dhe segmentit t klientit,kjo gjithashtu duhet vn n dukje gjat intervists

Tabela nr. 4 Paraqitja konkrete e produkteve dhe shrbimeve bankare

Aktivitetet e rrjetit te Deges jan matur n nj mnyr m t detajuar, pasi shitja e produkteve t ndryshme bankare kerkon perpjekje te ndryshme. Per te zgjidhur kt problem, eshte bere matja e kohs s nevojshme pr t shitur nj produkt bankar. N deget e zgjedhura rastsisht, "Fotografimi" i ditve t punes sht kryer duke prdorur nj stop-atch. Si rezultat, sht llogaritur sa koh sht shpenzuar, mesatarisht, n nj pages t brendshme, cash in, cash out, kmbim valutor etj. Sipas ksaj shpenzimet e

Faqe 31

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

rrjetit t degs (pagat, aseteve fikse, IT) ndahen sipas produkteve t shitura ne kt kanal t shprndarjes. Perfundim: Esht e mundur pr t zbatuar ABC n sektorin bankar,edhe pse llogaritjet e sistemit mund t jen tepr t hollesishme pr t menaxhimin. Informaconi i detajuar q jep teknika ABC mund t ndihmoje bankat pr t rregulluar dhe pr t zvogluar disa komponent t kostove.

Faqe 32

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Prfundimet
Analiza e siperpermendur e avantazheve dhe e disavantazheve na con ne konkluzionet e meposhtme:
1. Metoda e ABC perfaqeson me shume nje evolim sesa nje revolucion ne fushen e

kontabilitetit te drejtimit. Teresia e koncepteve dhe principeve baze te cilat perfaqesojne bazat e sistemeve tradicioanale te kontabilitetit te drejtimit jane vene ne praktike nga kontabilitetit i aktivitetit.
2. Dy ndryshimet kryesore qe solli sistemi ABC i referohen aplikimit te principeve

baze. Nga njera ane, kriteri i rigrupimit te shpenzimeve indirekte ne qendra analize behet ne baze te burimeve te aktivitetit qe ato konsumojne.
3. Metoda e rigrupimit nuk sjell ne diskutim principin e te trajtuarit te

shpenzimeve indirekte ne llogaritjen e kostos se plote. Nga ana tjeter, prezantimi i njesive te punes- jo voluminoze per te ngarkuar shpenzimet ne objekte te kostos eshte nje metode qe I perket nje tjeter principi per llogaritjen e kostos se plote. Pare nga nje kendveshtrim me strikt, kontributi i kontabilitetit te aktivitetit duhet tu pergjigjet kompleksitetit te proceseve te prodhimit dhe diversitetit te produkteve ne menyre qe te kenaqe kerkesen e sa me shume klienteve, kenaqesia e te cileve percakton performancen e organizates. Vizioni i organizates si nje teresi e aktiviteteve dhe proceseve, me pare e pare si nje teresi e qendrave te funksioneve kerkon qe organizata ti kushtoje gjithnje e me shume rendesi fushave te ndryshme te shkences se drejtimit, administrimit.
4. Kontributi me interesant i metodes ABC, eshte artikulimi i sistemit te

informacionit te kontabilitetit duke u prezantuar nepermjet aktiviteteve dhe duke dhene informacion mbi faktoret vendimtare me qellim mireadministrimin e aktiviteteve. Sistemi ABC pa asnje dyshim, lejon per te ripercaktuar me mire rolin e kontabilitetit te drejtimit ne marrjen e vendimeve operacionale dhe strategjike ne nje organizate. Ashtu sic edhe e kemi pare studiuesit kane perdorur rruge te ndryshme metodologjike dhe teorike. Sic eshte theksuar edhe me lart kerkimi i ri ne kontabilitetin e drejtimit eshte

Faqe 33

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

ztabilizuar mire. Ghithsesi ka ende vend per krahasim, ballafaqim, dhe sintetizim i rezultateve nepermjet shembujve (Hopper 1999). Si rrjedhoje kontabilteti i drejtimit mbetet nje fushe interesante e cila ka ende vend per zbulim.

Referencat

Faqe 34

Prioritet prfituese nga Activity Based Costing

Booz-Allen & Hamilton,Inc. Internet Banking: A Survey of Current and Future Development.

February 1996. Survey as limited to North American banks ho currently had a eb site among hich ere 34 commercial banks, 19 credit unions and thrifts/FSBs.

Forrester Research. Best of Europe's Net Banking, November 2000 Forrester Research. The Business Case for Right-Channelling, June 2003 Forrester Research. Over 60 Million Europeans No Bank Online,Rising To 130 Million By 2007, March 2003

The hollo promise of Internet banking. The Economist, Nov. 9, 2000 Kerem, K., Lustsik, Sorg, Vensel, Development of E-Banking in a EU Candidate Country: An Case. Proceedings of International Atlantic Economic Society Conference, Vienna, March, 2003

Lustsik, ABC Handbook, 2003 Margherio, L. The emerging digital economy, available at http://www.ecommercecommission.org/document/EmergingDig.pdf Mols, N. The Behavioral Consequences of PC banking, Internatio nal Journal of Bank Marketing, 16, 5, 1998, pp. 195201.

Raffish, N, Turney, P. The CAM-I Glossary of ABM, Arlington,

Faqe 35