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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE Laureate International Universities CURSO DE ADMINISTRAO

ANDR LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAO INTERNA ATRAVS DA OTIMIZAO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

MANAUS 2012

ANDR LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAO INTERNA ATRAVS DA OTIMIZAO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Relatrio Final do Estgio Supervisionado (I, II e III), turma ADN0801, apresentado ao Centro Universitrio do Norte, UNINORTE LAUREATE como um dos pr-requisitos para obteno do grau de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc

MANAUS 2012

ANDR LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAO INTERNA ATRAVS DA OTIMIZAO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Relatrio de estgio apresentado ao Centro Universitrio do Norte - UNINORTE, como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Aprovada em _____/______/______

BANCA AVALIADORA

___________________________________________
Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva. MSc. Orientador do Relatrio Centro Universitrio do Norte

__________________________________________
Prof. Emerson Wladi Porto Santarm, Esp. Orientador do Projeto Centro Universitrio do Norte

_________________________________________
Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc. Orientador do Diagnstico Centro Universitrio do Norte

Este trabalho dedicamos Deus, aos nossos familiares, amigos e aos todos

professores,

aqueles que de alguma forma contriburam concretizao. para a sua

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus pela sabedoria e por colocar o amor e a pacincia no corao de todos os nossos familiares, por nos dar foras e coragem para enfrentar os obstculos da vida durante essa jornada acadmica, para que ns pudssemos conquistar mais este sonho; Pois, o Senhor d a sabedoria e da sua boca procede o conhecimento e o entendimento. Aos nossos orientadores, Jonis Angelim da Silva, MSc, Emerson Wladi Porto Santarm, Esp. e Sandro Medim, MSc, E aos demais professores que nos

ajudaram na busca pelo conhecimento. Em especial ao Presidente da Amazonprev Sr. Silvestre de Casto Filho e Sra. Arcise Cmara, pelo apoio, incentivo, companheirismo e confiabilidade que nos deram durante esta caminhada e a todos os colaboradores que contriburam de forma direta e indireta para que o projeto se tornasse realidade.

Agradeo a Deus pela ddiva de vida, conhecimento e pacincia, sem Ti nada sou. A vocs, que, a cada derrota, encheram-me de fora e coragem para continuar. Em cada prova aguentaram minha tenso e meu mau humor. foram amigos e fiis companheiros, amo vocs incondicionalmente e dedico esse espao a todos vocs, aos meus pais, Maria Cleves, Faustino Miranda, todos os meus irmos, ao meu amor Roberto Lima, ao meu quarteto e amigos Andr Felix, Ktia Maria Farias Jennings e Edson Alves, Nos encontramos, passamos juntos por momentos difceis e por momentos alegres, fomos nos conhecendo, nos transformamos sem vocs a vitria no seria possvel. A todos os amigos que me ajudaram de forma direta e indiretamente, agradeo a todos.

Eliane Pereira Lavor

Agradeo ao meu Senhor Jesus Cristo que me deu sade e fora para enfrentar todas as dificuldades no decorrer desses 4 anos, a minha querida me Francisca Jennings, minha irm Auxiliadora Jennings, aos meus amores Vicente Dias e Isabel Jennings Dias por terem tido pacincia diante da minha ausncia e claro aos meus amigos Eliane Lavor, Andr Flix, Edson Alves e Renata Benites.

Muitas vezes pensei em desistir, mas sempre pude contar com o apoio e dedicao dessas pessoas que me ajudaram a prosseguir e alcanar a vitria.

Ktia Maria Farias Jennings

Agradeo aos meus pais, Manoel Felix Lopes e Maria do Socorro Moura Felix, por todo o apoio que ambos me deram nesta minha jornada acadmica e pelo esforo que estes tiveram para que eu me dedicasse e valorizasse meus estudos e, apesar, de todas as dificuldades enfrentadas, sempre se mantiveram firmes e fortes em suas crenas e valores. Dedico, tambm, aos meus irmos Thiago Felix Moura e Adriana Felix Moura que sempre estiveram ao meu lado nos bons e maus momentos, a todos os meus familiares e amigos, em especial a Eliane Pereira Lavor que me acompanhou na realizao deste projeto e superando nossas diferenas, conseguimos realiz-los com mrito.

Andr Luiz Flix Moura

Eu tenho muito que agradecer, a comear pelo meu grandioso Deus que me concedeu a vida com sade, e de poder compartilhar este trabalho com meus colegas. Aos que participaram de minha vida, de forma direta, quero agradecer muito a minha me Ildete Alves, que nas horas difceis, manteve firmemente a vontade de educar os filhos. A minha esposa Ktia, que esteve presente na longa caminhada desta graduao. Meus irmos que me deram fora. Aos mestres, que com sua pacincia, fizeram-me aprender. Na sala, no convvio de cada dia, meus eternos colegas, Eliane, Ktia e Andr que com humildade me acolheram de corao. Meu obrigado e meu carinho a todos

Edson Alves

Eliane Pereira Lavor Superar o fcil no tem mrito, obrigao; vencer o difcil glorificante; ultrapassar o outrora impossvel esplendoroso. Alexandre Fonteles Andr Luiz Flix Moura Sonho que se sonha s s um sonho que se sonha s, mas sonho que se sonha junto realidade. Raul dos S. Seixas Ktia Jennings Para realizar grandes conquistas, devemos no apenas agir, mas tambm sonhar; no apenas planejar, mas tambm acreditar. Anatole France Edson Alves Se voc no acorda cedo, nunca conseguir ver o sol nascendo. Se voc no reza, embora Deus esteja sempre perto, voc nunca conseguir notar sua presena.

Paulo Coelho

RESUMO

O presente trabalho tem por estudo de caso a empresa Amazomprev - Fundo Previdencirio do Estado do Amazonas, Instituio paradministrativa com personalidade jurdica de direito privado e natureza de servio social autnomo e vincula-se como ente de cooperao governamental SEAD - Secretaria de Estado de Administrao e Gesto, por meio de contrato de gesto. A abordagem do estudo foi dividida em trs capitulo: Capitulo I Diagnstico Organizacional, sendo identificados os pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades da organizao. Esses dados foram obtidos atravs da aplicao da tcnica dos 10Ms atravs de um questionrio e posteriormente tabulados pelos pesquisadores, elaborando assim o grfico radar, o qual possibilitou identificar as reas internas da empresa que necessitavam de interveno imediata. Foi identificado como rea crtica o item de comunicao, o qual foi delimitado com nfase na rea de comunicao interna. Com informaes contidas neste diagnstico foi possvel no Capitulo II, d continuidade ao projeto a partir da problemtica identificada, visando apresentao da proposta de soluo para melhorar o processo de comunicao interna da empresa, tal proposta muniu-se de uma metodologia pautada em pesquisa bibliogrfica e tcnicas que contriburam grandemente para seu planejamento. No Capitulo III, compreende a Implementao das propostas de soluo sugeridas, sendo necessria a utilizao das ferramentas da qualidade e elaborao do fluxograma das atividades do setor em anlise, metas do 5W2H, que por sua vez desmembraram planos de ao. Compreendendo tambm a folha de verificao e o grfico de Ishikawa, objetivando o alcance dos resultados almejados, com a melhor utilizao dos canais de comunicao. Ao fim das anlises realizou-se a proposta de otimizao do processo de comunicao interna, que teve como proposta realizar uma palestra de Implantar um canal de comunicao, atravs do contato face a face para fortalecer a comunicao entre lderes e sua equipe, conscientizao eficaz dos canais de comunicao no dia a dia da empresa. Consideramos ter alcanado o objetivo principal deste trabalho e ao mesmo tempo ter contribuido para a resoluo dos problemas encontrados.

Palavras-chave: comunicao, planejamento,eficincia

ABSTRACT

This paper aims to present the study as a proposal for improving the internal communications industry by optimizing the communication process in the company Amazomprev, making it clear and objective to guarantee the efficiency and quality of service. The approach of the study was divided into three chapter: Chapter I Organizational Diagnosis and identified the strengths and weaknesses, threats and opportunities of the organization. These data were obtained by applying the technique of 10M's through a questionnaire and tabulated by researchers, thus preparing the chart radar, which enabled us to identify areas within the company who needed immediate intervention. Was identified as a critical item of communication, which was defined with emphasis on internal communication. With this information in diagnosis was possible in Chapter II, continues the project from the problems identified, aiming at the presentation of the proposed solution to improve the communication process within the company, mustered such a proposal is a methodology based on a literature and techniques that greatly contributed to its planning. In Chapter III, comprises the implementation of proposed solutions suggested, requiring the use of quality tools, and elaboration of the flowchart of the activities of the sector under analysis, 5W2H goals, which in turn broke up action plans. Understanding also check sheet and chart Ishikawa, aiming to achieve the desired results, with better use of communication channels. At the end of the analyzes performed to optimize the proposed process of internal communication, had the purpose to hold a lecture by Implement a communication channel, through face to face to strengthen communication between leaders and their staff, awareness of effective channels of communication in day to day business. We believe to have achieved the main goal of this work and at the same time have contributed to the resolution of the problems encountered. Keywords: communication, planning, efficiency

LISTA DE TABELA

TABELA 1 - Proposta de soluo do projeto ....................................................

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 40 FIGURA 2 - Diviso da Comunicao Interpessoal ............................................ 89 FIGURA 3 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 107

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Nmero de colaboradores por sexo ........................................... 36 GRFICO 1 Nmero de colaboradores por cargos............................................ 37 GRFICO 3 Nmero de colaboradores por escolaridade ................................. 38 GRFICO 4 Nmero de colaboradores por faixa etria .................................... 39 GRFICO 5 Grfico das reas Crticas ............................................................ 68 GRFICO 6 - Questionrio aplicado .................................................................... 111 GRFICO 7 - Questionrio aplicado .................................................................... 112 GRFICO 8 - Questionrio aplicado..................................................................... 113 GRFICO 9 - Questionrio aplicado .................................................................... 113 GRFICO 10 - Questionrio aplicado .................................................................. 114 GRFICO 11 - Questionrio aplicado ................................................................. 115 GRFICO 12 - Questionrio aplicado .................................................................. 115 GRFICO 13 - Questionrio aplicado .................................................................. 116

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Valores e Princpios ...................................................................... 24 QUADRO 2 - Princpios e Valores ....................................................................... 25 QUADRO 2 Classificao Quanto ao Nmero de Funcionrios e ao Porte.... 32 QUADRO 3 Check List de Observao Direta ...................................................32 QUADRO 3 Check List de Observao Direta .................................................. 33 QUADRO 4 Anlise Interna da rea de Gesto ................................................ 44 QUADRO 5 Anlise interna da rea de Recursos Humanos ............................ 46 QUADRO 6 Anlise Interna da rea de Mquinas ............................................ 49 QUADRO 7 Anlise Interna da rea de Marketing. .......................................... 51 QUADRO 8 Anlise Interna da rea de Materiais ............................................ 53 QUADRO 9 Anlise Interna da rea de Meio Ambiente .................................. 55 QUADRO 10 Anlise interna da rea de Meio Fsico ...................................... 57 QUADRO 11 Anlise interna da rea de Comunicao .................................. 61 QUADRO 12 Anlise Interna da rea de Procedimentos ................................ 64 QUADRO 13 Anlise Interna da rea de Finanas .......................................... 65 QUADRO 14 Modelo Simplificado de Comunicao......................................... 87 QUADRO 15 Processo de Comunicao ......................................................... 88 QUADRO 16 Cronograma do Projeto Estgio II 2011 ...................................... 120 QUADRO 17 Plano de Ao: Palestra A Comunicao Eficaz...................... 164 QUADRO 18 Plano de Ao: Reunio mensal - Canal Liderana..................... 165 QUADRO 19 Plano de Ao: Evento - Caf com o Diretor................................ 166 QUADRO 20 Cronograma....................................................................................167 QUADRO 21 Folha de Verificao.......................................................................168

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SUMRIO

RESUMO ....................................................................................................... ABSTRACT ................................................................................................... LISTA DE TABELAS .................................................................................... LISTA DE FIGURAS ..................................................................................... LISTA DE GRFICOS .................................................................................. LISTA DE QUADROS ...................................................................................

7 8 9 10 11 12

CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

APRESENTAO ......................................................................................... 1 APRESENTAO DA EMPRESA ............................................................ 1.1 RAZO SOCIAL ...................................................................................... 1.2 ENDEREO ............................................................................................ 1.3 NATUREZA DO NEGCIO ..................................................................... 1.4 MISSO ................................................................................................... 1.5 VISO ..................................................................................................... 1.6 VALORES E PRINCPIOS ..................................................................... 1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS ......................................................... 1.8 OBJETIVOS E METAS .......................................................................... 1.9 HISTRICO DA EMPRESA .................................................................... 2 PERFIL DA ORGANIZAO ..................................................................... 2.1 SERVIOS OFERECIDOS ..................................................................... 2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DAS INSTALAES..

20 21 21 21 21 21 23 24 27 28 30 31 31 32

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2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS ........................................... 2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL ................................. 2.5 ORGANOGRAMA ................................................................................... 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ............................................................. 3.1 ANLISE INTERNA ................................................................................ 3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar .................................................. 3.1.2 Grfico das reas Criticas ................................................................. 3.2.1 Oportunidades e Ameaas ................................................................. 3.2.2 Catalisadores e Ofensores 3.2.3 Stakeholders ....................................................................................... 3.2.4 Principais Clientes ............................................................................. 3.2.5 Principal Diferencial Competitivo ...................................................... 3.2.6 Concorrncia ...................................................................................... 3.2.7 Principais Fornecedores .................................................................... CONCLUSO ................................................................................................

34 35 40 42 42 42 68 70 71 72 73 73 73 74 75

CAPTULO II PROJETO

APRESENTAO ......................................................................................... 1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 2 FORMULAO DO PROBLEMA ............................................................. 3 OBJETIVOS DO PROJETO ....................................................................... 3.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................. 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................... 4. FUNDAMENTAO TERICA ................................................................

79 81 82 83 83 83 85

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4.1 COMUNICAO ..................................................................................... 4.2 PROCESSOS DE COMUNICAO ....................................................... 4.2.1 Mtodos de comunicao .................................................................. 4.2.2 Barreiras da comunicao ................................................................. 4.2.3 Feedback ............................................................................................. 4.2.4 Tipos de Feedback .............................................................................. 4.3 COMUNICAO EMPRESARIAL .......................................................... 4.3.1 Tipos de correspondncias ............................................................... 4. 4 COMUNICAO INTERNA ................................................................... 4.4.1 Objetivos da comunicao interna ................................................... 4.4.2 Tipos de Comunicao nas organizaes ....................................... 4.4.3 Comunicao Formal e Informal ....................................................... 4.4.4 Comunicao Eletrnica .................................................................. 4.5. EFICINCIA NA COMUNICAO INTERNA ORGANIZACIONAL ..... 5. CARACTERIZAO DA EMPRESA ....................................................... 5.1 ORGANOGRAMA ................................................................................... 6 METODOLOGIA DO PROJETO ................................................................ 6.1 ANLISE DOCUMENTAL ....................................................................... 6.2 ENTREVISTA .......................................................................................... 6.3 OBSERVAO DIRETA ......................................................................... 6.4 QUESTIONRIO ..................................................................................... 7 PROPOSTA DE SOLUO ....................................................................... 7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUO DO PROJETO ................................. 8 CRONOGRAMA .........................................................................................

85 87 90 91 94 94 95 96 97 101 102 103 104 104 106 106 109 109 110 110 111 117 118 120

CAPTULO III IMPLEMENTAO

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APRESENTAO ........................................................................................ 1 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................. 1.1 ABORDAGEM INTRODUTRIA SOBRE O TEMA................................ 1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ................................................ 1.2.1 PDCA ................................................................................................... 1.2.2 O Fluxograma ..................................................................................... 1.2.3 Estabelecimento de Metas ................................................................ 1.2.4 - O 5W2H ............................................................................................. 1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA ................................................................. 1.2.6 A Folha de Verificao ....................................................................... 1.2.7 Cronograma ........................................................................................ 2 PLANEJAMENTO (PLAN) ........................................................................ 2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO .................................... 2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL .............................................. 2.3 FLUXOGRMA PROPOSTO..................................................................... 3 DESENVOLVIMENTO DO ...................................................................... 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA................................................................. 3.1.1 Anlise documental............................................................................ 3.1.2 Entrevista............................................................................................ 3.1.3 Observao direta.............................................................................. 3.2 PLANO DE AO ELABORADOS........................................................ 3.3 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES......................................................... 4 VERIFICAO - CHECK .......................................................................... 4.1 FOLHA DE VERIFICAO...................................................................... 5 AO ACT ............................................................................................

123 124 127 130 133 136 141 144 147 151 154 158 158 158 160 163 163 163 163 163 164 167 168 168 169

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5.1 Grfico de ISHIKAWA ........................................................................... CONCLUSO E RECOMENDAES .......................................................... REFERNCIAS ............................................................................................. APNDICES .................................................................................................. ANEXOS ........................................................................................................

169 171 173 185 199

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CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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ANDR LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR KTIA MARIA FARIAS JENNINGS RENATA ALINE APARECIDA DE MOURA BENITES

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Diagnstico, Estgio Supervisionado I, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitrio do Norte, UNINORTE LAUREATE e como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc.

MANAUS 2011

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APRESENTAO

Diante de um cenrio cada vez mais competitivo, vivenciado nas organizaes, o diagnstico organizacional apresenta-se como uma ferramenta essencial para avaliar o funcionamento de uma empresa. De acordo com Costa (2007, p.56), o bom diagnstico estratgico d indicaes para algumas escolhas e, principalmente, para o estabelecimento das prioridades de ao. Esta pesquisa tem como objetivo fazer uma avaliao para identificao dos pontos fortes, fracos e a melhorar no mbito interno e externo da atual situao da empresa AMAZONPREV. A metodologia de pesquisa utilizada para o

desenvolvimento desta avaliao utilizou-se pesquisas: bibliogrfica, instrumental e documental, e para a coleta destes dados, os instrumentos utilizados foram, roteiro de entrevista, check list de documentao, check list de observao, e aplicao de um questionrio. Para a coleta desses dados, entrevistamos trs colaboradores de distintas hierarquias: alta, mdia e da base operacional, destacando que esta amostra foi somente para mbito de laboratrio acadmico. O diagnstico organizacional constitui-se de trs captulos: Captulo I- Apresentao da Empresa: apresenta as informaes fundamentais da organizao, como razo social, endereo, natureza do negcio, misso, viso, valores e/ ou princpios, polticas organizacionais, objetivos e metas e histricos da empresa, todos com conceitos, fundamentos e anlises. Captulo II Perfil da Organizao: avaliam-se o perfil da organizao que so servios, caractersticas e suas instalaes, principais tecnologias utilizadas, caractersticas do quadro funcional e organograma. O captulo III Aspectos organizacionais enfatiza os aspectos organizacionais atravs da anlise interna com os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, bem como a apresentao de um grfico de reas criticas, contendo analises da organizao. Na anlise externa, esto s oportunidades e ameaas, catalisadores e ofensores, stakeholders, principais clientes, diferencial competitivo e principais fornecedores. A pesquisa visa analisar cada processo e procedimento interno da organizao para identificar os pontos mais crticos, com base nos quais posteriormente, iremos elaborar solues para que o projeto venha a ser implementado com eficincia e eficcia.

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6 APRESENTAO DA EMPRESA

1.1 RAZO SOCIAL

AMAZONPREV Fundo Previdencirio do Estado do Amazonas CNPJ: 04.986.163/0001-46

1.2 ENDEREO

Avenida. Visconde de Porto Alegre, 486 - Centro - Manaus AM CEP 69.010-125 Tel.: (92) 3627-3400 E-Mail: HTTP://www.amazonprev.am.gov.br

1.3 NATUREZA DO NEGCIO

Instituio paradministrativa com personalidade jurdica de direito privado e natureza de servio social autnomo e vincula-se como ente de cooperao governamental SEAD - Secretaria de Estado de Administrao e Gesto, por meio de contrato de gesto.

1.4 MISSO

Sobre este assunto afirma Tavares (2000, p. 180) que:

Misso corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende desempenhar em relao s oportunidades e ameaas apresentadas por seu ambiente de negcio. a dimenso do negcio, que concretizada nas aes do dia-a-dia pelos membros da organizao. Consiste na razo de sua existncia e na delimitao de seu espao de atuao.

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Verificou-se em pesquisa documental, no Plano Plurianual da empresa, que a misso : Assegurar aos servidores pblicos do Estado do Amazonas e seus dependentes os benefcios que lhes sejam devidos, aps completado o seu perodo laboral, ou nas eventuais adversidades, gerindo os recursos de forma a observar o carter contributivo e o equilbrio financeiro e atuarial indispensveis a sustentabilidade e perenidade do Fundo. Percebe-se que o conceito est definido de forma clara e concisa, pois expe em sua misso a razo de sua existncia, quando afirma que atua de forma a gerir seus recursos observando seu carter contributivo e o equilbrio financeiro, a sustentabilidade e a perenidade do fundo, no qual descreve Oliveira (2002, p 76) que a misso representa a razo de ser da empresa. Portanto, sugere-se que a empresa continue divulgando e socializando o atual conceito de misso a todos os seus colaboradores. Em visita de observao direta percebeu-se que o conceito de misso divulgado em quadros nas paredes, no intranet ,Plano Plurianual e em seus prospectos. Notou-se, portanto que a empresa compartilha a misso da organizao com todos os seus dirigentes e colaboradores, como sabemos a misso de fundamental importncia para o direcionamento da empresa, pois Segundo (OLIVEIRA 2002, p 128) Misso a forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa. Portanto aconselha-se que a empresa mantenha sua divulgao de misso, onde tal caracterstica de relevncia para o desempenho da organizao em frente s oportunidades e ameaas. Em entrevista aplicada, verificou-se que os colaboradores na hora de responder sobre a misso da empresa, responderam com base em quadros expositivo em seus setores, sendo relevante para a organizao, na qual demonstra que sua estratgia de divulgao da misso esta cumprindo o papel de informar e orientar , inferindo com Costa (2007) importante divulgar e socializar a misso da empresa com todos os seus dirigentes e colaboradores. Portanto, sugere-se que a empresa continue com a divulgao de sua misso a todos os envolvidos.

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1.5 VISO Segundo Oliveira (2002, p. 88) viso conceituada como os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e utilizando uma abordagem mais ampla. Atravs de pesquisa no Plano Plurianual da empresa, constatou-se que a viso : Termos uma Gesto de Previdncia Estadual gil, moderna, dinmica e humana e, sobretudo, capaz de estar sempre em sintonia com as necessidades scioeconmicas do Amazonas e diretrizes do Governo, oferecendo, aos servidores pblicos do Estado, benefcios cabveis, em consonncia com os princpios da excelncia no Padro de Qualidade e da humanizao dos relacionamentos. Percebe-se que a empresa possui um planejamento de onde ela quer chegar quando diz: Termos uma Gesto Previdenciria Estadual gil, dinmica e humana e qual seu pblico-alvo quando cita oferecendo aos servidores pblicos do Estado, benefcios cabveis, sendo um fator positivo para que seus colaboradores desempenhem suas atividades focados no alcance dessa caracterstica estratgica. Conforme discorre Oliveira (2010, p. 65) a viso ...] proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Recomenda-se que a empresa continue a transmitir sua viso a todos os nveis organizacionais, para que a mesma alcance seu futuro desejado, mantendo sua essncia. Em visita de observao direta constatou-se o conceito de viso em quadros na parede, no intranet e no Plano Plurianual. Deste modo, verifica-se que a empresa compartilha a viso com todos da organizao, tendo uma interao dos seus colaboradores com o que ela almeja para seu futuro, no qual Costa (2007, p. 36), afirma que Viso um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a organizao. Diante destas informaes, sugere-se que a empresa continue a utilizar a sua metodologia de divulgao da viso a seus colaboradores e partes envolvidas. Em entrevista aplicada a trs colaboradores, verificou-se que os funcionrios souberam definir a viso de forma clara, porm tal dado foi extrado de quadros expositivos na parede de seus setores, evidenciando-se que a empresa compartilha sua viso com todos e que sua abordagem de divulgao esta tendo xito. Em

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funo disso, podemos inferir com Costa (2007, p.36) ...] uma viso clara explicita para seu futuro tm muito mais ingredientes de sucesso do que aquelas cujo seus colaboradores e gerentes no sabem para onde a empresa esta se direcionando. Recomenda-se que a empresa mantenha sua abordagem de divulgao a respeito de sua viso de futuro.

1.6 VALORES E PRINCPIOS

Os valores e os princpios organizacionais constituem-se de crenas e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. Costa (2007, p.38), afirma:
Valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser objetos de avaliao, como se estivessem em uma escala, com gradao entre avaliaes extremas [...] Princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar, acontea o que acontecer.

Em pesquisa documental da empresa Planejamento Estratgica, constatou-se que a organizao define seus valores e princpios em: Quadro 1 Valores e Princpios
Excelncia responsabilidade socioambiental Princpios em Com os ativos segurados Valores Prtica de aes transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social, junto a esses segurados, aplicando regras para concesso de benefcios, de acordo com a legislao, e assumindo, atravs do Programa de Preparao para Aposentadoria (PROAP), o compromisso de nortear os segurados que estiverem em condies legais e manifestem desejo pela aposentao. Garantia de celeridade na concesso de benefcios previdencirios. Compromisso social assumido para estreitar o relacionamento dos segurados com o AMAZONPREV, proporcionando a valorizao dos beneficirios e a socializao dos idosos, amparados pelo Programa Idade Ativa, atravs de atividades culturais, sociais, pedaggicas e de entretenimento, incluindo cursos, palestras e oficinas. Garantia de pagamento aos beneficirios.

Excelncia responsabilidade socioambiental

em

Com os inativos pensionistas

Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

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Quadro 2 - Princpios e Valores


Continuao Princpios Com os colaboradores Valores Valorizao dos colaboradores, uma vez que estes representam a essncia da Instituio, adotando polticas de capacitao e motivacionais, de modo a refletir positivamente no comportamento e relacionamento com os pblicos interno e externo em prol da misso institucional. Participao dos funcionrios em campanhas solidrias aos abrigos e asilos, imbudos na humanizao dos relacionamentos com a sociedade. Acompanhamento para que ocorra a disponibilizao de recursos financeiros Decorrentes das contribuies previdencirias dos segurados e da parte patronal, de forma tempestiva, garantindo a capitalizao do FPREV e o pagamento das despesas previdencirias correntes do FFIN. Eficincia na gesto dos recursos disponibilizados pelo Estado com adequada poltica de alocao desses recursos, nas aes voltadas gesto do Passivo Previdencirio, envolvendo os mecanismos de concesso e pagamento de benefcios do FPREV, em consonncia com o Plano de Aplicao e Investimento PAI. Compromisso do AMAZONPREV em excelncia no atendimento e superao das expectativas do seu pblico-alvo, levando em conta as peculiaridades inerentes aos aposentados e pensionistas, proporcionando um atendimento descentralizado e personalizado, tanto na sede, quanto nos PACs e atravs do Portal do Segurado, em atendimento ao Sistema de Gesto da Qualidade. Estreitamento das relaes com os rgos de origem da Administrao Pblica Estadual, como um instrumento de gesto indispensvel preservao dos princpios de sensibilidade, imparcialidade, seriedade e profissionalismo, no que tange aos requisitos necessrios concesso de benefcios previdencirios aos segurados do Regime Prprio de Previdncia do Estado do Amazonas, de forma rpida e segura, em termos legais.

Com o pblico-alvo em geral Equilbrio Financeiro e atuarial

Excelncia no uso dos recursos

Excelncia na qualidade

Excelncia nos relacionamentos com os rgos de origem do servidor

Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

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Os princpios e valores da organizao esto de acordo com o que

autor

conceitua, todavia, os princpios explicitam os pontos no qual a organizao no pretende mudar quando diz: Excelncia em responsabilidade socioambiental com os segurados ativos, enquanto os valores listados por ela servem de ferramentas para orientar os seus colaboradores em suas aes dentro da empresa quando cita Prtica de aes transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social, junto a esses segurados, aplicando regras para concesso de benefcios, de acordo com a legislao [...]. Estes princpios e valores objetivam tornar possvel a Viso da empresa. Recomenda-se que a organizao continue a difundir seus valores e princpios a todos os nveis organizacionais. Em dados coletados por meio de visita de observao direta, percebeu-se que a empresa possui seus valores e princpios claramente definidos e formalmente documentados em quadros expositivos em todas as reas da organizao, demonstrando desta forma a seus colaboradores, o quanto importante ter expostos seus valores e princpios; caractersticas essas que a organizao no est disposta a mudar acontea o que acontecer. Diante desta afirmao Costa (2007, p. 38) nos confirma que princpios ...] so tributos realmente importantes para a organizao, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e s quais deve ser dado mrito. Sugere-se que a organizao mantenha explicito a todos, quais so seus valores princpios para no fujam do foco principal, que visa sempre credibilidade e a confiana depositada por seus clientes e funcionrios na prestao de seus servios. Em entrevista realizada a trs colaboradores, foram citados que os valores e princpios da empresa so; a tica, transparncia, compromisso social, valorizao dos colaboradores, melhoria continua na gesto de processos, responsabilidade scio-ambiental. Notou-se, que os colaboradores, conhecem parte dos valores e princpios, evidenciando que a organizao precisa incentivar esses tributos, orientando seus funcionrios no desenvolvimento das atividades de seu pessoal, no qual Costa (2007) diz que essas duas caractersticas funcionam como pilares que sustentam a estrutura organizacional e servem para validar e orientar qualquer estratgia proposta.

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Prope-se que a empresa adote aes corretivas em relao a seus valores e princpios, para que todos, efetivamente, contribuam no cumprimento do propsito da organizao.

1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS

As polticas organizacionais tm por finalidade orientar e facilitar as tomadas de decises dentro da organizao, sendo utilizado para qualquer nvel da empresa. De acordo com Oliveira (2002, p. 231), as polticas organizacionais so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises pelo executivo. Em pesquisa documental do Planejamento Estratgico da empresa. Verificouse que a organizao possui polticas tais como; (SGQ) Sistema da Gesto da qualidade, Poltica Previdenciria do Estado do Amazonas, Poltica Financeira e Poltica de Capacitao de desenvolvimento de competncias. Nota-se que a empresa est dentro das exigncias legislativas, e possui regras e diretrizes padronizadas, orientando a todos no processo decisrio. Fato esse relevante dentro ao mbito organizacional, no qual tal posicionamento poder favorecer sua estabilidade no mercado em que atua. Diante desta informao Tavares (2000, p.158), nos afirma que polticas Consiste em sistematizar e tornar explcitas as regras e diretrizes das reas da organizao para orientar seu processo decisrio, de maneira a viabilizar alternativas e opes coerentes em face da adoo de estratgias. Portanto, sugere-se que organizao continue com suas polticas, procurando manter sempre qualidade em seus servios e atendendo as necessidades de seus clientes. Atravs da tcnica aplicada, de observao direta. Constatou-se que a empresa tem exposto no quadro de avisos e nos departamentos da empresa as Polticas Organizacionais. Informao esta importante para a organizao, evidenciando aos seus colaboradores as normas e procedimentos que eles devem seguir, sem que cause transtornos ao desempenh-las. Para Oliveira (2010, p. 232) Polticas ...] pode ser um guia til para explicitar estratgias e estabelecer direo aos profissionais das empresas.

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Recomenda-se que a empresa continue a expor suas polticas organizacionais j existentes. Em tcnica de entrevista aplicada, aos colaboradores foi informado por ele que as polticas adotadas pela empresa so, (SGQ) Sistema da Gesto da qualidade, Poltica Previdenciria do Estado do Amazonas, Poltica Financeira, Poltica de Capacitao de desenvolvimento de competncias. Percebe-se, que a empresa possui polticas definida, ocorrendo desta forma o alcance de seus objetivos organizacionais, procurando assim atender as necessidades de seus clientes na prestao de seus servios oferecidos, capacitando seus colaboradores na prestao de servios com qualidade e se preocupando com o meio ambiente e a sociedade. Para Oliveira (2010, p.232) as polticas devem ter algum grau de flexibilidade ...] embora as polticas sejam geradas pelas reas funcionais da empresa, no devem ser consideradas polticas funcionais, pois devem ser respeitadas por toda empresa. Sugere-se que a organizao continue adotando suas polticas, para a qual percebe-se que est sendo entendida por todos os membros, facilitando assim a execuo dos objetivos estabelecidos, favorecendo todas as reas da organizao.

1.8 OBJETIVOS E METAS

Verifica-se em Costa (2007, p. 209) que objetivos so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado perodo e que metas so valores quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Por meio da tcnica de pesquisa documental, no Planejamento Estratgico da empresa, constatou-se que os objetivos e as metas da empresa foram convertidos em Diretrizes Estratgicas de Gesto Previdencirias, Gesto de Pessoas e Gesto de Infra Estrutura, sendo que cada diretriz tem seus objetivos e metas estabelecidos, determinando assim prazos e procedimentos a serem tomados por seus lideres, acordando com conceito supramencionado. Percebe-se um cenrio estruturado, em que a organizao, atravs destes instrumentos, busca alcanar os alvos almejados pelo Fundo Previdencirio, pois

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Oliveira (2002, p.160) afirma que o objetivo o alvo ou ponto que se pretende atingir. Diante dados coletados, sugere-se que a empresa continue definindo seus objetivos e metas, os quais so necessrios para a formulao das estratgias da empresa, pois ensina Costa (2007, p. 209) que os objetivos e metas ...] so como as placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminho escolhido est correto e se esta sendo percorrido no espao, no tempo e na forma combinada. Na visita de observao, verificou-se exposto em quadros de avisos e nas paredes dos setores os objetivos e metas da empresa, fato esse que poder auxiliar em um cenrio positivo, no qual sabemos que os colaboradores devem ter cincia do alvo a ser atingido pela empresa, facilitando assim o cumprimento de suas atribuies, podemos inferir em Lacombe (2003, p. 13), que uma organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Recomenda-se que a empresa continue disseminando entre seus

colaboradores a importncia do conhecimento mtuo quanto s suas metas e objetivos, porem conforme nos ensina (LACOMBE, 2003, p. 23) ao iniciar o estudo de qualquer organizao, o ponto de partida ser sempre identificar e explicitar seu objetivo. Verificou-se em entrevista realizada com trs colaboradores, que os mesmos definem claramente, quais so os objetivos e metas que eles devem alcanar dentro da organizao, demonstrando desta forma que a empresa est interagindo com seus funcionrios para que estes contribuam, positivamente na busca dos objetivos e metas estabelecida pela empresa, pois segundo Oliveira (2010, p.147) ...] o objetivo de uma empresa o resultado de uma somatria e composio dos objetivos de seus dirigentes [....] e para alcanar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperao dos indivduos. Prope-se que a empresa permanea com a forma de evidenciar aos colaboradores suas metas e objetivos para que todos contribuam no cumprimento do seu propsito e na satisfao de seus clientes.

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1.9 HISTRICO DA EMPRESA

A previdncia dos servidores do Estado do Amazonas, de acordo com as mudanas legais, teve sua gesto efetuada por diversos rgos. Primeiramente o DAPS Departamento de Assistncia Social e Previdncia assumiu os chamados peclios, concedidos atravs do Montepio. A concesso de peclio feita pelos DAPS, foi substituda pelos servios do IPASEA Instituto de Previdncia e Assistncia Social do Estado do Amazonas, que atuava na concesso de penso, atendimento sade e construo de casas em conjuntos habitacionais para servidores. Em 1997, a parte do IPASEA que cuidava da moradia foi transferida para a SUHAB Superintendncia de Habitao do Amazonas. Em 1998, foi extinto o IPASEA e criado o IPEAM Instituto de Previdncia do Estado do Amazonas, que j no tinha responsabilidade sobre assistncia social, somente de concesso de penses. Em 2001, a AMAZONPREV surge como o nico gestor de Previdncia no Estado, criada pela Lei Complementar n 30 de 27 de dezembro de 2001 consolidada em 11.12.2007, estatuto aprovado pelo Decreto Governamental n 22.541, de 22 de maro de 2002 e Contrato de Gesto firmado em 26 de maro de 2002. A partir de maro de 2003, iniciou o processo de implantao, pondo fim ao modelo antigo de previdncia social e passando a adequ-lo s normas estabelecidas pela Reforma Previdenciria, cujo objetivo maior resolver o dficit previdencirio e garantir e os benefcios aos servidores inativos do presente e, futuramente, aos que ainda estiverem na ativa. os servios de

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2 PERFIL DA ORGANIZAO

2.1 SERVIOS OFERECIDOS

Para Costa (2007, p. 197) Servio o resultado gerado por atividades na interface fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender s necessidades do cliente Segundo o planejamento estratgico os servios oferecidos pela a empresa so: a) Concesso de aposentadoria; b) Reviso de penso. Observou-se que, os servios oferecidos pela empresa, esto de acordo com o conceito do autor, pois os servios oferecidos so desenvolvidos atravs das necessidades de seus clientes, que so mensurados atravs de Pesquisa de Avaliao da Satisfao e do Desempenho do Cliente Externo. Sugere-se que, a organizao mantenha o foco em seus clientes, com a capacitao e aprimoramento de seus colaboradores, para uma eficiente prestao de seus servios.

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DAS INSTALAES

De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2011) a classificao quanto ao porte das empresas e o nmero de funcionrios a seguinte: Para Tachizawa e Sacaico (1997, p. 193):

O porte ou tamanho, outro condicionante da infra-estrutura organizacional, refere-se ao nmero de pessoas, capacidade fsica das organizaes, aos montantes de insumos e produtos organizacionais e aos recursos distintos disponveis para uma organizao sob a forma de riqueza ou de bens lquidos.

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Quadro 2 Classificao Quanto ao Nmero de Funcionrios e ao Porte


Indstria at 19 de 20 a 99 de 100 a 499 mais de 500
Fonte: SEBRAE, Junho,2011

Comrcio at 9 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 100

Servios at 9 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 100

Porte Micro Pequena Mdia Grande

Em pesquisa documental constatou-se que a organizao atua na prestao de servios e possui em seu quadro funcional 86 colaboradores, o que a enquadra conforme a classificao conferida pelo SEBRAE (2011), como uma empresa de mdio porte e com uma rea total de 2.171,51 metros quadrados, divididos em: sala de palestra, 2 sala de reunies, reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto, 2 banheiros para colaboradores e 2 para prestadores de servios, sala para comisso de tica e disciplinar, alm de que o setor de arquivo e o almoxarifado tiveram suas reas ampliadas. Abrigando todas as unidades administrativas da organizao. Quadro 3 Check List de Observao Direta
Continua TIMO REGU LAR
X X X X X

CHECK LIST DE OBSERVAO DIRETA


REA EXTERNA

BOM

1. Localizao da empresa 2. Fachada da empresa 3. Segurana vigilncia 4. Segurana com cmeras 5. Estacionamento de clientes 6. Estacionamento para funcionrios 7. Sinalizao externa 8. Iluminao 9. Pintura FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.

X X X X

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Quadro 3 Check List de Observao Direta


Continuao TIMO REGUL AR
X X X X X X

CHECK LIST DE OBSERVAO DIRETA 10. Limpeza 11. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais
REA INTERNA

BOM

12. Recepo 13. Segurana com cmera 14. Segurana vigilncia 15. Limpeza 16. Sinalizao interna 17. Banheiros 18. Iluminao 19. Pintura 20. Estrutura fsica 21. Equipamentos de segurana 22. Sadas de emergncia 23. Climatizao dos setores 24. Refeitrio 25. Sala de descanso FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.

X X X X X X X X X X

Atravs do check list de observao direta, percebeu-se uma estrutura nova com ambientes recm reformados bem arejados, que passa por manutenes dirias como: limpeza, sistema eltrico, informtica e servios de segurana. Sugere-se que a organizao mantenha seu ambiente agradvel, podendo assim proporcionar um desempenho satisfatrio de seus colaboradores diante de suas atividades, para que o resultado final seja eficaz, pois conforme afirma Oliveira (2002) as instalaes fsicas adequadas tornam o fluxo de trabalho eficiente e proporcionam para a empresa um clima favorvel para o trabalho e o aumento da produtividade.

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2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

A tecnologia uma das ferramentas mais importantes em qualquer empresa, pois so elas que oferecem todo o suporte para que determinada atividade possa ser desempenhada com mais preciso e agilidade. Segundo Lacombe (2004, p. 298):

Tecnologia a aplicao sistemtica do conhecimento cientifico ao processo produtivo, especialmente com os objetivos industriais ou comerciais, incluindo todo o conjunto de conhecimento, tcnica, mtodos, produtos, equipamentos e materiais que podem ser usados de forma combinada para tais objetivos, tendo como finalidade a satisfao das necessidades humanas, pela transformao de insumos em produtos e servios.

Em pesquisa documental, do Planejamento Estratgico, constatou-se que a empresa utiliza de software SISPREV- corporate junto a ABIPEM - Associao Brasileira de Instituies de Previdncia Estaduais e Municipais para a gesto previdenciria, cujo objetivo evitar intenes de fraudes; Certificao Digital, permitindo que os processos sejam digitalizados e tramitados virtualmente, com a inteno de preservar o processo fsico; Refinamento da integrao das informaes imprimindo maior confiabilidade dos dados importados; Interface WEB (acessado atravs da Internet); Importao dos documentos emitidos pelo sistema anterior para o Banco de Dados; Substituio do Sistema Safira pelo SISPREV Contbil proporcionando total integrao das informaes no SISPREV WEB. O objetivo oferecer maior comodidade ao servidor pblico, permitindo maior preciso e agilidade, na simulao e concesso dos benefcios em busca da excelncia e da satisfao do pblico-alvo. Percebe-se diante deste cenrio, a importncia dessas tecnologias para a prestao de servio da organizao. Diante destes dados, recomenda-se que a empresa, continue a investir em tecnologias de forma a alcanar seus objetivos organizacionais, pois Tavares (2000, p.212) afirma que a tecnologia abrange o conjunto de conhecimento aplicado para a obteno de determinado fim. Em entrevista realizada com trs colaboradores, foi mencionado por eles que as tecnologias utilizadas pela empresa so:

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Sistema previdencirio; Sistema de gerenciamento do planejamento; Sistema de gerenciamento do sistema de gesto de qualidade; Intranet; Extranet; Internet atualizada. Observa-se que seus colaboradores, definem de forma clara as tecnologias utilizadas para a realizao de suas atividades. Sugere-se que a empresa, mantenha-se atualizada quanto as novas tecnologias lanadas no mercado, buscando assim a eficincia na prestao de seus servios e na satisfao de seus clientes.

2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

De acordo com Lacombe (2004, p. 262) quadro funcional o conjunto ordenado de carreiras e dos cargos de uma instituio, indicando os ttulos e a lotao em cada cargo. Conforme pesquisa documental, listagem de funcionrios efetivos e as entrevistas realizadas, a empresa possui um quadro funcional de 86 colaboradores entre o sexo masculino e feminino distribudos entre o nvel estratgico, ttico e operacional. Esses profissionais so qualificados, capacitados e aptos para o bom desempenho das atividades da organizao. A idade mnima dos colaboradores varia entre, 31 40 anos.

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Grfico 1 Nmero de colaboradores por sexo Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

Conforme o GRF. 1 Nmero de colaboradores por sexo, conclui-se que na organizao tm uma quantidade maior de colaboradores do sexo masculino. Sendo esse fator irrelevante para a organizao, j que a mesma s contrata atravs de concurso pblico, onde os candidatos so selecionados por seu grau de instruo, independente do sexo. Diante disto Robbins (2005, p. 34) nos discorre que:

Dadas as significativas mudanas ocorridas nos ltimos 35 anos em termos do aumento macio da participao feminina no mercado de trabalho e dos papis tradicionalmente atribudos a cada sexo, melhor partir do pressuposto de que no existem diferenas dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere produtividade no trabalho.

Desta forma, sugere-se que o Fundo Previdencirio continue investindo na qualificao tcnica de seus colaboradores.

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Grfico 2 Nmero de colaboradores por cargos Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

No GRAF. 2 Nmero de colaboradores por cargos. Observa-se em analise documental no sistema intranet da empresa, que a distribuio dos cargos demonstra estar de acordo com as necessidades da empresa, pois ela preenche todas as reas de atuao do Fundo Previdencirio, no deixando lacunas nas atividades desempenhadas. Porm, em entrevista aplicada aos colaboradores, foi mencionado ponto fraco em relao falta de recursos humanos. No entanto dever ser feito uma avaliao quanto distribuio dessas atividades dentro dos setores da organizao, onde ser avaliado se essas atribuies esto de acordo com cada cargo, e se ocorre h necessidade novos concursos para a contratao de colaboradores ou de mais treinamentos para os funcionrios j existentes na organizao, para esse ponto fraco no venha comprometer a qualidade das atividades desempenhadas e dos servios oferecidos. De acordo com a afirmao de Robbins (2002, p.12) o treinamento visa aumentar a conscincia e a compreenso da diversidade. Conforme este dado sugere-se que a organizao tome aes corretivas quanto a esse setor.

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Grfico 3 Nmero de colaboradores por escolaridade Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

No GRAF.3 Nmero de colaboradores por escolaridade. Constatou-se que, mais da metade dos funcionrios tem ensino superior completo devido, a alta complexidade dos cargos, sendo positivo para o Fundo Previdencirio. Percebe-se diante deste fato que uma vantagem competitiva, sendo assim um fator relevante para empresa, na qual ela baseia-se no capital humano para gerir suas estratgias de mercado e adotando polticas de capacitao motivacionais, de modo a refletir positivamente no comportamento e relacionamento com o pblico interno e externo em prol da misso institucional. Conforme nos narra Lacombe (2004) maior parte do conhecimento das empresas est na mente dos seus colaboradores. Analisando esse cenrio, recomenda-se que a empresa mantenha seu nvel de escolaridade, no desempenho da misso institucional.

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Grfico 4 Nmero de colaboradores por faixa etria Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

No GRAF.4 Nmero de colaboradores por faixa etria. Diante da pesquisa documental, constatou-se atravs do sistema intranet uma quantidade maior de colaboradores na faixa etria entre, 31 a 40 anos. Em entrevista aplicada a trs colaboradores da organizao, foi observado os mesmos dados da pesquisa documental quanto faixa etria. Observa-se diante deste fato que a faixa etria dos colaboradores varia entre 31 a 40 anos, e isto se deve aos funcionrios que prestam servio na empresa h bastante tempo, o que consequentemente demonstram assiduidade e comprometimento com o propsito da organizao, pois afirma Robbins (2005, p. 32) que: trabalhadores mais velhos possuem uma srie de qualidades positivas especificamente a experincia, o bom senso, um forte sentido de tica e o compromisso com a qualidade. Analisando tal cenrio, sugere-se que a empresa desenvolva novos concursos para agregar novos recrutamento e seleo, de novos profissionais sem distino da faixa etria, mas com os mesmos atributos dos colaboradores da organizao, para que a empresa continue tendo xito na execuo das atividades, com profissionais comprometidos e que tenham assiduidade, assim como os colaboradores que j fazem parte da organizao, pois conforme Medeiros (1997, p. 24) comprometimento a relao forte entre um individuo identificado e envolvido com uma organizao, [...] e um forte desejo de se manter como membro da organizao.

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2.5 ORGANOGRAMA

Conforme

Cury (2009,

p.219) organograma

conceituado

como

representao grfica e abreviado da estrutura da organizao. Aps pesquisa documental do intranet da empresa, contatou-se que a organizao possui organograma devidamente formulado, necessrio para uma clara definio de cargos e atribuies dos nveis hierrquicos.

Figura 1 Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011

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Sugere-se que, a empresa mantenha seu organograma atualizado e registrado em sua documentao interna, pois conforme orienta Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 522) os controles internos so imprescindveis para o crescimento da empresa, pois imenso o nmero de pequenas empresas que sucumbem falncia por problemas desta ordem. Em visita de Observao Direta, no foi visualizado o organograma em nenhum setor da organizao. Evidencia-se um cenrio desfavorvel, pois a ausncia do organograma em locais visveis da empresa pode resultar em no conhecimento de sua estrutura organizacional, prejudicando sua eficincia. Recomenda-se que a empresa, exponha em seus setores o seu organograma, para que todos os seus colaboradores visualizem quais so os cargos e funes existentes em cada departamento da organizao, facilitando o alcance dos objetivos. Em entrevista aplicada a trs colaboradores da empresa, observou-se a dificuldade de classificar os cargos existentes na organizao, apresentando uma deficincia nesse processo, de acordo com Montana e Charnov (2001, p. 154), atravs do organograma desenvolve-se a estrutura organizacional que resultar em uma equipe eficiente em termos de relacionamentos, cadeia de comando ou hierarquia e fluxo de informao. Prope-se que a empresa, crie aes corretivas na forma de transmitir aos colaboradores seu organograma, enfatizando sua importncia e suas

responsabilidades perante suas funes.

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3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANLISE INTERNA

Por meio, da anlise interna destacaram-se algumas dificuldades reais para uma auto-avaliao da organizao.

De acordo com Oliveira (2010, p.81):

A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar evidncias as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posio de seus produtos ou servios versus segmentos de mercados.

No universo das Organizaes, a empresa deve est sempre identificando seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organizao possa monitorar e controlar esses impactos para que no se torne algo mais grave para o futuro da organizao.

3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar

No universo das Organizaes, a empresa deve est sempre identificando seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organizao possa monitorar e controlar esses impactos para que no se torne algo mais grave para o futuro da organizao.

Conforme afirma Costa (2007, p.113)

Pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que favorecem no cumprimento do seu propsito [...] Pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento de seus propsito [...] Pontos a melhorar so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito.

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Conforme questionrio aplicado, verificou-se que os pontos fortes da empresa so: Planejamento estratgico definido, sendo realizados normas e procedimentos e divulgando capacitao tcnica; Gesto administrativa, financeira e previdenciria, prestao de contas dentre outras; Preocupao com a qualidade; excelncia na gesto previdenciria, relacionamento humanizado com seus clientes. Analisando o cenrio, percebe-se que os funcionrios conhecem os pontos fortes, sendo relevante para a empresa, demonstrando que ela compartilha com todos os seus pontos fortes, favorecendo com o cumprimento de seu propsito, de acordo com o conceito apresentado. Portanto, sugere-se que a empresa continue compartilhando dos seus pontos fortes todos para que possa alcanar seus objetivos organizacionais. Segundo Oliveira (2001 p.83) pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. De acordo com a pesquisa aplicada constatou-se que os pontos fracos so: Falta de recursos humanos; Comunicao, integrao, benefcios, incentivos, distribuio de atividades, banco de horas. Analisando o cenrio verifica-se que a empresa precisa eliminar seus pontos fracos, pois, de acordo com o conceito apresentado, eles so uma situao desfavorvel que prejudicam a organizao no cumprimento de seu propsito, alm de demonstrar a insatisfao dos funcionrios, dos quais, insatisfeitos so menos produtivos (ROBBINS, 2009). Com base nas informaes expostas, recomenda-se que a organizao busque alternativas para eliminar seus pontos fracos e atue de forma a atender as necessidades dos os funcionrios para que eles venham a serem mais produtivos, de acordo com o conceito supracitado. De acordo com Costa (2007, p. 113) os pontos a melhorar so caractersticas positivas na instituio, mais no em nvel ou grau suficiente para contribuir

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efetivamente para o cumprimento de sua proposta. Porem os pontos a melhorar citados em entrevista aplicada a colaboradores foram citados que esses pontos so: Capacitao contnua, com base no planejamento de desenvolvimento; Melhorar o quadro de pessoal, capacitao dos colaboradores; Rede de informtica, tecnologia da informao. Analisando o cenrio, constatou-se que o Fundo Previdencirio precisa transformar seus pontos a melhorar em pontos fortes para contribuir com o comprimento de seu propsito organizacional, de acordo com o conceito supracitado, sendo que a capacitao dos continua dos colaboradores contribui para que estes realizem suas funes com desenvoltura, o aumento do quadro funcional tende a agilizar os servios e uma rede de informtica bem estruturada auxilia no desenvolvimento dos servios, portanto, contribuindo para o comprimento de seu propsito, Deste modo, prope-se que faa investimento para capacitao de pessoal, em compras de novos equipamentos tecnolgicos. Quadro 4 Anlise Interna da rea de Gesto
Ponto Seq 1.1 1.2 1. Gesto 1.3 1.4 1.5 1.6 Tomada de Deciso Gerncia de tecnologias e de sistemas de informao Gerncia de aes estratgicas Gerncia setorial (Setores em geral) Relacionamento com clientes Relacionamento com fornecedores TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Atributos Forte 3 3 3 3 3 3 18 Ponto a Melhorar 0 0 0 0 0 0 0 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 4 Anlise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Gesto verificou-se no item 1.1 Tomada de deciso, somente de pontos fortes, sendo um dado relevante para a empresa, pois demonstra que a organizao est obtendo resultados desejados na tomada de deciso, o que de acordo com Megginson (1998) a tomada de deciso a escolha consciente de um rumo de ao entre vrias alternativas possveis para se chegar a um resultado desejado.

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Portanto, recomenda-se que a organizao continue com seu processo decisrio com escolhas conscientes entre as alternativas disponveis para alcanar seus resultados desejados. Constatou-se no item 1.2 Gerncia de tecnologias e sistemas de informao, apenas pontos fortes. Analisando este cenrio, percebe-se um bom gerenciamento de tecnologias e sistemas de informao, contudo sabemos a importncia desse atributo, para que a empresa alcance seus objetivos estabelecidos, de acordo com Maas (1993, p.191):

As informaes, os recursos humanos e a tecnologia so elementos fundamentais para que a gesto de uma empresa consiga direcionar seus esforos conjuntamente com os seus colaboradores no sentido de alcanar os objetivos estabelecidos

Deste modo, aconselha-se que a empresa continue com seu gerenciamento de tecnologia e sistemas de informao e continue a investir nesta gerncia, como forma de alcanar os objetivos organizacionais. No item 1.3 Gerncia de aes estratgicas verifica-se a existncia de apenas pontos fortes, percebe-se um cenrio positivo para a empresa, j que as aes estratgicas esto obtendo xito em seus objetivos organizacionais. Segundo Megginson (1998), a estratgia a escolha de uma alternativa para atingir a misso ou os objetivos da organizao. Desta forma aconselha-se que a empresa prossiga com sua gerncia de aes estratgicas para que possa obter seus resultados satisfatrios. No item 1.4 Gerncia setorial, os pontos fracos e a melhorar so inexistem porem verifica-se trs pontos fortes. Percebe-se que a organizao interage com a gerncia setorial, demonstrando assim um eficiente direcionamento e coordenao de suas atividades, de forma que todos os envolvidos na empresa saibam quais so suas responsabilidades para o alcance de seus resultados organizacionais, pois para Robbins (2000), direcionar um grupo ou organizao, coordenar as atividades e ser responsveis pela realizao de metas de desempenho, atribuio da gerncia setorial. Sugere-se que a empresa mantenha esse corpo gerencial, destacando os talentos e ajudando a desenvolv-los, para que eles possam auxiliar na definio da direo e estratgia do portflio da organizao.

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Para o item 1.5 Relacionamento com os clientes, verificou-se apenas pontos fortes. Ao analisarmos este cenrio, podemos constatar que o relacionamento com os clientes positivo para a empresa, visto que a mesma tem como foco principal a valorizao de seus mesmos. Conforme Costa (2007) a organizao deve buscar ouvir, encantar e surpreender o cliente para melhor atende-los. Portanto, sugere-se que a empresa continue valorizando seus clientes, sempre atentando para melhor atende-los e/ou servi-los. No item 1.6 relacionamento com os fornecedores h apenas pontos fortes. Percebe-se nesse cenrio a preocupao e a interao da empresa com seus fornecedores, visando a qualidade em seus servios, e excelncia em ambas as partes, pois conforme afirma Lacombe (2004, p. 153) fornecedor pessoa ou organizao que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organizao. Esse insumo pode ser matria-prima, produtos, peas, energia, informao, servios. Deste modo, aconselha-se que a empresa mantenha a estratgia de relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um dialogo aberto e claro com os mesmos. Quadro 5 Anlise interna da rea de Recursos Humanos
Ponto Seq 2.1 2. Recursos Humanos 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Atributos Recrutamento e seleo Desenvolvimento de RH Gerentes e supervisores treinados para gesto de pessoas Motivao Remunerao Reconhecimento Recompensas TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 3 3 3 3 3 2 19 Ponto a Melhorar 1 0 0 0 0 0 1 2 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 5 Anlise dos pontos fortes, fracos e melhorar da rea Recursos Humanos, constata-se no item 2.1 Recrutamento e seleo, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e a inexistncia de pontos fracos. Analisando este cenrio, percebe-se que a organizao deve procurar tomar aes corretivas quanto a este atributo, em face da falta de flexibilidade na capacidade de contratao

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(caracterstica do servio pblico) o que torna-se um fator importante no momento de adequar seus colaboradores as demandas da organizao. Se a informao foi elevada ao patamar de maior patrimnio da empresa, o seu capital humano e intelectual a sua maior fonte geradora de riqueza (LAS CASAS, 1999, p. 122). Deste modo, sugere-se que a empresa continue a investir em treinamento e capacitao profissional dos seus colaboradores, de forma aprimorar seus conhecimentos atendendo assim a demanda de seus servios. Quanto ao item 2.2 Desenvolvimento de RH, verificou-se somente pontos fortes. Percebe-se nesse atributo que a organizao preocupa-se com a forma pela qual seus colaboradores executam seus servios, sendo isto um fator positivo para a organizao, visto que quanto mais treinamentos ocorrerem para seus funcionrios, mais desenvoltura eles obtero para desempenha suas funes, o que segundo Megginson (1998) o desenvolvimento o meio pelo qual o empregado atualmente no cargo educado, treinado ou desenvolvido para desempenhar melhor a funo, ou faz-la de forma diferente, de acordo com a situao. Recomenda-se que a empresa continue investindo em capacitao,

treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, todavia as pessoas com mais conhecimentos podero realizar um trabalho consistente. No item 2.3 Gerentes e supervisores treinados para a gesto de pessoas contatou-se apenas pontos fortes, ou seja, os gerentes e supervisores se demonstram voltados para a gesto de pessoas, sendo isso um item positivo para a organizao, no qual eles so os orientadores de seus subordinados e inferindo com Lacombe (2005) os bons administradores so verdadeiros educadores de seus subordinados. Aconselha-se que a organizao prossiga com treinamentos voltados para a gesto de pessoas de seus gerentes e supervisores. No item 2.4 Motivao, constatou-se trs pontos fortes e a inexistncia de pontos fracos e a melhorar. Este cenrio relevante, visto que ele demonstra a importncia de buscar identificar as necessidades, prioridade e desejos dos colaboradores para que estes possam estar motivados no ambiente de trabalho, pois A motivao a melhor fonte potencial de maior produtividade. Assim as capacidades dos empregados sero usadas com mais eficcia, o que por sua vez deve levar a uma melhor satisfao no trabalho, assim com maior produtividade (MEGGINSON, 1998, p. 349).

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Sugere-se que a empresa continue buscando formas de identificar as necessidades, prioridades e desejos de seus colaboradores para que estes possam motivar-se e desempenharem suas funes com eficincia e eficcia. No item 2.5 Remunerao, verifica-se apenas pontos fortes, sendo positivo para a empresa, pois os funcionrios recebem um salrio justo de acordo com suas atribuies e possuem um sistema de remunerao satisfatrio, sendo ele um instrumento indispensvel para atrair e reter bons profissionais e motiv-los a trabalhar em equipe (LACOMBE, 2005, p.145). Deste modo, recomenda-se que o Fundo Previdencirio prossiga com seu sistema de remunerao. Constata-se no item 2.6 Reconhecimento, a existncia somente de pontos fortes. Esta situao importante para a empresa que busca incentivar seus funcionrios atravs de programas de reconhecimento que estabelecem

premiaes da natureza psicolgica ou social, recompensando de alguma forma os vencedores (MAXIMIANO, 2000 p.374), fazendo assim com que os colaboradores busquem desempenhar melhor suas funes. Recomenda-se que a organizao continue com o reconhecimento de seus colaboradores como forma de incentiv-los. O item 2.7 Recompensa possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Evidenciou-se neste cenrio, um ponto que poder ser melhorado, pois o colaborador deve ser reconhecido pelo seu desempenho e estimular o mesmo a desenvolver seus potenciais e a se

esforo, de forma a

dedicar cada vez mais, o que salienta Las Casas (1999, p. 117): As pessoas valem pelo que sabem fazer. [...] atitude, relacionamento interpessoal, capacidade de deciso, flexibilidade, [...] podem render conquistas de novas faixas salariais. Portanto, sugere-se que a empresa procure aprimorar seu sistema de recompensas, visando valorizar seus colaboradores, pois a existncia de pessoas de bom nvel, bem selecionadas, treinadas e integradas e que trabalham em equipe tem valor inestimvel (LACOMBE, 2005, p.14).

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Quadro 6 Anlise Interna da rea de Mquinas


Ponto Seq 3.1 3.2 3. Mquinas 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Atributos Equipamentos de manuseio Instalaes eltricas Instalaes hidrulicas Instalaes de segurana Manuteno de mquinas e equipamentos Intranet (rede interna) Internet TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 3 3 2 2 2 3 17 Ponto a melhorar 1 0 0 1 1 1 0 4 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0

O Quadro 6 Analise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Mquinas, verificou-se que no item 3.1 Equipamentos de manuseio, dois pontes fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenrio, constatou-se que a empresa precisa adequar seus equipamentos de manuseio para que melhor possa facilitar o uso deste, por parte de seus funcionrios para que o mesmos possam atingir seus objetivos. Portanto, recomenda-se que a organizao adque seus equipamentos de manuseio. Conforme afirma Oliveira (2002, p.347):

O arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de trabalho e por meio da utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema considerado.

Constata-se no item 3.2 Instalaes eltricas e no item 3.3 Instalaes hidrulicas, possuem apenas pontos fortes, demonstrando um fator positivo, no qual essas instalaes encontram-se em perfeito estado de conservao e manuteno. Desta forma, sugere-se que a organizao mantenha suas inspees nas instalaes hidrulicas e eltricas, em perodos pr-determinados de forma a preservar a integridade fsica dos colaboradores e das dependncias da empresa, visando ter sempre uma um bom desenvolvimento de suas tarefas, pois conforme Lacombe (2004, p.184) conceitua as instalaes fsicas a arrumao do espao, mquinas, equipamentos e materiais em um escritrio, loja, ou fbrica com o objetivo de manter a maior produtividade possvel.

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No item 3.4 Instalaes de segurana, verificou-se dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se neste cenrio uma deficincia e que a empresa deve estar atenta a este atributo, de forma a buscar aes corretivas, para que possa atender as normas de segurana e assim evitar imprevistos futuros. Deste modo, sugere-se que a empresa busque solues prticas para ajustar suas instalaes de segurana com forme as normas estabelecidas. No item 3.5 Manuteno de mquinas e equipamentos verificou-se, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e a inexistncia de pontos fracos, diante destes dados percebe-se a importncia do ajuste na manuteno de mquinas e equipamentos, auxiliando desta forma o desenvolvimento de seus servios prestado e consequentemente o alcance seus objetivos organizacionais. Portanto, recomenda-se que a empresa faa a manuteno de mquinas e equipamentos periodicamente para que no ocorram problemas futuros. O item 3.6 Intranet, possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se que a empresa precisa avaliar a ampliao de suas funcionalidades da rede interna, de forma que ela seja objetiva e de fcil entendimento, pois este atributo um importante canal de comunicao da organizao com seus colaboradores e a funcionalidade desta ferramenta Intranet, deve ser entendida por todos para que assim possam melhor utiliz-la, segundo Bueno (2009, p. 93):

A intranet ideal, a intranet que funciona, tem uma dimenso mais ampla do que a meramente administrativa ou burocrtica e pode incorporar uma srie de instrumentos, veculos, canais, sistemas de relacionamento ou interao, tornando-se dessa forma, parte importante do processo de comunicao interna.

Sugere-se que a empresa invista na sua rede interna, adequando-se as necessidades de seus colaboradores. Constata-se no item 3.7 Internet, somente pontos fortes. Ao analisar esse

atributo, podemos visualizar um cenrio satisfatrio para os servidores, no qual a internet est adequada conforme a necessidade da empresa, atendendo seus colaboradores em suas atividades.

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Conclui-se, portanto que a empresa mantenha a qualidade desses item, aperfeioando sempre que houver a necessidade.

Quadro 7 Anlise Interna da rea de Marketing.


Ponto Seq 4.1 4. Marketing 4.2 4.3 4.4 4.5 Atributos Conhecimento de mercado Negociao Lanamento de produtos Campanhas Tratamento para a satisfao dos clientes TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 3 2 2 2 3 12 Ponto a melhorar 0 0 1 1 0 2 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0

O Quadro 7 Anlise interna organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Marketing, verifica-se que no item 4.1 Conhecimento de mercado, possui apenas pontos fortes. Este cenrio se mostra positivo, todavia pode-se perceber que a empresa conhece o mercado em que atua, pois ela identifica suas necessidades e servios a serem oferecidos, no qual ao inferimos com Maximiano (2000) s informaes produzidas pelo conhecimento do mercado permitem empresa identificar as necessidades dos clientes, as oportunidades para oferecer seus servios e as tendncias de comportamento em ascenso ou declnio. Sugere-se que a empresa continue sua capacidade de entender o mercado e mantenha seus mtodos de pesquisa para obter conhecimento de mercado utilizando-as como uma ferramenta competitiva. O item 4.2 Negociao apresenta apenas dois pontos fortes. Verifica-se neste cenrio, que a organizao possui mtodos satisfatrios para realizar suas negociaes, na qual ela poder adquirir produtos com preos mais acessveis e de qualidade, atendendo assim a necessidade de seu portflio e da demanda na prestao de seus servios no deixando de priorizar a qualidade exigida por seus clientes. Desta forma sugere-se, que a empresa possua em seu quadro funcional, profissionais com conhecimentos e habilidades na rea, no qual de relevncia para a obteno de resultados financeiros satisfatrio para a organizao, pois conforme

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afirma Kotler (2000, p.656): Grande parte dos negcios entre empresas envolve habilidades de negociao. Verificou-se no item 4.3 Lanamento de servios, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Ao analisarmos este atributo, percebe-se que a empresa pode-se foca em transformar esse ponto a melhor em um ponto forte para a organizao, visando novas formas para atender cada vez melhor seus assegurados, sendo objetivo e superando as expectativas dos mesmos, diante deste dado Kotler (2000, p.314), afirma que Quando o produto no pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso competitivo pode estar na adio de servios valorizados e na melhoria da sua qualidade. Sugere-se que a empresa, invista em projetos relacionados a lanamentos de novos servios, para estar sempre frente das exigncias do mercado consumidor. No item 4.4 Campanha percebe-se a existncia de dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Visto que a organizao esta em constante mudana, buscando assim atender as necessidades da sociedade, o ponto a melhorar pode ser analisado pela mesma, afim de que se torne um ponto positivo para a organizao, no qual ela poder obter um resultado desejvel e de forma que seus servios sejam diferenciados do mercado. Conforme Cobra (2001, p.205): O sucesso de um negcio est diretamente relacionado ao nmero de pessoas que o conhecem. Portanto, recomenda-se que a empresa procure dar mais nfase em suas campanhas, de forma que seja divulgado diretamente ao seu pblico-alvo. Para o item 4.5 Tratamento da satisfao dos clientes, este atributo apresenta somente pontos fortes. Percebe-se que este resultado positivo para a empresa, pois que ela procura atender as expectativas dos seus clientes, no qual inferindo com Kotler (2000), a satisfao consiste na sensao de prazer resultante da comparao do resultado, de um servio em relao s expectativas esperada pelo seu pblico, ou seja, a organizao busca quantificar a satisfao dos seus clientes atravs de pesquisa de ndice de Satisfao Geral do Pblico, dado esse coletado em pesquisa documental no Plano Plurianual, que tem como meta 85% de satisfao dos clientes, demonstrando que a empresa est comprometida em atender as expectativas dos mesmos. Prope-se que a empresa mantenha seus mecanismos de medio dos ndices de satisfao dos clientes, buscando a eficincia em seus servios, fator este

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essencial para o desempenho e desenvolvimento da organizao, pois conforme mostra Maximiano (2009, p. 82) quando diz que a satisfao dos clientes um objetivo prioritrio para todas as organizaes. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da organizao ficam comprometidas. Quadro 8 Anlise Interna da rea de Materiais
Ponto Seq 5.1 5.2 5.3 5. Materiais 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 Atributos Desenvolvimento de parcerias com fornecedores Cadeia de suprimento Logstica Estoque quantitativo Especificaes para aquisio de materiais Especificaes para padronizao de materiais Codificao de materiais Qualidade assegurada na aquisio TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 2 1 1 1 2 2 2 13 Ponto a melhorar 0 0 2 2 2 1 1 0 8 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 8 Anlise Organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de materiais, observa-se no item 5.1 Desenvolvimento de parceria com os fornecedores, apenas pontos fortes. Neste cenrio percebe-se que a empresa possui um bom relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um esforo mtuo entre ambos valorizando sua parceria, sendo que este um relacionamento em longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando ao esforo em termos de capacidade e competitividade (BAILY, et al. 2000, p.205). Diante dessas informaes, sugere-se que a empresa continue a atividade de parceria com os fornecedores, visando desenvolver e aperfeioar o sistema de qualidade. O item 5.2 Logstica, possui um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Observa-se que empresa deve-se focar neste atributo, visto que uma logstica eficiente e eficaz fundamental para um bom desenvolvimento organizacional, pois segundo Robbins (2002, p. 91):

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As organizaes dependem de matrias-primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses recursos restrita, se os preos aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade da organizao de continuar operando pode ser ameaada.

Portanto, recomenda-se que a organizao elabore aes corretivas, quanto a sua logstica, para que seus custos, prazos e qualidade, possam adquirir um nvel aceitvel de agregao de valor. Verifica-se no item 5.3 Estoque quantitativo, um ponte forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Evidencia-se que este atributo deve se adequar as necessidades da empresa, de forma a evitar o desperdcio,falta de produtos e/ou mercadorias utilizadas pela organizao, pois administrar os estoques economicamente sensato (BALLOU, 2006, p.71). Diante dessas informaes, aconselha-se que a empresa otimize seu estoque quantitativo, pois Carretoni (2000) afirma que os estoques so recursos ociosos que possuem valor econmico. No item 5.4 Especificao para aquisio de material, analisa-se dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Diante destes dados, conclui-se que este atributo pode ser melhorado e tornar-se uma ferramenta de auxilio para o desempenho das atividades na organizao, todavia, esta especificao auxilia na qualidade e na homogeneidade do produto, pois presta auxilio a aquisio de diferentes tipos de materiais (CARRETONI, 2000, p.45). Aconselha-se que a empresa prossiga com sua especificao para aquisio de materiais sempre atentando para os requisitos globais. No item 5.5 Especificaes para padronizao de materiais, existem dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se que esta padronizao pode facilitar as transaes de mercado e tornar simplificada a obteno de informaes acerca dos produtos ou dos seus ofertantes, e assim reduzir custos de transao, desta forma v-se necessrio transformar esse ponto a melhorar em um ponto forte, pois afirma Carretoni (2000, p.49) que a padronizao dos materiais objetiva a simplificao dos tipos, a diminuio da quantidade e o intercambio dos itens de acordo com as diferentes solicitaes. Sugere-se que a empresa mantenha uma melhoria continua de sua padronizao, para se obter reduo de custos na aquisio de seus insumos.

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O item 5.6 Codificao de materiais possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando o item, percebe-se que a empresa existe uma deficincia, poder ser corrigido, pois a codificao de materiais visa auxiliar nos servios prestados pela organizao, como discorre Carretoni (2000 p.61) que a existncia da codificao de materiais fundamental como elemento bsico da Gesto Operacional da Organizao. Sugere-se que a empresa mantenha a melhoria continua para desenvolver de forma gil seus trabalhos. Verifica-se no item 5.7 Qualidade assegurada na aquisio, apenas pontos fortes. Percebe-se neste atributo dados positivos para a empresa, no qual ela demonstra a preocupao com a qualidade dos produtos/servios adquiridos, conforme Ballou (2006) a qualidade na aquisio responsvel pela obteno dos materiais necessrios a preos justos, em quantidades especificadas e entregues nos locais pr-determinados. Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus processos de qualidade assegurada na aquisio. Quadro 9 Anlise Interna da rea de Meio Ambiente
Ponto Seq 6.1 6.2 6. Meio Ambiente 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 Atributos Gesto de proteo ambiental Programas de economia de energia eltrica Programas de economia de gua Programas de economia de insumos Coleta seletiva de lixo Reciclagem de resduos Procedimento diante de reclamaes de vizinhos TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 1 1 1 2 2 2 11 Ponto a melhorar 0 2 2 2 1 1 0 8 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0

O Quadro 9 - Anlise interna da rea Meio Ambiente apresenta no item 6.1 Gesto de proteo ambiental dois pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando essa situao, percebe-se uma boa gesto de proteo ambiental, todavia a empresa est dando a devida ateno para esta rea e considerando a importncia disto sobre a imagem da empresa, pois inferindo com

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Barbieri (2007) as questes ambientais passaram a ter impactos importantes sobre a competitividade e a imagem das empresas perante a sociedade. Por conseguinte, recomenda-se que a empresa continue este quesito, pois hoje necessrio que aja uma preocupao com as questes ambientais, de acordo com Barbieri (2007, p. 113) a soluo dos problemas ambientais, ou sua minimizao, exige uma nova atitude dos empresrios e administradores. E essa deve ser a postura do administrador da empresa, preocupada com os impactos sobre o meio ambiente. No item 6.2 Programas de economia de energia eltrica h um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Este cenrio demonstra que a empresa deve melhorar seus programas de economia de energia eltrica como forma de diminuir o consumo, promover a conscincia a ambiental e o consumo responsvel, alm de reduzir gastos e segundo Dias (2006, p. 67) a conservao de energia formada por um conjunto de medidas que visa reduzir o consumo por meio da adoo de correes e promover a cultura de uso racional da energia eltrica. Portanto, Prope-se que a gesto da empresa desenvolva seus programas de economia de energia. Constata-se no item 6.3 Programas de economia de gua um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando essa situao, percebe-se que a mesma precisa ser melhorada, visando economizar e diminuir gastos, alm de promover o uso racional de gua, pois conforme afirma Dias (2006, p. 86) a economia de gua tem como objetivo difundir prticas responsveis de consumo desse recurso natural e implantar medidas de economia. Por esse argumento, recomenda-se que a empresa implante programas de economia de gua para evitar cada vez mais o desperdcio desse recurso to precioso. Apresenta-se no item 6.4 Programa de economia de insumos um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco, ou seja, nota-se que a organizao poderia melhorar seus programas de economia de insumos para reduzir os desperdcios e tornar a realizao dos servios mais eficientes, pois para Barbieri (2007) a economia de insumos visa uma produo mais eficiente, poupando materiais e energia em diferentes fases do processo. Ento, aconselha-se que a empresa implante programas de economia de insumos que tragam benefcios para empresa e consequentemente para o meio ambiente. A empresa possui no item 6.5 Coleta seletiva de lixo, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto a fraco. Analisando este cenrio, percebe-se que

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a empresa possui um sistema coleta seletiva de lixo que poderia ser ajustado para que ela possa ter uma atuao responsvel e que atenda as normas ambientais e lembrando Dias (2006) a coleta seletiva deve ser implantada, inicialmente com um tipo de resduos slidos (exemplo: papel) at que, progressivamente, atinja todo o ambiente de trabalho e, posteriormente, abranja outros tipos de resduos. Portanto, recomenda-se que a empresa ajuste seu sistema de coleta de lixo. Constata-se no item 6.6 Reciclagem de resduos possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, verifica-se que a empresa precisa ajustar seu sistema de reciclagem de resduos para contribuir com o meio ambiente, pois no acarreta desperdcio e consequentemente gastos extras, pois segundo Dias (2006, p.101) os materiais reciclados, alm de serem utilizados como substitutos de matrias-primas podem produzir um novo tipo de material. A reciclagem dos materiais faz com que a empresa aproveite boa parte das matrias primas, e reduz a compra de novas matrias- primas. Recomenda-se que a empresa continue com sua atividade de reciclagem de resduos. No item 6.7 Procedimento diante de reclamaes de vizinhos apresenta apenas pontos fortes. Essa situao boa para a empresa, pois este aspecto evidencia que ela mantm relaes com o ambiente ao qual est inserida. Aconselha-se que a empresa elabore procedimentos caso surjam reclamaes, estudando a melhor forma de resolv-las. A rea de Meio Ambiente possui onze pontos fortes, oito pontos a melhorar e nenhum ponto fraco, isto , o Fundo Previdencirio precisa transformar seus pontos a melhorar em pontos fortes, utilizando de prticas ambientais sustentveis para que os resultados tornem-se satisfatrios e atentem para as normas ambientais. Deste modo, recomenda-se que a empresa desenvolva mais ainda sua rea de meio ambiente. Quadro 10 Anlise interna da rea de Meio fsico
Continua Ponto Seq 7. Meio Fsic o 7.1 7.2 Atributos Circulao interna Estacionamentos Forte 3 0 Ponto a melhorar 0 1 Ponto Fraco 0 2

Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

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Quadro 10 Anlise interna da rea de Meio fsico


Continuao Seq 7.3 7.4 7.5 7. Meio Fsico 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 Atributos Iluminao adequada Limpeza Arrumao Infra-estrutura Segurana do pessoal Proteo patrimonial Sinalizao visual interna Sinalizao visual externa TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Ponto Forte 3 3 3 3 2 2 2 2 20 Ponto a melhorar 0 0 0 0 1 1 1 0 4 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0 2

O Quadro 10 Anlise Interna da rea de Meio Fsico apresenta no item 7.1 Circulao interna, nenhum ponto fraco, nenhum ponto a melhorar e trs pontos fortes. Percebe-se que a empresa tem um bom espao fsico para a circulao interna que no interfere no desenvolvimento das tarefas, estando adequada s necessidades da organizao, inferindo com Cury (2009, p.399) [...] o espao deve ser apropriado, tanto quanto possvel, em perfeita sintonia com as necessidades das pessoas e a natureza do trabalho [...]. Portanto, sugere-se que a empresa mantenha a boa circulao interna. Verifica-se no item 7.2 Estacionamentos, um ponto a melhorar, dois pontos fracos e a inexistncia de pontos fortes. Este cenrio demonstra que a organizao precisa adequar seu estacionamento a demanda de seus clientes e funcionrio, sendo importante que ela disponha de um estacionamento com vagas suficientes para os veculos dos funcionrios e clientes, fazendo assim com que eles fiquem menos preocupados com o risco oferecido caso eles estacionassem em outro local, segundo Robbins (2005, p. 69) funcionrios satisfeitos parecem mais propensos para falar bem da organizao, ajudar os colegas e ultrapassar as expectativas em relao ao seu trabalho. Portanto, sugere-se que a empresa busque solues alternativas de estacionamento, visto que ele deve comportar a necessidades de seus clientes e funcionrios.

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No item 7.3 Iluminao adequada, constata-se somente pontos fortes. Analisando esse cenrio, percebe-se que a iluminao est bem distribuda na organizao, evitando desgaste da viso, acidentes de trabalho e erros nas atividades. Segundo Carreira (2009, p. 208):

Um projeto de iluminao do ambiente de trabalho produz ganho de produtividade. O volume de trabalho aumenta em funo da melhoria qualitativa do ambiente [...], portanto a organizao, no que se refere ao quesito iluminao atende as necessidades dos seus colaboradores, satisfazendo por completo a melhoria do ambiente, fazendo com que produzam de forma satisfatria ao que lhes proposto.

Recomenda-se que a empresa continue a preocupar-se com a iluminao, sendo que ela facilitar a adequao das tarefas e processos. O item 7.4 Limpeza, possui apenas pontos fortes. Constata-se que a empresa possui um bom sistema de limpeza, prezando pela conservao do ambiente de trabalho e contribuindo para a imagem da organizao junto aos seus clientes, conforme orienta Bulgacov (1999, p. 115) este um modelo importante de qualidade porque atinge aspectos culturais da organizao e no apenas organizacionais ou infra-estrutura, prov benefcios para diversos pblicos interessados na empresa e visa resultado de curto, mdio e longo prazo. Portanto, aconselha-se que a empresa prossiga com a conservao, e limpeza de seu ambiente de trabalho. Verifica-se no item 7.5 Arrumao, a existncia apenas de pontos fortes, isto , a organizao tem um ambiente de trabalho organizado o que ajuda no desenvolvimento das atividades, evita acidentes de trabalho e melhora a imagem da empresa perante seus clientes, de acordo com o ensino de Marras (2003, p. 221): A higiene do trabalho a rea que se relaciona direta e indiretamente com a proteo sade do trabalhador no que diz respeito aquisio de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Sugere-se que a empresa continue preocupando-se com a conservao em relao arrumao, pois agradvel para seus funcionrios o ambiente que encontrado, alm que a imagem da organizao mantida. No item 7.6 Infra-estrutura h apenas pontos fortes, representando que a empresa tem uma boa infra-estrutura, adequada a sua realidade e que atende suas

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necessidades. Portanto, recomenda-se que a empresa procure sempre adequar seu layout e faa a manuteno necessria de suas dependncias. Verifica-se no item 7.7 Segurana do pessoal dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Constata-se que empresa deveria ajustar alguns quesitos em relao a segurana das pessoas, visto que um aspecto de

fundamental importncia, evitando dessa forma acidentes, roubos dentre outros. Ou seja, a questo da segurana das pessoas deve ser trabalhada com muito rigor, pois se trata da proteo da vida de cada pessoa que trabalha na empresa, conforme ensina Cienfuegos (2001), logo, a organizao precisa melhorar sem perda de tempo esse atributo importantssimo para a segurana e sade de seus colaboradores. Aconselha-se que a organizao periodicamente reveja a proteo e segurana existentes no seu meio fsico, evitando dessa forma possveis acidentes em decorrncia da falta de aes preventivas. No item 7.8 Segurana patrimonial a empresa apresenta dois pontos forte, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Averigua-se que a organizao precisa adequar sua segurana patrimonial para, porventura, no vim a sofrer qualquer dano, perda ou prejuzo de seu patrimnio. Portanto, sugere-se que empresa identifique possveis falhas que possam ser eliminadas em sua segurana patrimonial. Verificou-se que no item 7.9 Sinalizao visual interna possui dois pontos fortes, nenhum ponto fraco e um ponto a melhorar, isto , a empresa deve adequar sua sinalizao visual interna de modo a facilitar o deslocamento das pessoas, pois atravs das suas sinalizaes que a empresa se mostra organizada. Portanto, sugere-se que a empresa mantenha essa sinalizao ajuste sua sinalizao visual interna. Constata-se no item 7.10 Sinalizao visual externa, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum fraco. Analisando esse cenrio, averigua-se que a empresa deve ajustar sua sinalizao visual externa, visto que os clientes possam situar-se na mesma, demonstrando assim sua organizao. Sugere-se que a empresa adqe sua sinalizao visual externa, atentando para manutenes peridicas. De modo geral rea de Meio Fsico possui vinte e quatro pontos fortes, quatro pontos a melhorar e trs pontos fracos. Percebe-se, que a empresa precisa

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ajustar alguns pontos do meio fsico para que possa desenvolver melhor seus servios e que possa atingir seus objetivos organizacionais, sendo que a estrutura fsica influencia na imagem que o pblico externo e interno tm da organizao. Portanto, sugere-se que a empresa adapte alguns itens do meio fsico e observe seus pontos fortes. Quadro 11 Anlise interna da rea de Comunicao
Ponto Seq 8.1 8.2 8.3 8. Comunicao 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 Atributos Comunicao com os clientes Comunicao com os fornecedores Comunicao entre funcionrios Quadro de avisos Circulares Comunicao verbal Comunicaes da direo com transparncia e integridade Providncias s reclamaes de clientes Providncias s reclamaes de funcionrios TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 3 2 2 3 3 2 3 3 1 22 Ponto a melhorar 0 1 1 0 0 1 0 0 1 4 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

De acordo com os dados apresentados no Quadro 11 - Anlise interna da rea Comunicao, apresenta no item 8.1 Comunicao para clientes, pode-se visualizar claramente que possui trs pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e nenhum ponto fraco, demonstrando que a empresa preocupa-se em comunicar-se com seus segurados, partilhando com estes as informaes necessrias e de acordo com Megginson (1998) transferindo significados de uma pessoa para outra na forma de idias ou informao. Portanto, recomenda-se que a empresa continue com sua comunicao para clientes, sempre atentando para que essa comunicao seja eficaz e atinja seu pblico-alvo. No item 8.2 Comunicao com os fornecedores, possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e o ponto fraco inexistente. Verifica-se que empresa precisa adequar a comunicao com os fornecedores para facilitar no desenvolvimento de seus servios com eficincia e eficcia, pois um sistema de comunicao adequado contribui para a eficincia e a eficcia como um todo (PIMENTA, 2009 p.95),

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objetivando um melhor desempenho do Fundo Previdencirio junto aos seus fornecedores. Sugere-se que a organizao fortalea sua comunicao com os fornecedores para que continue buscando o nvel de excelncia. Verifica-se no item 8.3 Comunicao entre funcionrios, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, conclui-se, que o Fundo Previdencirio melhore sua comunicao entre funcionrio, para facilitar a relao no ambiente de trabalho, contribuir para no desenvolvimento das tarefas e atingir as metas estabelecidas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.15):

Sem a comunicao, todas as relaes que se estabelecem entre as pessoas, e os diversos grupos humanos, seriam impossveis, sejam relaes comerciais, de trabalho ou afetivas, desde a simples compra e venda, at a regncia de uma orquestra.

Recomenda-se que a empresa influencie a comunicao entre os funcionrios, para facilitar as relaes de trabalho e aumentar o desempenho dos mesmos na realizao de tarefas. Quanto ao item 8.4 Quadro de aviso existe apenas pontos fortes. Essa situao positiva, visto que as relaes pessoais e de trabalho esto sendo bem transmitidas e distribudas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.50) os canais (ou veculos) so os recursos ou instrumentos utilizados para comunicao na empresa. Sugere-se que a empresa continue com seu processo de comunicao por quadros de avisos, detectando as interferncias que esto dificultando a sua perfeita compreenso. Apresenta-se no item 8.5 Circulares, apresentam apenas pontos fortes. Isso positivo, visto que as mensagens esto sendo entendidas com facilidade pelos membros da empresa. Segundo Robbins (2005 p.235) somos mais cuidadosos na escolha das palavras quando escrevemos do que quando falamos, por isso o processo da comunicao est sendo bem empregadas, as palavras esto sendo bem claras para permitir uma compreenso imediata da empresa. Aconselha-se que a empresa monte uma estratgia visando sempre novas mudanas em seus processos de comunicao, visto que ela est trazendo total contentamento dentro da empresa.

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Observa-se no item 8.6 Comunicao verbal, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco, constatando-se que precisa ser melhorado, tendo em vista que as relaes pessoais e de trabalho podem ser comprometidas, prejudicando no desempenho do trabalho, pois de acordo Montana e Charnov (1999, p.285) funcionrios que no compreendem aquilo que esperado no local de trabalho tm pouca, se tiverem alguma, chance de alcanar os resultados desejados. Recomenda-se que a empresa analise o processo de comunicao verbal, detectando as possveis interferncias que possam vir a dificultar a sua perfeita compreenso. Verifica-se no item 8.7 Comunicao da direo e transparncia integridade somente pontos fortes, sendo positivo, demonstrando que a direo atua de forma que as mensagens sejam entendidas com facilidade pelos membros da empresa e com base em Pimenta (2009, p.40) que afirma que quando interagimos com pessoas, mesmo sendo fundamental conhecer sua lngua, seus costumes e seus hbitos esse conhecimento no mais importante que a atitude em relao a eles. Portanto, o processo da comunicao est sendo bem empregadas, as palavras esto sendo bem claras para permitir uma compreenso imediata da empresa. Sugere-se que a empresa d sempre essa importncia a comunicao da direo e transparncia e integridade, visando sempre estratgias de mudanas em seus processos de comunicao para que possa atingir sempre o nvel de excelncia. Quanto ao item 8.8 Providncias s reclamaes de clientes, possu trs pontos fortes nenhum ponto fraco e a melhorar, sendo positivo para a organizao, percebendo-se que as providncias tomadas em relao s reclamaes dos clientes esto sendo verificadas e acompanhadas. Maximiano (2009, p. 82) nos ensina que a satisfao dos clientes um objetivo prioritrio para todas as organizaes. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da organizao ficam comprometidas. Portanto, recomenda-se que a empresa continue com suas estratgias de feedback a seus clientes buscando sempre a excelncia na prestao de seus servios. Verifica-se no item 8.9 Previdncias s reclamaes de funcionrios, um ponto forte, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenrio,

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percebe-se que as providncias tomadas em relao s reclamaes dos funcionrios precisam ser melhoradas e estudadas, procurando analisar as causas dessas reclamaes que geram a insatisfao dos colaboradores, pois afirma Maximiano (2000, p. 322) que a perseguio que uma pessoa move a um objeto est de alguma forma ligada busca da satisfao de uma necessidade. Deste modo, aconselha-se que a empresa busque aes corretivas, para este atributo de forma que atenda suas reclamaes com providncias cabveis a cada situao. Quadro 12 Anlise Interna da rea de Procedimentos
Ponto Seq 9.1 9. Procedimentos 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 Atributos Metodologia para gesto de projetos Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas de servios Padres produtivos Procedimentos administrativos Sistemas de garantia da qualidade TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 2 3 2 3 3 15 Ponto a melhorar 0 0 0 0 0 0 0 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0

Na anlise dos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da rea de Procedimentos, verificou-se no item 9.1 Metodologia para gesto de projetos, dois pontos fortes e nenhum ponto fraco ou a melhorar. A gesto de projetos um item importante do planejamento, nele que as organizaes gerenciam seus servios com base em metas especficas, no qual uma das metas desse gerenciamento maximizar o valor do portflio atravs do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para incluso no portflio e da excluso oportuna de projetos que no atendam aos objetivos estratgicos da organizao. Conforme salienta Corra e Corra e Corra (2006, p. 486): Um dos conceitos centrais na gesto de operaes o de planejamento. Sugere-se que a empresa mantenha este atributo, focando sempre em seu planejamento organizacional, no qual ela poder garantir que os prazos determinados para as diversas atividades de seus departamentos sejam rigorosamente cumpridos,

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No item 9.2 Metodologias para desenvolvimento de servios observou-se neste item, apenas pontos forte, dado este positivo para a empresa, pois demonstra que suas metodologias so claras quanto ao desenvolvimento de servios o que estar auxiliando seus funcionrios no desempenho de suas funes. De acordo com Slack (2010, p. 113): O objetivo de projetar produtos e servios satisfazer os consumidores atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Deste modo, sugere-se que a empresa continue aplicando sua metodologia de forma eficaz. Verifica-se no item 9.3 Normas de servios apenas pontos fortes. Constatouse um cenrio positivo para a empresa, diante de seus servios padronizados, o que facilita no processo do desenvolvimento desses servios prestados. Sugere-se que a empresa mantenha sempre atualizando seus processos normativos. Constatou-se no item 9.4 Padres de servios, analisou-se somente pontos fortes, sendo isto relevante para a empresa, j que a padronizao de servios tem por finalidade facilitar as atividades realizada por seus colaboradores, pois ela que fomenta o portflio de servios da empresa essa padronizao representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios (SLACK, 2010, p. 28). Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus padres de servios e adque-os sempre que o julgar necessrio. O item 9.5 Sistemas de garantia da qualidade, percebeu-se neste atributo apenas pontos fortes, demonstrando assim um cenrio positivo para a organizao, no qual nos deixa claro o comprometimento com a qualidade e com as normas tcnicas, facilitando desta forma o sistema de garantia da qualidade, pois sabemos que a qualidade alm de garantir a satisfao do cliente um diferencial competitivo, para isto Longenecke, Moore e Petty (1997, p. 470) definem qualidade como sendo os aspectos de um produto ou servio que lhe permitem satisfazer necessidades. Diante deste fato sugere-se que a organizao continue com seus sistemas de garantia da qualidade. Quadro 13 Anlise Interna da rea de Finanas
Continua Ponto Seq 1 0 . F i n a n a s 10.1 Fluxo de caixa Atributos Forte 2 Ponto a melhorar 0 Ponto Fraco 0

66 Continuao 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 Faturamento Recebimento Lucratividade Investimentos em tecnologias Investimentos em estrutura Investimentos em recursos humanos Oramentos anuais TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 2 2 2 3 3 3 2 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 13 Anlise organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar da rea de Finanas, observa-se no subitem 10.1 Fluxo de caixa possui apenas pontos fortes. Analisando este cenrio, verificamos dados positivos para a empresa, onde ela demonstra que controle de fluxo de caixa esta obtendo sucesso em seu processo financeiro, pois conforme expem (LONGENECKER, MOORE E PETTY, 1997, p. 521) o Controle interno um sistema de verificaes de saldos que aumenta a exatido e a confiabilidade dos demonstrativos financeiros [...] Dessa forma prope-se que a empresa mantenha seu controle sobre o fluxo de caixa. Constata-se no item 10.2 Faturamento e no item 10.3 Recebimento apenas pontos fortes. Esta situao relevante para a empresa, demonstrando que ela monitora estes itens que so importantes para atingir os objetivos organizacionais e contribuindo na rea financeira da organizao. Portanto conclui-se que a organizao deve continuar monitorando esses dois atributos, para que seus resultados sejam sempre satisfatrios. Diante disto (GROPPELLI E NIKBAKHT, 2006, p. 3), afirma que: [...] o estabelecimento de diretrizes para controle de custos, [...] e das metas de lucro, deciso sobre a melhor destinao aos recursos escassos e criao de estratgias alternativas para o caso de os planos existentes falharem. O tem 10.4 Lucratividade possui apenas pontos fortes. Esse cenrio positivo, pois podemos constatar que a empresa est obtendo lucros. Aconselha-se que o Fundo Previdencirio prossiga com seus processos em relao ao faturamento. No item 10.5 Investimentos em tecnologia, verificou-se somente pontos fortes, sendo este fato importante para a empresa, pois as tecnologias so fatores

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de competitividade para a organizao, com benefcios na prestao de seus servios, de acordo com Rotonard (2002, p. 359), A TI (Tecnologia da informao) evoluiu de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um papel estratgico dentro da organizao [...] ela permite que viabilizem novas estratgias empresariais, alm de apresentar a capacidade de reformular processos existentes. Portanto, aconselhando-se que o Fundo Previdencirio continue investindo em tecnologia no intuito de obter resultados cada vez mais satisfatrios dentro da organizao. Nota-se no item 10.6 Investimentos em estrutura apenas pontos fortes. Este cenrio positivo para a empresa, pois ela demonstra que sua estrutura contribui para a satisfao e para o bom atendimento dos clientes e funcionrios. Portanto, sugerimos que o fundo continue investindo em estrutura para oferecer sempre a seus clientes e funcionrios um ambiente agradvel e com comodidade. O item 10.7 Investimentos em recursos humanos possui apenas pontos fortes, sendo positivo para a organizao, no qual podemos constatar atravs do questionrio aplicado em seus colaboradores, que a empresa faz investimento para na rea de qualificao do seu pessoal, para que eles possam desenvolver suas funes com eficincia. Inferimos que o Fundo Previdencirio continue investindo no seu quadro de colaboradores objetivando qualific-los, para que cumpram com eficcia suas atribuies. Conforme afirma Robbins (2002) A administrao de recursos humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. Verifica-se no item 10.8 Oramentos anuais, apenas pontos fortes. Analisando esse cenrio, conclui-se um fator positivo para a organizao, demonstrando que o desempenho econmico e financeiro da empresa est sendo acompanhada pela direo do Fundo Previdencirio, pois segundo Hoji (2001, p.362):
Os oramentos expressam, quantitativamente, as polticas de compras, produo, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsveis pelas unidades que compe a empresa devem implement-los de acordo com os planos de ao e acompanh-los com base em sistemas de informaes gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios so devidamente corrigidos, ao longo do tempo

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Sugere-se que a empresa continue elaborando seus oramentos dentro de suas limitaes financeiras para que ela possa continuar obtendo excelentes resultados

3.1.2 Grfico das reas Criticas

Neste item ser apresentado o grfico das reas crticas, conforme o Grfico Radar: uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada uma das dez reas mencionadas. Para Costa (2007, p. 118) o grfico-radar uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada uma das reas mencionadas (10 Ms). Trata-se de um grfico construdo de forma circular, espalhando-se, de forma radial, as dez reas mencionadas.

Grfico 5 Grfico das reas Crticas Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

Para sua melhor interpretao e leitura do grfico, quanto mais prximo do centro estiver o tributo, melhor estar a empresa naquele aspecto avaliado (COSTA, 2007, p.118). O grfico de reas crticas distinguiu-se por instruir os departamentos que apresentam nveis crticos ou aceitveis em uma organizao. Sua interpretao feita da seguinte maneira: o grfico composto por cinco zonas quando as divises

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esto na primeira e a segunda, so evidenciais os nveis satisfatrios, se a seo se encontrar entre a terceira e quinta zona, ele est em nveis crticos, quanto maior o nmero da zona em que ele se encontrar, maior exigncia de interveno. Desta forma, perceber-se que todas as reas da empresa esto no nvel satisfatrio, porem as reas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Fsico e Comunicao esto na segunda zona, prximos a terceira zona de nvel crtico, isto demonstra que a empresa deve aperfeioar e/ou ajustar essas reas para que elas se concentrem na primeira zona, constituindo-se um nvel satisfatrio para a organizao alcanar seus objetivos organizacionais. Deste modo sugere-se que a empresa monte aes que solucione os nveis de problemas para estas s reas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Fsico e Comunicao para que estes no entrem na zona de nveis crticos. A rea de Marketing possui pontos a melhorar, pois a empresa precisa trabalhar melhor sua imagem junto aos servidores do Estado do Amazonas, que seu pblico-alvo. Portanto, recomenda-se que a empresa ajuste seu Marketing para que alcance seu propsito. A rea de Materiais precisa adequar-se a demandas dos servios da empresa, pois ela auxilia no desenvolvimento das funes por parte dos colaboradores e tambm levam a eficcia e a eficincia quando os materiais correspondem as expectativas da organizao. Deste modo, sugere-se que a empresa promova a adequao de seus materiais, para que possa atingir seus objetivos organizacionais. A rea de Meio Ambiente dever adequar-se as necessidades da empresa e as normas ambientais. Portanto, sugere-se que a empresa melhore sua rea ambiental para que esta possa auxiliar no propsito da organizao. A rea de Meio-fsico apresenta pontos a melhorar necessitando de uma ateno maior para que os atributos possam ter resultados significativos. Verificou-se em observao direta que a organizao no possui sadas de emergncias e nem estacionamentos, assim sendo, podemos inferir que so pontos a melhorar na organizao para contribuir efetivamente com o cumprimento de seu propsito de acordo com Costa (2007 p.113). Portanto, sugere-se que a organizao busque solues prticas para cumprir com as normas de segurana e solues alternativas em relao ao estacionamento para seus colaboradores e clientes. A rea de Comunicao precisa de ajuste, pois esta uma rea relevante dentro da organizao, tal qual, que uma boa comunicao auxilia no

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desenvolvimento das funes dos colaboradores e sem uma comunicao eficaz, as relaes tendem a se complicarem. Portanto, recomenda-se que a empresa desenvolva seus canais de comunicao para que as relaes de trabalho sejam efetivas. A rea Gesto atua como ponto forte para a organizao, porm, apesar deste cenrio positivo, o Fundo Previdencirio deve sempre buscar a melhoria continua, aperfeioando sua gesto para no fugir ao foco que atingir seus objetivos organizacionais. Apesar da rea de Recursos Humanos est situada no centro do grfico-radar, a empresa deve continuar a investir em treinamento e qualificao de seus funcionrios, para que estes possam desempenhar suas funes de forma efetiva, colaborando assim com o seu desenvolvimento e o da organizao. A rea de Mquinas est satisfatria, no entanto a empresa deve acompanhar esta rea para que possa adequ-la sempre que possvel as suas necessidades, tendo em vista o desenvolvimento dos seus servios de forma eficaz. A rea de Procedimentos atua como ponto forte, no entanto, apesar desse cenrio favorvel, a empresa deve sempre atualizar seus procedimentos para que os mesmo no fiquem desatualizados. J a rea de Finanas tambm atua como ponto forte na empresa organizao, demonstrando que a empresa planeja-se longo prazo, necessitando de acompanhamento para que continue obtendo resultados satisfatrio.

3.2.1 Oportunidades e Ameaas

Conforme Oliveira (2002, p. 64), oportunidade a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. Em pesquisa documental verificou-se na empresa a inexistncia de oportunidades, no entanto em entrevista aplicada para trs funcionrios, constatouse que eles definem a oportunidade para a empresa como: a criao de regies metropolitanas no Estado do Amazonas. Percebeu-se que os funcionrios conhecem as oportunidades que a organizao, possa vir a ter no futuro.

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Diante deste fato, sugere-se que a empresa documente as oportunidades, que ela possa vir a ter em seu Plano Plurianural (PPA). Para Oliveira (2002, p.83), ameaas so variveis externas e no controlveis pela empresa que podem citar condies desfavorveis para a mesma. Em anlise documental no se constatou nada com ralao a ameaas, mas em entrevista aos colaboradores foi definido por eles que as ameaas da organizao so: falta de cultura previdenciria; crise econmica e mudanas polticas. Analisando as respostas obtidas, percebe-se que os colaboradores conhecem o cenrio que os rodeia e que sabem o que pode afetar negativamente a empresa, pois segundo Costa (2007, p. 86) [...] ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da empresa. Aconselha-se que a empresa documente as ameaas, para que possa precaver-se delas.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

Pode-se observar em Costa (2007, p. 86) que os catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao. Em pesquisa documental, no foi constatado nenhuma informao sobre catalisadores. Porm, em entrevista aplicada a trs colaboradores foi descrito por eles que catalisadores so: estabilidade na economia e reforma na previdenciria. Percebe-se nestes dados aspectos positivos, no qual de relevncia para a empresa, que seus funcionrios tenham cincia de quais so esses fatores que possam vir a afeta-la diretamente. Recomenda-se que a organizao dentro do seu Planejamento Estratgico, evidencie seus catalisadores, pois Segundo Costa (2007, p. 86), afirma que os ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organizao

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Conforme analise documental, percebeu-se a inexistncia de catalisadores, no entanto em entrevista aplicada a trs colaboradores eles responderam que ofensores so: mudana na poltica social brasileira e instabilidade econmica. Constatou-se que estas respostas descrevem o que o autor afirma acima sobre ofensores. Deste modo sugere-se que sejam difundidos esses aspectos relevantes para todos os colaboradores da organizao.

3.2.3 Stakeholders

Sobre este assunto afirma Costa (2007, p. 90) que:

Um Stakeholders ou parte interessada pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoa, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo.

Em pesquisa documental, constatou-se que em seu Plano Plurianual, que seus Stakeholders, so: Governo, Segurados Ativos e Inativos, Pensionistas e Sociedade em geral. Conforme cita Tavares (2000, p. 229) que os stakeholders exercem papel econmico, social e poltico em relao a seu prprio ambiente de atuao ao ambiente de atuao da prpria organizao. Prope-se que a organizao mantenha documentado quais so seus stakeholders Segundo entrevista aplicada, a trs funcionrios foi citado por eles que os stakeholders da empresa so: Governo do Amazonas; Ministrio da Previdncia, TCE e a sociedade. Com base nestas citaes, constatou-se que os colaboradores definem claramente quais so seus stakeholders, o que demonstra um cenrio favorvel, no qual sabemos que no se deve ignorar nenhuma das partes interessadas da organizao. Desta forma sugere-se que a empresa anlise e monitore periodicamente seu ambiente relacionado aos seus stakeholders, para o qual podemos inferir em (TAVARES, 2000, p. 240) que A anlise do ambiente de relacionamento permite o

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estabelecimento dos elos necessrios ao desempenho mais adequado de suas atividades

3.2.4 Principais Clientes A base de qualquer atividade organizacional a satisfao das necessidades do cliente, comprador ou usurio (TAVARES, 2000, p 234). Conforme pesquisa aplicada a colaboradores da empresa, foi respondido por eles que seus clientes so os pensionistas, aposentados e servidores do governo Estado do Amazonas. Ao analisarmos estas respostas, constatou-se que os colaboradores tm cincia de seu pblico alvo e da importncia do setor previdencirio para os servidores pblicos, pois Segundo nos ensina Lacombe (2004, p. 64) cliente aquele que usa bens e servios proporcionados por uma empresa para satisfazer sua necessidade. Recomenda-se diante destes dados que a organizao mantenha seus colaboradores cientes de qual seu pblico alvo, no fugindo ao foco e visando sempre um eficiente atendimento para seus clientes.

3.2.5 Principal Diferencial Competitivo

Com base em Costa (2007, p.170) chama-se estratgia competitiva aquilo que o fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os produtos ou servios que oferece tenham alguma distino e meream a preferncia deles.

3.2.6 Concorrncia

De acordo com Costa (2007, p.88), afirma que Teoricamente, os concorrentes so outras organizaes que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do pblico-alvo.

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A organizao no tem um concorrente local, por ser o nico rgo gestor da previdncia do Estado do Amazonas.

3.2.7 Principais Fornecedores Segundo Tavares (2000, p. 234), o poder de negociao do fornecedor determinar at que ponto eles iro apropriar-se de parte do valor criado pelos compradores e parcelas do retorno sobre investimento. Para Lacombe (2004, p. 153) fornecedor a pessoa ou organizao que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organizao. Esse insumo pode ser matria-prima, produtos, peas, energia, informao, servios. Conforme o roteiro de entrevista aplicado, os colaboradores, responderam que o principal fornecedor da empresa o governo do Estado do Amazonas. Visto que o governo do Estado do Amazonas atravs da SEAD Secretaria de Administrao, fornece todos os materiais para a empresa por meio de processo licitatrio. Desta forma, prope-se que a empresa mantenha seu bom relacionamento e com fornecedor.

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CONCLUSO

O diagnstico organizacional tem como importncia a avaliao do presente cenrio da organizao, com suas influncias nos fatores externos e internos, para atentar a uma flexibilidade s mudanas e sobreviver no mercado. As caractersticas organizacionais demonstradas atravs da misso, viso, valores, princpios, polticas organizacionais, objetivos e metas servem como base estratgica para um planejamento e uma estrutura consistente da organizao, um conjunto de instrumentos bsicos que distinguem a imagem conceituada da empresa. Percebe-se que o empenho da empresa de um maior comprometimento com o desenvolvimento das atividades que levam ao sucesso da empresa e busca a cumplicidade dos funcionrios aos tpicos relacionados nos dados obtidos. Com isso, os itens deste captulo devem ser determinados e socializados para todos na organizao. No perfil da organizao foi explanado por temas como servio, porte da empresa, caractersticas das instalaes, principais tecnologias utilizadas,

caractersticas do quadro funcional e organograma. Constatou-se que a organizao tem como perfil central prestao de servios e que os funcionrios aos quais participaram da pesquisa so cientes e tm o conhecimento do servio que a organizao oferece a seus clientes. Conclui-se que a empresa e os funcionrios tm conhecimentos dos servios por eles realizados, contudo necessrio que a empresa oferea cursos de capacitao para acompanhar os avanos tecnolgicos nos processos organizacionais. Nos aspectos organizacionais, que se visa anlise interna da empresa, com foco nos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da organizao que so demonstrados atravs do grfico das reas crticas posteriormente analisado. Tambm explanado a anlise externa, oportunidades, ameaas, catalisadores, ofensores, stakeholders, principais clientes, principal diferencial competitivo, concorrncia e fornecedores. Percebeu-se que a rea de meio fsico um ponto a ser melhorado, pois a falta de estacionamento prprio est gerando insatisfao em seus colaboradores e clientes. A empresa tambm no possui sadas de emergncias, atentando contras as normas de segurana.

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Enfim, neste propsito, a pesquisa dirigiu-se a rea de meio fsico para avaliao expostas atravs da entrevista e aprofundando cada tpico decorrido no questionrio auto-avaliativo dos 10ms e ainda diversos pontos da comunicao entre chefes e subordinados e empresa e clientes. Ser o principal ponto para uma futura implantao do projeto.

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CAPITULO II PROJETO

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ANDR LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAO INTERNA ATRAVS DA OTIMIZAO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV
FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Projeto, Estgio Supervisionado II, Turma ADN0701, apresentado ao Centro Universitrio do Norte, UNINORTE - LAUREATE como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Santarm, Esp.

Emerson

Wladi

Porto

MANAUS 2011

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APRESENTAO

O tema escolhido para a proposta de soluo, inicialmente, surgiu da realizao do Diagnostico Organizacional, onde foram analisados os pontos fortes, fracos e a melhorar das diversas reas da AMAZONPREV. Portanto, a coleta destes dados, proporcionou-se a elaborao do grfico-radar e, consequentemente, a visualizao de um quadro geral da organizao, permitindo-se, assim, uma anlise e interpretao dos dados. Por conseguinte, convencionou-se pela rea mais crtica e mais passvel a intervenes, sendo esta a rea de comunicao interna, na qual iremos desenvolver a proposta para a soluo do problema. A comunicao interna um instrumento estratgico para as organizaes, pois uma boa comunicao interna faz com que o colaborador se sinta parte da empresa, facilitando-se, assim, a integrao e a participao de todos os envolvidos na empresa e garantindo a eficcia dos processos organizacionais. Portanto, o uso eficaz dessa ferramenta tende a beneficiar a empresa como um todo, evitando a insatisfao e o descontentamento no ambiente de trabalho. A escolha da problemtica deu-se, no somente, pelo fato da rea apresentar maior incidncia de pontos fracos e a melhorar, como tambm por representar uma rea de vital importncia para a organizao, sendo que, independente do nvel hierrquico, todos os funcionrios comunicam-se dentro da organizao e, por a empresa no apresentar uma comunicao efetiva com e entre seus funcionrios levantou-se a seguinte questo: Como melhorar a eficcia e a eficincia da comunicao interna dentro da AMAZONPREV? Para a resoluo do problema, foram definidos um objetivo geral e um objetivo especifico. O objetivo geral : propor melhoria para o processo de comunicao interna na organizao e o objetivo especfico : identificar os canais de comunicao interna existentes na empresa e como estes decorrem; propor a otimizao nos processos de comunicao de forma clara e objetiva para sugerir a implantao da otimizao do processo de comunicao interna na empresa. A empresa citada como objeto de estudo a AMAZONPREV Fundo Previdencirio do Estado do Amazonas, que o rgo gestor da previdncia do Estado do Amazonas, prestando servios na concesso de aposentadoria aos

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servidores pblicos estaduais, sendo regida por legislao federal especifica, possuindo em seu quadro funcional 86 (oitenta e seis) funcionrios. A fundamentao terica do projeto de soluo de problema, que aborda a temtica da comunicao interna, expe, inicialmente, os conceitos de comunicao interna, explicitando posteriormente suas consequncias e importncia para as relaes de trabalho dentro do ambiente organizacional. Portanto, o trabalho de cunho cientfico adota, necessariamente, uma metodologia para o projeto, que so o roteiro de entrevista, o questionrio e observao direta que foram aplicados a trs colaboradores, sendo um do nvel operacional o Sr. Ronaldo Rosalino Junior, que ocupa o cargo de Analista Previdencirio, outro do nvel ttico a Sra. Arcise Cmara, que ocupa o cargo Gerncia Tcnica e um de nvel estratgico, a Sra. Cristiane Maciel, que ocupa o cargo Assessora de Comunicao. A empresa colaborou com todas as informaes necessrias para o desenvolvimento do projeto. Por fim, ser apresentado a proposta de soluo de problema, identificando todos os processos a serem adotados, alm de tabela expositiva contendo o planejamento, etapas, tempo e custos da proposta de soluo.

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1 JUSTIFICATIVA

Atravs dos pontos fortes, fracos e a melhorar coletados atravs da pesquisa aplicada e expostos graficamente, identificou-se todas as reas da empresa, verificando-se a rea crtica a ser avaliada na elaborao do projeto, visando o aperfeioamento da rea definida. Diante dos dados apresentados, a rea critica escolhida foi de comunicao entre os funcionrios que apresenta aspectos conflitantes no processo de comunicao interna. O projeto de melhoria na rea de comunicao interna oferecer a empresa agilidade nos processos organizacionais, contribuindo no desenvolvimento das tarefas, no aumento da produtividade, atingido assim as metas estabelecidas e facilitando as relaes no ambiente de trabalho. A comunicao interna uma realidade e conseguiu um espao importante dentro das organizaes, diariamente usada para que mantenha informaes internas regulares e confivel sobre o dia a dia em relao a rotina da empresa. Observa-se que o estudo imprescindvel para os acadmicos, pois, a partir do diagnstico organizacional, obteve-se a oportunidade de expor dados, possibilitando, assim, a visualizao das reas crticas da organizao como um todo, colocando em prtica atravs de um projeto de proposta de soluo melhorias que beneficiar no somente a empresa, como o acadmico tambm, que poder, a partir de ento, diagnosticar, propor e expor solues aos problemas apresentados em qualquer organizao, exercendo deste modo umas das muitas funes do administrador, resolvendo e buscando solues prticas aos problemas enfrentados no cotidiano organizacional. Constatou-se que a sociedade, de forma geral, tende a ganhar melhores servios, advindo de pessoas mais qualificadas e de uma empresa comprometida com um ambiente de trabalho onde as barreiras comunicativas entre seus funcionrios so mnimas, assegurando-se, assim, um atendimento de qualidade pautado na eficincia e na eficcia com o objetivo de obter os melhores resultados.

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2 FORMULAO DO PROBLEMA

As grandes organizaes que buscam ganhar o mercado devem proporcionar aos colaboradores meios para que os mesmos desenvolvam as habilidades e desempenhe as funes com o mximo de aproveitamento e o mnimo de tempo ocioso, com isso a empresa consegue desenvolver capitais intelectuais assim fortalecendo os processos internos e contribuindo para o crescimento da mesma. De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 161) Na formulao do problema deve haver clareza, conciso e objetividade. Verificou-se que a empresa Amazonprev apresenta comprometimento com sua misso, viso e valores. J sua infra-estrutura e equipamentos encontram-se em perfeito funcionamento e seus colaboradores esto sempre se atualizando quanto s exigncias do mercado para melhor atender as necessidades de seus clientes. De acordo com o diagnstico organizacional realizado na empresa

AMAZONPREV, com base nos dados coletados atravs da pesquisa aplicada foi detectado que a comunicao interna um problema que ocorre frequentemente causando rudos e dificultando a interao da comunicao, tendo em vista que o efeito desses problemas muitas das vezes ocasionam atrasos nos servios que geram retrabalhos. A comunicao uma aliana entre clientes internos e externos da organizao, ela que conduz o direcionamento das diretrizes atravs da misso, viso, polticas, objetivos valores e seus negcios. Diante do exposto, levantou-se a seguinte questo: Como melhorar a comunicao interna na organizao?

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3 OBJETIVOS DO PROJETO

Diante das informaes coletadas no diagnstico, onde foi identificado o ponto frgil na rea de comunicao, o grupo dispe a depositar todos os esforos necessrios em busca de uma resposta vivel que venha sanar o problema decorrente na organizao. Conforme afirma Fachin (2005, p. 125).
O objetivo um fim ao qual o trabalho se prope a atingir. A pesquisa cientfica atingir seu objetivo se todas as suas fases, por mais difceis e demoradas que sejam, forem vencidas e o pesquisador puder dar uma resposta ao problema formulado.

O autor citado acima nos mostra que o objetivo um fim ao qual o trabalho se prope a atingir, por mais que sejam difceis de serem executados e que haja demora na sua soluo, o pesquisador vai sempre em busca de uma resposta ao problema formulado. Os objetivos desse projeto sero divididos em geral e especficos.

3.1 OBJETIVO GERAL

Descreve ao que se quer mostrar e onde se quer chegar elaborao de um trabalho, caracteriza de forma resumida a finalidade do projeto. Para Marconi e Lakatos (2008, p. 221) o objetivo geral est ligado a uma viso global e abrangente do tema. Relaciona-se com o contedo intrnseco, quer dos fenmenos e eventos, quer das idias estudadas. Neste trabalho iremos mostrar os provveis problemas ocorridos em decorrncia da falha na comunicao, e propor melhorias para que esses problemas sejam eliminados. Para essa proposta de soluo foi definido como objetivo geral: propor melhorias no processo de comunicao interna da organizao, atravs de cursos, palestras, workshops e treinamentos.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

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Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 221) os objetivos especficos tm funo intermediria e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral. Ou seja, apresentam carter mais concreto, para que venham auxiliar no alcance dos objetivos. Desta forma, foram definidos trs objetivos especficos: Identificar os canais de comunicao interna existentes na empresa e como estes decorre; Efetuar a otimizao nos processos de comunicao de forma clara e objetivar; Propor a implantao da otimizao do processo de comunicao interna na empresa.

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4. FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica tem com finalidade nortear o entendimento atual sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa j realizadas sobre o mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das publicaes existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo tema do projeto.

Segundo Severino (2002, p. 35)

O estudo e a aprendizagem, em qualquer rea do conhecimento, so plenamente eficazes somente quando em condies para uma continua e progressiva assimilao pessoal dos contedos estudados. A assimilao pessoal, por sua vez precisa ser qualitativa e inteligentemente seletiva dada complexidade e a enorme diversidade das vrias reas do saber atual.

Deste modo, o estudo do assunto proposto fundamental para a aprendizagem continua e progressiva, selecionando os principais tpicos como forma de reter o conhecimento.

4.1 COMUNICAO

A comunicao vem ganhando cada vez mais importncia dentro das organizaes, sendo fundamental para o desenvolvimento das empresas. Chester Barnard (1886-1961) em seu livro As funes do Executivo de 1938, foi pioneiro ao falar sobre como a comunicao era um meio importante de se atingirem objetivos grupais. Portanto, para que as empresas possam alcanar seus objetivos organizacionais relevante que a comunicao seja clara, objetiva e que esteja ligada ao processo de gesto e a cultura organizacional. Podemos definir a comunicao como o processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idia ou informao (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 320), ou seja, dentro do ambiente organizacional, a forma como os gestores, diretores e at funcionrios do mesmo nvel hierrquico transmitem

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aquilo que se almeja e/ou deseja para que seja realizado dentro da empresa, no intuito de atingir um objetivo da organizacional. No Brasil, as empresas s vieram a ter noo sobre a importncia da comunicao na dcada de 1970, apesar de antes a comunicao ser intrnseca dentro das organizaes, foi somente a partir dessa dcada que as empresas comearam a olhar mais atentamente para a comunicao, apesar de a mesma ainda ser muito fragmentada, pois de acordo com Lima et al (2011, p.62) as atividades de comunicao eram percebidas e desenvolvidas isoladamente, resultando numa comunicao interna confusa e at contraditria. Foi nessa poca que iniciaram-se a implantao de uma cultura de comunicao nas empresas. J na dcada de 1980 a comunicao passou a ter status dentro das empresas (LIMA et al, 2011, p. 64), exigindo das empresas uma nova postura em relao comunicao, no entanto, a comunicao era dividida entre institucional e mercadolgica, no valorizando a comunicao interna entre a gesto e os funcionrios. Porm, nesta dcada, gradativamente, foram aparecendo estudos sobre a comunicao que influenciaram diversas empresas a mudarem seu perfil em relao ao processo de comunicao. Invariavelmente, este processo foi gradativo de tal modo que somente na dcada seguinte, aps tentativas bem sucedidas sobre uma cultura de comunicao, que a comunicao comeou a ser pensada de forma integrada. Na dcada de 1990 a comunicao passou a ser considerada estratgica para as organizaes, com uma viso abrangente seja da comunicao, seja do mercado no qual a empresa estar inserida, deixando de ser fragmentada para constituir-se num processo integrado que orienta o relacionamento da organizao com todos envolvidos (LIMA et al, 2011). Isto , nessa poca a comunicao comeou a ser um diferencial nas empresas, revelando seu diferencial competitivo. Atualmente, a comunicao no mais mero apndice do processo de gesto. Da comunicao provm conhecimentos e estratgias para que as empresas no apenas superem conflitos existentes, mas possam atuar, preventivamente, impedindo que eles se manifestem (LIMA et al, 2011). Portanto a comunicao deve estar articulada e integrada com as diversas reas da empresa para que possa fluir de maneira eficiente. Apesar da comunicao ser parte frequente dentro da organizao Megginson, Mosley; Pietri (1998) nos diz que ela no eficiente, deste modo, podemos inferir

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que a comunicao deve ser melhor trabalhada dentro das empresas, auxiliando, assim, a se atingirem os propsitos da organizao e para que a mesma seja eficiente no apenas em atingir seus objetivos organizacionais, mas tambm em seus processos administrativos.

4.2 PROCESSOS DE COMUNICAO

Para que a comunicao se realize, primeiramente, necessrio um propsito, expresso como uma mensagem a ser transmitida (ROBBINS e COULTER, 1998, p. 386) e para transmitir uma mensagem necessrio um cdigo, que formado por um conjunto organizado de signos (LIMA et al, 2011, p. 6), sendo que o conjunto organizado de signos nada mais do que o idioma, tal como o ingls, portugus, japons, espanhol etc. Alm da mensagem, necessrio um emissor, um receptor (LIMA et al, 2011) e um canal para que a comunicao ocorra. Deste modo, o emissor concebe a mensagem, codifica em signos realizando o processo de codificao, e envia a mensagem atravs de um canal. O receptor ao receber a mensagem realiza o processo de decodificao, interpretando a mensagem e emitindo um feedback para o receptor (LIMA et al, 2011), sendo que este ver se a mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou no compreendida. Abaixo apresentamos um modelo simplificado de comunicao.

Quadro 14 - Modelo Simplificado de Comunicao


Mensagem EMISSOR (Concepo e codificao) Feedback RECEPTOR (Decodificao e interpretao)

FONTE: Lima et al, 2011.

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Emissor o elemento que inicia o processo de comunicao. quem envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos etc., de tal forma que o recebedor entenda. Receptor ou recebedor: quem recebe a mensagem do emissor. Tecnicamente, decodifica a mensagem. A convivncia entre indivduos tornou-se vivel graas comunicao. Com esse importante recurso, as pessoas podem interagir umas com as outras, pois o ser humano tem necessidade de externar seus sentimentos ou ideias. Abaixo temos um modelo bem mais complexo de comunicao, onde a comunicao vista como um processo.

Quadro 15 Processo de Comunicao


CONCEPO DA MENSAGEM CODIFICAO DA MENSAGEM SELEO DA MENSAGEM

FEEDBACK

INTERPRETAO DA MENSAGEM

DECODIFICAO DA MENSAGEM

FONTE: Lima et al, 2011.

Nesse modelo, as trs primeiras etapas so realizadas pelo emissor e as trs ltimas pelo receptor (Lima et al,2011). Possibilita que o emissor saiba se sua mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou no. Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos apresenta um modelo de comunicao interpessoal, demonstrando elementos mais importantes envolvidos na comunicao entre os membros da organizao, sendo que a comunicao interpessoal divida em: 1) a fonte da mensagem; 2) a codificao da mensagem; 3) a transmisso da mensagem; 4) recebimento da mensagem; 5) decodificao da mensagem e 6) envio da mensagem (FIG. 1).

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EMISSOR

RECEPTOR

1. Tem uma idia, pensamento ou impresso, que 2. codificada ou traduzida em palavras ou em alguma outra forma de comunicao, que

6. Envia alguma forma de feedback ao transmissor.

5. Decodifica mensagem

4. Recebe as palavras ou outra forma de comunicao e 3. transmitida ou enviada como mensagem ao receptor, que

Figura 2 - Diviso da Comunicao Interpessoal Fonte: Megginson; Mosley; Pietri, 1998.

Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) na fonte ocorre trs etapas, sendo que a prpria fonte primeiro passo no processo de comunicao, controlando o tipo e a forma pela a qual a mensagem enviada. O segundo passo refere-se forma como a mensagem enviada, seja ela de forma oral, escrita ou no-verbal, com intuito de tenta transferir um significado por meios de palavras faladas, escritas, gestos ou atos. O terceiro passo refere-se ao canal pelo qual a mensagem enviada. Esse canal pode se d de diversas maneiras, tal como pela via oral (telefone, skype, pessoalmente, por vdeo etc.), por via escrita (carta, e-mail, memorando etc.). Em relao ao receptor, Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos diz que ocorrem as outras trs etapas restantes do processo de comunicao interpessoal, onde a primeira etapa a de receber a mensagem atravs de um dos cinco sentidos. O passo seguinte decodificar a mensagem, isto , imprimir um significado a mensagem, sendo que esse significado varia de receptor pra receptor devido ao seu grau de instruo, cultura, ambiente etc. Por ultimo temos o feedback, que a mensagem de reposta para a fonte, tornando a comunicao um processo continuo e perptuo. Uma desvantagem em relao ao feedback que pode no haver continuidade pela falta de registro. Deste modo, o fluxo da informao pode ser prejudicado por essas falta de continuidade (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Outro fator importante dentro do processo de comunicao o rudo que so perturbaes que interferem com a transmisso da mensagem (ROBBINS e

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COULTER. 1996. p. 386). Esses rudos podem ocorrer tanto no envio da mensagem do emissor para o receptor, quanto vice-versa.

4.2.1 Mtodos de comunicao Existem variados mtodos de comunicao, porm para Robbins e Coulter (1996, p. 387) os mtodos de comunicao mais utilizados pelas pessoas nas organizaes so a interao verbal ou oral, comunicao escrita, comunicao no-verbal e mdia eletrnica. Na comunicao verbal ou oral as pessoas se comunicam atravs de discursos, discusses formais entre duas pessoas e em grupo, discusses informais e rumores. A vantagem da comunicao a transmisso e feedback rpidos e as desvantagem o maior potencial de distoro. J na comunicao escrita se d atravs de memorando, cartas, publicaes, da organizao, relatrios e qualquer outro instrumento que transmita palavras escritas. A vantagem do meio escrito o registro permanente, tangvel e verificvel e a desvantagem a demora e que tambm carece o feedback (ROBBINS e COULTER, 1996). A comunicao no-verbal para Robbins e Coulter (1996) no so nem faladas, nem escritas. Podem ser sinais sonoros, a linguagem corporal e at a entonao de voz. As vantagens da comunicao no-verbal que ela transmite significado e a desvantagem que ela pode ser mal-interpretada. A comunicao no-verbal ou transmisso de significado sem o uso da palavra muito importante, pois tem maior valor para o resultado da mensagem do que a comunicao verbal (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p. 326), pois a comunicao no-verbal pode dar outro significado a uma mensagem, por exemplo, seu um palestrante no tem domnio sobre o assunto, ele vai transparecer para a platia nervosismo e, esta, perceber que o mesmo no domina o assunto em questo. A comunicao no-verbal mais importantes so: linguagem por sinais, linguagem por atos, linguagem por objetos e paralinguagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Para Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) a linguagem por sinas feita por mensagens no-verbais que literalmente substitui as palavras, por exemplo, a forma

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como a pessoa anda, ou levantar o dedo polegar em sinal de positivo, uma placa de trnsito. De acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) a linguagem por atos consiste em movimentos corporais ou em atos que no so especificamente destinados a substituir palavras, mas transmitem significado tal como, desviar a ateno enquanto algum fala, demonstrando sinal de desinteresse. Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998, p.327) a linguagem por objetos consiste em itens fsicos, como arte, grficos, roupas, mveis, posses ou outras coisas que transmitem mensagens, ou seja, a pessoa que se veste de palet e gravata significando status, ou forma que uma pessoa dispe os objetos em sua mesa de trabalho, demonstrando que ela organizada. J a paralinguagem est relacionada aos sons vocais que influenciam a maneira pela a qual as palavras so ditas (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.328), tal como, o tom de voz, o uso da norma culta da lngua, grias, velocidade da fala etc. A comunicao atravs da mdia eletrnica tais como internet, MSN, e-mail, Skype, etc., facilitam na eficcia da comunicao, sendo que suas vantagens so a rapidez, a economia, tangvel, verificvel e as desvantagens so os problemas de segurana (ROBBINS e COULTER, 1996). Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) a comunicao pode ser descendente, ou seja, a comunicao ocorre de baixo pra cima, tendendo a seguir a relao autoridade-responsabilidade expressa no organograma. Ela ocorre atravs da via oral pelos supervisores ou escrita atravs de memorandos, quadro de avisos, relatrios e/ou outros documentos. H tambm a comunicao ascendente, que ocorre de baixo pra cima. Representa o feedback de dados ou informaes dos funcionrios de nveis mais baixos para a administrao e/ou gerncia da empresa. Esse feedback se d atravs de sugestes, idias, reclamaes, relatrios, atitudes etc. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

4.2.2 Barreiras da comunicao Segundo Lima et al (2011, p. 9):

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A comunicao j difcil entre pessoas prximas, com laos afetivos [...], que se predispem (pelo menos deveriam) tolerncia, pacincia e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Em uma empresa onde essas ligaes entre essas pessoas mais tnues ou inexistem, a comunicao tende a ser mais difcil ainda. Segundo um ponto de vista oposto, a neutralidade, e a racionalidade, caractersticas do ambiente empresarial, tendem a facilitar a comunicao, uma vez que as emoes e passionalidades [...] das relaes familiares podem servir como empecilhos

Evidentemente, que existem barreiras comunicao eficaz relacionados, unicamente, ao ambiente empresarial. De acordo Megginson; Mosley; Pietri (1998), as barreiras comunicao eficaz se dividem em barreiras organizacionais e barreiras interpessoais, sendo que as barreiras organizacionais subdividem-se em: Nveis Organizacionais: Organizaes com uma estrutura complexa, com diversos departamentos, cargos e funes, distorcem a mensagem original, criando filtros que modificam, acrescentam ou retiram parte do contedo da mensagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Autoridade administrativa: dificulta a comunicao livre e aberta, pois aqueles que possuem autoridade evitam qualquer situao que ponha em risco sua autoridade e os subordinados evitam expressar problemas, desacordos, frustraes etc (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Especializao: fragmenta a organizao em vrios grupos com interesses, atitudes e vocabulrio prprio, dificultando o intercmbio de idias (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Sobrecarga de informao: ocorre quando h grande quantidade de informao, em detrimento da informao com qualidade que obtida com a seleo e analise, prejudicando a organizao com informaes confusas e imprecisas, podendo at paralisar as pessoas envolvidas (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). J as barreiras interpessoais so a percepes diferentes, status do comunicador, erros de audio, uso impreciso da linguagem e diferenas na linguagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998) as percepes diferentes: um processo complexo, pelo qual selecionamos, organizamos e damos significado ao mundo que nos cerca (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.333). Leva em conta a experincia pessoal de cada pessoa e a forma como esta ver o mundo, sendo um

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obstculo na comunicao devido aos esteretipos e pela percepo limitada de cada pessoa. O status do comunicador, de acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998) a forma que as pessoas julgam e avaliam a credibilidade do comunicador. Se o comunicador no passa nem credibilidade, nem confiana, sua comunicao ineficaz e ineficiente, prejudicando at sua autoridade como gestor. O uso impreciso da linguagem refere-se ao uso de palavras dbias, frases imprecisas e com diversos significados, prejudicando no entendimento do receptor (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). As diferenas na linguagem nada mais so que a utilizao de grias, expresses regionalizadas ou de outros idiomas, dificultando a interpretao da mensagem pelos receptores (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). J para Robbins e Coulter (1996) consideram como barreiras a comunicao eficaz a filtragem, a percepo seletiva, emoes, linguagem, cultura nacional e sinais no verbais. A filtragem a manipulao deliberada da informao, para fazer com que ela parea mais favorvel ao receptor (ROBBINS e COULTER, 1996, p. 389). A percepo seletiva a forma como o receptor ver e ouve a mensagem de acordo com sua necessidade (ROBBINS e COULTER, 1996). Portanto um processo
que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao, interesses, valores, etc.

Em relao s emoes, de acordo com Robbins e Coulter (1996, p. 389) a forma como um receptor se sente quando a mensagem recebida influenciando a forma como ela a interpreta, ou seja, se o receptor se sente feliz ele vai interpretar a mensagem de um modo, diferentemente se ele estivesse triste. Quanto linguagem Robbins e Coulter (1996, p.389) nos dizem que as palavras significam coisas diferentes pra pessoas diferentes. Portanto, a linguagem utilizada por utilizada por um diretor de fabrica ser diferente daquela utilizada pelo funcionrio da linha de produo. Sobre a cultura nacional, Robbins e Coulter (1996), demonstram as diferenas existentes entre pases, podendo ser um empecilho para uma comunicao eficaz, devido a essas diferenas culturais. Os sinais no-verbais, segundo Robbins e Coulter (1996), geralmente vem acompanhados da comunicao oral. Deste modo, o supervisor que pelo seu tom de

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voz alterado, seu movimento corporal, e pelas suas palavras empregadas demonstra ao seu subordinado toda sua insatisfao.

4.2.3 Feedback

Conforme Pimenta (2009, p. 27), o feedback (retroalimentao, retroao) pode ser definido como: reao ao ato de comunicao. Ele possibilita que o emissor saiba se a mensagem foi compreendida ou no. O autor nos mostra que fundamental reconhecer a importncia da comunicao para as organizaes, checando e compreendendo as mensagens, e tendo como requisito a valorizao das informaes dos funcionrios.

4.2.4 Tipos de Feedback

De acordo com Williams (2005. p. 51), os quatro tipos de feedback so: Positivo, Corretivo, Insignificante e Ofensivo. Feedback Positivo: A funo bsica do feedback positivo reforar um comportamento que desejamos que se repita (WILLIAMS 2005, p. 52). Portanto, quando algum realiza algo que nos agrada, e importante reconhecer e elogiar, pois as pessoas desejam receber feedback positivos, e se esse reforo no for dado, possvel que o comportamento no venha a se repetir. Feedback Corretivo: O objetivo ai modificar um comportamento. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer isso dando um feedback corretivo. (WILLIAMS 2005, p. 52). importante compreender como o feedback deve ser aplicado e quando devemos usar o corretivo, o motivo pelo qual devemos apoiar ou corrigir comportamentos que ele influencia no desempenho das pessoas. Feedback Insignificante: Trata-se de um feedback to vago ou genrico que a pessoa que recebe no tem certeza de seu propsito (WILLIAMS 2005, p. 52). Muita gente usa esse tipo de feedback acreditando que causar um enorme efeito positivo, na verdade, no o que acontece, ele gera uma resposta mnima por parte de outra pessoa, sem importncia ou impacto em comparao com os outros

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tipos.Feedback ofensivo: Todos os tipos de feedback se encaixam nesta quarta categoria (WILLIAMS 2005, p. 52). Ou seja, o feedback que damos aos outros em nossas relaes pode ser , positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo, e o tipo de feedback que escolhemos determina a resposta que obtemos.

4.3 COMUNICAO EMPRESARIAL

De acordo com Pimenta (2009, p.125). A Comunicao Empresarial caracteriza-se, atualmente, como a somatria de todas as atividades de comunicao da empresa. Hoje a comunicao empresarial tem assumido um papel fundamental nas organizaes, exigindo dos profissionais da rea no apenas conhecimentos e habilidades, mas tambm uma viso abrangente, universal e estratgica. Sendo um fator importante para se ter um diferencial de competitividade, e fundamental para a excelncia nos relacionamentos das empresas com o publico interno e externo. Ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa, melhorando os servios e aumentando a produtividade. A comunicao dentro da empresa contribui para a definio e concretizao de metas e objetivos, alem de possibilitar a integrao e o equilbrio entre os seus componentes (PIMENTA 2009, p.82). Portanto a funo bsica da comunicao na empresa promover consentimento e aceitao, tendo em vista que necessrio uma estrutura bem definida e coordenada, essa coordenao teria como resultados: Capacidade de responder mais rpido e adequadamente as eventualidades, homogeneidade da linguagem, sinergia e melhor distribuio de tarefas. De acordo com Pimenta (2009, p 84), um sistema fechado aquele que no depende de seu ambiente, ele autnomo e isolado do mundo externo. Para esse tipo de sistema o ambiente deveria ser estvel e previsvel. Teoricamente essa abordagem seria possvel, o problema que o mundo real se caracteriza por mudanas rpidas, aleatoriedade e incertezas. Tudo isso tem um impacto sobre o desempenho e a vida das organizaes. Portanto Pimenta (2009, p 84), afirma que, um sistema aberto interage com o ambiente intensamente, consumindo e exportando recursos. A mudana do sistema

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continua, porque est sujeita as permanentes mudanas contextuais. A empresa reage a seu ambiente ajustando-se e adaptando-se a ele para sobreviver, e muda seus mercados, produtos, tcnicas, e estruturas. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e at auto reproduo, naturalmente sob certas condies ambientais. Na sua interao com o ambiente externo, os sistemas recebem as entradas (inputs), que so energia, recursos e informaes. Dentro do sistema, essas entradas so transformadas em um conjunto de sadas (outputs). Portanto para manter a sintonia do processo de transformao, a intensa troca de informaes (comunicao) entre as partes do sistema vital. Na empresa, as relaes entre os departamentos constituem a rede de comunicao interna. Cada sistema, para conseguir atingir seus alvos, precisa de um canal de comunicao especializado, a retroao (feedback) permite ao sistema corrigir seu comportamento de acordo com as necessidades.

4.3.1 Tipos de correspondncias

Conforme Bowditch e Buono (2006, p. 78):

No decorrer de um dia normal de trabalho, o gerente tpico gasta um tempo extraordinrio em reunies, em conversas, se corresponde via e-mail e interagindo com outras pessoas, entretanto o contedo abordado, a correspondncia pode ser classificada em: particular, oficial ou empresarial.

Particular se d entre indivduos (amigos, familiares e pessoas do convvio social) e pode apresentar diversos graus de formalidade, desde um carter ntimo at certo grau de formalismo; Empresarial trocada entre empresas ou entre estas e pessoas fsicas; Oficial acontece entre rgos do servio pblico ou entre os mesmos e a sociedade. Com o objetivo de tornar este tipo de comunicao mais organizado e de fcil entendimento para todos os envolvidos, as correspondncias oficiais e empresariais seguem determinados padres de redao e formatao. importante observar nos trs tipos de correspondncia uma srie de elegncia, coeso, coerncia e cortesia.

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4. 4 COMUNICAO INTERNA

A Comunicao Interna mais um importante composto da comunicao integrada, visa toda e qualquer possvel interao e a troca de informaes entre a organizao e seus funcionrios. Esse tipo de comunicao tem a necessidade de transmitir ao pblico interno, as aes, vises e pensamentos da organizao, deixando o funcionrio a par do que ocorre na empresa. Para isso, utiliza-se de instrumentos da comunicao. Segundo Pasqualini (2006, p. 36), a comunicao interna determinante para manter a sade organizacional e tm como finalidade comunicar os

acontecimentos, os fatos, as notcias a todos os funcionrios de uma determinada empresa. A autora ainda afirma que, a comunicao interna tem como objetivo essencial firmar a imagem positiva da empresa na mente de seus colaboradores. Segundo Torquato (2004, p. 54), a misso da comunicao interna : Contribuir para o desenvolvimento e a manuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento das metas estratgias da organizao e ao crescimento continuado de suas atividades e servios e expanso de suas linhas de produtos. O setor de comunicao vem ocupando cada vez mais espao nas empresas, deixou de ser uma atividade secundria e passou a ocupar um espao valioso nas organizaes por estimular o dilogo, o desenvolvimento dos funcionrios e a troca de informaes entre qualquer nvel hierrquico. Os empresrios passaram a refletir nos prejuzos e nos transtornos que geram a falta de comunicao. Por isso, os investimentos com esse departamento se tornaram maiores nos ltimos anos. No h o que temer em ouvir o funcionrio, mas sim aprimorar esse dilogo a favor de um bom relacionamento coletivo dentro de uma empresa. Pimenta (1999, p. 119), diz que uma organizao que ainda possui sistema e estrutura tradicional no h espao para o dilogo. Ela racional e burocrtica, o que impede a unio e a participao dos seus colaboradores. Porm, esse processo defasado pode comprometer os resultados produtivos da empresa. Para Marchiori (2008 p. 213), a comunicao interna,
Oportuniza a troca de informaes via comunicao, contribuindo para a construo do conhecimento, o qual expresso nas atitudes das pessoas. fundamentalmente um processo que engloba a comunicao administrativa, fluxos, barreiras, veculos, redes formais e informais.

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Promove, portanto, a interao social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter vida a identidade de uma organizao.

Por esse motivo a comunicao interna, considerada democrtica e transparente, visa comunicar ou transmitir informaes e, alm disso, ela responsvel por mudar o comportamento dos cidados que, antes vistos com atitudes caracterizadas como individualistas, agora passam a agir em prol do coletivo, o que une e torna cada funcionrio fundamental na empresa. Marchiori (2008, p. 213) diz que preciso mais que desenvolvimento de uma funo, preciso envolvimento, criatividade, oportunidade de aprendizagem e fundamentalmente produo de conhecimento. Se um profissional bem informado sobre os acontecimentos da empresa, sente que seu trabalho valorizado e se torna ainda mais comprometido. Dessa forma sua produtividade ser maior e melhor. o bom funcionamento da comunicao interna que sustenta a comunicao externa e garante a boa imagem da empresa. Bahia (1995, p. 31), tem a mesma linha de pensamento e concorda com os autores acima. Segundo ele, a comunicao interna tem a integrao como objetivo principal. Ou seja, pretende transmitir o pensamento, as decises e aes da empresa aos funcionrios, com rapidez e clareza, demonstrando as posies que seus coordenadores assumem diante de determinadas situaes. Segundo Kunsch apud Pasqualini (2006, p. 36),

A abertura poltica do Pas, a partir de 1985, novos ares surgem para a comunicao passando as instituies e organizaes a entender melhor a necessidade de serem transparentes e que as relaes com a sociedade deveria dar-se pelas vias democrticas. Conseqentemente, perceberam que aqueles formatos tradicionais de departamento de relaes pblicas governamentais e de relaes com a imprensa, assim como as aes comunicativas centradas no jornalismo empresarial focadas somente nos produtos (...),Com no dariam conta de atender as novas mudanas sociais e que a comunicao organizacional, como todas as subreas da Comunicao Social, tinha que buscar um novo desenho e uma forma mais estratgica de atuar no mbito organizacional.

Esse novo conceito de comunicao interna vista de maneira estratgica e deve sempre trabalhar em conjunto com as demais formas de comunicao, exerce suas funes em conjunto com as definies polticas e funcionais da organizao.

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Para que os resultados positivos sejam atingidos, preciso que todos os colaboradores sejam pessoas totalmente integradas s realidades organizacionais. Somente dessa maneira ser alcanada uma informao de qualidade. De acordo com Kunsch (2003, p. 157), considervel parte das organizaes brasileiras dominada por dirigentes individualistas, que no buscam resultados coletivos. Segundo a autora, necessrio rever os conceitos dos colaboradores, caso alguma empresa queira implantar uma comunicao interna eficiente, participativa com discurso e prtica integrados. De nada adiantaro programas maravilhosos de comunicao se os empregados no forem respeitados nos seus direitos de cidados e nem considerados o pblico nmero um, no conjunto de pblicos de uma organizao. Outrora, a comunicao interna era abandonada pelas organizaes, sem valor algum, era esquecida e no passava dos livros, somente a comunicao externa tinha seu valor. No havia preocupao, muito menos compromisso com os funcionrios. Estes, por muitas vezes, eram os ltimos saber sobre as decises e os rumos da empresa. Kunsch (2003, p. 157) completa dizendo que a comunicao era fria, alienada e verticalizada. Na nova viso corporativa, os gerentes passaram a ser vistos como lder, ou seja, aquele que tem o papel de integrar pessoas e vises diferentes em prol de objetivos comuns. Com auxlio da democracia, e a extino da ditadura, tanto os dirigentes como os funcionrios saram da passividade conformista e passaram a pensar de forma coletiva. Tal novidade fez com que os empresrios encontrassem na comunicao, novas formas eficientes para o relacionamento com seu pblico interno. A comunicao, considerada o quarto poder da Repblica, pela fora que a mdia exerce sobre a sociedade, passa a ser incorporada tambm como poder dentro das organizaes (KUNSCH, 2003 p. 158). Os funcionrios passaram a compreender seu real papel dentro da empresa. Pasqualini (2006, p. 36) afirma que,

O funcionrio no deseja apenas receber um benefcio, ele deseja sentir que pea fundamental para o funcionamento da empresa e que reconhecido por isso. Como transmitir esse sentimento sem uma comunicao eficiente e eficaz? Infelizmente, sem nenhum tipo de comunicao no seria possvel consolidar a imagem de uma organizao para nenhum tipo de pblico.

A comunicao na empresa tambm garante o alinhamento dos funcionrios com os objetivos a serem alcanados e pode ainda ajudar na preveno de

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possveis contratempos, pois a empresa tem a possibilidade de interceder conflitos e buscar solues com antecedncia. Boletins, intranet, revistas, impressos, murais, terminais de computador com acesso a internet so alguns dos instrumentos da comunicao interna que, mobiliza e envolve os funcionrios aos assuntos da organizao, da cidade, do pas e do mundo. Desta forma, o colaborador, no se considera um mero empregado, mas sim pessoas que exercem suas funes em parceria com a organizao e em sintonia com a realidade social vigente. (KUNSCH, 2003, p. 159). relevante ressaltar que o departamento de comunicao em uma empresa oferece possibilidades e estmulo ao dilogo. O que antigamente era um mito, com a comunicao possvel presenciar a troca de informaes entre dois gerentes ou mesmo entre gerente e zelador. Justamente porque ambos esto em sintonia e comprometidos diariamente pela melhor qualidade da empresa.

A comunicao interna deve contribuir para o exerccio da cidadania e para a valorizao do homem. Quantos valores podero ser acentuados e descobertos mediante um programa comunicacional participativo! A oportunidade de se manifestar e comunicar livremente canalizar energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional. Se considerarmos que a pessoa passa a maior parte do seu dia dentro das organizaes, os motivos so muitos para que o ambiente de trabalho seja o mais agradvel possvel. E um servio de comunicao tem muito a ver com a integrao entre os diferentes setores. (KUNSCH, 2003, p. 159)

Torquato (1986, p. 179) explica que os resultados positivos da comunicao interna dependem de um trabalho em equipe, de todos os departamentos, sem exceo, e de todos os empregados. Diante dessa realidade, faz-se necessrio um planejamento adequado, que esteja baseado nas informaes obtidas e, desta forma, seja realizado o planejamento estratgico voltado aos interesses internos e externos. Entretanto, alguns pontos devem ser lembrados para que a comunicao interna seja eficaz. So eles: linguagem, pessoal responsvel, estratgias, qualidade e polticas. Kunsch (2003, p .160) afirma que as polticas e estratgias tm de ser definidas e transparentes, ou seja, deve ser adotado um ambiente livre entre executivos e empregados, aberto ao dilogo tanto para crticas positivas quanto negativas. A comunicao busca o fato que realmente compromete o desempenho do colaborador.

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A qualidade da comunicao interna passa pela disposio da direo em abrir as informaes; pela autenticidade, usando a verdade como princpio; pela rapidez e competncia; pelo respeito s diferenas individuais; pela implantao de uma gesto participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanas culturais necessrias, pela utilizao das novas tecnologias; pelo gerenciamento de pessoal tcnico especializado, que realize efetivamente a comunicao de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. (KUNSCH, 2003, p. 160)

O profissional da comunicao que rege esse setor deve ser atento aos acontecimentos internos, porm com viso nos acontecimentos mundo a fora. Kunsch (2003, p. 161) acredita que trazer esses acontecimentos as rotinas da organizao significa contribuir para o debate dos grandes temas nacionais e para o exerccio da cidadania. Deve-se ressaltar que os benefcios da comunicao devem afetar tanto os funcionrios como as organizaes, consideravelmente importante para ambos. Com a comunicao interna eficaz na organizao, cria-se um clima dinmico e positivo, gera valor e credibilidade para a empresa, os colaboradores se sentem respeitados, passam a valorizar o pensamento do coletivo e no mais individual, os empregados e dirigentes possuem relao de confiana entre si e passam a se valorizar como cidados. Investir em comunicao , sem dvida alguma, investir no crescimento da organizao.

4.4.1 Objetivos da comunicao interna Os principais objetivos da comunicao interna so:

Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionrios da empresa; Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformaes ocorridas no ambiente de trabalho; Tornar determinante a presena dos colaboradores de uma organizao no andamento dos negcios; Facilitar a comunicao empresarial, deixando-a clara e objetiva para o pblico interno. (RUGGIERO, 2002)

A comunicao entre pessoas est na base de qualquer relacionamento humano. A importncia estratgica da comunicao nos negcios tornou-se to grande que impossvel uma empresa, seja ela qual for, manter seus nveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informao e de dialogo com seus colaboradores. Um bom programa de

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comunicao evita desvios de informao, capacita o colaborador como um multiplicador com entendimento dos princpios e objetivos da empresa.

4.4.2 Tipos de Comunicao nas organizaes

Nas organizaes a comunicao apresenta diferentes formas que variam de acordo com os elementos, contexto e tipo de comunicao a ser usado. Conforme cita Bowditch e Buono (1992, p. 82) a comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais frenquentemente usado. A comunicao verbal pode ser: interna quando o processo acontece dentro da empresa e externa quando o processo ultrapassa os limites da empresa, ocorrendo entre esta e funcionrios ou instituies de fora da empresa. Segundo Bowditch e Buono (1992, p.83) a comunicao no- verbal, que se refere transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. De um certo modo, a linguagem de sinais uma forma de comunicao no-verbal, entretanto a mesma vai muito alm da linguagem de sinais, e incorpora coisas como o modo com que usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens. O propsito deste tipo de informao exprimir sentimentos sem usar a palavra. Exemplo: balanar a cabea para indicar um sim. Seja atravs da comunicao verbal ou no verbal, a informao indispensvel aos funcionrios de uma empresa como base para atingir metas. atravs da informao que se pode detectar reas problemticas capazes de impedir a consecuo de objetivos. tambm, por meio dela que so avaliados desempenhos individuais e/ou coletivos. E ainda, s atravs de informaes torna-se possvel fazer ajustamentos necessrios para que a eficincia no trabalho seja alcanada. Quanto transmisso da mensagem, a comunicao ocorre de duas formas: oral e escrita. Para se ter idia da importncia das comunicaes orais, basta lembrar que elas esto no cerne dos problemas de relacionamento entre setores ou na raiz das solues de integrao horizontal/vertical. Conforme nos narra Bowditch e Buono (1992) a comunicao verbal-oral se refere a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a emprego, informar alguma

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coisa a algum, e assim por diante. Muitas questes pendentes poderiam ser resolvidas por meio de uma receita que inclui, necessariamente, contatos, reunies de integrao, avaliao, anlise, controle e feedback. Como se percebe, as comunicaes orais merecem ateno. Para Bowditch e Buono (1992, p.82) a comunicao verbal-escrita refere-se a memorados, relatrios por escrito, normas e procedimentos. Mesmo neste canal de comunicao relativamente simples, as palavras podem ter significados bem diferentes para pessoas diferentes. Quanto ao tipo de comunicao a ser utilizado, pode ser: formal (realizada atravs da hierarquia) e informal (realizada fora do sistema convencional). De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicao formal claramente definida, seguindo as linhas do organograma organizacional. Por meio da comunicao formal as informaes so transmitidas, fornece tambm uma viso clara das origens das transmisses de informaes. Esse tipo de comunicao est ligado administrao. J Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicao formal deriva da estrutura normativa da organizao e, atravs de diversos veculos estabelecidos pela organizao como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre outros. A autora lembra que primordial tornar comum, tornar pblico essas informaes a todos os integrantes da empresa.

4.4.3 Comunicao Formal e Informal De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicao formal claramente definida, seguindo as linhas do organograma organizacional. Por meio da comunicao formal as informaes so transmitidas, fornece tambm uma viso clara das origens das transmisses de informaes. Esse tipo de comunicao est ligado administrao. J Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicao formal deriva da estrutura normativa da organizao e, atravs de diversos veculos estabelecidos pela organizao como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre outros. A autora lembra que primordial tornar comum, tornar pblico essas informaes a todos os integrantes da empresa. A comunicao informal se manifesta de vrias formas e maneiras, sem um fluxo comunicacional definido e de forma desordenada. Megginson, Mosley e Pietri

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(1998, p. 322) afirmam que, a comunicao informal, a que foge dos canais formais, tambm uma parte importante do fluxo de comunicao. Por mais que a comunicao formal em uma empresa seja clara, sempre existiro as redes informais de comunicao. Um exemplo claro que pode ocorrer no dia- a- dia da empresa so as manifestaes de trabalhadores insatisfeitos por algum motivo que querem protestar por melhores condies e esperam ser ouvidos pelos dirigentes. Essa manifestao no controlada pela administrao, por isso trata-se de uma comunicao informal.

4.4.4 Comunicao Eletrnica Segundo Nassar (2004, p.65) A internet cada vez mais se forma como mdia. Suas caractersticas mais importantes para a atividade e o negcio da Comunicao Social so: a facilidade operacional, o baixo custo de operao e a interatividade . A internet est se tornando imprescindvel nos planos de comunicao das grandes corporaes, cujos sites foram criados como centros de informao para consumidores. Em vez de vendas, muitas empresas estabelecem objetivos de comunicao e realizam on-line uma verdadeira estratgia de administrao dos seus contatos e do relacionamento com os diferentes pblicos que com elas se relacionam e interagem. Conforme Nassar (2004) vdeo-conferncia faz parte dos avanos de tecnologia. Tem tido aceitao cada vez maior no mundo dos negcios, atravs desse recurso, funcionrio de uma organizao em diferentes locais mantm um dilogo vendo as imagens na tela da televiso, realizando uma reunio em diversos lugares ao mesmo tempo. Esta tecnologia traz a vantagem da diminuio de gastos para a empresa, alm do aumento da produtividade, pois os funcionrios precisam ir apenas ao centro de vdeo-conferncia prximo empresa. Em decorrncia disso, a comunicao eletrnica veio para facilitar a vida das organizaes, trazendo agilidade, comodidade e baixo custo para as empresas.

4.5. EFICINCIA NA COMUNICAO INTERNA ORGANIZACIONAL A alta direo de qualquer organizao precisa conhecer e acreditar no poder da comunicao interna, pois, atravs dela, com uma boa relao com o pblico

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interno, de forma eficiente, que a empresa poder transmitir a sua imagem ao seu pblico externo, pois so eles, os responsveis por essa imagem. Para Ruggiero (2002), a qualidade de comunicao nas organizaes deve pressupor individualizao do processo em funo das naturais diferenas em outro quadro de referncia, nvel de experincia, amplitude de interesses, grau de motivao, etc. Para que haja eficincia na comunicao interna, de fundamental importncia conhecer em profundidade o pblico interno da empresa. necessrio um contato pessoal em que se estabelea uma relao de confiana, que possa transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organizao e o seu pblico interno. importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado, o seu nvel de linguagem e o seu grau de interesse so itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles.

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5. CARACTERIZAO DA EMPRESA

A AMAZONPREV vincula-se, como ente de cooperao governamental, ao Secretrio de Estado Coordenador da Administrao, Recursos Humanos e Previdncia. Na condio de rgo gestor do Regime Prprio de Previdncia do Estado, a organizao reger-se- pela legislao federal especfica, especialmente a Lei n 9.717, de 27 de novembro de 1998, pela Lei Complementar n. 30, de 27 de dezembro de 2001, a razo social da empresa AMAZONPREV Fundo Previdencirio Estado do Amazonas, com o CNPJ: 04.986.163/0001-46, localizada na Av. Visconde de Porto Alegre, 486 Praa 14 de Janeiro Manaus / Amazonas CEP: 69.010-125 - Tel: (92) 3627-3400. Site: http://www.amazonprev.am.gov.br . A organizao atua na prestao de servios de concesso de aposentadoria e reviso de penso, seus principais clientes so os pensionistas, aposentados e servidores pblicos estaduais. Por ser o nico rgo gestor da previdncia do Estado no tem um concorrente local, possui em seu quadro funcional 86 colaboradores, o que a enquadra, como uma empresa de mdio porte. Possu uma rea total de 2.171,51 m, divididos em: sala de palestra, 2 sala de reunies, reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto, 2 banheiros para colaboradores e 2 para prestadores de servios, sala para comisso de tica e disciplinar, alm de que o setor de arquivo e o almoxarifado tiveram suas reas ampliadas. Abrigando todas as unidades administrativas da organizao, uma estrutura nova com ambientes recm reformados bem arejados, que passa por manutenes dirias como: limpeza, sistema eltrico, informtica e servios de segurana. . 5.1 ORGANOGRAMA Organograma um instrumento de carter ilustrativo da estrutura formal e fsica de uma organizao onde se encontra de forma clara e objetiva a organizao como um todo. Conforme Cury (2009, p.219) organograma conceituado como a representao grfica e abreviado da estrutura da organizao.

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Figura 3 Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011

Constatou-se que a organizao possui organograma devidamente formulado, necessrio para uma clara definio de cargos e atribuies dos nveis hierrquicos. O mesmo mostra como esto dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes. Conforme Djalma (2005) os tipos de organogramas so: clssico, em barras, circular em setores ou setograma. A empresa utiliza o organograma clssico onde os nveis hierrquicos esto bem

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distribudos de acordo com os cargos de autoridade, visando a atender o planejamento filosfico, estratgico, ttico e operacional. Prope-se que a empresa, crie aes corretivas na forma de transmitir aos colaboradores seu organograma, enfatizando sua importncia e suas

responsabilidades perante suas funes.

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6 METODOLOGIA DO PROJETO Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto :


[...] o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar os objetivos conhecimentos vlidos e verdadeiros - traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.

A metodologia utilizada neste projeto consiste no estudo de caso. Dentre as etapas metodolgicas podemos destacar: Anlise documental, Entrevista e Observao Direta. Atravs desses processos, ser possvel adaptar uma proposta para solucionar a problemtica. Percebeu-se que o projeto est inserido nos trs tipos de estudo: Descritivo, Interpretativo e Avaliativo. Para Silva (2006), o estudo de caso com caractersticas descritivas apresenta um relato detalhado de um fenmeno social, que envolva, por exemplo, sua configurao, estrutura, atividades, mudanas no tempo e relacionamento com outros fenmenos (p.124). Quanto ao interpretativo, ele diz que, alm de conter uma rica descrio do fenmeno estudado, busca encontrar padres nos dados e desenvolver categorias conceituais que possibilitem ilustrar, confirmar ou opor-se a suposies tericas (p.124). Referente ao avaliativo, esse autor menciona que este tipo de estudo de caso visa gerar dados e informaes obtidos de forma cuidadosa, emprica e sistemtica, com objetivo de apreciar o mrito e julgar os resultados e a efetividade de um programa (p.125). Considerando as colocaes desse autor, alguns estudos de caso so simplesmente de natureza descritiva, contudo mais comum que muitos compreendam uma reunio de descrio e interpretao ou descrio e avaliao.

6.1 ANLISE DOCUMENTAL Para Marconi e Lakatos (2007), a caracterstica da pesquisa documental que a fonte de coleta de dados est restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes primrias.

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Para que se consiga compreender os fatos relacionados sua identificao, segundo o autor necessrio aplicar meios com os quais se encontrem dados em forma de texto, imagens, sons, sinais, gravaes, pinturas e etc. Atravs da pesquisa documental foram analisados os seguintes documentos: Informativos, quadro mural, jornal, revista, comunicados internos, planos

estratgicos e circulares. Atravs destes documentos buscou-se obter um perfil da organizao e como a mesma esta trata os fatores ligados comunicao.

6.2 ENTREVISTA Verifica-se em Ceclia (1989, p.154), que entrevista constitui uma tcnica alternativa para se coletar dados no documentados sobre um determinado tema. Estima-se que a entrevista pode ter suas limitaes, dependendo da tcnica adotada, os entrevistadores podem no dar informaes de modo preciso ou o entrevistador no pode dar de forma distorcida as informaes. Para que se obtivesse uma viso mais ampla da opinio dos funcionrios acerca de como estes se portam diante dos processos de fuso das empresas foi elaborado entrevista conforme em anexo, visando mostrar os objetivos

estabelecidos neste projeto. Para realizao da tcnica de coleta de dados que contribuiu para o desenvolvimento deste projeto, foram entrevistados 03 (trs) de diferentes nveis hierrquicos, foi utilizado como instrumento de pesquisam roteiro de entrevista composto de perguntas abertas e fechadas, com linguagem simples e objetiva, para fcil compreenso e resposta dos mesmos no momento da entrevista, visando deixar o entrevistado vontade e livre de projeo de respostas.

6.3 OBSERVAO DIRETA Conforme lembra Marconi e Lakatos (2007, p.192), a observao uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes e utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. A ferramenta de observao direta procura no decorrer do projeto analisar com mais clareza e identificar como vm sendo utilizada as ferramentas de comunicao pela empresa. Se estas tem sido apresentadas de forma clara e objetiva perante os funcionrios. Foi utilizada a

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partir desta tcnica de observao direta um check list onde procurou-se observar os pontos relevantes de forma que possam efetuar as devidas sugestes de melhorias. Os pontos observados foram: viso geral da organizao, quadros de informaes, identificao dos colaboradores, sinalizao visual, condies de trabalho e folders para funcionrios. Observou-se que o meio mais utilizado para se divulgar normas e procedimentos internos o e-mail, seguindo dos cartazes em quadros de informaes. Percebeu-se que a empresa tem um grande interesse em tornar estes processos de comunicao interna eficientes, porm deve-se manter alerta para que a forma como a mesma venha sendo aplicada torne-se eficaz e abrangente.

6.4 QUESTIONRIO Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 203) questionrio um instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador. Deste modo, o questionrio de suma importncia, pois atravs dele pode-se coletar dados relevantes a pesquisa, analisando possveis falhas e, consequentemente, buscando solues para corrigi-las. Foi elaborado um questionrio contendo oito perguntas e ser aplicado para trs colaboradores.
Pergunta 1- As mudanas so comunicadas via quadro de aviso?

Ruim Regular Bom Otimo 0 1 0

1 1 2 3

Grfico 6: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

A importncia do quadro de aviso tornar informados todos os funcionrios

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das transformaes ocorridas no ambiente de trabalho facilitando a comunicao empresarial, deixando-a clara e objetiva para o pblico interno. Deste modo, percebe-se no GRAF. 1 que a comunicao via quadro de avisos precisa ser mais clara e objetiva para que possa informar a todos os colaboradores sobre as transformaes ocorridas dentro da organizao.

Pergunta 2 - A gesto estrategica preocupa-se com a comunicao ? Existem programas incentivados por eles ?

Ruim Regular Bom Otimo 0

0 0 2 1 1 2 3

Grfico 7: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

A necessidade de tornar os funcionrios influentes, integrados e informados do que acontece na empresa, considerado hoje como algo imprescindvel s organizaes, atravs da comunicao, torna-se possvel estabelecer canais que possibilitem o relacionamento gil e transparente da direo da organizao com o seu pblico interno e entre os prprios elementos que integram este pblico. Conclui-se que no GRAF. 2 a gesto estratgica da organizao est preocupada com a comunicao interna, incentivando programas que buscam integrar e informar seus funcionrios sobre o que ocorre dentro do ambiente de trabalho, demonstrando que a organizao age de forma transparente com seus funcionrios.

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Pergunta 3 - A comunicao entre os colaboradores clara e objetiva?

Ruim Regular Bom Otimo 0 0 0 1 2 1

Grfico 8: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

O trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia e cooperao eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicao. O envolvimento dos colaboradores em todo o processo organizacional desenvolvendo a capacidade de boa comunicao interpessoal condio imprescindvel ao bom andamento da organizao. No GRAF. 3 conclui-se que a comunicao entre os colaboradores da organizao precisa de ajustes para envolver e desenvolver as relaes interpessoais dos funcionrios da organizao, facilitando assim a cooperao e o trabalho em equipe destes, evitando, assim, as possveis falhas de comunicao.
Pergunta 4 - Os colaboradores participam de cursos de comunicao oferecidos pela organizao

Ruim Regular Bom Otimo 0

0 1 2 0 1 2 3

Grfico 9: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

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O foco em aprendizagem garante de forma efetiva o processo de comunicao e o desenvolvimento de competncias bsicas na rea, assegurando a qualidade das relaes internas, levando em considerao pr-atividade de cada colaborador em busca das informaes que precisa para realizar bem o seu trabalho. Deste modo, no GRAF. 4 percebe-se que a participao dos funcionrios em cursos de comunicao devem ser aperfeioadas para desenvolver a comunicao interna e as competncias bsicas dos destes, colaborando com o bom andamento de suas atividades. Deste modo, a empresa precisa desenvolver cursos de comunicao para seus colaboradores para que estes realizem seus trabalhos de forma efetiva.
Pergunta 5 - Qual o nivel de comuinicao entre os colaboradores?

Ruim Regular Bom Otimo 0

0 2 1 0 1 2 3

Grfico 10: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

Para que haja eficincia na comunicao, de fundamental importncia conhecer em profundidade o pblico interno da empresa, necessrio um contato pessoal em que se estabelea uma relao de confiana, que possa transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre os colaboradores, importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado. O seu nvel de linguagem e o seu grau de interesse so itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles. Portanto, contata-se no GRAF. 5 que a comunicao entre os colaboradores precisa de ajustes para que se estabelea uma relao de confiana entre os funcionrios, onde a sintonia entre ambos venha atentar para o bom funcionamento da organizao, assim sendo, a empresa deve incentivar programas em que os colaboradores venham a ter um melhor contato entre si para facilitar o desenvolvimento das atividades destes.

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Pergunta 6 - Qual o nivel de comunicao entre os setores da organizao?

Ruim Regular Bom Otimo 0

0 2 1 0 1 2 3

Grfico 11: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

O processo de comunicao entre os setores de uma organizao fundamental para que haja o entendimento e cooperao de forma eficiente, a fim de que seja atingido o objetivo pretendido. Verifica-se no GRAF.6 que a empresa precisa ajustar a comunicao entre os setores, facilitando-se assim o entendimento e a cooperao entre setores, contribuindo para a eficincia organizacional.

Pergunta 7 - A empresa realiza pesquisa para medir o nivel de satisfao dos colaboradores quanto ao sistema de comunicao?

Ruim Regular Bom Otimo 0 1 0

1 1

1 2 3

Grfico 12: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

A pesquisa de satisfao uma poderosa ferramenta de apoio para os administradores, sendo vlida para se coletar a opinio e o nvel de satisfao de

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cada funcionrio acerca da empresa, atravs da pesquisa de satisfao voc descobrir informaes que nunca julgou importante, mas que, para aqueles que fazem a empresa funcionar so demasiadamente relevantes e devem ser analisadas. No GRAF. 7 percebe-se que as pesquisas de satisfao no atingem seu objetivo principal de forma eficaz, que a opinio de seus colaboradores a respeito da empresa e o seu nvel de satisfao em relao a mesma e ao ambiente de trabalho, ou seja, o feedback da empresa em relao aos seus funcionrios precisa ser melhorado para atentar aos detalhes importantes que ajudem no desenvolvimento do processo organizacional, pois colaboradores insatisfeitos tendem a produzir menos.

Pergunta 8 - Existe forma de feedback que a empresa utiliza para saber se a comunicao foi clara e que chegou o todos os niveis?

Ruim Regular Bom Otimo 0 0 1

1 1 1

Grfico 13: Questionrio aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011.

Todo feedback que recebemos em relao aquilo que realizamos de essencial importncia para nosso aprendizado e crescimento. Atravs de um feedback podemos modificar nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e idias, e trabalharmos com mais empenho se necessrio, em busca de melhores resultados e no GRAF. 8 analisa-se que o feedback na empresa deve ser ajustado para atender as demandas recorrentes essenciais no desenvolvimento das atividades do cotidiano dos funcionrios, ajudando o processo de comunicao a chegar a todos o nveis da empresa tornando-o assim eficiente e auxiliando no aprendizado e crescimento organizacional.

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7 PROPOSTA DE SOLUO A escolha da rea crtica originou-se atravs da compilao de dados do grfico radar das reas criticas da organizao, onde observou-se o ponto a melhorar na rea de mensagem especificamente a comunicao interna da organizao.
A comunicao o fenmeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, a comunicao o processo pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de influenciar o comportamento (CHIAVENATO, 2004, p.418).

A proposta de soluo sugerida para a organizao em questo a implantao de melhorias na comunicao interna, ou seja, na comunicao entre os colaboradores, como forma de otimizar o processo produtivo e que o mesmo seja mais dinmico. E, tambm, para ter colaboradores mais motivados e cientes de suas responsabilidades dentro da empresa. Foram utilizados um questionrio, um check list de observao e uma anlise documental como instrumentos para coletar as informaes sobre o funcionamento da comunicao dentro da empresa. Analisou-se a ausncia de comunicao existente entre os colaboradores. Para essa problemtica sugere-se treinamento com os colaboradores de comunicao, contratao de um profissional capacitado na rea para orientar a equipe de comunicao. Treinamento dos colaboradores da AMAZONPREV - as organizaes devem mostrar de forma direta e transparente, propondo ao seu pblico externo o melhor atendimento, nos quais os funcionrios sempre estejam atualizados, pois os mesmos so importantes para o crescimento e sobrevivncia da empresa, que precisam de treinamentos como: Qualidade do atendimento e suporte ao cliente, pois no mundo dos negcios, a qualidade e suporte so fatores preponderantes e um diferencial competitivo no mercado atual. O curso destina-se aprimorar os participantes com ferramentas e conhecimentos prticos. Contratando um Gestor especializado na rea de comunicao onde o mesmo desenvolver estratgias na comunicao interna e mantendo assim o seu setor sempre atualizado no que se

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refere Qualidade na Comunicao, a empresa passar a ter status de comunicao na mdia. Foram tabulados os dados e encontrou-se a falta de envolvimento da organizao com os seus colaboradores e assim com os seus clientes e fornecedores, pois no se tem palestras, workshops ou reunies para informar quais as mudanas na organizao e novidades para o melhor atendimento ao cliente. Para essa problemtica sugere-se um plano de atividades organizacionais onde encontra-se as propostas para o atendimento ao cliente, palestras que sero oferecidas pela a organizao, treinamentos e workshops onde o mesmo pode ser encontrada na organizao e no site organizacional com uma agenda anual e assim todos estaro cientes dos eventos envolvidos pela organizao. Criao de um Plano de Atividades Organizacionais - o plano de atividades tem como objetivo de (agenda) para que todos saibam quais os eventos que a organizao passar a ter anualmente, e ainda registrar observaes dos clientes, dvidas que os mesmos tero durante os eventos, seja eles os valores oramentrios e quem so os responsveis. Tudo isso com base no processo de comunicao, onde ser apresentado durante os treinamentos, e previamente reforado aos consultores para que deem nfase a essa ferramenta. Tem como tais objetivos: Avaliar as atividades de comunicao mediante nos seus aspectos tcnico, mercadolgico, organizacional, financeiro e jurdico. Avaliar a evoluo das atividades ao longo de sua implantao, possibilitando alternativas de correo. Programar as aes comunicacionais a serem desenvolvidas pela organizao, atualizar sempre com as novidades de comunicao que o mercado oferece.

7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUO DO PROJETO

Planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcan-los adequadamente. Para a implantao da soluo do projeto, foi elaborada uma tabela das atividades, onde foi feita uma pesquisa de custo sobre as mesmas onde constar no projeto como os custo e tempo para cada atividade e o seu pblico-alvo, uma vez que tem como o objetivo de facilitar e melhorar o setor de comunicao interna da organizao.

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Tabela 1 - Proposta de soluo do projeto Itens Atividades


Treinamento com os colaboradores do setor da comunicao, cursos de atendimento ao cliente. Implantao de um Plano de Atividades, com palestras, workshops, treinamentos.

Pblico-alvo
Colaboradores da organizao

Tempo
15 horas em (5 dias)

Custo

R$ 1.500,00

Colaboradores da organizao

60 horas (8 dias durante 2 meses) TOTAL

R$ 3.000,00

R$ 4.500,00

Fonte: Pesquisa de Campo, 2011

120

8 CRONOGRAMA

Cronograma, segundo Furast (2008), onde as distribuies de tarefas so definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um aproveitamento lgico e racional do tempo disponvel para a realizao do trabalho. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando ms como unidade de medida de tempo. QUADRO 16 Cronograma do Projeto Estgio II 2011
A G O S E T O U T N O V D E Z F E V M A R A B R M A I J U N

Etapas

Atividades do Projeto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Apresentao do diagnstico Organizacional Identificao do Problema (Diagnstico) Definio do Tema Definio dos Objetivos Fundamentao terica (Pesquisa bibliogrfica) Metodologia adotada (Diagnstico) Elaborao da Proposta de Soluo Planejamento da Proposta de Soluo Digitao e formatao do projeto Entrega em duas vias Apresentao em Seminrio ltima verso do projeto Implementao do projeto

Realizado Previsto

121

CAPITULO III IMPLEMENTAO

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ANDR LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAO INTERNA ATRAVS DA OTIMIZAO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV
FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Implementao, Estgio Supervisionado III, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitrio do Norte, UNINORTE LAUREATE e como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc

MANAUS 2012

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APRESENTAO

Atualmente a prtica da comunicao tornou-se importante no dia a dia organizacional e tendo ajudado no desenvolvimento e no crescimento das empresas, com um cenrio altamente competitivo e com frequentes mudanas e reconfiguraes, precisam ter viso prtica e modelos estratgicos de gesto capazes de suprir as necessidades da organizao. Este projeto constitui como tema a proposta de Implementao de melhoria do setor de comunicao interna atravs da otimizao do processo comunicativo, no qual toma como estudo de caso a empresa Amazonprev Fundo Previdencirio do Estado do Amazonas. A mesma atua no mercado como Instituio paradministrativa com personalidade jurdica de direito privado e natureza de servio social autnomo e vincula-se como ente de cooperao governamental SEAD - Secretaria de Estado de Administrao e Gesto, por meio de contrato de gesto. Nesta fase de Implementao do projeto, sero abordadas algumas ferramentas de qualidade como: ciclo PDCA, Diagrama de Ishikawa, Folha de verificao e 5W2H, sendo ferramentas para melhoria do processo da organizao, sejam elas gerenciais ou operacionais, para a reduo de falhas e desperdcio. Alm disso, o projeto conta com a aplicao de mtodos de solues para a problemtica como: Plano de ao, Cronograma de atividades e fluxograma proposto para maior compreenso da abordagem. O cenrio da globalizao na sociedade do conhecimento torna evidente e necessrio, busca da otimizao no nvel dos servios prestados, e a criao de uma opinio pblica favorvel ao pblico geral de uma organizao. Portanto, a pesquisa apresentada, tem como objetivo melhorar o processo de comunicao interna, atravs da proposta de soluo, e assim sugere aes para que os problemas detectados na organizao sejam sanados, para que haja melhorias nos processos da empresa, levando a mesma a alcanar seus objetivos, tornando-a cada vez mais competitiva e destacada no mercado.

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1 FUNDAMENTAO TERICA

Neste capitulo, apresentaremos a fundamentao terica, abordando os seus conceitos, mtodos e utilizaes, no intuito de auxiliar a organizao AMAZONPREV na implementao de melhoria do Setor de Comunicao Interna atravs da otimizao do processo comunicativo. Deste modo, sendo suporte tcnico para os estudos, anlise e reflexes, sobre os dados e/ou informaes coletadas, considerado-se o aspecto mais importante do projeto. Segundo Costa, (2007, p. 226)

A fundamentao terica est dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos pedaggicos considerados relevantes a elaborao do sistema. A segunda trata do referencial terico, relacionado aos aspectos tecnolgicos tambm considerados importante na elaborao.

A fundamentao terica tem como finalidade nortear o entendimento atual sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa j realizadas sobre o mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das publicaes existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo tema do projeto, pois para Coscarelli (2002) fundamentao terica apresentar a teoria que ser usada expondo o ponto de vista de outros autores que j abordaram o mesmo tema, de modo a deixar claro a sua posio terica e justificando-a consistentemente. Entretanto para Keller (2008, p. 11) toda e qualquer atividade a ser desenvolvida, seja terica ou prtica, requer procedimentos adequados e para Vergara (2005, p. 15) a fundamentao terica considerada uma tcnica para o tratamento de dados que visa identificar o que est sendo dito a respeito de determinado tema. Para Vergara (2005) a fundamentao terica:
Divide-se em sees e subsees, que variam em funo da abordagem do tema e do mtodo. Logo, deve apresentar os estudos j realizados por outros autores acerca do tema ou problema em questo. Isto no significa fazer o resumo de vrias obras, as posies tericas no devem ser apenas relatadas de forma resumida, antes devem ser analisadas e confrontadas.

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Faz-se mister destacar que no se trata de uma ideia simples de transcrio de pequenos textos ou citaes, mas sim de uma sistematizao de ideias, fundamentos, conceitos e proposies de vrios autores, apresentados de forma lgica, encadeada e descritiva. Portanto, demonstrando que foram estudados e analisados pelo autor, no sendo somente um resumo de obras de outros autores e, sim, uma analise criteriosa das ideias com base cientifica de outrem de forma a relacionar com o tema pesquisado com o propsito de embas-lo, pois de acordo Vergara (2008) uma orientao terica que dar suporte ao estudo e para Keller (2008) a qualidade da documentao, ou seja, os livros e autores pesquisados, que sustenta o trabalho cientfico. Para Marchiori (2008 p. 213),
uma viso crtica da pesquisa existente que significante para o trabalho que o aluno/pesquisador est desenvolvendo. Identifica e organiza os conceitos encontrados em trabalhos relevantes; Seu objetivo captar o estado da arte de um campo do conhecimento. A partir da reviso de trabalhos antigos (clssicos) e recentes, torna-se possvel identificar reas nas quais uma pesquisa mais profunda poderia ser benfica.

Evidencia-se, que a viso crtica relevante para que o contedo pesquisado seja bem desenvolvido atravs de uma boa fundamentao terica, pois a identificao e, posteriormente, a organizao dos conceitos em trabalhos de outros autores requer uma anlise detalhada do assunto desenvolvido, pois, nem sempre os conceitos de outros autores vai estar em consonncia com o trabalho pesquisado, devendo o pesquisador levantar as informaes necessrias para o seu projeto e, consequentemente, valida-las atravs de sua pesquisa mais profunda sobre o tema. Segundo Kunsch (2006, p. 39), as caractersticas de uma fundamentao terica so:

Ser organizada e relacionada diretamente com o tema ou questo de pesquisa que est sendo desenvolvida; Identificar a literatura na qual a pesquisa dar uma contribuio e contextualizar a pesquisa dentro dessa literatura; Construir um entendimento dos conceitos tericos e das terminologias utilizadas; Sintetizar os resultados do que conhecido e do que no se conhece sobre o assunto; Identificar reas de controvrsias na literatura; Facilitar a elaborao de uma bibliografia ou lista de fontes que foram consultadas.

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A fundamentao terica tem que estar de acordo com o tema abordado, sem fugir ao assunto, pois para Spector (1997, p.27) toda afirmativa deve ser acompanhada de referncias bibliogrficas pertinentes de forma a no prejudicar a pesquisa que estar sendo desenvolvida, coletando-se dados ou informaes que sero utilizados na elaborao do tema e/ou assunto proposto. O pesquisador deve contextualizar os resultados de sua pesquisa atravs do entendimento de outros autores sobre o assunto abordado de modo que as reas controvrsias do tema sejam identificadas e abordadas dentro do seu tema em questo. Para Gil (2008) a fundamentao terica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos, podendo ser entendido como um estudo explanatrio, com a finalidade de proporcionar a familiaridade do aluno com a rea de estudo no qual este estar interessado, sendo essa familiaridade essencial para que o problema seja exposto de maneira clara e precisa. Segundo Moura (1997) a fundamentao terica a pea fundamental e essencial para a realizao de trabalho, pesquisa ou projeto. Sem a fundamentao terica, o trabalho perde seu valor cientifico, portanto, a fundamentao vem para validar a pesquisa e, no somente, como serve de apoio ao(s) pesquisador(es) na elaborao de sua pesquisa. Para Tafner; Tafner e Fischer (1999) a fundamentao terica apenas uma reviso sobre o tema publicado a respeito do experimento em questo, ou seja, o pesquisador vai se aprofundar e/ou conhecer o tema escolhido e o que foi realizado no mesmo. Entretanto, deve-se dar nfase a informaes que tenham relao direta com o tema em estudo para no fugir do assunto. Outro ponto importante a necessidade de se dar uma ordem lgica a fundamentao, evitando uma mistura muito grande de ideias e temas diferente. A implementao do projeto exige um esforo concentrado, j que para realizar metas e objetivos dentro do prazo, com gastos e aes controladas e a fundamentao terica ir possibilitar que o objetivo proposto seja atingido (GIL, 2008), exigindo um esforo maior ainda do que o j previsto, pois as desestabilizaes das praticas rotineiras, espontneas e imediatistas adotadas no cotidiano da organizao tende a criar conflitos que demandam ateno dobrada, devendo ser administradas objetivando o sucesso do projeto. Tal condio

demanda do gestor competncias e habilidades especiais, principalmente as de

127

mediao e negociao. Sem essa perspectiva levada em considerao j na fase de planejamento, o projeto estar fadado ao fracasso ou a resultados pfios e menores (LUCK, 2003).

1.1 ABORDAGEM INTRODUTRIA SOBRE O TEMA

Ao implementar deve-se ter aes bem definidas no perodo estipulado que no fuja dos objetivos iniciais. O objetivo de implantar trazer para a empresa ideias novas que acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que esto aguardando a novidade. De acordo com Tavares (2000, p. 159) consiste em colocar em prtica as aes planejadas ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais. A implementao coloca em prtica tudo que foi estudado na organizao, como forma de atingir os objetivos em determinado perodo para trazer melhorias no processo da empresa. Implementao garante que pode haver mudanas boas ou ruins, mas que faro a grande diferena para aqueles que possuem vontade de crescer junto com a empresa. A implementao se faz com esforo da parte desejada para se realizar um determinado objetivo dentro do prazo e com seus determinados gastos e aes controlados ao que lhe proposto. A fase de implementao onde todas as atividades planejadas so colocadas em ao.

A implementao de um projeto sempre exige esforo especial e concentrado, uma vez que para realizar objetivos dentro do prazo e com gastos e aes controlados que ele proposto. Na maioria das vezes, no entanto, exige esforo maior ainda por desestabilizar as praticas rotineiras, espontneas e imediatistas, comumente adotadas no cotidiano organizacional. Nesse caso o projeto responsvel pela criao de conflitos que demandam ateno especial e que devem ser administrados, a fim de que tenha sucesso. Tal condio demanda do gestor competncias e habilidades especiais, sobretudo as de mediao e negociao (LUCK, 2008, p. 130).

Bethlem (2002) afirma que:

128

O passo inicial da implementao, portanto, a compatibilizao do que se denominar de planejamento estratgico com os planos de ao que vo ser elaborados nos diversos setores da empresa ou com o plano geral de ao, se for o caso de serem os diversos planos consolidados. E refora que a implementao no um processo tranqilo de execuo do planejado [...] o futuro imprevisvel e o planejado mera aproximao que se vai verificar por meio de constante delegaes e, portanto, de outras perturbaes [...].

Empresas

consideradas

grandes

implementadoras

executoras

de

estratgias desenvolvem uma cultura na qual todos questionam, analisam e sem descanso perseguem resultados(CHIAVENATO, 2009, p.39). Os resultados da implementao, de acordo com Gil (2008), tendem a gerar novos problemas que iro exigir novas aes. Evidentemente, esses resultados devem ser acompanhados de perto, de modo que os novos problemas gerados possam ser identificados rapidamente e, posteriormente, solucionados. Entretanto, para que isso ocorra, deve haver feedback no momento da implementao, e ele s ocorrer com a participao e ajuda dos agentes envolvidos. O sucesso da implementao est numa boa comunicao, pois falhas na comunicao podem acarretar prejuzos, atrasos e divergncias quanto a implementao do projeto. Uma comunicao clara e concisa, aliada a um bom sistema que evite os filtros e rudos comunicativos tendem a beneficiar e ajudar na implementao e os gestores deve ficar atentos aos sinais de filtros, falhas e rudos. A implementao requer o comprometimento de todos na organizao, assim como disposio para que se possa alcanar o objetivo final do projeto. Os gestores devem ficar atentos aos conflitos surgidos, e devem buscar forma de solucion-los. Para Oakland (1994), a implementao deve ser a clara e amplamente difundida comunicao estratgia. A implementao bem-sucedida um ponto crtico para conseguir e manter as metas empresariais de liderana em qualidade, prazo e competitividade. Para que a Estrutura seja implementada, ser necessrio no somente o reforo de capacidades, mas tambm o entendimento de que a implementao dever ser feita por etapas. No razovel esperar que todas as administraes aduaneiras possam implementar a estrutura imediatamente. Mesmo sendo a Estrutura considerada como um conjunto mnimo de normas, ela ser implementada em vrias fases, segundo a capacidade de cada administrao e as prerrogativas

129

legais existentes. O processo de implementao tem como objetivo nico colocar o novo processo em funcionamento e em uso. O que confunde muita gente que uma das partes do processo de implementao, a implantao. Para se implementar com sucesso um novo processo, precisamos implant-lo e depois criar cultura do uso desse novo processo. No adianta nada termos trabalhado dias a fio em um projeto para que depois ningum o use. necessrio convencer os usurios que melhor que eles usem o novo processo. Costa (2007, p.277), afirma que:

Muito comum no Brasil, s vezes, os conceitos e as ideias so claros e bem formalizados, as estratgias so bem elaboradas, o documento final est muito bem preparado e os planos, bem trabalhados; mas no h um comando firme de implementao. No bastam as boas intenes. Em casos como esses, o processo acaba se extinguindo por falta de gerncia e de energia.

Para Oliveira (2010, p. 38) O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico nas empresas, propicia ao executivo o embasamento terico necessrio para otimizar sua aplicao. O objetivo de implantar um processo trazer para a empresa ideias novas que acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que esto aguardando novidades. Facilitando a implantao das ferramentas de trabalho como forma de garantir o bom funcionamento dos setores e que possam interagir entre eles, as melhorias do setor garantem a flexibilidade e comunicao positiva entre os funcionrios. Conforme afirma Tavares (2000, p. 331) Tornar uma estratgia clara apenas um passo necessrio gesto estratgica bem-sucedida. Sua implementao corresponde a um momento decisivo no processo decisrio. De acordo com Maximiano (2007, p. 232) entende que implementao o processo de colocar em prtica, acompanhar, controlar e avaliar a estratgia. Costa (2007, p. 2009) afirma que Todo plano estratgico precisa ter desafios, bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento. Deste modo quando se desenvolve um processo ou uma rotina de trabalho, temos que passar por processos chamados de implementao. Costa (2007), implementao tambm precisa ser mudada, para se adaptar s novas condies prevalentes.

130

De acordo com Simckis (2001, p. 67),


Implementao e acompanhamento so tcnicas administrativas que operacionalizaro o planejado atravs de atividades programadas de execuo, como os programas de recrutamento, vendas, compras, produo etc.

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

As ferramentas so basicamente, tcnicas que venham facilitar e agilizar os processos envolvidos, mas para isso funcionar, primeiramente, deve-se planejar. Segundo Oliveira (2007),
O propsito de planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

O uso eficaz das ferramentas exige que a sua aplicao seja feita por tcnicos especializados que conheam cada passo do processo utilizado, buscando assim o resultado real e compensador. Seu comprometimento quanto a isso s ser possvel se a liderana lhe der garantia que est interessada na melhoria do processo. Os lideres devem demonstrar sua seriedade pelo estabelecimento de uma abordagem sistemtica e pelas providencias quanto ao treinamento e apoio necessrio para implementao das mesmas. De acordo com Marschall (2008, p. 101) a partir da dcada de 50 as ferramentas foram utilizadas no processo de gesto, com base em conceitos e prticas existentes. Com base nesta abordagem que foram criadas as ferramentas do planejamento que podem ser utilizadas para visualizao global do processo. Segundo Tachizawa (1997, p.229),
A utilizao de ferramentas empregadas para efeitos de analise organizacional possibilita que os problemas empresariais potenciais possam ser resolvidos pelos tcnicos ou gestores. Essas ferramentas e tcnicas de analise procuram dar suporte ao planejamento empresarial, com base na

131

definio das misses e estratgias corporativas e da configurao organizacional estabelecida.

O autor afirma que as ferramentas do suporte ao planejamento e servem como base para as estratgias. Para Colenghi (2007), as organizaes, em geral, relatam uma infinidade de problemas, que devem ser resolvidos de maneira rpida e eficiente, de acordo com a utilizao de algumas tcnicas complementares, em que um determinado processo arrasta a certo caminho, sempre visando o aumento da produtividade e da qualidade, evitando perdas e desperdcios em todo processo. Para Brocka (1994, p. 72),
As ferramentas organizacionais auxiliam na coleta, classificao e apresentao das informaes, elas estimulam a procura de problemas e de solues para os mesmos, de acordo com vrios pontos de vista, ou seja, de um brainstorming, isso pode ser considerado como uma tcnica de coleta de dados.

O planejamento estratgico o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, como a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2007). Brocka (1994), afirma que as ferramentas de planejamento, assim como o estabelecimento de metas e o ciclo de Deming, auxiliam a estabelecer as necessidades e os desejos dos clientes dentro dos procedimentos e objetivos bsicos. De acordo com Paladini (2008) o primeiro conjunto de tcnicas da Qualidade Total envolve as ferramentas que so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulao prticas, esquemas de funcionamento e mecanismos.
O processo de planejar consiste em tomar decises antecipadamente. So decises que precisam definir um objetivo ou curso de ao para o futuro. Poderamos definir este processo como sendo definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como meios para tingi-los (MANGANOTE, 2001, p.127).

As principais ferramentas do planejamento so: Brainstorming; Cartas de Controle; Diagrama de causa e efeito; Diagrama de disperso; Estratificao;

132

Fluxograma; Folha de verificao; Grfico de Pareto; Histograma; Matriz GUT e 5W2H (MARSHAL et al, 2008). O Brainstorming um processo de grupo, que deve ter entre 5 a 10 pessoas, com o objetivo de lanar e detalhar ideias com regras claras e por tempo determinado e essas ideias devem ser emitidas de forma livre e sem criticas, buscando a diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade em grupo. A carta de controle um grfico usado para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns e suas causas especiais. O diagrama de causa e efeito uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a determinado efeitos, onde as causas so agrupadas por semelhanas pr-estabelecidas. O diagrama de disperso uma ferramenta que ajuda a visualizao da alterao sofrida por uma varivel quando outra varivel se modifica. A estratificao um grfico que consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido em categorias, grupos ou estratos para determinar sua composio com o objetivo de auxiliar na analise e no desenvolvimento de melhores oportunidades de melhoria. O fluxograma uma representao grfica que permite a fcil visualizao do passo-a-passo de um processo, utilizando-se de smbolos padronizados, facilitando na visualizao do processo. A folha de verificao uma ferramenta utilizada para quantificar a frequncia com que certos eventos ocorrem num determinado perodo de tempo. O grfico de Pareto um grfico em barras utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto, separando os problemas poucos e vitais dos problemas corriqueiros e triviais. O histograma um grfico de barras que demonstra a distribuio de dados por categorias, fornecendo as variveis num determinado instante em que elas ocorrem. Ela representa a distribuio de frequncia, que so agrupadas estatisticamente na forma de classes, na quais se observa a tendncia central dos valores e sua variabilidade. A matriz GUT (gravidade, urgncia e tendncia) a representao de problemas, ou riscos potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer

133

prioridades para aborda-los, visando minimizar os impactos com o objetivo de analisar riscos ou priorizar a resoluo de problemas. O 5W2H (What, Who, When, Where, Why, How and How Much) utilizada no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. uma ferramenta de cunho gerencial que busca o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidade, mtodos, prazos objetivos e recursos associados.

1.2.1 PDCA

Conforme Smith (1998, p. 31), uma famlia de mtodos de soluo de problemas consiste de procedimentos de mltiplos passos para ir desempenhando todas as atividades necessrias para solucionar algum ou todos os problemas. seguida uma sequencia restrita de passos, mas que podem contar com regressos e iteraes. Praticando-as de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica na organizao, consolidando a padronizao de prticas. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia). O clico comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigiar defeitos no produto ou na execuo. A preocupao com o uso de mtodos sejam eles quantitativos ou qualitativos, pode ser observada em diversos estudos cientficos. Para Pereira, (2004), por exemplo, constituem uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se uma melhor compreenso geral acerca de um fenmeno que foi analisado. Pode-se perceber que o PDCA poder ser utilizado para manter o resultado atingido ou na busca de um resultado melhor.

134

Figura 4- PDCA Fonte: Marshall Junior, 2008.

Plan (planejamento): Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos mtodos,procedimentos e padres para alcan-los.

Normalmente, as metas so desdobradas do planejamento estratgico e representam requisitos do cliente ou parmetros e caractersticas de produtos e servios ou processos. Do (execuo): Esta fase de implementao do planejamento. preciso fornecer educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execuo deve-se coletar os dados que sero utilizados na fase de verificao. Quando o pessoal envolvido na execuo vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessrio. Chek (verificao): quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcanado atravs da comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento com cartas de controle, histogramas, folhas de verificao entre outras.

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Act (Agir): Nessa fase tm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos indesejados, no caso de no terem sido alcanadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padro o planejado na primeira fase, j que as metas planejadas foram alcanadas. Para Vieira Filho (2010, p.24), O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. O Ciclo PDCA pode ser utilizado na busca a melhoria contnua em todas as suas quatro fases. Portanto, visa o controle do processo para o gerenciamento das atividades da empresa, busca padronizar as informaes do controle da qualidade, evita erros nas anlises, que sero seguidos para a obteno de objetivos e metas. Esta ferramenta poder auxiliar no gerenciamento da melhoria contnua. Esse processo tem que ser coerente para que as pessoas e a alta administrao possam trabalhar juntas, com uma compreenso mutua, refletindo como uma cultura de padronizao todos os por toda a empresa. Essa Para pratica Abrantes busca (2009, desencadear p.303), o

comprometimento das pessoas pelo mesmo propsito de melhoria contnua em processos organizacionais. todo

gerenciamento do processo consiste em estabelecer melhorias dos padres montados na organizao, que servem como referencia para o seu gerenciamento. Portanto, esta ferramenta da qualidade permite evitar que sejam tomadas decises precipitadas acerca dos problemas que surgem no dia-a-dia, funcionando como uma das estratgias da alta administrao e tem como objetivos a sobrevivncia e o crescimento do negcio da empresa. No entanto, a realizao dessas diretrizes colocadas pelo planejamento estratgico busca a eficcia organizacional. Segundo Marshall Junior (2008) o cliclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Com diferenciao envolvendo metodologia, mtodo e tcnica, pode-se afirmar que o PDCA um mtodo. Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance de metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. Considerando a definio de que um problema um resultado indesejvel de um processo, o PDCA pode ser visto como um mtodo de tomada de decises para a resoluo de problemas

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organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcanadas. Aguiar (2002) realiza a integrao das ferramentas da qualidade aos ciclos PDCA de manuteno, melhoria e inovao. O gerenciamento de processos pode ser feito atravs de trs aes gerenciais: de planejamento, controle e melhoramento, gerando o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, tambm chamados de Trilogia (JURAN, 1994). Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cclica do melhoramento continuo pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma sequncia de atividades que so percorridas peridicas para se obter melhorias. Para Marshall Jnior [ et. al ] (2008, p.92) ,

O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria continua e reflete, em suas quatros fases, a base da filosofia do melhoramento continuo. Pra ticando-as de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria continua e sistematica na organizao, consolidano a padronizao de prticas.

Segundo Slack et al (1999), o conceito da melhoria contnua gera um procedimento ininterrupto, discutindo e rediscutindo as atividades delineadas de uma interveno.

1.2.2 O Fluxograma Para Marshall Jnior [ et. al ] (2008, p.107-108),

Fluxograma uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Apresente a sequencia lgica e de encadeamento de atividades e decises, de modo a se obter uma viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhoria.

Segundo Oliveira (2005), fluxograma a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

137

O fluxograma serve para tornar mais fcil o funcionamento interno e dos relacionamentos entre os processos empresariais. Dessa forma, esse mtodo descreve os processos existentes ou um novo processo proposto, bem como em qual ordem correta devem ser praticadas. Seguindo esse raciocnio, Carreira (2009, p.100), fala sobre o princpio da simultaneidade que em um mesmo sistema, processos so executados simultaneamente, a fim de reduzir o tempo de ciclo, exercer os controles e reduzir o custo operacional. Deste modo, identificar quais so as atividades que no precisariam estar sendo executadas, bem mais simples apontar as atividades repetidas de forma analtica no processo. De acordo com Araujo (2001, p.64) o fluxograma a tcnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de processos administrativos. Consiste em representao dos passos e ao de um processo. Oliveira (1996, p.11), define como um conjunto de atividades ordenadas, de forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas. Segundo Paladini (1997, p.67), Fluxogramas: representaes grficas das etapas das quais passa um processo. Como em programao computacional, os fluxogramas permitem rpido entendimento de como o processo opera. De acordo com Manganote (2001, p.173),

Fluxograma padro: fornece uma compreenso detalhada de um processo. Cada tarefa ou atividade do processo pode ser detalhada at o ponto em que o fluxograma padro pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionrio. O grau de detalhamento a que se deve chegar depende do grau de aperfeioamento colocado como meta.

Para Oliveira (2006, p.251):


Os fluxogramas procuram mostrar o modelo pelo qual as coisas so feitas, e no o modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que as faam; no a maneira segundo a qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Eles so, portanto, uma fotografia exata de uma situao real em foco.

Oakland (1994) o fluxograma vai melhorar o conhecimento do processo e comear a desenvolver o trabalho de equipe necessrio para descobrir aprimoramentos.

138

Na figura 02 podemos ver um modelo de fluxograma, com grau de detalhamento mdio.

Incio

Atividade 1

Deciso 1

Atividade 2

Atividade 3

Fim

Figura 5- Modelo de Fluxograma de Processo Fonte: Manganote, 2001.

Conforme afirma Oliveira (2006, p.250):


O fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa de forma dinmica o fluxo ou a sequncia normal de trabalho. [...] mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma administrao racional. Mostrando a circulao de papis e formulrios entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele usado para pesquisa de folhas na distribuio de cargos e funes nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.

Os autores Tachizawa e Scaico (1997) ainda fazem questo de reforar que o fluxograma tem o valor muito maior do que uma explicao verbal, logicamente devido ao fator visual na verificao dos processos.

139

Os autores descrevem os smbolos presentes no fluxograma, com os seguintes significados:

Figura 6 -Tipos de smbolos de Fluxograma Fonte: Tachizawa e Scaico, 1997.

Segundo Tachizawa e Scaico (1997, p.239), as principais caractersticas do fluxograma so divididas em quatro fases; Levantamento e anlise; Apresentao, validao e aprovao do processo e sistema; Implantao Funcionamento normal do processo e sistema. Na fase de levantamento e anlise (fase inicial), so definidos pelas seguintes caractersticas: Perfeita visualizao e real apresentao do funcionamento de todos os componentes de um processo e tarefa em geral, facilitando a analise de eficincia e eficcia sistmica;

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Estabelecimento de uma viso do todo, propiciando melhor compreenso do envolvimento das unidades organizacionais e setores responsveis pela execuo das operaes e atividades, e evitando que o analista os negcios fique sobrecarregado de detalhes rapidamente (no s sobre os negcios da unidade e empresa, como tambm de detalhes tcnicos inerentes o processo e sistema estudado); Possibilidade de visualizao integrada de um processo e tarefa em geral, o que facilita a analise de seus vrios componentes, propiciando melhor compreenso das relaes causa e efeito; Representao a analise de processos e tarefas em geral desde os mais simples aos de maior complexidade, podendo abranger desde os mais genricos aos mais especficos, permitindo um processo de refinamento sucessivo do sistema. J na fase de apresentao, validao e aprovao, pode-se apresentar as seguintes caractersticas. Facilidade da comunicao entre as pessoas envolvidas na anlise, desde o analista aos usurios do processo e tarefa; Facilidade do entrosamento entre as diferentes pessoas que iro desenvolver um sistema informatizado em suas etapas de definies iniciais, anteprojeto e projeto lgico, projeto fsico e projeto detalhado, e implantao; Possibilidade de ser utilizado como ilustrao na exposio das idias do analista aos gestores e executivos da unidade e organizao. Anlise previa, pela direo da unidade e empresa do sistema antes de discuti-lo em reunio, possibilitando que a direo tenha maior facilidade em compreender as vantagens de novo processo. Na fase de implantao, pode-se encontrar; Importante guia para o analista e pessoal envolvido, quando da implementao do novo processo e processo reformulado ou padronizado. Possibilidade de o analista fazer os ajustes correes necessrias durante a implementao. Facilidade do treinamento na fase de implementao; Na fase final, de funcionamento normal do processo e sistema: Atuao como elemento facilitador no treinamento do pessoal envolvido no processo e tarefa, tanto em nvel de recm-admitidos, como nas fases de novas

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implantaes ou modificaes de sistemas de informatizao; Possibilidade de servir direo e s chefias como instrumento de controle e, ao pessoal envolvido, como orientao geral; Possibilidade de servir de subsidio ao analista para reformulao do processo e tarefa.

1.2.3 Estabelecimento de Metas

De acordo com Montane e Charnov (1998) metas so objetivos de curto prazo. Isto , as metas so objetivos que se pretendem alcanar num curto perodo de tempo com o intuito de se atingir aos objetivos organizacionais. J para Wilson (1994) metas so sinais direcionais para quase tudo o que fazemos, ou seja, tanto na vida empresarial, quanto na vida pessoal temos metas a atingir, deste modo, as metas nos direcionam aos objetivos que almejamos. Segundo Ishikawa (1993), a menos que sejam determinadas polticas, no se pode estabelecer metas. Estas polticas precisam ser determinadas pela administrao principal. Isto no significa que os diretores de divises ou os chefes de seo no possam ter polticas. Qualquer um que tenha o termo chefe, ou o equivalente em seu ttulo precisa ter sua poltica prpria, desde que de acordo com as polticas da empresa. Os objetivos devem ser estabelecidos com base nos problemas que a empresa deseja resolver. Seria vivel fazer desta forma do que designar objetivos diferentes para as diferentes divises e organizaes. Os objetivos precisam ser estabelecidos de forma tal que garanta a cooperao de todas as divises. Montana e Charnov (1998) estabelecem trs tipos de objetivos, que so os objetivos rotineiros, os inovadores e os de aperfeioamento. Portanto, ao estabelecer suas metas, a empresa deve basear-se nesses trs tipos de objetivos, para que possa separar as metas de acordo com cada um destes objetivos. Montana e Charnov (1998) nos dizem que as metas devem ser focadas nos objetivos e no na atividade em si, apesar da dificuldade de se aplicar esses termos, pois foca-se sempre em como a atividade estar sendo feita e no no resultado da atividade, engessando a organizao e o prprio funcionrio que no dispe de liberdade para trabalhar e alcanar suas metas, ficando preso a padres mecanizados.

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As polticas e objetivos precisam ser colocados no papel e distribudos amplamente. Quanto mais baixos o nvel dos empregados atingidos pelas polticas e objetivos, tanto melhor devem ser quanto a quantidade de informaes fornecidas e quanto o grau de clareza e solidez. Ao mesmo tempo, todas as polticas e declaraes de objetivos precisam ser consistentes. Os objetivos devem ser alinhados com as metas das organizaes (Montana e Charnov, 1998) tal como ele deve ser alcanvel por esta. Para que as metas sejam alcanadas, os objetivos devem ser claros e corresponderem as necessidades e expectativas da empresa. De acordo com Wilson (1994) a meta deve ser mensurvel para que possa ser avaliada, pois as metas fora da realidade tendem a no serem realizadas, tampouco a cumprirem os prazos pr-estabelecidos. Primeiramente, as metas realistas auxiliam na confiana e no sucesso da equipe. medida que as metas vo sendo realizadas, equipe pode, ento, buscar atingir metas mais altas, pois Wilson (1994) nos diz que as metas precisam tambm ser desafiadores. Portanto, se a equipe atinge uma meta, ela, necessariamente, vai em busca de outra meta mais desafiadora, porm dentro da sua realidade, de forma a testar e/ou avaliar as aptides e competncias dos funcionrios. Para Wilson (1994, p.8), as metas tm prazos realistas. Com prazos determinados e dentro da realidade da empresa, a chance das metas serem eficazes so muito maiores, do que metas fora da realidade da organizao. Os prazos servem justamente para que se tomem providncias em relao realizao das metas almejadas, ou seja, para que a meta possa ser efetivamente alcanada deve haver prazos que no sejam muito longos para que no se perca o interesse sobre a meta almejada. Segundo Wilson (1994) as metas precisam passar por uma reviso peridica, pois estas revises ajudam com que as metas continuem realistas, relevantes e dentro dos prazos determinados. Evidentemente, as metas sofrem ajustes de acordo com a situao reinante e para que estas no fiquem desatualizados ou fora da realidade da organizao preciso fazer ajustes nas metas, no entanto, nem todas as metas precisaro de ajuste, porm, isto deve ser analisado pela direo e pela gerncia da organizao. Lembrando que as metas ao serem alcanadas, se no forem atualizados, trocados e/ou revistas perdem a importncia, pois as metas

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devem ser desafiadoras e sem essa atualizao a meta passa a no ser to desafiadora para os funcionrios, podendo at a serem postas de lado. As metas devem gerar recompensas valiosas para o individuo, pois de acordo com Wilson (1994) ficamos motivados a trabalhar as metas quando estas geram recompensas. Estas recompensas podem ser em dinheiro, reconhecimento, prmios etc., para que o funcionrio busque realizar sua meta e, sucessivamente, ter motivao para atingi-la, pois sem recompensas, o colaborador se sente desvalorizado perante a organizao que no reconhece o seu esforo para atingir suas metas e os objetivos da organizao. Para que as metas possam ser eficazes, deve-se eliminar ou minimizar os potenciais riscos que venham ou possam atrapalhar no seu desenvolvimento. Portanto, ao se formular uma meta, deve-se prever os potenciais riscos e/ou problemas que esta possa vim a enfrentar, fazendo com que assim j se busque solues prvias para estes riscos e/ou problemas, pois de acordo com Wilson (1994, p. 9) a se no inicio uma meta for considerada em termos do que poderia sair errado, voc poder tomar as providencias para resolver ou minimizar os problemas antes que eles ocorram. O fracasso nem sempre ruim. Ao no se atingir uma meta, deve-se reavaliar o pontos que ocorreram de errado, corrigi-los e tentar buscar novas metas sem cometer os mesmos erros, pois para Wilson (1994) ao tentar evitar o fracasso, voc acaba perdendo a aventura do crescimento pessoal e profissional tambm. As metas devem estar alinhadas as polticas e aos objetivos da empresa, devem ser realistas e com prazos pr-determinados que no fujam do alcance, nem da realidade organizacional. Os funcionrios devem ser recompensados ao atingirem suas metas e quando estas chegarem aos seus objetivos precisam ser reavaliadas de modo a continuarem atingindo os objetivos organizacionais. Para Montana e Charnov (1998) os objetivos e metas so interdependentes e inseparveis, ou seja, elas visam um propsito comum, no entanto, cada um tem seu objetivo especifico. O feedback ponto chave para se buscar as metas, pois ele fornece as

informaes necessrias para que se tome aes corretivas as eventuais falhas e problemas que possam ocorrem ao buscar-se as metas. Para que as metas sejam realizadas necessrio um controle, pois de acordo com Montana e Charnov (1998) essa funo assegura que o desempenho real

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satisfaa os padres de desempenhos almejados. Portanto, sem o controle sobre as metas, o desempenho almejado para elas pela organizao tende a falhar, sendo prejudicial para aos objetivos organizacionais. Deste modo, o controle auxilia para que as metas venha a serem alcanadas pela empresa. Seguindo essa linha de raciocnio sobre os planos estratgicos e seus desafios dentro das organizaes. Costa, (2007 p.209) diz que metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Determinando o que apropriado de maneira eficaz para atingir as disposies planejadas com procedimentos especficos de programas e aes onde a empresa deve expressar o comprometimento da organizao com os objetivos propostos de maneira eficaz.

1.2.4 - O 5W2H

Segundo Dezorzi (2011, p 54) O 5W2H uma ferramenta para planejar o que deve ser feito e, ainda, distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe e permite acompanhar o que cada um est fazendo. um tipo de lista de verificao utilizado para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de plano de ao, diagnosticar um problema e planejar solues.. Marshall et al (2008, p 112) afirma que,
Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. de cunho basicamente gerencial e busca o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidade, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados.

De acordo com Mizuno (1993, p. 33)

O 5W2H uma lista de verificao utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de aes, diagnosticar um problema e/ou planejar solues. Na medida em que o processo se torna cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo, bem como os problemas, as oportunidades que surgirem e as causas que do origem aos efeitos sentidos.

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Dezorzi (2011, p 54) nos diz que O mtodo 5W2H um tipo de checklist utilizado para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H so: How (como) e How Much (quanto custa). Sendo que o What corresponde a qual atividade deve ser feita, ou seja, o que ser feito. J o Who corresponde a que pessoas ou grupos de pessoas faro essa atividade, isto , escolher-se- os indivduos que realizaro essa atividade de forma que todo o seu potencial se reverta para a mesma. O where corresponde em que lugar essa atividade ser feita, tal qual, que este local importante para a realizao da atividade, pois se este for inadequado, pode acabar comprometendo o andamento da operao. Enquanto o when corresponde em qual data a atividade ser realizada e qual ser o prazo da mesma, ou seja, o cronograma da atividade. J o why corresponde razo de esta atividade ser realizada, pois se no houver um motivo forte ou que traga benefcios para a empresa, necessariamente, a organizao estar desperdiando tempo, dinheiro e recursos. Em relao ao how, ele corresponde a qual recursos sero utilizados pela empresa, isto , que equipamentos sero utilizados, no somente estes, como tambm outros recursos que a empresa dispe. Por ltimo, o how much corresponde a quanto recursos financeiros sero gastos nesta atividade, ou seja, a atividade tem que ter um oramento pr-definido como forma de controle no apenas de gasto, como tambm de recursos. Para Abrantes (2009, p 305);
O 5W2H est relacionado a sete perguntas da lngua inglesa e muito utilizada quando se est planejando um projeto ou execuo de atividade. Portanto, para se fazer um planejamento pela ferramenta 5W2H atravs da execuo de uma determinada atividade; ento pode-se fazer as seguintes perguntas:

O 5W2H uma tcnica simples e eficaz de auxlio na soluo de problemas, na tomada de aes corretivas e preventivas, na elaborao de planos de atividade. A comunicao referente ao tema tratado no sofre interferncias no decorrer do processo, pois tudo fica estabelecido por escrito e sem brechas. Caso surjam dvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hbil e com o conhecimento de todos os envolvidos. (MARSHALL, et al 2008, p. 113).

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Quadro 17 5W2H

Objetivo Passos
1 What? O que ser feito?

Tema do projeto de melhoria Detalhes


A resposta nada mais do que o objetivo que voc deseja alcanar. Ser feito melhorias na produo, aumento de vendas, etc.? Quais os motivos que justificam o que ser feito (What). para melhorar algo, resolver um problema ou o qu? importante detalhar ainda mais o lugar onde ser executada a ao, como por exemplo, o departamento responsvel. Quem ficar responsvel por cada ao?

Why?

Por que isso ser feito? Onde ser feito?

Where?

Who?

Quem ir fazer?

When?

Quando ser feito? Como ser feito?

Nesta parte a resposta deve ser uma data para a execuo da ao. Detalhe qual o processo que ser feito para atingir o seu objetivo. Tente ser o mais especfico possvel. Quanto ir gastar com este plano de ao.

How?

How Much?

Quanto gastar?

ir

Fonte: Abrantes 2009

Esta ferramenta fundamental para empresas, pois clarifica, mapeia e documenta as atividades para consultas posteriores. importante documentar e arquivar o plano de ao (tecnologia da informao), eliminando dvidas e interpretaes dbias. Ao eliminar as dvidas e fornecer o mapa correto, a organizao ganha agilidade na execuo, principalmente entre pessoas de setores diferentes, novos funcionrios ou pessoas que se afastaram do projeto e precisaram retom-lo depois. (MARSHALL, et al 2008, p 113). De acordo com Dezorzi (2011, p. 54) Essa ferramenta serve para elaborar planos de ao simplificados, padronizar tarefas e visualizar com clareza como uma informao est composta, separando-a em partes para serem mais facilmente estudadas e analisadas. Dezorzi (2011, p 55) nos fala que:

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Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de ao para identificao e proposio de solues de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. preciso tambm ter em conta os seguintes pontos.

Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema, e no sobre seus efeitos; Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso contrrio dever tomar outras aes para elimin-los; preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues.

Ao planejar determinada atividade gerencial, voc deve responder s sete perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo aps, voc dever elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado, mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao mximo, todas as etapas do processo. Caso contrrio o 5W2H perde a sua funo. (MARSHALL, et al 2008, p 113).

Esta ferramenta uma das mais fceis de ser implementada e traz grandes benefcios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, no deixe de utiliz-la em seu dia-a-dia empresarial (DEZORZI, 2011, p 56).

1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA Para Marshall et. al (2008, p.104),

O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um determinado efeito. As causas so agrupadas por categorias e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao.

O diagrama de Ishikawa foi proposto pelo professor Kaoru Ishikawa em 1968, sendo considerada uma das sete originais Ferramentas da Qualidade, sendo que o Diagrama de Ishikawa investiga a relao de causa e efeito com clareza de tal modo

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que cada efeito tm inmeras causas (Abrantes, 2009). Kaorou Ishikawa foi pioneiro no movimento dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) em empresas japonesas nas dcadas de 1960 e o diagrama leva o seu nome como forma de homenage-lo, pois o diagrama de causa e efeito explica como vrios fatores de um processo esto inter-relacionados. De acordo com Manganote (2005) o diagrama de causa e efeito fornece uma representao grfica, classificando suas causas, demonstrando seus impactos, sobre um efeito ou resultado. Essa tcnica normalmente utilizada quando se tem uma quantidade muito grande de informaes para uma questo relacionada a um determinado problema O Diagrama de Ishikawa utilizado aps um brainstorming que identifica problemas ou gargalos (causa) e suas conseqncias (efeitos). Portanto, crucial seguir uma metodologia, para montar o grfico, sendo que para Mangatone (2005, p. 171) a base natural de dados seriam as informaes no estruturadas obtidas numa seo de Brainstorming. Logo, o ponto de partida para a construo do Diagrama de Ishikawa identificar qual o efeito do problema, seguido de 6 causas, conhecidas como 6Ms. Esses 6Ms so: 1) Mo de Obra(pessoas); 2) Metodos; 3) Materiais; 4) Mquinas (equipamentos); 5) Medies e 6) Meio Ambiente (ou ambiente de negcios) ou Market que tambm pode ser incluso nas condies ambientais (Abrantes, 2009). Entretanto, Mangatone (2005) infere que os 6Ms so: mtodos; materiais; mo-de-obra; maquinas; moedas e medidas e que podem ser classificados tantos nessas categorias, quanto em outras, dependendo da situao ou quando necessrio. Para Campos (2004) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as relaes existentes entre um problema ou o efeito indesejvel do resultado de processo e todas as possveis causas desse problema, atuando como um guia para identificao da causa fundamental deste problema e para determinao das medidas corretivas que devero ser adotadas. Para Mangatone (2005, p. 171) o diagrama pode identificar problemas antes de uma coleta e anlise de dados. estruturado de forma a ilustrar as vrias causas que levam a um problema ou efeito, conforme FIG. 5.

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Figura 7 Estrutura bsica de um diagrama de Causa e Efeito Fonte: Carpinetti, 2010, p. 85

Marshall et al (2008) infere em linhas gerais que so as seguintes as etapas de elaborao do diagrama de causa e efeito: Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu

processo, como ocorre, onde ocorre, areas envolvidas e escopo; Descriao do efeito (problema ou condio especifica) no lado direito do

diagrama; Levantamento das possiveis causas e seu agrupamento por categorias no

diagrama; Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a

frequencia de ocorrencia das diferentes causas. Entretanto, para Mangatone (2005) o processo de consttruo do diagrama se baseia em: 1) Identificao do efeito; 2) Gerao dos dados; 3) Indentificao das categorias primrias da causa; 4) Indentificao das causas secundrias e na anlise. A identificao do efeito donde o efeito identificado e aonde iniciada a construo do diagrama, no entento esse efeito pode ser uma meta almejada, ao invs de um problema; a gerao de dados feita atravs de um braistorming, sendo que estes dados gerados nessa seo de brainstorming conrespondero s causas secundrias; Na identificao das categorias primrias utiliza-se os 6Ms ou outro meio como forma de considerar as diversas influncias sobre o efeito,

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evidentemente, nem sempre todos os 6Ms sero utilizados; As causas secundrias pode ser especficas e terem subcausas. Cada causa pode ser um efeito e analisada de forma a gerar diversas subcausas; Na nalise o diagrama j esta formatado e devidamente preenchido com as causas coletadas, aquelas causas que podem conduzir a uma melhoria em uma dada situao, obrigatoriamente, devem ser identificadas e, sucessivamente, sero selecionadas para uma investigao posterior. O Diagrama de Ishikawa deve ser aplicado sempre que for necessrio identificar, explorar e ressaltar as causas de um problema, promovendo um amplo levantamento das causas potenciais que afetam uma situao. Um exemplo de diagrama de causa e efeito pode ser visto na FIG.7.

Figura 8- Modelo de aplicao do Diagrama de Causa e Efeito. Fonte : Abrantes, (2009, p. 312).

Segundo Manganote (2001, p.155):

Os diagramas de causa-efeito (tambm conhecidos como diagramas de Ishikawa, diagramas espinha-de-peixe ou diagramas de enumerao)

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fornecem uma representao grfica e classificam as causas, estimulando ou fatorando seus impactos, sobre efeito ou resultado.

Para Marshall et al (2008) a grande vantagem do diagrama de causa e efeito que ele pode atuar de modo mais especifico e direcionado no detalhamento das causas possveis. Conforme Mangatone (2005, p. 171) ele pode ser construdo por indivduos, mas em geral, sua construo fruto de um esforo coletivo, ou seja, atravs do esforo de um grupo de pessoas que o diagrama de causa e efeito tem a sua validade efetiva.

1.2.6 A Folha de Verificao

A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a frequncia com que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo (MARCHALL 2008, p. 109). Tem como objetivo facilitar os dados e organiz-los permitindo um rpido conhecimento para a veracidade e que na posterior sejam usados mais facilmente. usado para o registro de dados, sendo este um formulrio de papel no quais os itens a serem verificados j esto impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fcil e precisa. Tendo como fim facultar os dados e organiz-los, para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rpida noo da veracidade e um imediato esclarecimento da situao, ajudando a diminuir os erros. Segundo Dezorzi (2011, p. 44) afirma que a folha de verificao um formulrio em que so listados os itens a serem observados no momento da coleta de dados. A coleta e o registro dos dados parecem ser fceis, mas na realidade no so. Usualmente quanto mais pessoas processam dados maiores a possibilidade do aparecimento de erros de escrita. Por esta razo, a folha de verificao torna-se uma potente ferramenta de registro onde podemos facilmente organizar os dados. Cada folha de verificao deve ter espao onde registra o local, a data da coleta e o nome do responsvel pelo trabalho. Vieira Filho (2010, p 54) Define folha de Verificao como sendo Uma ferramenta largamente utilizada nas indstrias e a base da construo do grfico de pareto. Para tomarmos aes baseadas em fatos e dados, precisamos ter em mos

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dados confiveis. Se os dados esto errados, nossas aes sero tambm erradas. Quando vamos coletar dados, essencial esclarecer sua finalidade, garantir que os dados coletados reflitam os fatos e sejam coletados de maneira fcil. Dezorzi (2011, p 44) Nos diz que,
O uso das folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.

A folha de verificao comea pelo planejamento dos dados que devem ser observados, estabelecendo o perodo em que os dados devem ser coletados e ajuda a analisar a frequncia com que ocorrem. Alm disso, as Folhas de Verificao fornecem os subsdios para as outras ferramentas, e so construdas a partir de tabelas (VIEIRA FILHO 2010, p 54). De acordo com Dezorzi (2011, p 44):
A folha de verificao usada para responder a pergunta: com que frequncia certos eventos ocorrem? Ela inicia o processo de transformao da opinio em fatos. Alm disso, fundamental para garantir que pessoas diferentes observem os mesmos fatos.

So ferramentas indispensveis para alcanar a qualidade, so usadas para tornar os dados fceis de obter e de se utilizar. Dispem assim os dados de uma forma mais organizada, verificando o tipo de defeito a sua percentagem e localizao do defeito assim como as suas causas. De acordo com Marchall (2008, p. 109),

A folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, quando se deseja analisar o impacto de perodo de tempo considerado. No entanto, a folha de verificao no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma analise mais fundamentada.

Veremos como elaborar uma folha de verificao segundo Dezorzi (2011, p. 44). Definir Quais so os eventos a observar ou estudar;

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Definir o perodo de coleta de dados; Construir um formulrio claro e de fcil manuseio, com espao suficiente para registrar os dados. Para Dezorzi (2011, p 45) A folha de verificao a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Para elaborar uma folha de verificao devemos: Definir o objetivo da coleta de dados, incluir campos para ttulo, Identificar o responsvel pela coleta, o perodo de observao, o registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, perodo da coleta, etc.), instruir os envolvidos na coleta sobre importncia do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido. Uma folha de verificao bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e dados. Segundo Vieira Filho (2010, p 54),
As folhas de verificao so formulrios/fichas onde esto definidos com preciso os dados necessrios, para que qualquer utilizador possa identificar corretamente quais os itens a registra e em que altura e sequncia tal devero ser feito, por forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e apenas conduzem a perdas de tempo.

As folhas de verificao no s facilitam a recolha de dados como tambm a sua organizao. Com base nelas ser fcil posteriormente encontrar dados que sejam necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos. As folhas de verificao devem ser elaboradas em funo do fim a que se destinam. Para Marchall (2008, p 109) A folha de verificao consiste em um formulrio simples e objetivo, onde os itens a serem verificados j esto impressos. A folha de verificao tem basicamente trs objetivos: Facilitar a coleta de dados, evidenciar a frequncia com que os eventos acontecem organizar os dados para facilitar o seu uso futuro. O formato da folha de verificao vai depender dos dados que sero coletados, do tipo de estratificao utilizada e sua finalidade. Algumas utilizaes da folha de verificao, para registrar o desempenho do processo de produo, para acompanhar itens defeituosos, para localizar defeitos e para que se construam grficos. Conforme Dezorzi (2011, p 45),

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A folha de verificao facilita o entendimento de um problema, pois coleta os dados de forma orientada, evitando decises por opinio, e as embasando em fatos. Normalmente utilizada para verificar a frequncia que um problema ocorre, e de que forma se manifesta.

Normalmente podemos dividir em 4 etapas a construo de uma folha de verificao: 1. Definir o que est sendo observado, para que todos possam visualizar a mesma coisa, o mesmo fato, o mesmo problema; 2. Determinar o tamanho da amostragem, isto , o perodo que ser coletado a informao que est sendo estudada; 3. Construir um formulrio (uma folha de verificao) simples e de fcil manuseio; 4. Coletar os dados de forma consistente e honesta. Desta forma, teremos informaes precisas sobre o problema, e podemos mais facilmente encontrar a soluo do mesmo.

1.2.7 Cronograma

Conforme Roesch (2006, p. 176) O cronograma uma estrutura que representa a distribuio planejada das atividades que compem o projeto e o tempo necessrio para a sua execuo. Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 178), cronograma parte dos programas e projetos em que so estabelecidas as sequncias e os prazos das atividades a serem realizadas. O cronograma emparelha o ato a ser executado com um prazo estipulado e que de suma importncia ser mantido para que o planejamento prossiga com o que foi prospectado. Assim possvel ter uma estimativa de custos, de tempo, ele uma lista de metas e regras a ser cumprido em seu prazo que deve ser feito se possvel antes do prazo para no acumular tarefas. O cronograma a ltima etapa para o processo de planejamento de um projeto. Para Gil (2002, p.155):
Convm definir um cronograma que indique com clareza o tempo de execuo previsto para as diversas fases, bem como os momentos em que esta se interpe. Esse cronograma, numa representao bastante prtica

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(conhecida como grfico de Gannt), constitudo por linhas, que indicam as fases da pesquisa, e por colunas, que indicam o tempo previsto.

O cronograma geralmente apresentado sob forma de grfico, com o varivel tempo no eixo das abscissas. A palavra crono, do grego chrnos, significa tempo (cronmetro um instrumento de preciso para medir o tempo). Colocar um conjunto de documentos na ordem da data de emisso colocar em ordem cronolgica. Para Vergara (2007, p.63) Cronograma refere-se a discriminao das etapas do trabalho com seus respectivos prazos. Costa (2007, p.224), afirma que,
Um cronograma estabelece os grandes marcos de implementao de todos os projetos da organizao, as datas nas quais so esperados resultados mensurveis e observveis, bem como os responsveis pelos respectivos projetos e investimentos. Deve-se ordenar de acordo com os critrios tempo e importncia, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas.

O ponto de partida para um cronograma a identificao das datas de incio e fim de cada atividade de que se compem o projeto e sua representao por meio de grficos. Cronograma, segundo Furast (2008), onde as distribuies de tarefas so definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um aproveitamento lgico e racional do tempo disponvel para a realizao do trabalho. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando ms como unidade de medida de tempo. importante a escolha do caminho a ser seguido. Para isso fundamental que se delimite o tempo previsto para fazer a pesquisa e organizar o cronograma. Atravs dessa ferramenta, pode-se controlar melhor o desenvolvimento dessas 100 atividades. Os imprevistos tambm podem ser resolvidos sem que haja preocupao, pois no tempo que foi estipulado deve-se conter uma margem de erro para execuo das atividades. O cronograma contempla tanto seu tempo efetivo para realizao da pesquisa como tambm o prazo legal disponvel para concluso do curso. Em nvel gerencial, um cronograma um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita

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uma anlise de viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando ms como unidade de medida de tempo.

Fonte: Costa, 2007.

A forma mais simples para explicar como montar listar o passo a passo do processo: Montar a EAP; Listar atividades; Estimar durao das atividades; Definir Recursos das atividades; Definir dependncias entre as atividades; Definir calendrio para os recursos; Definir data inicial do projeto;

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Montar cronograma em uma ferramenta de Gesto de Projetos; Nivelar recursos; Identificar e analisar o caminho crtico; Traar uma linha de base;
Iniciar o monitoramento e controle do projeto.

De acordo (ARAJO, 2001, p. 130), um grfico representativo formal da organizao em dado momento. E os objetivos que procura alcanar so os de demonstrar, por meio de grfico as etapas das atividades. O cronograma constitui uma descrio clara do desenvolvimento cronolgico da pesquisa e das datas de realizao de cada uma das etapas.

Sua essncia a composio de uma lista de atividades interligadas por relaes de dependncia (obrigatrias, arbitrrias e externas), que aplicadas sobre um calendrio (datas, feriados) e aps a anlise da disponibilidade de recursos humanos e materiais (nivelamento de recursos), possibilita a identificao e controle da data de realizao de atividades.

158

2 PLANEJAMENTO (PLAN)

2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO

Meta 1 Realizao de palestra de conscientizao da importncia da utilizao eficaz dos canais de comunicao no dia a dia da empresa. Meta 2 Implantao de um canal de comunicao (Canal Liderana), atravs do contato face a face para fortalecer a comunicao entre lideres e sua equipe. Meta 3 Promoo de um evento em que se renam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temticas ligadas empresa (Caf com o Diretor).

2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL


B.A Inicio B.A

Reunio da Diretoria com a Gerncia Geral

N
Gerncia de Departamento entendeu?

Diretor Informa a Gerncia Geral

S N
Gerncia de Departamento informa para equipe

Informaes entendidas?

Repassar as informaes

S
Gerncia Geral informa para a Gerncia de Departamento

Equipe compreendeu a atividade

S N 1-2

A.B Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicao da Amazonprev. Pate 1 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

159

2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL

2-1 S
Equipe executa a atividade

D.A

Atividade Correta?

Execuo 2-1 bem sucedida?

Reavaliar a execuo ?

S
Gerncia Geral Informa Diretoria

S
Equipe Informa ao Gerente de departamento sobre atividade Diretoria Checa a atividade

A Gerncia de Departamento Checa a Atividade

N
Atividade Conforme?

Reenviar para as equipes

N
Atividade bem sucedida?

Encerramento da Mensagem

S
A Gerncia de Departamento informa a Gerencia Geral Fim

A Gerncia Geral Checa a Atividade

C.A

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicao da Amazonprev. Parte 2 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

160

2.3 FLUXOGRAMA PROPOSTO

Incio

Reunio com o Conselho ADM para definir a mensagem

Mensagem foi definida?

Definir nova mensagem

S
Repassar mensagem ao Diretor Presidente

Diretor Presidente recebeu a mensagem

Verificar canais de comunicao

S
Diretor Presidente transmite a mensagem para as gerncias.

Gerncias receberam a mensagem?

Verificar canais de comunicao

1.2

Figura 10 - Fluxograma proposto parte 1 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

161

2.1

As Gerncias transmitem a mensagem para seus subordinados.

Os servidores trabalham a mensagem

A mensagem est sendo trabalhada corretamente?

Corrigir os erros da mensagem

Repassa os resultados da MSN para a gerencia

Resultado da mensagem satisfatrio?

Verificar pontos da mensagem a serem melhorados.

Enviar relatrio para diretoria

Relatrios esto satisfatrios?

Refazer Relatrios

3.2

Figura 10 - Fluxograma proposto parte 2 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

162

3.4

Enviar relatrios ao Conselho

Conselho analisa relatrios

Resultados satisfatrios?

Enviar para setor retrabalhar a mensagem

Estabelecer nova mensagem

Fim

Figura 10 - Fluxograma proposto parte 3 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

163

3 DESENVOLVIMENTO DO

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA

Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto , [...] o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar os objetivos conhecimentos vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista. Dentre as etapas metodolgicas podemos destacar: Anlise documental, Entrevista e Observao Direta.

3.1.1 Anlise documental

Neste projeto foram utilizados alguns documentos disponveis que auxiliam no cumprimento do objetivo levantado, por meio desta tcnica, foram analisados vrios documentos, atravs deste instrumento buscou-se obter um perfil da organizao.

3.1.2 Entrevista

Atravs da entrevista foi possvel coletar informaes que ajudaram a subsidiar a elaborao da implementao de melhoria da comunicao interna, possibilitando uma melhor anlise. A pesquisa foi aplicada a trs membros da organizao de nveis hierrquicos diferentes, notou-se que existem falhas na comunicao, na qual reflete uma maior insatisfao entre os colaboradores.

3.1.3 Observao direta

A partir da observao direta constatou-se que a empresa possui um bom desempenho nos aspectos observados, porem com algumas deficincias

encontradas no fluxo da comunicao. A ferramenta possibilitou analisar com mais clareza e identificar como a empresa utiliza o processo de comunicao.

164

3.2 PLANO DE AO ELABORADOS Quadro 17 Plano de Ao: Palestra A Comunicao Eficaz

PLANO DE AO 5W2H META 1 PASSO PALESTRA A COMUNICAO EFICAZ DETALHES Realizar uma palestra de conscientizao da importncia da utilizao eficaz dos canais de comunicao no dia a dia da empresa. Organizado pelo Departamento de Comunicao, e a participao de todos os colaboradores.

WHAT

O QUE?

WHO

QUEM?

WHERE

ONDE?

No auditrio da empresa.

WHEN

QUANDO?

Dia 20/04/2012 Para que a gesto de informao seja eficaz, necessrio que se estabeleam um conjunto de polticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informao relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados. 1. Fazer o levantamento de todos os canais de comunicao; 2. Definir como cada um desses canais deve ser utilizado eficazmente; 3. Divulgar a realizao da palestra aos colaboradores; 4. Organizar a apresentao em PowerPoint; 5. Apresentar aos colaboradores no dia da palestra. A palestra ter o custo de R$ 400,00

WHY

POR QU?

HOW

COMO?

HOW MUCH

QUANTO?

Fonte: Dos Autores, 2012.

165

Quadro 18 Plano de Ao: Reunio mensal - Canal Liderana

PLANO DE AO 5W2H META 2 PASSO REUNIO MENSAL - CANAL LIDERANA DETALHES Implantar um canal de comunicao (Canal Liderana), atravs do contato face a face para fortalecer a comunicao entre lideres e sua equipe. Gerencia de departamento e sua equipe. WHO QUEM? No prprio setor de comunicao. WHERE ONDE?

WHAT

O QUE?

WHEN

QUANDO?

No dia 04/05/2012 Para estreitar o relacionamento e promover a integrao dos lideres com sua equipe. A comunicao face a face da mais credibilidade informao repassada aos colaboradores alm de valoriz-los, pois aumenta a capacidade de dar e receber feedback. 1. Reunio realizada mensalmente entre lideres e sua equipe. 2. Os lidere recebero antecipadamente do setor de comunicao uma pauta que focara assuntos relevantes para todas as reas.

WHY

POR QU?

HOW

COMO?

3. Os lideres por sua vez, assumem o papel de repassarem assas informaes como agentes multiplicadores. 4. O canal liderana ter durao mdia de 30 minutos e permite que os funcionrios tirem duvidas sobre questes relacionadas empresa.

HOW MUCH

QUANTO?

As reunies tero o custo de R$ 200,00

Fonte: Dos Autores, 2012.

166

Quadro 19 Plano de Ao: Evento - Caf com o Diretor


PLANO DE AO 5W2H META 3 PASSO

EVENTO - CAF COM O DIRETOR DETALHES Promover um evento em que se renam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temticas ligadas empresa (Caf com o Diretor). Organizado pelo Departamento de Comunicao, e contar com participao de membros da diretoria e servidores representando seus respectivos setores.

WHAT

O QUE?

WHO

QUEM?

WHERE

ONDE?

No auditrio da empresa.

WHEN

QUANDO?

13/06/2012 Para melhorar a comunicao e estimular o relacionamento interpessoal, criando uma relao de confiana entre as pessoas, dando-lhes oportunidade para apresentarem ideias, sugestes e criticas ligada ao dia a dia da empresa. 1. O setor de comunicao organizar o evento; 2. O tema do encontro ser definido junto diretoria e repassado com antecedncia aos gestores; 3. Os participantes sero definidos em comum acordo, de forma democrtica, dando preferncia a todos os nveis; 4. O encontro ser dinmico e descontrado, para que todos possam participar, (pois se trata de um bate papo aberto); 5. Ao trmino da atividade, ser feita uma ata sobre os assuntos que foram discutidos na oportunidade, e esse documento ser fixado nos murais localizados em pontos estratgicos da empresa; 6.Ser oferecido um coffee break aos participantes.

WHY

POR QU?

HOW

COMO?

HOW MUCH

QUANTO?

O evento ter o custo de R$ 1.000,00

Fonte: Dos Autores, 2012.

167

3.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES Quadro 20 Cronograma das Atividades Fevereiro Junho Maro

Abril

Item

Atividades

Responsvel

Realizar uma palestra de conscientizao da META 1 importncia da utilizao eficaz dos canais de comunicao no dia a dia da empresa. Implantar um canal de comunicao (Canal Liderana), atravs do META 2 contato face a face para fortalecer a comunicao entre lideres e sua equipe. Promover um evento em que se renam membros da diretoria junto com alguns servidores para abertamente META 3 debater temticas ligadas empresa (Caf com o Diretor).

Eliane

Ktia

Edson Andr

Realizado

No Realizado

Fonte: Dos Autores, 2012.

Maio

168

2 VERIFICAO CHECK

4.1 Quadro 21 - FOLHA DE VERIFICAO Folha de Verificao Responsveis pela atualizao: Andr, Eliane, Edson e Ktia Tema do Projeto: Proposta de melhoria do setor de comunicao interna atravs da otimizao do processo comunicativo: Estudo de caso empresa AMAZONPREV Fundo Previdencirio do Estado do Amazonas. Grupo: 7 AES Responsvel Cronograma Status
Realizar uma palestra de conscientizao eficaz dos canais de comunicao no dia a dia da empresa. Implantar um canal de comunicao (canal liderana), atravs do contato face a face para fortalecer a comunicao entre lderes e sua equipe. Promover um evento em que se renam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temticas ligadas empresa (caf com o Diretor)

FEV MAR ABR ELIANE

MAI JUN

META 1

OK

META 2

KTIA

OK

META 3

EDSON ANDR

OK

X = Realizado
Fonte: Dos Autores, 2012.

O = No Realizado

169

5 AO ACT

5.1 DIAGRAMA de ISHIKAWA

Mo de Obra

Mquinas

Medio

Falha na comunicao entre os funcionrios

Perda de Produtividade

Materiais

Meio Ambiente

Mtodos

Figura 11- Diagrama de Ishikawa Fonte: Dos Autores, 2012.

Mo de Obra

Mquinas

Medio

Inexistncia de Mtodos adequados de comunicao Interna

Falha na Comunicao entre os funcionrios

os Materiais Meio Ambiente Mtodos

Figura 12- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.

170

Mo de Obra

Mquinas

Medio

A no Avaliao correta sobre o Processo Comunicativo Interno

Inexistncia de Mtodos adequados de comunicao Interna

Materiais

Meio Ambiente

Mtodos

Figura 13- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.

Mo de Obra
A no avaliao sobre o processo comunicativo interno por parte dos gestores gera a inexistncia de um processo padro adequado de comunicao entre os funcionrios

Mquinas

Medio

A no Avaliao Correta sobre o Processo Comunicativo Interno

Materiais

Meio Ambiente

Mtodos

Figura 14- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.

Causa Raiz: A no avaliao sobre o Processo Comunicativo Interno por parte CONCLUSO E um processo padro dos Gestores gera a inexistncia de RECOMENDAES adequado de comunicao entre os funcionrios, e causa o efeito perda na produtividade .

171

CONCLUSO E RECOMENDAES

Com base nos dados obtidos durante a realizao de todas as etapas deste projeto foi detectada a necessidade de melhoria na rea de comunicao interna, e por meio das visitas tcnicas no decorrer da pesquisa, foram identificadas falhas no processo de comunicao interna, e isso ocasionava problemas no fluxo de informaes, e com o auxlio das ferramentas da qualidade, foi possvel levantar dados das necessidades no sistema de comunicao existente. As metodologias usadas ao longo das etapas do projeto foram: entrevista, pesquisa de campo e anlise documental. Sendo a entrevista, o primeiro e mais importante passo para o conhecimento da realidade da problemtica da empresa, pois nos possibilitou ter a base terica para realizar a pesquisa de campo e saber o que de fato ocorre e realizar a observao direta do que foi levantado posteriormente identificado. A anlise documental foi desenvolvida atravs de documentos internos da empresa, que diz respeito ao objeto de estudo que pode ser dados estatsticos coletas e classificao de informaes, compreendendo tambm as tcnicas e mtodos que facilitam a busca e identificao de documentos, considerados cientificamente autnticos. Constatou-se que a realizao de uma palestra de conscientizao eficaz dos canais de comunicao no dia a dia da empresa pode trazer benefcios significativos organizao, alm de desenvolver maior interao entre os colaboradores e a direo, sendo assim foram apresentadas propostas envolvendo a implantar um canal de comunicao, atravs do contato face a face para fortalecer a comunicao entre lderes e sua equipe. Diante do exposto, sugere-se que a organizao faa a implantao de um evento em que se renam membros da diretoria juntamente com alguns servidores para debater abertamente temticas ligadas empresa, dando prioridade ao seu processo de comunicao interna. De um modo prtico, vivenciamos a realidade e a complexidade no dia a dia de uma organizao, tivemos a oportunidade de contribuir com a melhoria no processo de comunicao interna na empresa Amazonprev - Fundo Previdencirio do Estado

172

do Amazonas, obtendo resultados positivos em relao s propostas de melhoria sugeridas empresa. Este projeto foi desenvolvido para identificar e corrigir possveis falhas na comunicao interna, baseados no diagnostico e nas ferramentas da qualidade, com as quais podemos chegar a resultados e a proposta de melhoria. Esperamos que a organizao valorize a comunicao, garantindo o comprometimento de seus funcionrios e incluindo-os no sucesso da empresa.

173

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________. A Fora da Marca. So Paulo: Harbra, 1998. TACHIZAWA, Takeshy; SACAICO, Osvaldo. Organizao Flexvel: qualidade na gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997.

TIFFANY, Paul; PETERSON, Steve D. Planejamento Estratgico: O melhor roteiro para um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro: Campos, 1998.

TORQUATO, Gaudncio. Comunicao Empresarial/ Comunicao Institucional: Conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. 5 ed. So Paulo: Summus, 1986.

TORQUATO, Gaudncio. Tratado de Comunicao Organizacional e Poltica. 2 ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004.

WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de processos. V1. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Otoni: Escola de Engenharia, 1995.

WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem. Rio de janeiro: Sextante, 2005.

VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total: Uma Abordagem Prtica. 3 ed. Campinas, so Paulo editora alnea, 2010.

VERGARA, Sylvia Costant. Mtodos de Pesquisa em Administrao. So Paulo: atlas, 2005.

184

VERGARA, Sylvia Constant. Novos desafios na gesto de pessoas. Disponvel em: <www.abrh-rio.com.br>. Acesso em: 10 abr. 2008.

_________, ____________. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao 9 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

185

APNDICE

186

CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III) RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)
Curso Professor Disciplina Tipo Organizao Data
Objetivo

Administrao SANDRO MURILO MEDIM Estgio Supervisionado III Implementao VISITA TCNICA 01 AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS 14.03.2012 Durao: 1 h 30 min GRUPO N.o.:7

Verificar a situao atual do sistema de comunicao interna da empresa AMAZONPREV.

Relato de Atividades
- Reunio com a gerente geral Sr Mary Mattute Silva - Entrevista com a gerente geral Sr Mary Mattute Silva; - Apresentao do sistema de informao da AMAZONPREV; - Coleta de documentos informativos. Resultados Alcanados Atravs da visita tcnica feita a empresa AMAZONPREV, no dia 14/03/2012, tivemos o conhecimento que a empresa possui vrios canais de comunicao, tanto para seu pblico interno quanto para o externo, como: site, jornais, cartilhas, folder, caixa de sugesto e um sistema de intranet que interliga todos os departamentos e colaboradores, atravs desse sistema os funcionrios se mantm informados das atividades realizadas pela organizao, e tambm utilizam pra se comunicar internamente. Conclumos que a busca pela melhoria no setor de comunicao interna constante, pois h uma preocupao da diretoria em sanar possveis problemas atravs da pesquisa de clima organizacional, para avaliar o momento atual da empresa, e a percepo de seus colaboradores quanto ao aspecto da comunicao.

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR


COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO
ANDR LUIZ FLIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08191980 08169284 06154867 08176892

IInfformaes Compllementtares // Ocorrnciias n ormaes Comp emen ares Ocorrnc as


Data Assinatura Professor

187

REGISTRO FOTOGRFICO (RECOMENDVEL)

Foto 1 Centro Previdencirio Fachada

Foto 2 Centro Previdencirio - Entrada

Foto 3 rea Gerencial (interna)

Foto 4 - Atendimento

188

CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III) RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)
Curso Professor Disciplina Administrao SANDRO MURILO MEDIM Estgio Supervisionado III - Implementao GRUPO N.o.:7

Tipo Organizao Data


Objetivo

VISITA TCNICA 02 AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS 10.05.12 Durao: 1 hora

Propor as ferramentas de soluo, plano de ao e cronograma de atividades.

Relato de Atividades
- Reunio com a Gerente Tcnica Arcise Cmara; - Apresentao das propostas de soluo e do cronograma de atividades; - Parecer sobre as propostas de soluo e do cronograma de atividades; - Protocolo das propostas de soluo e do cronograma de atividades. Resultados Alcanados Atravs da visita tcnica feita na empresa AMAZONPREV, no dia 10.05.12, foi apresentado gerncia tcnica Sra. Arcirse Cmara, as propostas de soluo e o cronograma de atividades tendo como objetivo otimizar o sistema de comunicao interna na empresa. Em relao s propostas apresentadas tivemos um resultado positivo e uma boa aceitao por parte da empresa, que ir apresentar as propostas diretoria para a sua implantao.

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR


COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO
ANDR LUIZ FLIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08191980 08169284 06154867 08176892

IInfformaes Compllementtares // Ocorrnciias n ormaes Comp emen ares Ocorrnc as


Data Assinatura Professor

189

REGISTRO FOTOGRFICO (RECOMENDVEL)

Foto 1 Auditrio

Foto 2 - Auditrio

Foto 3 - Arquivo

Foto 4 - Arquivo

190

CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III) RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)
Curso Professor Disciplina Tipo Organizao Data
Objetivo

Administrao SANDRO MURILO MEDIM Estgio Supervisionado III Implementao VISITA TCNICA 03 AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS 11.06.2012 Durao: 1 hora GRUPO N.o.:7

Verificar o resultado aps a aplicao das ferramentas de soluo.

Relato de Atividades
- Reunio com a Gerente tcnica Sra. Arcize Cmara. - Verificar a implementao da proposta de melhoria apresentada empresa. - Agradecer a todos que nos apoiaram para a realizao do projeto. Resultados Alcanados No dia 11/06/2012, foi realizado na empresa Amazomprev, a 3 visita tcnica, tendo como objetivo, verificar se a proposta de melhoria foi implementada na empresa. Segundo a gerente tcnica Sra. Arcize, a implementao foi um sucesso, contou com a participao de todos os servidores, e o resultado foi bastante satisfatrio para todos que participaram, pois a interao dos funcionrios reacendeu o esprito de cooperao e consequentemente melhorou o processo de comunicao interna da empresa.

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR


COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO
ANDR LUIZ FLIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08191980 08169284 06154867 08176892

IInfformaes Compllementtares // Ocorrnciias n ormaes Comp emen ares Ocorrnc as


Data Assinatura Professor

191

REGISTRO FOTOGRFICO (RECOMENDVEL)

Foto 1 rea Interna

Foto 2 - Biblioteca

Foto 3 - Banheiro

Foto 4 - Escada

192

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

ROTEIRO DE ENTREVISA
EMPRESA: AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM

PESQUISADOR: _____________________________________________________
Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Nome (opcional): ________________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________________ Departamento / rea:_____________________________________________________
1. Qual a razo social da organizao? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Qual ramo de atividade da organizao? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

3. Qual a misso da organizao?


Misso corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende desempenhar em relao s oportunidades e ameaas apresentadas por seu ambiente de negcio. Consiste na razo de sua existncia e na delimitao de seu espao de atuao. (Tavares 2000, p. 180).

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

4. Qual a viso da organizao? Viso conceituada como os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. (Oliveira 2002, p. 88).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

5. Quais os princpios que a organizao possui?

193

Os princpios podem ser entendidos como regras ou cdigos de conduta segundo os quais as pessoas governam suas aes, em sua vida social e profissional ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 6. Quais os valores da organizao?
Os

valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser objetos de avaliao, como se estivessem em uma escala, com gradao entre avaliaes extremas. (Costa 2007, p. 38).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

7. Que polticas organizacionais existem na organizao? As polticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam as tomadas de decises. (Tavares 2000, p. 315).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

8. Quais so as metas da organizao? Metas so valores quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. (Costa 2007, p. 38).
__________________________________________________________________________ __________ _______________________________________________________________ __________________________________________________________________________

9. Quais os objetivos da organizao?

Objetivo o alvo ou ponto qualificado, com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende atingir atravs de esforo extra. (Oliveira 2002, p.161).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 10. Qual o histrico de evoluo da organizao? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

194

PERFIL DA ORGANIZAO
11. Quais so os principais produtos e/ou servios disponibilizados para o mercado? _________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 12. Qual o porte da organizao?

a) Micro b) Pequena c) Mdia d) Grande

( ( ( (

) ) ) )

13. Quais as caractersticas das instalaes? (m2, distribuio por rea, filiais, etc). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 14. Quais as tecnologias utilizadas na organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 15. Qual a faixa etria dos colaboradores da organizao?
Masculino: a) ______at 17 anos b)______ 18 a 30 anos c)______ 31 a 40 anos d)______ 41 a 50 anos e)______ 51 a 60 anos

f)______ acima de 60 anos


Feminino: a) ______at 17 anos b)______ 18 a 30 anos c)______ 31 a 40 anos d)______ 41 a 50 anos e)______ 51 a 60 anos

f)______ acima de 60 anos

195

16. Quantos colaboradores diretos a organizao possui? a) _______Masculino b) _______Feminino

17. Qual o grau de escolaridade dos colaboradores?

a)_____Ensino fundamental incompleto b)_____Ensino fundamental completo c)_____Ensino mdio incompleto d)_____Ensino mdio completo e)_____Superior incompleto f)_____Superior completo g)_____Ps-graduado incompleto h)_____Ps-graduado completo

18. Quais os benefcios que a organizao disponibiliza para os colaboradores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 19. A organizao possui organograma? a) ( ) Sim b) ( ) No

20. Como se divide o nvel hierrquico dentro da organizao? a) Presidente ( ) b) Diretores ( )

c) Consultores ( ) d) Gerentes ( )

e) Supervisores ( ) f) Lideres de Projeto ( ) g) Administrativo ( ) h) Auxiliar administrativo ( ) i) Tcnicos operacionais ( ) j) Auxiliar de servios gerais ( )

196

ANLISE INTERNA

21. Quais so os pontos fortes da organizao? Pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito. (COSTA, 2007, p. 113). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 22. Quais so os pontos fracos da organizao? Pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito. (COSTA, 2007, p. 113). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 23. Quais so os pontos a melhorar na organizao? Pontos a melhorar so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito. (COSTA, 2007, p. 113). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 24. Qual o pblico alvo da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ANLISE EXTERNA

25. Quais as oportunidades que a organizao tem diante dos clientes? Oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa. (COSTA, 2007, p. 86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

197

26. Quais os principais ameaas para organizao? Ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da empresa. (COSTA, 2007, p. 86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 27. Quais os catalisadores da organizao? Catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao. (COSTA, 2007, p.86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 28. Quais os ofensores da organizao? Ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organizao. (COSTA, 2007, p. 86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 29. At que pontos stakeholders afetam a organizao? Stakeholders, pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo
de pessoas formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo. (COSTA, 2007, p.90)

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 30. Quais so os principais clientes da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

198

31. Qual o diferencial competitivo que a organizao trabalha no ambiente externo? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 32. Quais so os principais concorrentes da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 33. Quais os principais fornecedores da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

31. Qual o principal diferencial competitivo da organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

199

ANEXOS

200

VISITA DE OBSERVAO DIRETA EMPRESA: AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Pesquisador: ________________________________________________

REGULAR

TIMO

RUIM

BOM

NO

CHECK LIST DE OBSERVAO


REA EXTERNA

26. Localizao da empresa 27. Fachada da empresa 28. Segurana vigilncia 29. Estacionamento com cmera 30. Estacionamento de clientes 31. Estacionamento para funcionrios 32. Sinalizao Externa 33. Iluminao 34. Pintura 35. Limpeza 36. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais
REA INTERNA

37. Recepo 38. Segurana com cmera 39. Segurana vigilncia 40. Limpeza 41. Sinalizao interna 42. Banheiros 43. Iluminao 44. Pintura 45. Estrutura fsica 46. Equipamentos de segura 47. Sadas de emergncia 48. Climatizao dos setores 49. Refeitrio 50. Sala de descanso

SIM

OBSERVAES

201

OBSERVAES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2011, p. 16

202

PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES


EMPRESA: AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM

DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

ACESSO

NO

SIM

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

Informaes a coletar
Razo social, endereo, natureza do negcio e porte da empresa.

1. Contrato Social 2. Estatuto

3. Relao de funcionrios 4. Manual da Qualidade

Quantidade de funcionrios, nvel de escolaridade, faixa etria e sexo Poltica de organizacionais e princpios. Objetivos e metas, misso, viso, valores, principais tecnologias e polticas organizacionais. Histrico da empresa, misso, viso, valores, objetivos e metas, produtos e servios, diferencial competitivo. Organograma da empresa, benefcios e responsabilidade social Histrico da empresa, misso, viso, valores, objetivos e metas, produtos e servios, diferencial competitivo. Oportunidades e ameaas,stakeholders, catalisadores, ofensores e concorrncia

5. Manual de integrao

6. Site

7. Quadro de Aviso

8. Histrico da organizao

9. Relatrios

OBSERVAES GERAIS

Fonte: SILVA, 2011, p. 17

203

QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____ Nome (opcional): ___________________________________________________________________ Cargo:____________________________________________________________________________ Departamento / rea: _______________________________________________________________

Orientaes: O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento: Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao; Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser eliminados; e Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao. Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata. Se q 1.1 1.2 1.Gesto 1.3 1.4 1.5 1.6 Tomada de deciso Gerncia de tecnologias e de sistemas de informao Gerncia aes estratgicas Gerncia setorial (Setores em geral) Relacionamento com clientes Relacionamento com fornecedores TOTAL 2.1 2.2 2. Recursos Humanos 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Recrutamento e seleo Desenvolvimento de RH Gerentes e supervisores treinados para gesto de pessoas Motivao Remunerao Reconhecimento Recompensas Satisfao TOTAL 3. Mquina s 3.1 3.2 3.3 Equipamentos de manuseio Instalaes eltricas Instalaes hidrulicas Atributos
Ponto Forte Ponto a melhorar Ponto Fraco

204

3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Instalaes de Segurana Manuteno de mquinas e equipamentos Sistema de produo Internet (rede interna) Internet TOTAL

Se q 4.1 4.2 4. Marketing 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Atributos Conhecimento do mercado Conhecimento dos concorrentes Negociao Lanamento de produtos Campanhas Garantia Tratamento para a satisfao dos clientes TOTAL

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

5.1 5.2 5.3 5. Materiais 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Desenvolvimento de parcerias com fornecedores Cadeia do suprimento Logstica Estoque quantitativo Especificaes para aquisio de materiais Especificaes para a padronizao de materiais Codificao de materiais Qualidade assegurada na aquisio TOTAL

6.1 6.2 6. Meio Ambiente 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Gesto de proteo ambiental Licenciamento ambiental Programas de economia de energia eltrica Programas de economia de gua Programas de economia de insumos Coleta seletiva de lixo Reciclagem de resduos Procedimento diante de reclamaes de vizinhos TOTAL

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Circulao interna Estacionamentos Iluminao adequada Limpeza e arrumao. Infra-estrutura

205

7.6 7.7 7.8 7.9

Segurana pessoal Proteo patrimonial Sinalizao visual interna Sinalizao visual externa TOTAL

8.1 8.2 8.3 8.4 8. Comunicao 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 Se q

Comunicao com clientes Comunicao com fornecedores Comunicao entre funcionrios Quadro de avisos Circulares Comunicao verbal Comunicaes da direo com transparncia e integridade Providncias s reclamaes de clientes Providncias s reclamaes de funcionrios
Ponto Ponto a Melhorar Ponto Fraco

Atributos TOTAL

Forte

9.1 9. Procedimentos 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

Metodologia para gesto por projetos Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas de produo Padres produtivos Procedimentos administrativos Sistema de garantia da qualidade TOTAL

10.1 10.2 10.3 10. Finanas 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8

Fluxo de caixa Faturamento Recebimento Lucratividade Investimentos em tecnologia Investimento em estrutura Investimentos em recursos humanos Oramentos anuais TOTAL

206

Outros Atributos (descrever)

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Fonte:

Fonte: SILVA, 2011, p. 18 - 20

207

CURSO DE ADMINISTRAO

COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO


AUTORIZAO PARA A REALIZAO DE PESQUISA NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS Prezado (a) Senhor (a): Atravs deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorizao para que os (a) discentes abaixo relacionados:

Nome: Andr Luiz Flix Moura Nome: Eliane Pereira Lavor Nome: Ktia Maria Farias Jennings Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites

Matricula: 08191980 Matricula: 08169284 Matricula: 08176892 Matricula: 08184984

desenvolvam, nesta empresa, sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Relatrio Final do Trabalho de Curso, salientando que o (a) discente ora encaminhado (a) est devidamente matriculado no Curso de Administrao desta . Antecipadamente agradecemos sua colaborao para o desenvolvimento profissional de nosso aluno, visto que, o objetivo desta Instituio poder formar pessoas competentes que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas. Manaus, de de 2011.

_______________________________________

Instituio de Ensino
(Carimbo e Assinatura)

______________________
Unidade Concedente
(Carimbo e Assinatura)

208

CURSO DE ADMINISTRAO

COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO


AUTORIZAO PARA USO DO NOME DA EMPRESA NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV FUNDO PREVIDENCIRIO DO ESTADO DO AMAZONAS Prezado (a) Senhor (a): Atravs deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorizao para que os (a) discentes abaixo relacionados: Nome: Andr Luiz Flix Moura Nome: Eliane Pereira Lavor Nome: Ktia Maria Farias Jennings Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites Matricula: 08191980 Matricula: 08169284 Matricula: 08176892 Matricula: 08184984

utilizem o nome da empresa em sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Trabalho de Curso TC, salientando que os (a) discentes ora mencionados esto devidamente matriculado no Curso de Administrao. Antecipadamente agradecemos sua colaborao para o desenvolvimento profissional de nossos alunos, visto que, o objetivo desta Instituio poder formar pessoas competentes que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas. Manaus, ____de ____________ de 2011.

_______________________________________

Instituio de Ensino
(Carimbo e Assinatura)

_____________________
Unidade Concedente
(Carimbo e Assinatura)