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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE Laureate International Universities CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

MANAUS 2012

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ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Relatório Final do Estágio Supervisionado (I, II e III), turma ADN0801, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE LAUREATE como um dos pré-requisitos para obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc

MANAUS 2012

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ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Relatório de estágio apresentado ao Centro Universitário do Norte - UNINORTE, como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Aprovada em _____/______/______

BANCA AVALIADORA

___________________________________________
Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva. MSc. Orientador do Relatório Centro Universitário do Norte

__________________________________________
Prof. Emerson Wladi Porto Santarém, Esp. Orientador do Projeto Centro Universitário do Norte

_________________________________________
Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc. Orientador do Diagnóstico Centro Universitário do Norte

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Este trabalho dedicamos à Deus, aos nossos familiares, amigos e aos todos

professores,

aqueles que de alguma forma contribuíram concretização. para a sua

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus pela sabedoria e por colocar o amor e a paciência no coração de todos os nossos familiares, por nos dar forças e coragem para enfrentar os obstáculos da vida durante essa jornada acadêmica, para que nós pudéssemos conquistar mais este sonho; Pois, o Senhor dá a sabedoria e da sua boca procede o conhecimento e o entendimento. Aos nossos orientadores, Jonis Angelim da Silva, MSc, Emerson Wladi Porto Santarém, Esp. e Sandro Medim, MSc, E aos demais professores que nos

ajudaram na busca pelo conhecimento. Em especial ao Presidente da Amazonprev Sr. Silvestre de Casto Filho e Sra. Arcise Câmara, pelo apoio, incentivo, companheirismo e confiabilidade que nos deram durante esta caminhada e a todos os colaboradores que contribuíram de forma direta e indireta para que o projeto se tornasse realidade.

Agradeço a Deus pela dádiva de vida, conhecimento e paciência, sem Ti nada sou. A vocês, que, a cada derrota, encheram-me de força e coragem para continuar. Em cada prova aguentaram minha tensão e meu mau humor. foram amigos e fiéis companheiros, amo vocês incondicionalmente e dedico esse espaço a todos vocês, aos meus pais, Maria Cleves, Faustino Miranda, todos os meus irmãos, ao meu amor Roberto Lima, ao meu quarteto e amigos André Felix, Kátia Maria Farias Jennings e Edson Alves, Nos encontramos, passamos juntos por momentos difíceis e por momentos alegres, fomos nos conhecendo, nos transformamos sem vocês a vitória não seria possível. A todos os amigos que me ajudaram de forma direta e indiretamente, agradeço a todos.

Eliane Pereira Lavor

Agradeço ao meu Senhor Jesus Cristo que me deu saúde e força para enfrentar todas as dificuldades no decorrer desses 4 anos, a minha querida mãe Francisca Jennings, minha irmã Auxiliadora Jennings, aos meus amores Vicente Dias e Isabel Jennings Dias por terem tido paciência diante da minha ausência e claro aos meus amigos Eliane Lavor, André Félix, Edson Alves e Renata Benites.

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Muitas vezes pensei em desistir, mas sempre pude contar com o apoio e dedicação dessas pessoas que me ajudaram a prosseguir e alcançar a vitória.

Kátia Maria Farias Jennings

Agradeço aos meus pais, Manoel Felix Lopes e Maria do Socorro Moura Felix, por todo o apoio que ambos me deram nesta minha jornada acadêmica e pelo esforço que estes tiveram para que eu me dedicasse e valorizasse meus estudos e, apesar, de todas as dificuldades enfrentadas, sempre se mantiveram firmes e fortes em suas crenças e valores. Dedico, também, aos meus irmãos Thiago Felix Moura e Adriana Felix Moura que sempre estiveram ao meu lado nos bons e maus momentos, a todos os meus familiares e amigos, em especial a Eliane Pereira Lavor que me acompanhou na realização deste projeto e superando nossas diferenças, conseguimos realizá-los com mérito.

André Luiz Félix Moura

Eu tenho muito que agradecer, a começar pelo meu grandioso Deus que me concedeu a vida com saúde, e de poder compartilhar este trabalho com meus colegas. Aos que participaram de minha vida, de forma direta, quero agradecer muito a minha mãe Ildete Alves, que nas horas difíceis, manteve firmemente a vontade de educar os filhos. A minha esposa Kátia, que esteve presente na longa caminhada desta graduação. Meus irmãos que me deram força. Aos mestres, que com sua paciência, fizeram-me aprender. Na sala, no convívio de cada dia, meus eternos colegas, Eliane, Kátia e André que com humildade me acolheram de coração. Meu obrigado e meu carinho a todos

Edson Alves

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Eliane Pereira Lavor “Superar o fácil não tem mérito, é obrigação; vencer o difícil é glorificante; ultrapassar o outrora impossível é esplendoroso.” Alexandre Fonteles André Luiz Félix Moura Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só, mas sonho que se sonha junto é realidade. Raul dos S. Seixas Kátia Jennings “Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas também acreditar.” Anatole France Edson Alves “Se você não acorda cedo, nunca conseguirá ver o sol nascendo. Se você não reza, embora Deus esteja sempre perto, você nunca conseguirá notar sua presença”.

Paulo Coelho

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RESUMO

O presente trabalho tem por estudo de caso a empresa Amazomprev - Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas, Instituição paradministrativa com personalidade jurídica de direito privado e natureza de serviço social autônomo e vincula-se como ente de cooperação governamental à SEAD - Secretaria de Estado de Administração e Gestão, por meio de contrato de gestão. A abordagem do estudo foi dividida em três capitulo: Capitulo I Diagnóstico Organizacional, sendo identificados os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades da organização. Esses dados foram obtidos através da aplicação da técnica dos 10M’s através de um questionário e posteriormente tabulados pelos pesquisadores, elaborando assim o gráfico radar, o qual possibilitou identificar as áreas internas da empresa que necessitavam de intervenção imediata. Foi identificado como área crítica o item de comunicação, o qual foi delimitado com ênfase na área de comunicação interna. Com informações contidas neste diagnóstico foi possível no Capitulo II, dá continuidade ao projeto a partir da problemática identificada, visando á apresentação da proposta de solução para melhorar o processo de comunicação interna da empresa, tal proposta muniu-se de uma metodologia pautada em pesquisa bibliográfica e técnicas que contribuíram grandemente para seu planejamento. No Capitulo III, compreende a Implementação das propostas de solução sugeridas, sendo necessária a utilização das ferramentas da qualidade e elaboração do fluxograma das atividades do setor em análise, metas do 5W2H, que por sua vez desmembraram planos de ação. Compreendendo também a folha de verificação e o gráfico de Ishikawa, objetivando o alcance dos resultados almejados, com a melhor utilização dos canais de comunicação. Ao fim das análises realizou-se a proposta de otimização do processo de comunicação interna, que teve como proposta realizar uma palestra de Implantar um canal de comunicação, através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre líderes e sua equipe, conscientização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa. Consideramos ter alcançado o objetivo principal deste trabalho e ao mesmo tempo ter contribuido para a resolução dos problemas encontrados.

Palavras-chave: comunicação, planejamento,eficiência

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ABSTRACT

This paper aims to present the study as a proposal for improving the internal communications industry by optimizing the communication process in the company Amazomprev, making it clear and objective to guarantee the efficiency and quality of service. The approach of the study was divided into three chapter: Chapter I Organizational Diagnosis and identified the strengths and weaknesses, threats and opportunities of the organization. These data were obtained by applying the technique of 10M's through a questionnaire and tabulated by researchers, thus preparing the chart radar, which enabled us to identify areas within the company who needed immediate intervention. Was identified as a critical item of communication, which was defined with emphasis on internal communication. With this information in diagnosis was possible in Chapter II, continues the project from the problems identified, aiming at the presentation of the proposed solution to improve the communication process within the company, mustered such a proposal is a methodology based on a literature and techniques that greatly contributed to its planning. In Chapter III, comprises the implementation of proposed solutions suggested, requiring the use of quality tools, and elaboration of the flowchart of the activities of the sector under analysis, 5W2H goals, which in turn broke up action plans. Understanding also check sheet and chart Ishikawa, aiming to achieve the desired results, with better use of communication channels. At the end of the analyzes performed to optimize the proposed process of internal communication, had the purpose to hold a lecture by Implement a communication channel, through face to face to strengthen communication between leaders and their staff, awareness of effective channels of communication in day to day business. We believe to have achieved the main goal of this work and at the same time have contributed to the resolution of the problems encountered. Keywords: communication, planning, efficiency

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LISTA DE TABELA

TABELA 1 - Proposta de solução do projeto ....................................................

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 40 FIGURA 2 - Divisão da Comunicação Interpessoal ............................................ 89 FIGURA 3 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 107

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LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por sexo ........................................... 36 GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por cargos............................................ 37 GRÁFICO 3 – Número de colaboradores por escolaridade ................................. 38 GRÁFICO 4 – Número de colaboradores por faixa etária .................................... 39 GRÁFICO 5 – Gráfico das Áreas Críticas ............................................................ 68 GRÁFICO 6 - Questionário aplicado .................................................................... 111 GRÁFICO 7 - Questionário aplicado .................................................................... 112 GRÁFICO 8 - Questionário aplicado..................................................................... 113 GRÁFICO 9 - Questionário aplicado .................................................................... 113 GRÁFICO 10 - Questionário aplicado .................................................................. 114 GRÁFICO 11 - Questionário aplicado ................................................................. 115 GRÁFICO 12 - Questionário aplicado .................................................................. 115 GRÁFICO 13 - Questionário aplicado .................................................................. 116

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Valores e Princípios ...................................................................... 24 QUADRO 2 - Princípios e Valores ....................................................................... 25 QUADRO 2 – Classificação Quanto ao Número de Funcionários e ao Porte.... 32 QUADRO 3 – Check List de Observação Direta ...................................................32 QUADRO 3 – Check List de Observação Direta .................................................. 33 QUADRO 4 – Análise Interna da área de Gestão ................................................ 44 QUADRO 5 – Análise interna da Área de Recursos Humanos ............................ 46 QUADRO 6 – Análise Interna da Área de Máquinas ............................................ 49 QUADRO 7 – Análise Interna da Área de Marketing. .......................................... 51 QUADRO 8 – Análise Interna da Área de Materiais ............................................ 53 QUADRO 9 – Análise Interna da Área de Meio Ambiente .................................. 55 QUADRO 10 – Análise interna da área de Meio Físico ...................................... 57 QUADRO 11 – Análise interna da área de Comunicação .................................. 61 QUADRO 12 – Análise Interna da área de Procedimentos ................................ 64 QUADRO 13 – Análise Interna da Área de Finanças .......................................... 65 QUADRO 14 – Modelo Simplificado de Comunicação......................................... 87 QUADRO 15 – Processo de Comunicação ......................................................... 88 QUADRO 16 – Cronograma do Projeto Estágio II 2011 ...................................... 120 QUADRO 17 – Plano de Ação: Palestra – A Comunicação Eficaz...................... 164 QUADRO 18 – Plano de Ação: Reunião mensal - Canal Liderança..................... 165 QUADRO 19 – Plano de Ação: Evento - Café com o Diretor................................ 166 QUADRO 20 – Cronograma....................................................................................167 QUADRO 21 – Folha de Verificação.......................................................................168

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SUMÁRIO

RESUMO ....................................................................................................... ABSTRACT ................................................................................................... LISTA DE TABELAS .................................................................................... LISTA DE FIGURAS ..................................................................................... LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................. LISTA DE QUADROS ...................................................................................

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CAPÍTULO I – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................ 1.1 RAZÃO SOCIAL ...................................................................................... 1.2 ENDEREÇO ............................................................................................ 1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO ..................................................................... 1.4 MISSÃO ................................................................................................... 1.5 VISÃO ..................................................................................................... 1.6 VALORES E PRINCÍPIOS ..................................................................... 1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS ......................................................... 1.8 OBJETIVOS E METAS .......................................................................... 1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA .................................................................... 2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ..................................................................... 2.1 SERVIÇOS OFERECIDOS ..................................................................... 2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES..

20 21 21 21 21 21 23 24 27 28 30 31 31 32

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2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS ........................................... 2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL ................................. 2.5 ORGANOGRAMA ................................................................................... 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ............................................................. 3.1 ANÁLISE INTERNA ................................................................................ 3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar .................................................. 3.1.2 Gráfico das Áreas Criticas ................................................................. 3.2.1 Oportunidades e Ameaças ................................................................. 3.2.2 Catalisadores e Ofensores 3.2.3 Stakeholders ....................................................................................... 3.2.4 Principais Clientes ............................................................................. 3.2.5 Principal Diferencial Competitivo ...................................................... 3.2.6 Concorrência ...................................................................................... 3.2.7 Principais Fornecedores .................................................................... CONCLUSÃO ................................................................................................

34 35 40 42 42 42 68 70 71 72 73 73 73 74 75

CAPÍTULO II – PROJETO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................. 3 OBJETIVOS DO PROJETO ....................................................................... 3.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................

79 81 82 83 83 83 85

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4.1 COMUNICAÇÃO ..................................................................................... 4.2 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO ....................................................... 4.2.1 Métodos de comunicação .................................................................. 4.2.2 Barreiras da comunicação ................................................................. 4.2.3 Feedback ............................................................................................. 4.2.4 Tipos de Feedback .............................................................................. 4.3 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL .......................................................... 4.3.1 Tipos de correspondências ............................................................... 4. 4 COMUNICAÇÃO INTERNA ................................................................... 4.4.1 Objetivos da comunicação interna ................................................... 4.4.2 Tipos de Comunicação nas organizações ....................................... 4.4.3 Comunicação Formal e Informal ....................................................... 4.4.4 Comunicação Eletrônica .................................................................. 4.5. EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA ORGANIZACIONAL ..... 5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................... 5.1 ORGANOGRAMA ................................................................................... 6 METODOLOGIA DO PROJETO ................................................................ 6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL ....................................................................... 6.2 ENTREVISTA .......................................................................................... 6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA ......................................................................... 6.4 QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO ....................................................................... 7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO DO PROJETO ................................. 8 CRONOGRAMA .........................................................................................

85 87 90 91 94 94 95 96 97 101 102 103 104 104 106 106 109 109 110 110 111 117 118 120

CAPÍTULO III – IMPLEMENTAÇÃO

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APRESENTAÇÃO ........................................................................................ 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA................................ 1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ................................................ 1.2.1 PDCA ................................................................................................... 1.2.2 O Fluxograma ..................................................................................... 1.2.3 Estabelecimento de Metas ................................................................ 1.2.4 - O 5W2H ............................................................................................. 1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA ................................................................. 1.2.6 A Folha de Verificação ....................................................................... 1.2.7 Cronograma ........................................................................................ 2 PLANEJAMENTO (PLAN) ........................................................................ 2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO .................................... 2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL .............................................. 2.3 FLUXOGRMA PROPOSTO..................................................................... 3 DESENVOLVIMENTO – DO ...................................................................... 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA................................................................. 3.1.1 Análise documental............................................................................ 3.1.2 Entrevista............................................................................................ 3.1.3 Observação direta.............................................................................. 3.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS........................................................ 3.3 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES......................................................... 4 VERIFICAÇÃO - CHECK .......................................................................... 4.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO...................................................................... 5 AÇÃO – ACT ............................................................................................

123 124 127 130 133 136 141 144 147 151 154 158 158 158 160 163 163 163 163 163 164 167 168 168 169

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5.1 Gráfico de ISHIKAWA ........................................................................... CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .......................................................... REFERÊNCIAS ............................................................................................. APÊNDICES .................................................................................................. ANEXOS ........................................................................................................

169 171 173 185 199

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CAPÍTULO I DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS RENATA ALINE APARECIDA DE MOURA BENITES

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Diagnóstico, Estágio Supervisionado I, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE – LAUREATE e como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc.

MANAUS 2011

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APRESENTAÇÃO

Diante de um cenário cada vez mais competitivo, vivenciado nas organizações, o diagnóstico organizacional apresenta-se como uma ferramenta essencial para avaliar o funcionamento de uma empresa. De acordo com Costa (2007, p.56), “o bom diagnóstico estratégico dá indicações para algumas escolhas e, principalmente, para o estabelecimento das prioridades de ação”. Esta pesquisa tem como objetivo fazer uma avaliação para identificação dos pontos fortes, fracos e a melhorar no âmbito interno e externo da atual situação da empresa AMAZONPREV. A metodologia de pesquisa utilizada para o

desenvolvimento desta avaliação utilizou-se pesquisas: bibliográfica, instrumental e documental, e para a coleta destes dados, os instrumentos utilizados foram, roteiro de entrevista, check list de documentação, check list de observação, e aplicação de um questionário. Para a coleta desses dados, entrevistamos três colaboradores de distintas hierarquias: alta, média e da base operacional, destacando que esta amostra foi somente para âmbito de laboratório acadêmico. O diagnóstico organizacional constitui-se de três capítulos: Capítulo I- Apresentação da Empresa: apresenta as informações fundamentais da organização, como razão social, endereço, natureza do negócio, missão, visão, valores e/ ou princípios, políticas organizacionais, objetivos e metas e históricos da empresa, todos com conceitos, fundamentos e análises. Capítulo II – Perfil da Organização: avaliam-se o perfil da organização que são serviços, características e suas instalações, principais tecnologias utilizadas, características do quadro funcional e organograma. O capítulo III – Aspectos organizacionais enfatiza os aspectos organizacionais através da análise interna com os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, bem como a apresentação de um gráfico de áreas criticas, contendo analises da organização. Na análise externa, estão às oportunidades e ameaças, catalisadores e ofensores, stakeholders, principais clientes, diferencial competitivo e principais fornecedores. A pesquisa visa analisar cada processo e procedimento interno da organização para identificar os pontos mais críticos, com base nos quais posteriormente, iremos elaborar soluções para que o projeto venha a ser implementado com eficiência e eficácia.

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6 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

1.1 RAZÃO SOCIAL

AMAZONPREV – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas CNPJ: 04.986.163/0001-46

1.2 ENDEREÇO

Avenida. Visconde de Porto Alegre, 486 - Centro - Manaus – AM CEP 69.010-125 Tel.: (92) 3627-3400 E-Mail: HTTP://www.amazonprev.am.gov.br

1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO

Instituição paradministrativa com personalidade jurídica de direito privado e natureza de serviço social autônomo e vincula-se como ente de cooperação governamental à SEAD - Secretaria de Estado de Administração e Gestão, por meio de contrato de gestão.

1.4 MISSÃO

Sobre este assunto afirma Tavares (2000, p. 180) que:

Missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. É a dimensão do negócio, que é concretizada nas ações do dia-a-dia pelos membros da organização. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação.

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Verificou-se em pesquisa documental, no Plano Plurianual da empresa, que a missão é: “Assegurar aos servidores públicos do Estado do Amazonas e seus dependentes os benefícios que lhes sejam devidos, após completado o seu período laboral, ou nas eventuais adversidades, gerindo os recursos de forma a observar o caráter contributivo e o equilíbrio financeiro e atuarial indispensáveis a sustentabilidade e perenidade do Fundo”. Percebe-se que o conceito está definido de forma clara e concisa, pois expõe em sua missão a razão de sua existência, quando afirma que “atua de forma a gerir seus recursos observando seu caráter contributivo e o equilíbrio financeiro, a sustentabilidade e a perenidade do fundo”, no qual descreve Oliveira (2002, p 76) que “a missão representa a razão de ser da empresa”. Portanto, sugere-se que a empresa continue divulgando e socializando o atual conceito de missão a todos os seus colaboradores. Em visita de observação direta percebeu-se que o conceito de missão é divulgado em quadros nas paredes, no intranet ,Plano Plurianual e em seus prospectos. Notou-se, portanto que a empresa compartilha a missão da organização com todos os seus dirigentes e colaboradores, como sabemos a missão é de fundamental importância para o direcionamento da empresa, pois Segundo (OLIVEIRA 2002, p 128) “Missão é a forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa”. Portanto aconselha-se que a empresa mantenha sua divulgação de missão, onde tal característica é de relevância para o desempenho da organização em frente às oportunidades e ameaças. Em entrevista aplicada, verificou-se que os colaboradores na hora de responder sobre a missão da empresa, responderam com base em quadros expositivo em seus setores, sendo relevante para a organização, na qual demonstra que sua estratégia de divulgação da missão esta cumprindo o papel de informar e orientar , inferindo com Costa (2007) é importante divulgar e socializar a missão da empresa com todos os seus dirigentes e colaboradores. Portanto, sugere-se que a empresa continue com a divulgação de sua missão a todos os envolvidos.

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1.5 VISÃO Segundo Oliveira (2002, p. 88) “visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e utilizando uma abordagem mais ampla”. Através de pesquisa no Plano Plurianual da empresa, constatou-se que a visão é: “Termos uma Gestão de Previdência Estadual ágil, moderna, dinâmica e humana e, sobretudo, capaz de estar sempre em sintonia com as necessidades sócioeconômicas do Amazonas e diretrizes do Governo, oferecendo, aos servidores públicos do Estado, benefícios cabíveis, em consonância com os princípios da excelência no Padrão de Qualidade e da humanização dos relacionamentos”. Percebe-se que a empresa possui um planejamento de onde ela quer chegar quando diz: “Termos uma Gestão Previdenciária Estadual ágil, dinâmica e humana” e qual é seu público-alvo quando cita “’oferecendo aos servidores públicos do Estado, benefícios cabíveis”, sendo um fator positivo para que seus colaboradores desempenhem suas atividades focados no alcance dessa característica estratégica. Conforme discorre Oliveira (2010, p. 65) a visão ...] “proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa”. Recomenda-se que a empresa continue a transmitir sua visão a todos os níveis organizacionais, para que a mesma alcance seu futuro desejado, mantendo sua essência. Em visita de observação direta constatou-se o conceito de visão em quadros na parede, no intranet e no Plano Plurianual. Deste modo, verifica-se que a empresa compartilha a visão com todos da organização, tendo uma interação dos seus colaboradores com o que ela almeja para seu futuro, no qual Costa (2007, p. 36), afirma que “Visão é um modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização”. Diante destas informações, sugere-se que a empresa continue a utilizar a sua metodologia de divulgação da visão a seus colaboradores e partes envolvidas. Em entrevista aplicada a três colaboradores, verificou-se que os funcionários souberam definir a visão de forma clara, porém tal dado foi extraído de quadros expositivos na parede de seus setores, evidenciando-se que a empresa compartilha sua visão com todos e que sua abordagem de divulgação esta tendo êxito. Em

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função disso, podemos inferir com Costa (2007, p.36) “...] “uma visão clara explicita para seu futuro têm muito mais ingredientes de sucesso do que aquelas cujo seus colaboradores e gerentes não sabem para onde a empresa esta se direcionando”. Recomenda-se que a empresa mantenha sua abordagem de divulgação a respeito de sua visão de futuro.

1.6 VALORES E PRINCÍPIOS

Os valores e os princípios organizacionais constituem-se de crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. Costa (2007, p.38), afirma:
Valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objetos de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas [...] Princípios são aqueles pontos e tópicos os quais a organização não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer.

Em pesquisa documental da empresa Planejamento Estratégica, constatou-se que a organização define seus valores e princípios em: Quadro 1 – Valores e Princípios
Excelência responsabilidade socioambiental Princípios em Com os ativos segurados Valores Prática de ações transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social, junto a esses segurados, aplicando regras para concessão de benefícios, de acordo com a legislação, e assumindo, através do Programa de Preparação para Aposentadoria (PROAP), o compromisso de nortear os segurados que estiverem em condições legais e manifestem desejo pela aposentação. Garantia de celeridade na concessão de benefícios previdenciários. Compromisso social assumido para estreitar o relacionamento dos segurados com o AMAZONPREV, proporcionando a valorização dos beneficiários e a socialização dos idosos, amparados pelo Programa Idade Ativa, através de atividades culturais, sociais, pedagógicas e de entretenimento, incluindo cursos, palestras e oficinas. Garantia de pagamento aos beneficiários.

Excelência responsabilidade socioambiental

em

Com os inativos pensionistas

e

Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

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Quadro 2 - Princípios e Valores
Continuação Princípios Com os colaboradores Valores Valorização dos colaboradores, uma vez que estes representam a essência da Instituição, adotando políticas de capacitação e motivacionais, de modo a refletir positivamente no comportamento e relacionamento com os públicos interno e externo em prol da missão institucional. Participação dos funcionários em campanhas solidárias aos abrigos e asilos, imbuídos na humanização dos relacionamentos com a sociedade. Acompanhamento para que ocorra a disponibilização de recursos financeiros Decorrentes das contribuições previdenciárias dos segurados e da parte patronal, de forma tempestiva, garantindo a capitalização do FPREV e o pagamento das despesas previdenciárias correntes do FFIN. Eficiência na gestão dos recursos disponibilizados pelo Estado com adequada política de alocação desses recursos, nas ações voltadas à gestão do Passivo Previdenciário, envolvendo os mecanismos de concessão e pagamento de benefícios do FPREV, em consonância com o Plano de Aplicação e Investimento – PAI. Compromisso do AMAZONPREV em excelência no atendimento e superação das expectativas do seu público-alvo, levando em conta as peculiaridades inerentes aos aposentados e pensionistas, proporcionando um atendimento descentralizado e personalizado, tanto na sede, quanto nos PAC’s e através do Portal do Segurado, em atendimento ao Sistema de Gestão da Qualidade. Estreitamento das relações com os órgãos de origem da Administração Pública Estadual, como um instrumento de gestão indispensável à preservação dos princípios de sensibilidade, imparcialidade, seriedade e profissionalismo, no que tange aos requisitos necessários à concessão de benefícios previdenciários aos segurados do Regime Próprio de Previdência do Estado do Amazonas, de forma rápida e segura, em termos legais.

Com o público-alvo em geral Equilíbrio Financeiro e atuarial

Excelência no uso dos recursos

Excelência na qualidade

Excelência nos relacionamentos com os órgãos de origem do servidor

Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

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Os princípios e valores da organização estão de acordo com o que

autor

conceitua, todavia, os princípios explicitam os pontos no qual a organização não pretende mudar quando diz: “Excelência em responsabilidade socioambiental com os segurados ativos”, enquanto os valores listados por ela servem de ferramentas para orientar os seus colaboradores em suas ações dentro da empresa quando cita “Prática de ações transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social, junto a esses segurados, aplicando regras para concessão de benefícios, de acordo com a legislação [...]”. Estes princípios e valores objetivam tornar possível a Visão da empresa. Recomenda-se que a organização continue a difundir seus valores e princípios a todos os níveis organizacionais. Em dados coletados por meio de visita de observação direta, percebeu-se que a empresa possui seus valores e princípios claramente definidos e formalmente documentados em quadros expositivos em todas as áreas da organização, demonstrando desta forma a seus colaboradores, o quanto é importante ter expostos seus valores e princípios; características essas que a organização não está disposta a mudar aconteça o que acontecer. Diante desta afirmação Costa (2007, p. 38) nos confirma que “princípios ...] são tributos realmente importantes para a organização, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e às quais deve ser dado mérito”. Sugere-se que a organização mantenha explicito a todos, quais são seus valores princípios para não fujam do foco principal, que visa sempre à credibilidade e a confiança depositada por seus clientes e funcionários na prestação de seus serviços. Em entrevista realizada a três colaboradores, foram citados que os valores e princípios da empresa são; a ética, transparência, compromisso social, valorização dos colaboradores, melhoria continua na gestão de processos, responsabilidade sócio-ambiental. Notou-se, que os colaboradores, conhecem parte dos valores e princípios, evidenciando que a organização precisa incentivar esses tributos, orientando seus funcionários no desenvolvimento das atividades de seu pessoal, no qual Costa (2007) diz que essas duas características funcionam como pilares que sustentam a estrutura organizacional e servem para validar e orientar qualquer estratégia proposta.

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Propõe-se que a empresa adote ações corretivas em relação a seus valores e princípios, para que todos, efetivamente, contribuam no cumprimento do propósito da organização.

1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS

As políticas organizacionais têm por finalidade orientar e facilitar as tomadas de decisões dentro da organização, sendo utilizado para qualquer nível da empresa. De acordo com Oliveira (2002, p. 231), as políticas organizacionais “são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo”. Em pesquisa documental do Planejamento Estratégico da empresa. Verificouse que a organização possui políticas tais como; (SGQ) Sistema da Gestão da qualidade, Política Previdenciária do Estado do Amazonas, Política Financeira e Política de Capacitação de desenvolvimento de competências. Nota-se que a empresa está dentro das exigências legislativas, e possui regras e diretrizes padronizadas, orientando a todos no processo decisório. Fato esse relevante dentro ao âmbito organizacional, no qual tal posicionamento poderá favorecer sua estabilidade no mercado em que atua. Diante desta informação Tavares (2000, p.158), nos afirma que políticas “Consiste em sistematizar e tornar explícitas as regras e diretrizes das áreas da organização para orientar seu processo decisório, de maneira a viabilizar alternativas e opções coerentes em face da adoção de estratégias”. Portanto, sugere-se que organização continue com suas políticas, procurando manter sempre qualidade em seus serviços e atendendo as necessidades de seus clientes. Através da técnica aplicada, de observação direta. Constatou-se que a empresa tem exposto no quadro de avisos e nos departamentos da empresa as Políticas Organizacionais. Informação esta importante para a organização, evidenciando aos seus colaboradores as normas e procedimentos que eles devem seguir, sem que cause transtornos ao desempenhá-las. Para Oliveira (2010, p. 232) “Políticas ...] pode ser um guia útil para explicitar estratégias e estabelecer direção aos profissionais das empresas”.

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Recomenda-se que a empresa continue a expor suas políticas organizacionais já existentes. Em técnica de entrevista aplicada, aos colaboradores foi informado por ele que as políticas adotadas pela empresa são, (SGQ) Sistema da Gestão da qualidade, Política Previdenciária do Estado do Amazonas, Política Financeira, Política de Capacitação de desenvolvimento de competências. Percebe-se, que a empresa possui políticas definida, ocorrendo desta forma o alcance de seus objetivos organizacionais, procurando assim atender as necessidades de seus clientes na prestação de seus serviços oferecidos, capacitando seus colaboradores na prestação de serviços com qualidade e se preocupando com o meio ambiente e a sociedade. Para Oliveira (2010, p.232) “as políticas devem ter algum grau de flexibilidade ...] embora as políticas sejam geradas pelas áreas funcionais da empresa, não devem ser consideradas “políticas funcionais, pois devem ser respeitadas por toda empresa”. Sugere-se que a organização continue adotando suas políticas, para a qual percebe-se que está sendo entendida por todos os membros, facilitando assim a execução dos objetivos estabelecidos, favorecendo todas as áreas da organização.

1.8 OBJETIVOS E METAS

Verifica-se em Costa (2007, p. 209) que “objetivos são valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado período” e que metas “são valores quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido’’. Por meio da técnica de pesquisa documental, no Planejamento Estratégico da empresa, constatou-se que os objetivos e as metas da empresa foram convertidos em “Diretrizes Estratégicas de Gestão Previdenciárias, Gestão de Pessoas e Gestão de Infra Estrutura”, sendo que cada diretriz tem seus objetivos e metas estabelecidos, determinando assim prazos e procedimentos a serem tomados por seus lideres, acordando com conceito supramencionado. Percebe-se um cenário estruturado, em que a organização, através destes instrumentos, busca alcançar os alvos almejados pelo Fundo Previdenciário, pois

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Oliveira (2002, p.160) afirma que o objetivo “é o alvo ou ponto que se pretende atingir”. Diante dados coletados, sugere-se que a empresa continue definindo seus objetivos e metas, os quais são necessários para a formulação das estratégias da empresa, pois ensina Costa (2007, p. 209) que os objetivos e metas ...] “são como as placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminho escolhido está correto e se esta sendo percorrido no espaço, no tempo e na forma combinada”. Na visita de observação, verificou-se exposto em quadros de avisos e nas paredes dos setores os objetivos e metas da empresa, fato esse que poderá auxiliar em um cenário positivo, no qual sabemos que os colaboradores devem ter ciência do alvo a ser atingido pela empresa, facilitando assim o cumprimento de suas atribuições, podemos inferir em Lacombe (2003, p. 13), que uma organização é “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns”. Recomenda-se que a empresa continue disseminando entre seus

colaboradores a importância do conhecimento mútuo quanto às suas metas e objetivos, porem conforme nos ensina (LACOMBE, 2003, p. 23) “ao iniciar o estudo de qualquer organização, o ponto de partida será sempre identificar e explicitar seu objetivo”. Verificou-se em entrevista realizada com três colaboradores, que os mesmos definem claramente, quais são os objetivos e metas que eles devem alcançar dentro da organização, demonstrando desta forma que a empresa está interagindo com seus funcionários para que estes contribuam, positivamente na busca dos objetivos e metas estabelecida pela empresa, pois segundo Oliveira (2010, p.147) ...] “o objetivo de uma empresa é o resultado de uma somatória e composição dos objetivos de seus dirigentes [....] e para alcançar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos”. Propõe-se que a empresa permaneça com a forma de evidenciar aos colaboradores suas metas e objetivos para que todos contribuam no cumprimento do seu propósito e na satisfação de seus clientes.

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1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA

A previdência dos servidores do Estado do Amazonas, de acordo com as mudanças legais, teve sua gestão efetuada por diversos órgãos. Primeiramente o DAPS – Departamento de Assistência Social e Previdência assumiu os chamados pecúlios, concedidos através do Montepio. A concessão de pecúlio feita pelos DAPS, foi substituída pelos serviços do IPASEA – Instituto de Previdência e Assistência Social do Estado do Amazonas, que atuava na concessão de pensão, atendimento à saúde e construção de casas em conjuntos habitacionais para servidores. Em 1997, a parte do IPASEA que cuidava da moradia foi transferida para a SUHAB – Superintendência de Habitação do Amazonas. Em 1998, foi extinto o IPASEA e criado o IPEAM – Instituto de Previdência do Estado do Amazonas, que já não tinha responsabilidade sobre assistência social, somente de concessão de pensões. Em 2001, a AMAZONPREV surge como o único gestor de Previdência no Estado, criada pela Lei Complementar nº 30 de 27 de dezembro de 2001 consolidada em 11.12.2007, estatuto aprovado pelo Decreto Governamental nº 22.541, de 22 de março de 2002 e Contrato de Gestão firmado em 26 de março de 2002. A partir de março de 2003, iniciou o processo de implantação, pondo fim ao modelo antigo de previdência social e passando a adequá-lo às normas estabelecidas pela Reforma Previdenciária, cujo objetivo maior é resolver o déficit previdenciário e garantir e os benefícios aos servidores inativos do presente e, futuramente, aos que ainda estiverem na ativa. os serviços de

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2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

2.1 SERVIÇOS OFERECIDOS

Para Costa (2007, p. 197) “Serviço é o resultado gerado por atividades na interface fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente” Segundo o planejamento estratégico os serviços oferecidos pela a empresa são: a) Concessão de aposentadoria; b) Revisão de pensão. Observou-se que, os serviços oferecidos pela empresa, estão de acordo com o conceito do autor, pois os serviços oferecidos são desenvolvidos através das necessidades de seus clientes, que são mensurados através de Pesquisa de Avaliação da Satisfação e do Desempenho do Cliente Externo. Sugere-se que, a organização mantenha o foco em seus clientes, com a capacitação e aprimoramento de seus colaboradores, para uma eficiente prestação de seus serviços.

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES

De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2011) a classificação quanto ao porte das empresas e o número de funcionários é a seguinte: Para Tachizawa e Sacaico (1997, p. 193):

O porte ou tamanho, outro condicionante da infra-estrutura organizacional, refere-se ao número de pessoas, à capacidade física das organizações, aos montantes de insumos e produtos organizacionais e aos recursos distintos disponíveis para uma organização sob a forma de riqueza ou de bens líquidos.

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Quadro 2 – Classificação Quanto ao Número de Funcionários e ao Porte
Indústria até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 mais de 500
Fonte: SEBRAE, Junho,2011

Comércio até 9 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 100

Serviços até 9 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 100

Porte Micro Pequena Média Grande

Em pesquisa documental constatou-se que a organização atua na prestação de serviços e possui em seu quadro funcional 86 colaboradores, o que a enquadra conforme a classificação conferida pelo SEBRAE (2011), como uma empresa de médio porte e com uma área total de 2.171,51 metros quadrados, divididos em: sala de palestra, 2 sala de reuniões, reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto, 2 banheiros para colaboradores e 2 para prestadores de serviços, sala para comissão de ética e disciplinar, além de que o setor de arquivo e o almoxarifado tiveram suas áreas ampliadas. Abrigando todas as unidades administrativas da organização. Quadro 3 – Check List de Observação Direta
Continua ÓTIMO REGU LAR
X X X X X

CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO DIRETA
ÁREA EXTERNA

BOM

1. Localização da empresa 2. Fachada da empresa 3. Segurança vigilância 4. Segurança com câmeras 5. Estacionamento de clientes 6. Estacionamento para funcionários 7. Sinalização externa 8. Iluminação 9. Pintura FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.

X X X X

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Quadro 3 – Check List de Observação Direta
Continuação ÓTIMO REGUL AR
X X X X X X

CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO DIRETA 10. Limpeza 11. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais
ÁREA INTERNA

BOM

12. Recepção 13. Segurança com câmera 14. Segurança vigilância 15. Limpeza 16. Sinalização interna 17. Banheiros 18. Iluminação 19. Pintura 20. Estrutura física 21. Equipamentos de segurança 22. Saídas de emergência 23. Climatização dos setores 24. Refeitório 25. Sala de descanso FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.

X X X X X X X X X X

Através do check list de observação direta, percebeu-se uma estrutura nova com ambientes recém reformados bem arejados, que passa por manutenções diárias como: limpeza, sistema elétrico, informática e serviços de segurança. Sugere-se que a organização mantenha seu ambiente agradável, podendo assim proporcionar um desempenho satisfatório de seus colaboradores diante de suas atividades, para que o resultado final seja eficaz, pois conforme afirma Oliveira (2002) as instalações físicas adequadas tornam o fluxo de trabalho eficiente e proporcionam para a empresa um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.

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2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

A tecnologia é uma das ferramentas mais importantes em qualquer empresa, pois são elas que oferecem todo o suporte para que determinada atividade possa ser desempenhada com mais precisão e agilidade. Segundo Lacombe (2004, p. 298):

Tecnologia é a aplicação sistemática do conhecimento cientifico ao processo produtivo, especialmente com os objetivos industriais ou comerciais, incluindo todo o conjunto de conhecimento, técnica, métodos, produtos, equipamentos e materiais que podem ser usados de forma combinada para tais objetivos, tendo como finalidade a satisfação das necessidades humanas, pela transformação de insumos em produtos e serviços.

Em pesquisa documental, do Planejamento Estratégico, constatou-se que a empresa utiliza de software SISPREV- corporate junto a ABIPEM - Associação Brasileira de Instituições de Previdência Estaduais e Municipais para a gestão previdenciária, cujo objetivo é evitar intenções de fraudes; Certificação Digital, permitindo que os processos sejam digitalizados e tramitados virtualmente, com a intenção de preservar o processo físico; Refinamento da integração das informações imprimindo maior confiabilidade dos dados importados; Interface WEB (acessado através da Internet); Importação dos documentos emitidos pelo sistema anterior para o Banco de Dados; Substituição do Sistema Safira pelo SISPREV Contábil proporcionando total integração das informações no SISPREV WEB. O objetivo é oferecer maior comodidade ao servidor público, permitindo maior precisão e agilidade, na simulação e concessão dos benefícios em busca da excelência e da satisfação do público-alvo. Percebe-se diante deste cenário, a importância dessas tecnologias para a prestação de serviço da organização. Diante destes dados, recomenda-se que a empresa, continue a investir em tecnologias de forma a alcançar seus objetivos organizacionais, pois Tavares (2000, p.212) afirma que a “tecnologia abrange o conjunto de conhecimento aplicado para a obtenção de determinado fim”. Em entrevista realizada com três colaboradores, foi mencionado por eles que as tecnologias utilizadas pela empresa são:

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 Sistema previdenciário;  Sistema de gerenciamento do planejamento;  Sistema de gerenciamento do sistema de gestão de qualidade;  Intranet;  Extranet;  Internet atualizada. Observa-se que seus colaboradores, definem de forma clara as tecnologias utilizadas para a realização de suas atividades. Sugere-se que a empresa, mantenha-se atualizada quanto as novas tecnologias lançadas no mercado, buscando assim a eficiência na prestação de seus serviços e na satisfação de seus clientes.

2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

De acordo com Lacombe (2004, p. 262) “quadro funcional é o conjunto ordenado de carreiras e dos cargos de uma instituição, indicando os títulos e a lotação em cada cargo”. Conforme pesquisa documental, listagem de funcionários efetivos e as entrevistas realizadas, a empresa possui um quadro funcional de 86 colaboradores entre o sexo masculino e feminino distribuídos entre o nível estratégico, tático e operacional. Esses profissionais são qualificados, capacitados e aptos para o bom desempenho das atividades da organização. A idade mínima dos colaboradores varia entre, 31 à 40 anos.

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Gráfico 1 – Número de colaboradores por sexo Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

Conforme o GRÁF. 1 – Número de colaboradores por sexo, conclui-se que na organização têm uma quantidade maior de colaboradores do sexo masculino. Sendo esse fator irrelevante para a organização, já que a mesma só contrata através de concurso público, onde os candidatos são selecionados por seu grau de instrução, independente do sexo. Diante disto Robbins (2005, p. 34) nos discorre que:

Dadas as significativas mudanças ocorridas nos últimos 35 anos em termos do aumento maciço da participação feminina no mercado de trabalho e dos papéis tradicionalmente atribuídos a cada sexo, é melhor partir do pressuposto de que não existem diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no trabalho.

Desta forma, sugere-se que o Fundo Previdenciário continue investindo na qualificação técnica de seus colaboradores.

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Gráfico 2 – Número de colaboradores por cargos Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

No GRAF. 2 – Número de colaboradores por cargos. Observa-se em analise documental no sistema intranet da empresa, que a distribuição dos cargos demonstra estar de acordo com as necessidades da empresa, pois ela preenche todas as áreas de atuação do Fundo Previdenciário, não deixando lacunas nas atividades desempenhadas. Porém, em entrevista aplicada aos colaboradores, foi mencionado ponto fraco em relação à falta de recursos humanos. No entanto deverá ser feito uma avaliação quanto à distribuição dessas atividades dentro dos setores da organização, onde será avaliado se essas atribuições estão de acordo com cada cargo, e se ocorre há necessidade novos concursos para a contratação de colaboradores ou de mais treinamentos para os funcionários já existentes na organização, para esse ponto fraco não venha comprometer a qualidade das atividades desempenhadas e dos serviços oferecidos. De acordo com a afirmação de Robbins (2002, p.12) “o treinamento visa aumentar a consciência e a compreensão da diversidade”. Conforme este dado sugere-se que a organização tome ações corretivas quanto a esse setor.

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Gráfico 3 – Número de colaboradores por escolaridade Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

No GRAF.3 – Número de colaboradores por escolaridade. Constatou-se que, mais da metade dos funcionários tem ensino superior completo devido, a alta complexidade dos cargos, sendo positivo para o Fundo Previdenciário. Percebe-se diante deste fato que uma vantagem competitiva, sendo assim um fator relevante para empresa, na qual ela baseia-se no capital humano para gerir suas estratégias de mercado e adotando políticas de capacitação motivacionais, de modo a refletir positivamente no comportamento e relacionamento com o público interno e externo em prol da missão institucional. Conforme nos narra Lacombe (2004) “à maior parte do conhecimento das empresas está na mente dos seus colaboradores”. Analisando esse cenário, recomenda-se que a empresa mantenha seu nível de escolaridade, no desempenho da missão institucional.

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Gráfico 4 – Número de colaboradores por faixa etária Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

No GRAF.4 – Número de colaboradores por faixa etária. Diante da pesquisa documental, constatou-se através do sistema intranet uma quantidade maior de colaboradores na faixa etária entre, 31 a 40 anos. Em entrevista aplicada a três colaboradores da organização, foi observado os mesmos dados da pesquisa documental quanto à faixa etária. Observa-se diante deste fato que a faixa etária dos colaboradores varia entre 31 a 40 anos, e isto se deve aos funcionários que prestam serviço na empresa há bastante tempo, o que consequentemente demonstram assiduidade e comprometimento com o propósito da organização, pois afirma Robbins (2005, p. 32) que: “trabalhadores mais velhos possuem uma série de qualidades positivas especificamente a experiência, o bom senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade”. Analisando tal cenário, sugere-se que a empresa desenvolva novos concursos para agregar novos recrutamento e seleção, de novos profissionais sem distinção da faixa etária, mas com os mesmos atributos dos colaboradores da organização, para que a empresa continue tendo êxito na execução das atividades, com profissionais comprometidos e que tenham assiduidade, assim como os colaboradores que já fazem parte da organização, pois conforme Medeiros (1997, p. 24) “comprometimento é a relação forte entre um individuo identificado e envolvido com uma organização, [...] e um forte desejo de se manter como membro da organização”.

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2.5 ORGANOGRAMA

Conforme

Cury (2009,

p.219) organograma

“é

conceituado

como

a

representação gráfica e abreviado da estrutura da organização”. Após pesquisa documental do intranet da empresa, contatou-se que a organização possui organograma devidamente formulado, necessário para uma clara definição de cargos e atribuições dos níveis hierárquicos.

Figura 1 – Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011

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Sugere-se que, a empresa mantenha seu organograma atualizado e registrado em sua documentação interna, pois conforme orienta Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 522) “os controles internos são imprescindíveis para o crescimento da empresa, pois é imenso o número de pequenas empresas que sucumbem à falência por problemas desta ordem”. Em visita de Observação Direta, não foi visualizado o organograma em nenhum setor da organização. Evidencia-se um cenário desfavorável, pois a ausência do organograma em locais visíveis da empresa pode resultar em não conhecimento de sua estrutura organizacional, prejudicando sua eficiência. Recomenda-se que a empresa, exponha em seus setores o seu organograma, para que todos os seus colaboradores visualizem quais são os cargos e funções existentes em cada departamento da organização, facilitando o alcance dos objetivos. Em entrevista aplicada a três colaboradores da empresa, observou-se a dificuldade de classificar os cargos existentes na organização, apresentando uma deficiência nesse processo, de acordo com Montana e Charnov (2001, p. 154), através do organograma “desenvolve-se a estrutura organizacional que resultará em uma equipe eficiente em termos de relacionamentos, cadeia de comando ou hierarquia e fluxo de informação”. Propõe-se que a empresa, crie ações corretivas na forma de transmitir aos colaboradores seu organograma, enfatizando sua importância e suas

responsabilidades perante suas funções.

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3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANÁLISE INTERNA

Por meio, da análise interna destacaram-se algumas dificuldades reais para uma auto-avaliação da organização.

De acordo com Oliveira (2010, p.81):

A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar evidências as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.

No universo das Organizações, a empresa deve está sempre identificando seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organização possa monitorar e controlar esses impactos para que não se torne algo mais grave para o futuro da organização.

3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar

No universo das Organizações, a empresa deve está sempre identificando seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organização possa monitorar e controlar esses impactos para que não se torne algo mais grave para o futuro da organização.

Conforme afirma Costa (2007, p.113)

Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que favorecem no cumprimento do seu propósito [...] Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento de seus propósito [...] Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito.

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Conforme questionário aplicado, verificou-se que os pontos fortes da empresa são:  Planejamento estratégico definido, sendo realizados normas e procedimentos e divulgando capacitação técnica;  Gestão administrativa, financeira e previdenciária, prestação de contas dentre outras;  Preocupação com a qualidade; excelência na gestão previdenciária, relacionamento humanizado com seus clientes. Analisando o cenário, percebe-se que os funcionários conhecem os pontos fortes, sendo relevante para a empresa, demonstrando que ela compartilha com todos os seus pontos fortes, favorecendo com o cumprimento de seu propósito, de acordo com o conceito apresentado. Portanto, sugere-se que a empresa continue compartilhando dos seus pontos fortes á todos para que possa alcançar seus objetivos organizacionais. Segundo Oliveira (2001 p.83) “pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente”. De acordo com a pesquisa aplicada constatou-se que os pontos fracos são:  Falta de recursos humanos;  Comunicação, integração, benefícios, incentivos, distribuição de atividades, banco de horas. Analisando o cenário verifica-se que a empresa precisa eliminar seus pontos fracos, pois, de acordo com o conceito apresentado, eles são uma situação desfavorável que prejudicam a organização no cumprimento de seu propósito, além de demonstrar a insatisfação dos funcionários, dos quais, insatisfeitos são menos produtivos (ROBBINS, 2009). Com base nas informações expostas, recomenda-se que a organização busque alternativas para eliminar seus pontos fracos e atue de forma a atender as necessidades dos os funcionários para que eles venham a serem mais produtivos, de acordo com o conceito supracitado. De acordo com Costa (2007, p. 113) os pontos a melhorar “são características positivas na instituição, mais não em nível ou grau suficiente para contribuir

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efetivamente para o cumprimento de sua proposta”. Porem os pontos a melhorar citados em entrevista aplicada a colaboradores foram citados que esses pontos são:  Capacitação contínua, com base no planejamento de desenvolvimento;  Melhorar o quadro de pessoal, capacitação dos colaboradores;  Rede de informática, tecnologia da informação. Analisando o cenário, constatou-se que o Fundo Previdenciário precisa transformar seus pontos a melhorar em pontos fortes para contribuir com o comprimento de seu propósito organizacional, de acordo com o conceito supracitado, sendo que a capacitação dos continua dos colaboradores contribui para que estes realizem suas funções com desenvoltura, o aumento do quadro funcional tende a agilizar os serviços e uma rede de informática bem estruturada auxilia no desenvolvimento dos serviços, portanto, contribuindo para o comprimento de seu propósito, Deste modo, propõe-se que faça investimento para capacitação de pessoal, em compras de novos equipamentos tecnológicos. Quadro 4 – Análise Interna da área de Gestão
Ponto Seq 1.1 1.2 1. Gestão 1.3 1.4 1.5 1.6 Tomada de Decisão Gerência de tecnologias e de sistemas de informação Gerência de ações estratégicas Gerência setorial (Setores em geral) Relacionamento com clientes Relacionamento com fornecedores TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Atributos Forte 3 3 3 3 3 3 18 Ponto a Melhorar 0 0 0 0 0 0 0 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 4 – Análise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de Gestão verificou-se no item 1.1 – Tomada de decisão, somente de pontos fortes, sendo um dado relevante para a empresa, pois demonstra que a organização está obtendo resultados desejados na tomada de decisão, o que de acordo com Megginson (1998) a tomada de decisão é a escolha consciente de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.

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Portanto, recomenda-se que a organização continue com seu processo decisório com escolhas conscientes entre as alternativas disponíveis para alcançar seus resultados desejados. Constatou-se no item 1.2 – Gerência de tecnologias e sistemas de informação, apenas pontos fortes. Analisando este cenário, percebe-se um bom gerenciamento de tecnologias e sistemas de informação, contudo sabemos a importância desse atributo, para que a empresa alcance seus objetivos estabelecidos, de acordo com Mañas (1993, p.191):

As informações, os recursos humanos e a tecnologia são elementos fundamentais para que a gestão de uma empresa consiga direcionar seus esforços conjuntamente com os seus colaboradores no sentido de alcançar os objetivos estabelecidos

Deste modo, aconselha-se que a empresa continue com seu gerenciamento de tecnologia e sistemas de informação e continue a investir nesta gerência, como forma de alcançar os objetivos organizacionais. No item 1.3 – Gerência de ações estratégicas verifica-se a existência de apenas pontos fortes, percebe-se um cenário positivo para a empresa, já que as ações estratégicas estão obtendo êxito em seus objetivos organizacionais. Segundo Megginson (1998), a estratégia é a escolha de uma alternativa para atingir a missão ou os objetivos da organização. Desta forma aconselha-se que a empresa prossiga com sua gerência de ações estratégicas para que possa obter seus resultados satisfatórios. No item 1.4 – Gerência setorial, os pontos fracos e a melhorar são inexistem porem verifica-se três pontos fortes. Percebe-se que a organização interage com a gerência setorial, demonstrando assim um eficiente direcionamento e coordenação de suas atividades, de forma que todos os envolvidos na empresa saibam quais são suas responsabilidades para o alcance de seus resultados organizacionais, pois para Robbins (2000), direcionar um grupo ou organização, coordenar as atividades e ser responsáveis pela realização de metas de desempenho, é atribuição da gerência setorial. Sugere-se que a empresa mantenha esse corpo gerencial, destacando os talentos e ajudando a desenvolvê-los, para que eles possam auxiliar na definição da direção e estratégia do portfólio da organização.

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Para o item 1.5 – Relacionamento com os clientes, verificou-se apenas pontos fortes. Ao analisarmos este cenário, podemos constatar que o relacionamento com os clientes é positivo para a empresa, visto que a mesma tem como foco principal a valorização de seus mesmos. Conforme Costa (2007) a organização deve buscar ouvir, encantar e surpreender o cliente para melhor atende-los. Portanto, sugere-se que a empresa continue valorizando seus clientes, sempre atentando para melhor atende-los e/ou servi-los. No item 1.6 – relacionamento com os fornecedores há apenas pontos fortes. Percebe-se nesse cenário a preocupação e a interação da empresa com seus fornecedores, visando a qualidade em seus serviços, e excelência em ambas as partes, pois conforme afirma Lacombe (2004, p. 153) fornecedor é “pessoa ou organização que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse insumo pode ser matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços”. Deste modo, aconselha-se que a empresa mantenha a estratégia de relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um dialogo aberto e claro com os mesmos. Quadro 5 – Análise interna da Área de Recursos Humanos
Ponto Seq 2.1 2. Recursos Humanos 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Atributos Recrutamento e seleção Desenvolvimento de RH Gerentes e supervisores treinados para gestão de pessoas Motivação Remuneração Reconhecimento Recompensas TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 3 3 3 3 3 2 19 Ponto a Melhorar 1 0 0 0 0 0 1 2 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 5 – Análise dos pontos fortes, fracos e melhorar da área Recursos Humanos, constata-se no item 2.1 – Recrutamento e seleção, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e a inexistência de pontos fracos. Analisando este cenário, percebe-se que a organização deve procurar tomar ações corretivas quanto a este atributo, em face da falta de flexibilidade na capacidade de contratação

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(característica do serviço público) o que torna-se um fator importante no momento de adequar seus colaboradores as demandas da organização. “Se a informação foi elevada ao patamar de maior patrimônio da empresa, o seu capital humano e intelectual é a sua maior fonte geradora de riqueza” (LAS CASAS, 1999, p. 122). Deste modo, sugere-se que a empresa continue a investir em treinamento e capacitação profissional dos seus colaboradores, de forma aprimorar seus conhecimentos atendendo assim a demanda de seus serviços. Quanto ao item 2.2 – Desenvolvimento de RH, verificou-se somente pontos fortes. Percebe-se nesse atributo que a organização preocupa-se com a forma pela qual seus colaboradores executam seus serviços, sendo isto um fator positivo para a organização, visto que quanto mais treinamentos ocorrerem para seus funcionários, mais desenvoltura eles obterão para desempenha suas funções, o que segundo Megginson (1998) o desenvolvimento é o meio pelo qual o empregado atualmente no cargo é educado, treinado ou desenvolvido para desempenhar melhor a função, ou fazê-la de forma diferente, de acordo com a situação. Recomenda-se que a empresa continue investindo em capacitação,

treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, todavia as pessoas com mais conhecimentos poderão realizar um trabalho consistente. No item 2.3 – Gerentes e supervisores treinados para a gestão de pessoas contatou-se apenas pontos fortes, ou seja, os gerentes e supervisores se demonstram voltados para a gestão de pessoas, sendo isso um item positivo para a organização, no qual eles são os orientadores de seus subordinados e inferindo com Lacombe (2005) “os bons administradores são verdadeiros educadores de seus subordinados. Aconselha-se que a organização prossiga com treinamentos voltados para a gestão de pessoas de seus gerentes e supervisores. No item 2.4 – Motivação, constatou-se três pontos fortes e a inexistência de pontos fracos e a melhorar. Este cenário é relevante, visto que ele demonstra a importância de buscar identificar as necessidades, prioridade e desejos dos colaboradores para que estes possam estar motivados no ambiente de trabalho, pois “A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Assim as capacidades dos empregados serão usadas com mais eficácia, o que por sua vez deve levar a uma melhor satisfação no trabalho, assim com maior produtividade” (MEGGINSON, 1998, p. 349).

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Sugere-se que a empresa continue buscando formas de identificar as necessidades, prioridades e desejos de seus colaboradores para que estes possam motivar-se e desempenharem suas funções com eficiência e eficácia. No item 2.5 – Remuneração, verifica-se apenas pontos fortes, sendo positivo para a empresa, pois os funcionários recebem um salário justo de acordo com suas atribuições e possuem um sistema de remuneração satisfatório, sendo ele “um instrumento indispensável para atrair e reter bons profissionais e motivá-los a trabalhar em equipe” (LACOMBE, 2005, p.145). Deste modo, recomenda-se que o Fundo Previdenciário prossiga com seu sistema de remuneração. Constata-se no item 2.6 – Reconhecimento, a existência somente de pontos fortes. Esta situação é importante para a empresa que busca incentivar seus funcionários através de programas de reconhecimento que “estabelecem

premiações da natureza psicológica ou social, recompensando de alguma forma os vencedores” (MAXIMIANO, 2000 p.374), fazendo assim com que os colaboradores busquem desempenhar melhor suas funções. Recomenda-se que a organização continue com o reconhecimento de seus colaboradores como forma de incentivá-los. O item 2.7 – Recompensa possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Evidenciou-se neste cenário, um ponto que poderá ser melhorado, pois o colaborador deve ser reconhecido pelo seu desempenho e estimular o mesmo a desenvolver seus potenciais e a se

esforço, de forma a

dedicar cada vez mais, o que salienta Las Casas (1999, p. 117): “As pessoas valem pelo que sabem fazer. [...] atitude, relacionamento interpessoal, capacidade de decisão, flexibilidade, [...] podem render conquistas de novas faixas salariais”. Portanto, sugere-se que a empresa procure aprimorar seu sistema de recompensas, visando valorizar seus colaboradores, pois “a existência de pessoas de bom nível, bem selecionadas, treinadas e integradas e que trabalham em equipe tem valor inestimável” (LACOMBE, 2005, p.14).

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Quadro 6 – Análise Interna da Área de Máquinas
Ponto Seq 3.1 3.2 3. Máquinas 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Atributos Equipamentos de manuseio Instalações elétricas Instalações hidráulicas Instalações de segurança Manutenção de máquinas e equipamentos Intranet (rede interna) Internet TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 3 3 2 2 2 3 17 Ponto a melhorar 1 0 0 1 1 1 0 4 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0

O Quadro 6 – Analise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de Máquinas, verificou-se que no item 3.1 – Equipamentos de manuseio, dois pontes fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenário, constatou-se que a empresa precisa adequar seus equipamentos de manuseio para que melhor possa facilitar o uso deste, por parte de seus funcionários para que o mesmos possam atingir seus objetivos. Portanto, recomenda-se que a organização adéque seus equipamentos de manuseio. Conforme afirma Oliveira (2002, p.347):

O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema considerado.

Constata-se no item 3.2 – Instalações elétricas e no item 3.3 – Instalações hidráulicas, possuem apenas pontos fortes, demonstrando um fator positivo, no qual essas instalações encontram-se em perfeito estado de conservação e manutenção. Desta forma, sugere-se que a organização mantenha suas inspeções nas instalações hidráulicas e elétricas, em períodos pré-determinados de forma a preservar a integridade física dos colaboradores e das dependências da empresa, visando ter sempre uma um bom desenvolvimento de suas tarefas, pois conforme Lacombe (2004, p.184) conceitua as instalações físicas é “a arrumação do espaço, máquinas, equipamentos e materiais em um escritório, loja, ou fábrica com o objetivo de manter a maior produtividade possível”.

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No item 3.4 – Instalações de segurança, verificou-se dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se neste cenário uma deficiência e que a empresa deve estar atenta a este atributo, de forma a buscar ações corretivas, para que possa atender as normas de segurança e assim evitar imprevistos futuros. Deste modo, sugere-se que a empresa busque soluções práticas para ajustar suas instalações de segurança com forme as normas estabelecidas. No item 3.5 – Manutenção de máquinas e equipamentos verificou-se, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e a inexistência de pontos fracos, diante destes dados percebe-se a importância do ajuste na manutenção de máquinas e equipamentos, auxiliando desta forma o desenvolvimento de seus serviços prestado e consequentemente o alcance seus objetivos organizacionais. Portanto, recomenda-se que a empresa faça a manutenção de máquinas e equipamentos periodicamente para que não ocorram problemas futuros. O item 3.6 – Intranet, possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se que a empresa precisa avaliar a ampliação de suas funcionalidades da rede interna, de forma que ela seja objetiva e de fácil entendimento, pois este atributo é um importante canal de comunicação da organização com seus colaboradores e a funcionalidade desta ferramenta Intranet, deve ser entendida por todos para que assim possam melhor utilizá-la, segundo Bueno (2009, p. 93):

A intranet ideal, a intranet que funciona, tem uma dimensão mais ampla do que a meramente administrativa ou burocrática e pode incorporar uma série de instrumentos, veículos, canais, sistemas de relacionamento ou interação, tornando-se dessa forma, parte importante do processo de comunicação interna.

Sugere-se que a empresa invista na sua rede interna, adequando-se as necessidades de seus colaboradores. Constata-se no item 3.7 – Internet, somente pontos fortes. Ao analisar esse

atributo, podemos visualizar um cenário satisfatório para os servidores, no qual a internet está adequada conforme a necessidade da empresa, atendendo seus colaboradores em suas atividades.

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Conclui-se, portanto que a empresa mantenha a qualidade desses item, aperfeiçoando sempre que houver a necessidade.

Quadro 7 – Análise Interna da Área de Marketing.
Ponto Seq 4.1 4. Marketing 4.2 4.3 4.4 4.5 Atributos Conhecimento de mercado Negociação Lançamento de produtos Campanhas Tratamento para a satisfação dos clientes TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 3 2 2 2 3 12 Ponto a melhorar 0 0 1 1 0 2 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0

O Quadro 7 – Análise interna organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de Marketing, verifica-se que no item 4.1 – Conhecimento de mercado, possui apenas pontos fortes. Este cenário se mostra positivo, todavia pode-se perceber que a empresa conhece o mercado em que atua, pois ela identifica suas necessidades e serviços a serem oferecidos, no qual ao inferimos com Maximiano (2000) às informações produzidas pelo conhecimento do mercado permitem à empresa identificar as necessidades dos clientes, as oportunidades para oferecer seus serviços e as tendências de comportamento em ascensão ou declínio. Sugere-se que a empresa continue sua capacidade de entender o mercado e mantenha seus métodos de pesquisa para obter conhecimento de mercado utilizando-as como uma ferramenta competitiva. O item 4.2 – Negociação apresenta apenas dois pontos fortes. Verifica-se neste cenário, que a organização possui métodos satisfatórios para realizar suas negociações, na qual ela poderá adquirir produtos com preços mais acessíveis e de qualidade, atendendo assim a necessidade de seu portfólio e da demanda na prestação de seus serviços não deixando de priorizar a qualidade exigida por seus clientes. Desta forma sugere-se, que a empresa possua em seu quadro funcional, profissionais com conhecimentos e habilidades na área, no qual é de relevância para a obtenção de resultados financeiros satisfatório para a organização, pois conforme

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afirma Kotler (2000, p.656): “Grande parte dos negócios entre empresas envolve habilidades de negociação. Verificou-se no item 4.3 – Lançamento de serviços, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Ao analisarmos este atributo, percebe-se que a empresa pode-se foca em transformar esse ponto a melhor em um ponto forte para a organização, visando novas formas para atender cada vez melhor seus assegurados, sendo objetivo e superando as expectativas dos mesmos, diante deste dado Kotler (2000, p.314), afirma que ”Quando o produto não pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso competitivo pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da sua qualidade”. Sugere-se que a empresa, invista em projetos relacionados a lançamentos de novos serviços, para estar sempre à frente das exigências do mercado consumidor. No item 4.4 – Campanha percebe-se a existência de dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Visto que a organização esta em constante mudança, buscando assim atender as necessidades da sociedade, o ponto a melhorar pode ser analisado pela mesma, afim de que se torne um ponto positivo para a organização, no qual ela poderá obter um resultado desejável e de forma que seus serviços sejam diferenciados do mercado. Conforme Cobra (2001, p.205): “O sucesso de um negócio está diretamente relacionado ao número de pessoas que o conhecem”. Portanto, recomenda-se que a empresa procure dar mais ênfase em suas campanhas, de forma que seja divulgado diretamente ao seu público-alvo. Para o item 4.5 – Tratamento da satisfação dos clientes, este atributo apresenta somente pontos fortes. Percebe-se que este resultado é positivo para a empresa, pois que ela procura atender as expectativas dos seus clientes, no qual inferindo com Kotler (2000), a satisfação consiste na sensação de prazer resultante da comparação do resultado, de um serviço em relação às expectativas esperada pelo seu público, ou seja, a organização busca quantificar a satisfação dos seus clientes através de pesquisa de Índice de Satisfação Geral do Público, dado esse coletado em pesquisa documental no Plano Plurianual, que tem como meta 85% de satisfação dos clientes, demonstrando que a empresa está comprometida em atender as expectativas dos mesmos. Propõe-se que a empresa mantenha seus mecanismos de medição dos índices de satisfação dos clientes, buscando a eficiência em seus serviços, fator este

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essencial para o desempenho e desenvolvimento da organização, pois conforme mostra Maximiano (2009, p. 82) quando diz que “a satisfação dos clientes é um objetivo prioritário para todas as organizações. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da organização ficam comprometidas”. Quadro 8 – Análise Interna da Área de Materiais
Ponto Seq 5.1 5.2 5.3 5. Materiais 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 Atributos Desenvolvimento de parcerias com fornecedores Cadeia de suprimento Logística Estoque quantitativo Especificações para aquisição de materiais Especificações para padronização de materiais Codificação de materiais Qualidade assegurada na aquisição TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 2 1 1 1 2 2 2 13 Ponto a melhorar 0 0 2 2 2 1 1 0 8 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 8 – Análise Organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de materiais, observa-se no item 5.1 – Desenvolvimento de parceria com os fornecedores, apenas pontos fortes. Neste cenário percebe-se que a empresa possui um bom relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um esforço mútuo entre ambos valorizando sua parceria, sendo que este “é um relacionamento em longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando ao esforço em termos de capacidade e competitividade” (BAILY, et al. 2000, p.205). Diante dessas informações, sugere-se que a empresa continue a atividade de parceria com os fornecedores, visando desenvolver e aperfeiçoar o sistema de qualidade. O item 5.2 – Logística, possui um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Observa-se que empresa deve-se focar neste atributo, visto que uma logística eficiente e eficaz é fundamental para um bom desenvolvimento organizacional, pois segundo Robbins (2002, p. 91):

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As organizações dependem de matérias-primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses recursos é restrita, se os preços aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade da organização de continuar operando pode ser ameaçada.

Portanto, recomenda-se que a organização elabore ações corretivas, quanto a sua logística, para que seus custos, prazos e qualidade, possam adquirir um nível aceitável de agregação de valor. Verifica-se no item 5.3 – Estoque quantitativo, um ponte forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Evidencia-se que este atributo deve se adequar as necessidades da empresa, de forma a evitar o desperdício,falta de produtos e/ou mercadorias utilizadas pela organização, pois “administrar os estoques é economicamente sensato” (BALLOU, 2006, p.71). Diante dessas informações, aconselha-se que a empresa otimize seu estoque quantitativo, pois Carretoni (2000) afirma que os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico. No item 5.4 – Especificação para aquisição de material, analisa-se dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Diante destes dados, conclui-se que este atributo pode ser melhorado e tornar-se uma ferramenta de auxilio para o desempenho das atividades na organização, todavia, esta especificação auxilia na qualidade e na homogeneidade do produto, pois “presta auxilio a aquisição de diferentes tipos de materiais” (CARRETONI, 2000, p.45). Aconselha-se que a empresa prossiga com sua especificação para aquisição de materiais sempre atentando para os requisitos globais. No item 5.5 – Especificações para padronização de materiais, existem dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se que esta padronização pode facilitar as transações de mercado e tornar simplificada a obtenção de informações acerca dos produtos ou dos seus ofertantes, e assim reduzir custos de transação, desta forma vê-se necessário transformar esse ponto a melhorar em um ponto forte, pois afirma Carretoni (2000, p.49) que a “padronização dos materiais objetiva a simplificação dos tipos, a diminuição da quantidade e o intercambio dos itens de acordo com as diferentes solicitações”. Sugere-se que a empresa mantenha uma melhoria continua de sua padronização, para se obter redução de custos na aquisição de seus insumos.

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O item 5.6 – Codificação de materiais possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando o item, percebe-se que a empresa existe uma deficiência, poderá ser corrigido, pois a codificação de materiais visa auxiliar nos serviços prestados pela organização, como discorre Carretoni (2000 p.61) que a existência da codificação de materiais é fundamental como elemento básico da Gestão Operacional da Organização. Sugere-se que a empresa mantenha a melhoria continua para desenvolver de forma ágil seus trabalhos. Verifica-se no item 5.7 – Qualidade assegurada na aquisição, apenas pontos fortes. Percebe-se neste atributo dados positivos para a empresa, no qual ela demonstra a preocupação com a qualidade dos produtos/serviços adquiridos, conforme Ballou (2006) a qualidade na aquisição é responsável pela obtenção dos materiais necessários a preços justos, em quantidades especificadas e entregues nos locais pré-determinados. Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus processos de qualidade assegurada na aquisição. Quadro 9 – Análise Interna da Área de Meio Ambiente
Ponto Seq 6.1 6.2 6. Meio Ambiente 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 Atributos Gestão de proteção ambiental Programas de economia de energia elétrica Programas de economia de água Programas de economia de insumos Coleta seletiva de lixo Reciclagem de resíduos Procedimento diante de reclamações de vizinhos TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 1 1 1 2 2 2 11 Ponto a melhorar 0 2 2 2 1 1 0 8 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0

O Quadro 9 - Análise interna da área Meio Ambiente apresenta no item 6.1 – Gestão de proteção ambiental dois pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando essa situação, percebe-se uma boa gestão de proteção ambiental, todavia a empresa está dando a devida atenção para esta área e considerando a importância disto sobre a imagem da empresa, pois inferindo com

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Barbieri (2007) as questões ambientais passaram a ter impactos importantes sobre a competitividade e a imagem das empresas perante a sociedade. Por conseguinte, recomenda-se que a empresa continue este quesito, pois hoje é necessário que aja uma preocupação com as questões ambientais, de acordo com Barbieri (2007, p. 113) “a solução dos problemas ambientais, ou sua minimização, exige uma nova atitude dos empresários e administradores”. E essa deve ser a postura do administrador da empresa, preocupada com os impactos sobre o meio ambiente. No item 6.2 – Programas de economia de energia elétrica há um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Este cenário demonstra que a empresa deve melhorar seus programas de economia de energia elétrica como forma de diminuir o consumo, promover a consciência a ambiental e o consumo responsável, além de reduzir gastos e segundo Dias (2006, p. 67) “a conservação de energia é formada por um conjunto de medidas que visa reduzir o consumo por meio da adoção de correções e promover a cultura de uso racional da energia elétrica”. Portanto, Propõe-se que a gestão da empresa desenvolva seus programas de economia de energia. Constata-se no item 6.3 – Programas de economia de água um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando essa situação, percebe-se que a mesma precisa ser melhorada, visando economizar e diminuir gastos, além de promover o uso racional de água, pois conforme afirma Dias (2006, p. 86) “a economia de água tem como objetivo difundir práticas responsáveis de consumo desse recurso natural e implantar medidas de economia”. Por esse argumento, recomenda-se que a empresa implante programas de economia de água para evitar cada vez mais o desperdício desse recurso tão precioso. Apresenta-se no item 6.4 – Programa de economia de insumos um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco, ou seja, nota-se que a organização poderia melhorar seus programas de economia de insumos para reduzir os desperdícios e tornar a realização dos serviços mais eficientes, pois para Barbieri (2007) a economia de insumos visa uma produção mais eficiente, poupando materiais e energia em diferentes fases do processo. Então, aconselha-se que a empresa implante programas de economia de insumos que tragam benefícios para empresa e consequentemente para o meio ambiente. A empresa possui no item 6.5 – Coleta seletiva de lixo, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto a fraco. Analisando este cenário, percebe-se que

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a empresa possui um sistema coleta seletiva de lixo que poderia ser ajustado para que ela possa ter uma atuação responsável e que atenda as normas ambientais e lembrando Dias (2006) a coleta seletiva deve ser implantada, inicialmente com um tipo de resíduos sólidos (exemplo: papel) até que, progressivamente, atinja todo o ambiente de trabalho e, posteriormente, abranja outros tipos de resíduos. Portanto, recomenda-se que a empresa ajuste seu sistema de coleta de lixo. Constata-se no item 6.6 – Reciclagem de resíduos possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, verifica-se que a empresa precisa ajustar seu sistema de reciclagem de resíduos para contribuir com o meio ambiente, pois não acarreta desperdício e consequentemente gastos extras, pois segundo Dias (2006, p.101) “os materiais reciclados, além de serem utilizados como substitutos de matérias-primas podem produzir um novo tipo de material”. A reciclagem dos materiais faz com que a empresa aproveite boa parte das matérias primas, e reduz a compra de novas matérias- primas. Recomenda-se que a empresa continue com sua atividade de reciclagem de resíduos. No item 6.7 – Procedimento diante de reclamações de vizinhos apresenta apenas pontos fortes. Essa situação é boa para a empresa, pois este aspecto evidencia que ela mantém relações com o ambiente ao qual está inserida. Aconselha-se que a empresa elabore procedimentos caso surjam reclamações, estudando a melhor forma de resolvê-las. A área de Meio Ambiente possui onze pontos fortes, oito pontos a melhorar e nenhum ponto fraco, isto é, o Fundo Previdenciário precisa transformar seus pontos a melhorar em pontos fortes, utilizando de práticas ambientais sustentáveis para que os resultados tornem-se satisfatórios e atentem para as normas ambientais. Deste modo, recomenda-se que a empresa desenvolva mais ainda sua área de meio ambiente. Quadro 10 – Análise interna da área de Meio físico
Continua Ponto Seq 7. Meio Físic o 7.1 7.2 Atributos Circulação interna Estacionamentos Forte 3 0 Ponto a melhorar 0 1 Ponto Fraco 0 2

Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

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Quadro 10 – Análise interna da área de Meio físico
Continuação Seq 7.3 7.4 7.5 7. Meio Físico 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 Atributos Iluminação adequada Limpeza Arrumação Infra-estrutura Segurança do pessoal Proteção patrimonial Sinalização visual interna Sinalização visual externa TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Ponto Forte 3 3 3 3 2 2 2 2 20 Ponto a melhorar 0 0 0 0 1 1 1 0 4 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0 2

O Quadro 10 – Análise Interna da Área de Meio Físico apresenta no item 7.1 – Circulação interna, nenhum ponto fraco, nenhum ponto a melhorar e três pontos fortes. Percebe-se que a empresa tem um bom espaço físico para a circulação interna que não interfere no desenvolvimento das tarefas, estando adequada às necessidades da organização, inferindo com Cury (2009, p.399) “[...] o espaço deve ser apropriado, tanto quanto possível, em perfeita sintonia com as necessidades das pessoas e a natureza do trabalho [...]”. Portanto, sugere-se que a empresa mantenha a boa circulação interna. Verifica-se no item 7.2 – Estacionamentos, um ponto a melhorar, dois pontos fracos e a inexistência de pontos fortes. Este cenário demonstra que a organização precisa adequar seu estacionamento a demanda de seus clientes e funcionário, sendo importante que ela disponha de um estacionamento com vagas suficientes para os veículos dos funcionários e clientes, fazendo assim com que eles fiquem menos preocupados com o risco oferecido caso eles estacionassem em outro local, segundo Robbins (2005, p. 69) “funcionários satisfeitos parecem mais propensos para falar bem da organização, ajudar os colegas e ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho”. Portanto, sugere-se que a empresa busque soluções alternativas de estacionamento, visto que ele deve comportar a necessidades de seus clientes e funcionários.

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No item 7.3 – Iluminação adequada, constata-se somente pontos fortes. Analisando esse cenário, percebe-se que a iluminação está bem distribuída na organização, evitando desgaste da visão, acidentes de trabalho e erros nas atividades. Segundo Carreira (2009, p. 208):

Um projeto de iluminação do ambiente de trabalho produz ganho de produtividade. O volume de trabalho aumenta em função da melhoria qualitativa do ambiente [...]”, portanto a organização, no que se refere ao quesito iluminação atende as necessidades dos seus colaboradores, satisfazendo por completo a melhoria do ambiente, fazendo com que produzam de forma satisfatória ao que lhes é proposto.

Recomenda-se que a empresa continue a preocupar-se com a iluminação, sendo que ela facilitar a adequação das tarefas e processos. O item 7.4 – Limpeza, possui apenas pontos fortes. Constata-se que a empresa possui um bom sistema de limpeza, prezando pela conservação do ambiente de trabalho e contribuindo para a imagem da organização junto aos seus clientes, conforme orienta Bulgacov (1999, p. 115) ”este é um modelo importante de qualidade porque atinge aspectos culturais da organização e não apenas organizacionais ou infra-estrutura, provê benefícios para diversos públicos interessados na empresa e visa resultado de curto, médio e longo prazo”. Portanto, aconselha-se que a empresa prossiga com a conservação, e limpeza de seu ambiente de trabalho. Verifica-se no item 7.5 – Arrumação, a existência apenas de pontos fortes, isto é, a organização tem um ambiente de trabalho organizado o que ajuda no desenvolvimento das atividades, evita acidentes de trabalho e melhora a imagem da empresa perante seus clientes, de acordo com o ensino de Marras (2003, p. 221): “A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a proteção á saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele”. Sugere-se que a empresa continue preocupando-se com a conservação em relação à arrumação, pois é agradável para seus funcionários o ambiente que é encontrado, além que a imagem da organização é mantida. No item 7.6 – Infra-estrutura há apenas pontos fortes, representando que a empresa tem uma boa infra-estrutura, adequada a sua realidade e que atende suas

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necessidades. Portanto, recomenda-se que a empresa procure sempre adequar seu layout e faça a manutenção necessária de suas dependências. Verifica-se no item 7.7 – Segurança do pessoal dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Constata-se que empresa deveria ajustar alguns quesitos em relação a segurança das pessoas, visto que é um aspecto de

fundamental importância, evitando dessa forma acidentes, roubos dentre outros. Ou seja, a questão da segurança das pessoas deve ser trabalhada com muito rigor, pois se trata da proteção da vida de cada pessoa que trabalha na empresa, conforme ensina Cienfuegos (2001), logo, a organização precisa melhorar sem perda de tempo esse atributo importantíssimo para a segurança e saúde de seus colaboradores. Aconselha-se que a organização periodicamente reveja a proteção e segurança existentes no seu meio físico, evitando dessa forma possíveis acidentes em decorrência da falta de ações preventivas. No item 7.8 – Segurança patrimonial a empresa apresenta dois pontos forte, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Averigua-se que a organização precisa adequar sua segurança patrimonial para, porventura, não vim a sofrer qualquer dano, perda ou prejuízo de seu patrimônio. Portanto, sugere-se que empresa identifique possíveis falhas que possam ser eliminadas em sua segurança patrimonial. Verificou-se que no item 7.9 – Sinalização visual interna possui dois pontos fortes, nenhum ponto fraco e um ponto a melhorar, isto é, a empresa deve adequar sua sinalização visual interna de modo a facilitar o deslocamento das pessoas, pois através das suas sinalizações é que a empresa se mostra organizada. Portanto, sugere-se que a empresa mantenha essa sinalização ajuste sua sinalização visual interna. Constata-se no item 7.10 – Sinalização visual externa, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum fraco. Analisando esse cenário, averigua-se que a empresa deve ajustar sua sinalização visual externa, visto que os clientes possam situar-se na mesma, demonstrando assim sua organização. Sugere-se que a empresa adéqüe sua sinalização visual externa, atentando para manutenções periódicas. De modo geral à área de Meio Físico possui vinte e quatro pontos fortes, quatro pontos a melhorar e três pontos fracos. Percebe-se, que a empresa precisa

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ajustar alguns pontos do meio físico para que possa desenvolver melhor seus serviços e que possa atingir seus objetivos organizacionais, sendo que a estrutura física influencia na imagem que o público externo e interno têm da organização. Portanto, sugere-se que a empresa adapte alguns itens do meio físico e observe seus pontos fortes. Quadro 11 – Análise interna da área de Comunicação
Ponto Seq 8.1 8.2 8.3 8. Comunicação 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 Atributos Comunicação com os clientes Comunicação com os fornecedores Comunicação entre funcionários Quadro de avisos Circulares Comunicação verbal Comunicações da direção com transparência e integridade Providências às reclamações de clientes Providências às reclamações de funcionários TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 3 2 2 3 3 2 3 3 1 22 Ponto a melhorar 0 1 1 0 0 1 0 0 1 4 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

De acordo com os dados apresentados no Quadro 11 - Análise interna da área Comunicação, apresenta no item 8.1 – Comunicação para clientes, pode-se visualizar claramente que possui três pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e nenhum ponto fraco, demonstrando que a empresa preocupa-se em comunicar-se com seus segurados, partilhando com estes as informações necessárias e de acordo com Megginson (1998) transferindo significados de uma pessoa para outra na forma de idéias ou informação. Portanto, recomenda-se que a empresa continue com sua comunicação para clientes, sempre atentando para que essa comunicação seja eficaz e atinja seu público-alvo. No item 8.2 – Comunicação com os fornecedores, possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e o ponto fraco é inexistente. Verifica-se que empresa precisa adequar a comunicação com os fornecedores para facilitar no desenvolvimento de seus serviços com eficiência e eficácia, pois “um sistema de comunicação adequado contribui para a eficiência e a eficácia como um todo” (PIMENTA, 2009 p.95),

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objetivando um melhor desempenho do Fundo Previdenciário junto aos seus fornecedores. Sugere-se que a organização fortaleça sua comunicação com os fornecedores para que continue buscando o nível de excelência. Verifica-se no item 8.3 – Comunicação entre funcionários, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, conclui-se, que o Fundo Previdenciário melhore sua comunicação entre funcionário, para facilitar a relação no ambiente de trabalho, contribuir para no desenvolvimento das tarefas e atingir as metas estabelecidas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.15):

Sem a comunicação, todas as relações que se estabelecem entre as pessoas, e os diversos grupos humanos, seriam impossíveis, sejam relações comerciais, de trabalho ou afetivas, desde a simples compra e venda, até a regência de uma orquestra.

Recomenda-se que a empresa influencie a comunicação entre os funcionários, para facilitar as relações de trabalho e aumentar o desempenho dos mesmos na realização de tarefas. Quanto ao item 8.4 – Quadro de aviso existe apenas pontos fortes. Essa situação é positiva, visto que as relações pessoais e de trabalho estão sendo bem transmitidas e distribuídas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.50) “os canais (ou veículos) são os recursos ou instrumentos utilizados para comunicação na empresa. Sugere-se que a empresa continue com seu processo de comunicação por quadros de avisos, detectando as interferências que estão dificultando a sua perfeita compreensão. Apresenta-se no item 8.5 – Circulares, apresentam apenas pontos fortes. Isso é positivo, visto que as mensagens estão sendo entendidas com facilidade pelos membros da empresa. Segundo Robbins (2005 p.235) “somos mais cuidadosos na escolha das palavras quando escrevemos do que quando falamos”, por isso o processo da comunicação está sendo bem empregadas, as palavras estão sendo bem claras para permitir uma compreensão imediata da empresa. Aconselha-se que a empresa monte uma estratégia visando sempre novas mudanças em seus processos de comunicação, visto que ela está trazendo total contentamento dentro da empresa.

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Observa-se no item 8.6 – Comunicação verbal, dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco, constatando-se que precisa ser melhorado, tendo em vista que as relações pessoais e de trabalho podem ser comprometidas, prejudicando no desempenho do trabalho, pois de acordo Montana e Charnov (1999, p.285) “funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca, se tiverem alguma, chance de alcançar os resultados desejados”. Recomenda-se que a empresa analise o processo de comunicação verbal, detectando as possíveis interferências que possam vir a dificultar a sua perfeita compreensão. Verifica-se no item 8.7 – Comunicação da direção e transparência integridade somente pontos fortes, sendo positivo, demonstrando que a direção atua de forma que as mensagens sejam entendidas com facilidade pelos membros da empresa e com base em Pimenta (2009, p.40) que afirma que “quando interagimos com pessoas, mesmo sendo fundamental conhecer sua língua, seus costumes e seus hábitos esse conhecimento não é mais importante que a atitude em relação a eles”. Portanto, o processo da comunicação está sendo bem empregadas, as palavras estão sendo bem claras para permitir uma compreensão imediata da empresa. Sugere-se que a empresa dê sempre essa importância a comunicação da direção e transparência e integridade, visando sempre estratégias de mudanças em seus processos de comunicação para que possa atingir sempre o nível de excelência. Quanto ao item 8.8 – Providências ás reclamações de clientes, possuí três pontos fortes nenhum ponto fraco e a melhorar, sendo positivo para a organização, percebendo-se que as providências tomadas em relação às reclamações dos clientes estão sendo verificadas e acompanhadas. Maximiano (2009, p. 82) nos ensina que “a satisfação dos clientes é um objetivo prioritário para todas as organizações. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da organização ficam comprometidas”. Portanto, recomenda-se que a empresa continue com suas estratégias de feedback a seus clientes buscando sempre a excelência na prestação de seus serviços. Verifica-se no item 8.9 – Previdências ás reclamações de funcionários, um ponto forte, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenário,

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percebe-se que as providências tomadas em relação às reclamações dos funcionários precisam ser melhoradas e estudadas, procurando analisar as causas dessas reclamações que geram a insatisfação dos colaboradores, pois afirma Maximiano (2000, p. 322) que “a perseguição que uma pessoa move a um objeto está de alguma forma ligada à busca da satisfação de uma necessidade”. Deste modo, aconselha-se que a empresa busque ações corretivas, para este atributo de forma que atenda suas reclamações com providências cabíveis a cada situação. Quadro 12 – Análise Interna da área de Procedimentos
Ponto Seq 9.1 9. Procedimentos 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 Atributos Metodologia para gestão de projetos Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas de serviços Padrões produtivos Procedimentos administrativos Sistemas de garantia da qualidade TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 Forte 2 2 3 2 3 3 15 Ponto a melhorar 0 0 0 0 0 0 0 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0

Na análise dos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da área de Procedimentos, verificou-se no item 9.1 – Metodologia para gestão de projetos, dois pontos fortes e nenhum ponto fraco ou a melhorar. A gestão de projetos é um item importante do planejamento, é nele que as organizações gerenciam seus serviços com base em metas específicas, no qual uma das metas desse gerenciamento é maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos da organização. Conforme salienta Corrêa e Corrêa e Corrêa (2006, p. 486): “Um dos conceitos centrais na gestão de operações é o de planejamento”. Sugere-se que a empresa mantenha este atributo, focando sempre em seu planejamento organizacional, no qual ela poderá garantir que os prazos determinados para as diversas atividades de seus departamentos sejam rigorosamente cumpridos,

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No item 9.2 – Metodologias para desenvolvimento de serviços observou-se neste item, apenas pontos forte, dado este positivo para a empresa, pois demonstra que suas metodologias são claras quanto ao desenvolvimento de serviços o que estará auxiliando seus funcionários no desempenho de suas funções. De acordo com Slack (2010, p. 113): “O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras”. Deste modo, sugere-se que a empresa continue aplicando sua metodologia de forma eficaz. Verifica-se no item 9.3 – Normas de serviços apenas pontos fortes. Constatouse um cenário positivo para a empresa, diante de seus serviços padronizados, o que facilita no processo do desenvolvimento desses serviços prestados. Sugere-se que a empresa mantenha sempre atualizando seus processos normativos. Constatou-se no item 9.4 – Padrões de serviços, analisou-se somente pontos fortes, sendo isto relevante para a empresa, já que a padronização de serviços tem por finalidade facilitar as atividades realizada por seus colaboradores, pois é ela que fomenta o portfólio de serviços da empresa essa padronização “representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços (SLACK, 2010, p. 28)”. Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus padrões de serviços e adéque-os sempre que o julgar necessário. O item 9.5 – Sistemas de garantia da qualidade, percebeu-se neste atributo apenas pontos fortes, demonstrando assim um cenário positivo para a organização, no qual nos deixa claro o comprometimento com a qualidade e com as normas técnicas, facilitando desta forma o sistema de garantia da qualidade, pois sabemos que a qualidade além de garantir a satisfação do cliente é um diferencial competitivo, para isto Longenecke, Moore e Petty (1997, p. 470) definem qualidade como sendo os “aspectos de um produto ou serviço que lhe permitem satisfazer necessidades”. Diante deste fato sugere-se que a organização continue com seus sistemas de garantia da qualidade. Quadro 13 – Análise Interna da Área de Finanças
Continua Ponto Seq 1 0 . F i n a n ç a s 10.1 Fluxo de caixa Atributos Forte 2 Ponto a melhorar 0 Ponto Fraco 0

66 Continuação 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 Faturamento Recebimento Lucratividade Investimentos em tecnologias Investimentos em estrutura Investimentos em recursos humanos Orçamentos anuais TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011 2 2 2 3 3 3 2 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

No Quadro 13 – Análise organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de Finanças, observa-se no subitem 10.1 – Fluxo de caixa possui apenas pontos fortes. Analisando este cenário, verificamos dados positivos para a empresa, onde ela demonstra que controle de fluxo de caixa esta obtendo sucesso em seu processo financeiro, pois conforme expõem (LONGENECKER, MOORE E PETTY, 1997, p. 521) o “Controle interno é um sistema de verificações de saldos que aumenta a exatidão e a confiabilidade dos demonstrativos financeiros [...]” Dessa forma propõe-se que a empresa mantenha seu controle sobre o fluxo de caixa. Constata-se no item 10.2 – Faturamento e no item 10.3 – Recebimento apenas pontos fortes. Esta situação é relevante para a empresa, demonstrando que ela monitora estes itens que são importantes para atingir os objetivos organizacionais e contribuindo na área financeira da organização. Portanto conclui-se que a organização deve continuar monitorando esses dois atributos, para que seus resultados sejam sempre satisfatórios. Diante disto (GROPPELLI E NIKBAKHT, 2006, p. 3), afirma que: “[...] o estabelecimento de diretrizes para controle de custos, [...] e das metas de lucro, decisão sobre a melhor destinação aos recursos escassos e criação de estratégias alternativas para o caso de os planos existentes falharem”. O tem 10.4 – Lucratividade possui apenas pontos fortes. Esse cenário é positivo, pois podemos constatar que a empresa está obtendo lucros. Aconselha-se que o Fundo Previdenciário prossiga com seus processos em relação ao faturamento. No item 10.5 – Investimentos em tecnologia, verificou-se somente pontos fortes, sendo este fato importante para a empresa, pois as tecnologias são fatores

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de competitividade para a organização, com benefícios na prestação de seus serviços, de acordo com Rotonard (2002, p. 359), “A TI (Tecnologia da informação) evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização [...] ela permite que viabilizem novas estratégias empresariais, além de apresentar a capacidade de reformular processos existentes. Portanto, aconselhando-se que o Fundo Previdenciário continue investindo em tecnologia no intuito de obter resultados cada vez mais satisfatórios dentro da organização. Nota-se no item 10.6 – Investimentos em estrutura apenas pontos fortes. Este cenário é positivo para a empresa, pois ela demonstra que sua estrutura contribui para a satisfação e para o bom atendimento dos clientes e funcionários. Portanto, sugerimos que o fundo continue investindo em estrutura para oferecer sempre a seus clientes e funcionários um ambiente agradável e com comodidade. O item 10.7 – Investimentos em recursos humanos possui apenas pontos fortes, sendo positivo para a organização, no qual podemos constatar através do questionário aplicado em seus colaboradores, que a empresa faz investimento para na área de qualificação do seu pessoal, para que eles possam desenvolver suas funções com eficiência. Inferimos que o Fundo Previdenciário continue investindo no seu quadro de colaboradores objetivando qualificá-los, para que cumpram com eficácia suas atribuições. Conforme afirma Robbins (2002) “A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal”. Verifica-se no item 10.8 – Orçamentos anuais, apenas pontos fortes. Analisando esse cenário, conclui-se um fator positivo para a organização, demonstrando que o desempenho econômico e financeiro da empresa está sendo acompanhada pela direção do Fundo Previdenciário, pois segundo Hoji (2001, p.362):
Os orçamentos expressam, quantitativamente, as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas unidades que compõe a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em sistemas de informações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos, ao longo do tempo

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Sugere-se que a empresa continue elaborando seus orçamentos dentro de suas limitações financeiras para que ela possa continuar obtendo excelentes resultados

3.1.2 Gráfico das Áreas Criticas

Neste item será apresentado o gráfico das áreas críticas, conforme o Gráfico Radar: “é uma forma clara e pictórica de representar o resultado da análise de cada uma das dez áreas mencionadas”. Para Costa (2007, p. 118) “o gráfico-radar é uma forma clara e pictórica de representar o resultado da análise de cada uma das áreas mencionadas (10 Ms). Trata-se de um gráfico construído de forma circular, espalhando-se, de forma radial, as dez áreas mencionadas”.

Gráfico 5 – Gráfico das Áreas Críticas Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

Para sua melhor interpretação e leitura do gráfico, “quanto mais próximo do centro estiver o tributo, melhor estará a empresa naquele aspecto avaliado” (COSTA, 2007, p.118). O gráfico de áreas críticas distinguiu-se por instruir os departamentos que apresentam níveis críticos ou aceitáveis em uma organização. Sua interpretação é feita da seguinte maneira: o gráfico é composto por cinco zonas quando as divisões

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estão na primeira e a segunda, são evidenciais os níveis satisfatórios, se a seção se encontrar entre a terceira e quinta zona, ele está em níveis críticos, quanto maior o número da zona em que ele se encontrar, maior exigência de intervenção. Desta forma, perceber-se que todas as áreas da empresa estão no nível satisfatório, porem as áreas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Físico e Comunicação estão na segunda zona, próximos a terceira zona de nível crítico, isto demonstra que a empresa deve aperfeiçoar e/ou ajustar essas áreas para que elas se concentrem na primeira zona, constituindo-se um nível satisfatório para a organização alcançar seus objetivos organizacionais. Deste modo sugere-se que a empresa monte ações que solucione os níveis de problemas para estas às áreas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Físico e Comunicação para que estes não entrem na zona de níveis críticos. A área de Marketing possui pontos a melhorar, pois a empresa precisa trabalhar melhor sua imagem junto aos servidores do Estado do Amazonas, que é seu público-alvo. Portanto, recomenda-se que a empresa ajuste seu Marketing para que alcance seu propósito. A área de Materiais precisa adequar-se a demandas dos serviços da empresa, pois ela auxilia no desenvolvimento das funções por parte dos colaboradores e também levam a eficácia e a eficiência quando os materiais correspondem as expectativas da organização. Deste modo, sugere-se que a empresa promova a adequação de seus materiais, para que possa atingir seus objetivos organizacionais. A área de Meio Ambiente deverá adequar-se as necessidades da empresa e as normas ambientais. Portanto, sugere-se que a empresa melhore sua área ambiental para que esta possa auxiliar no propósito da organização. A área de Meio-físico apresenta pontos a melhorar necessitando de uma atenção maior para que os atributos possam ter resultados significativos. Verificou-se em observação direta que a organização não possui saídas de emergências e nem estacionamentos, assim sendo, podemos inferir que são pontos a melhorar na organização para contribuir efetivamente com o cumprimento de seu propósito de acordo com Costa (2007 p.113). Portanto, sugere-se que a organização busque soluções práticas para cumprir com as normas de segurança e soluções alternativas em relação ao estacionamento para seus colaboradores e clientes. A área de Comunicação precisa de ajuste, pois esta é uma área relevante dentro da organização, tal qual, que uma boa comunicação auxilia no

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desenvolvimento das funções dos colaboradores e sem uma comunicação eficaz, as relações tendem a se complicarem. Portanto, recomenda-se que a empresa desenvolva seus canais de comunicação para que as relações de trabalho sejam efetivas. A área Gestão atua como ponto forte para a organização, porém, apesar deste cenário positivo, o Fundo Previdenciário deve sempre buscar a melhoria continua, aperfeiçoando sua gestão para não fugir ao foco que é atingir seus objetivos organizacionais. Apesar da área de Recursos Humanos está situada no centro do gráfico-radar, a empresa deve continuar a investir em treinamento e qualificação de seus funcionários, para que estes possam desempenhar suas funções de forma efetiva, colaborando assim com o seu desenvolvimento e o da organização. A área de Máquinas está satisfatória, no entanto a empresa deve acompanhar esta área para que possa adequá-la sempre que possível as suas necessidades, tendo em vista o desenvolvimento dos seus serviços de forma eficaz. A área de Procedimentos atua como ponto forte, no entanto, apesar desse cenário favorável, a empresa deve sempre atualizar seus procedimentos para que os mesmo não fiquem desatualizados. Já a área de Finanças também atua como ponto forte na empresa organização, demonstrando que a empresa planeja-se à longo prazo, necessitando de acompanhamento para que continue obtendo resultados satisfatório.

3.2.1 Oportunidades e Ameaças

Conforme Oliveira (2002, p. 64), “oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura”. Em pesquisa documental verificou-se na empresa a inexistência de oportunidades, no entanto em entrevista aplicada para três funcionários, constatouse que eles definem a oportunidade para a empresa como: a criação de regiões metropolitanas no Estado do Amazonas. Percebeu-se que os funcionários conhecem as oportunidades que a organização, possa vir a ter no futuro.

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Diante deste fato, sugere-se que a empresa documente as oportunidades, que ela possa vir a ter em seu Plano Plurianural (PPA). Para Oliveira (2002, p.83), “ameaças são variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem citar condições desfavoráveis para a mesma”. Em análise documental não se constatou nada com ralação a ameaças, mas em entrevista aos colaboradores foi definido por eles que as ameaças da organização são: falta de cultura previdenciária; crise econômica e mudanças políticas. Analisando as respostas obtidas, percebe-se que os colaboradores conhecem o cenário que os rodeia e que sabem o que pode afetar negativamente a empresa, pois segundo Costa (2007, p. 86) “[...] ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da empresa”. Aconselha-se que a empresa documente as ameaças, para que possa precaver-se delas.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

Pode-se observar em Costa (2007, p. 86) que “os catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organização”. Em pesquisa documental, não foi constatado nenhuma informação sobre catalisadores. Porém, em entrevista aplicada a três colaboradores foi descrito por eles que catalisadores são: estabilidade na economia e reforma na previdenciária. Percebe-se nestes dados aspectos positivos, no qual é de relevância para a empresa, que seus funcionários tenham ciência de quais são esses fatores que possam vir a afeta-la diretamente. Recomenda-se que a organização dentro do seu Planejamento Estratégico, evidencie seus catalisadores, pois Segundo Costa (2007, p. 86), afirma que “os ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organização”

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Conforme analise documental, percebeu-se a inexistência de catalisadores, no entanto em entrevista aplicada a três colaboradores eles responderam que ofensores são: mudança na política social brasileira e instabilidade econômica. Constatou-se que estas respostas descrevem o que o autor afirma acima sobre ofensores. Deste modo sugere-se que sejam difundidos esses aspectos relevantes para todos os colaboradores da organização.

3.2.3 Stakeholders

Sobre este assunto afirma Costa (2007, p. 90) que:

Um Stakeholders ou parte interessada pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoa, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão.

Em pesquisa documental, constatou-se que em seu Plano Plurianual, que seus Stakeholders, são: Governo, Segurados Ativos e Inativos, Pensionistas e Sociedade em geral. Conforme cita Tavares (2000, p. 229) que os stakeholders exercem “papel econômico, social e político em relação a seu próprio ambiente de atuação ao ambiente de atuação da própria organização”. Propõe-se que a organização mantenha documentado quais são seus stakeholders Segundo entrevista aplicada, a três funcionários foi citado por eles que os stakeholders da empresa são: Governo do Amazonas; Ministério da Previdência, TCE e a sociedade. Com base nestas citações, constatou-se que os colaboradores definem claramente quais são seus stakeholders, o que demonstra um cenário favorável, no qual sabemos que não se deve ignorar nenhuma das partes interessadas da organização. Desta forma sugere-se que a empresa análise e monitore periodicamente seu ambiente relacionado aos seus stakeholders, para o qual podemos inferir em (TAVARES, 2000, p. 240) que A “análise do ambiente de relacionamento permite o

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estabelecimento dos elos necessários ao desempenho mais adequado de suas atividades”

3.2.4 Principais Clientes A base de qualquer atividade organizacional “é a satisfação das necessidades do cliente, comprador ou usuário” (TAVARES, 2000, p 234). Conforme pesquisa aplicada a colaboradores da empresa, foi respondido por eles que seus clientes são os pensionistas, aposentados e servidores do governo Estado do Amazonas. Ao analisarmos estas respostas, constatou-se que os colaboradores têm ciência de seu público alvo e da importância do setor previdenciário para os servidores públicos, pois Segundo nos ensina Lacombe (2004, p. 64) cliente é “aquele que usa bens e serviços proporcionados por uma empresa para satisfazer sua necessidade”. Recomenda-se diante destes dados que a organização mantenha seus colaboradores cientes de qual é seu público alvo, não fugindo ao foco e visando sempre um eficiente atendimento para seus clientes.

3.2.5 Principal Diferencial Competitivo

Com base em Costa (2007, p.170) “chama-se estratégia competitiva aquilo que o fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os produtos ou serviços que oferece tenham alguma distinção e mereçam a preferência deles”.

3.2.6 Concorrência

De acordo com Costa (2007, p.88), afirma que “Teoricamente, os concorrentes são outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do público-alvo”.

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A organização não tem um concorrente local, por ser o único órgão gestor da previdência do Estado do Amazonas.

3.2.7 Principais Fornecedores Segundo Tavares (2000, p. 234), “o poder de negociação do fornecedor determinará até que ponto eles irão apropriar-se de parte do valor criado pelos compradores e parcelas do retorno sobre investimento”. Para Lacombe (2004, p. 153) fornecedor é a “pessoa ou organização que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse insumo pode ser matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços”. Conforme o roteiro de entrevista aplicado, os colaboradores, responderam que o principal fornecedor da empresa é o governo do Estado do Amazonas. Visto que o governo do Estado do Amazonas através da SEAD – Secretaria de Administração, fornece todos os materiais para a empresa por meio de processo licitatório. Desta forma, propõe-se que a empresa mantenha seu bom relacionamento e com fornecedor.

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CONCLUSÃO

O diagnóstico organizacional tem como importância a avaliação do presente cenário da organização, com suas influências nos fatores externos e internos, para atentar a uma flexibilidade às mudanças e sobreviver no mercado. As características organizacionais demonstradas através da missão, visão, valores, princípios, políticas organizacionais, objetivos e metas servem como base estratégica para um planejamento e uma estrutura consistente da organização, um conjunto de instrumentos básicos que distinguem a imagem conceituada da empresa. Percebe-se que o empenho da empresa de um maior comprometimento com o desenvolvimento das atividades que levam ao sucesso da empresa e busca a cumplicidade dos funcionários aos tópicos relacionados nos dados obtidos. Com isso, os itens deste capítulo devem ser determinados e socializados para todos na organização. No perfil da organização foi explanado por temas como serviço, porte da empresa, características das instalações, principais tecnologias utilizadas,

características do quadro funcional e organograma. Constatou-se que a organização tem como perfil central à prestação de serviços e que os funcionários aos quais participaram da pesquisa são cientes e têm o conhecimento do serviço que a organização oferece a seus clientes. Conclui-se que a empresa e os funcionários têm conhecimentos dos serviços por eles realizados, contudo é necessário que a empresa ofereça cursos de capacitação para acompanhar os avanços tecnológicos nos processos organizacionais. Nos aspectos organizacionais, que se visa à análise interna da empresa, com foco nos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da organização que são demonstrados através do gráfico das áreas críticas posteriormente analisado. Também é explanado a análise externa, oportunidades, ameaças, catalisadores, ofensores, stakeholders, principais clientes, principal diferencial competitivo, concorrência e fornecedores. Percebeu-se que a área de meio físico é um ponto a ser melhorado, pois a falta de estacionamento próprio está gerando insatisfação em seus colaboradores e clientes. A empresa também não possui saídas de emergências, atentando contras as normas de segurança.

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Enfim, neste propósito, a pesquisa dirigiu-se a área de meio físico para avaliação expostas através da entrevista e aprofundando cada tópico decorrido no questionário auto-avaliativo dos 10m’s e ainda diversos pontos da comunicação entre chefes e subordinados e empresa e clientes. Será o principal ponto para uma futura implantação do projeto.

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CAPITULO II PROJETO

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ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV –
FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Projeto, Estágio Supervisionado II, Turma ADN0701, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE - LAUREATE como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Santarém, Esp.

Emerson

Wladi

Porto

MANAUS 2011

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APRESENTAÇÃO

O tema escolhido para a proposta de solução, inicialmente, surgiu da realização do Diagnostico Organizacional, onde foram analisados os pontos fortes, fracos e a melhorar das diversas áreas da AMAZONPREV. Portanto, a coleta destes dados, proporcionou-se a elaboração do gráfico-radar e, consequentemente, a visualização de um quadro geral da organização, permitindo-se, assim, uma análise e interpretação dos dados. Por conseguinte, convencionou-se pela área mais crítica e mais passível a intervenções, sendo esta a área de comunicação interna, na qual iremos desenvolver a proposta para a solução do problema. A comunicação interna é um instrumento estratégico para as organizações, pois uma boa comunicação interna faz com que o colaborador se sinta parte da empresa, facilitando-se, assim, a integração e a participação de todos os envolvidos na empresa e garantindo a eficácia dos processos organizacionais. Portanto, o uso eficaz dessa ferramenta tende a beneficiar a empresa como um todo, evitando a insatisfação e o descontentamento no ambiente de trabalho. A escolha da problemática deu-se, não somente, pelo fato da área apresentar maior incidência de pontos fracos e a melhorar, como também por representar uma área de vital importância para a organização, sendo que, independente do nível hierárquico, todos os funcionários comunicam-se dentro da organização e, por a empresa não apresentar uma comunicação efetiva com e entre seus funcionários levantou-se a seguinte questão: “Como melhorar a eficácia e a eficiência da comunicação interna dentro da AMAZONPREV? Para a resolução do problema, foram definidos um objetivo geral e um objetivo especifico. O objetivo geral é: propor melhoria para o processo de comunicação interna na organização e o objetivo específico é: identificar os canais de comunicação interna existentes na empresa e como estes decorrem; propor a otimização nos processos de comunicação de forma clara e objetiva para sugerir a implantação da otimização do processo de comunicação interna na empresa. A empresa citada como objeto de estudo é a AMAZONPREV – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas, que é o órgão gestor da previdência do Estado do Amazonas, prestando serviços na concessão de aposentadoria aos

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servidores públicos estaduais, sendo regida por legislação federal especifica, possuindo em seu quadro funcional 86 (oitenta e seis) funcionários. A fundamentação teórica do projeto de solução de problema, que aborda a temática da comunicação interna, expõe, inicialmente, os conceitos de comunicação interna, explicitando posteriormente suas consequências e importância para as relações de trabalho dentro do ambiente organizacional. Portanto, o trabalho de cunho científico adota, necessariamente, uma metodologia para o projeto, que são o roteiro de entrevista, o questionário e observação direta que foram aplicados a três colaboradores, sendo um do nível operacional o Sr. Ronaldo Rosalino Junior, que ocupa o cargo de Analista Previdenciário, outro do nível tático a Sra. Arcise Câmara, que ocupa o cargo Gerência Técnica e um de nível estratégico, a Sra. Cristiane Maciel, que ocupa o cargo Assessora de Comunicação. A empresa colaborou com todas as informações necessárias para o desenvolvimento do projeto. Por fim, será apresentado a proposta de solução de problema, identificando todos os processos a serem adotados, além de tabela expositiva contendo o planejamento, etapas, tempo e custos da proposta de solução.

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1 JUSTIFICATIVA

Através dos pontos fortes, fracos e a melhorar coletados através da pesquisa aplicada e expostos graficamente, identificou-se todas as áreas da empresa, verificando-se a área crítica a ser avaliada na elaboração do projeto, visando o aperfeiçoamento da área definida. Diante dos dados apresentados, a área critica escolhida foi de comunicação entre os funcionários que apresenta aspectos conflitantes no processo de comunicação interna. O projeto de melhoria na área de comunicação interna oferecerá a empresa agilidade nos processos organizacionais, contribuindo no desenvolvimento das tarefas, no aumento da produtividade, atingido assim as metas estabelecidas e facilitando as relações no ambiente de trabalho. A comunicação interna é uma realidade e conseguiu um espaço importante dentro das organizações, é diariamente usada para que mantenha informações internas regulares e confiável sobre o dia a dia em relação a rotina da empresa. Observa-se que o estudo é imprescindível para os acadêmicos, pois, a partir do diagnóstico organizacional, obteve-se a oportunidade de expor dados, possibilitando, assim, a visualização das áreas críticas da organização como um todo, colocando em prática através de um projeto de proposta de solução melhorias que beneficiará não somente a empresa, como o acadêmico também, que poderá, a partir de então, diagnosticar, propor e expor soluções aos problemas apresentados em qualquer organização, exercendo deste modo umas das muitas funções do administrador, resolvendo e buscando soluções práticas aos problemas enfrentados no cotidiano organizacional. Constatou-se que a sociedade, de forma geral, tende a ganhar melhores serviços, advindo de pessoas mais qualificadas e de uma empresa comprometida com um ambiente de trabalho onde as barreiras comunicativas entre seus funcionários são mínimas, assegurando-se, assim, um atendimento de qualidade pautado na eficiência e na eficácia com o objetivo de obter os melhores resultados.

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2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

As grandes organizações que buscam ganhar o mercado devem proporcionar aos colaboradores meios para que os mesmos desenvolvam as habilidades e desempenhe as funções com o máximo de aproveitamento e o mínimo de tempo ocioso, com isso a empresa consegue desenvolver capitais intelectuais assim fortalecendo os processos internos e contribuindo para o crescimento da mesma. De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 161) “Na formulação do problema deve haver clareza, concisão e objetividade”. Verificou-se que a empresa Amazonprev apresenta comprometimento com sua missão, visão e valores. Já sua infra-estrutura e equipamentos encontram-se em perfeito funcionamento e seus colaboradores estão sempre se atualizando quanto às exigências do mercado para melhor atender as necessidades de seus clientes. De acordo com o diagnóstico organizacional realizado na empresa

AMAZONPREV, com base nos dados coletados através da pesquisa aplicada foi detectado que a comunicação interna é um problema que ocorre frequentemente causando ruídos e dificultando a interação da comunicação, tendo em vista que o efeito desses problemas muitas das vezes ocasionam atrasos nos serviços que geram retrabalhos. A comunicação é uma aliança entre clientes internos e externos da organização, ela que conduz o direcionamento das diretrizes através da missão, visão, políticas, objetivos valores e seus negócios. Diante do exposto, levantou-se a seguinte questão: Como melhorar a comunicação interna na organização?

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3 OBJETIVOS DO PROJETO

Diante das informações coletadas no diagnóstico, onde foi identificado o ponto frágil na área de comunicação, o grupo dispõe a depositar todos os esforços necessários em busca de uma resposta viável que venha sanar o problema decorrente na organização. Conforme afirma Fachin (2005, p. 125).
O objetivo é um fim ao qual o trabalho se propõe a atingir. A pesquisa científica atingirá seu objetivo se todas as suas fases, por mais difíceis e demoradas que sejam, forem vencidas e o pesquisador puder dar uma resposta ao problema formulado.

O autor citado acima nos mostra que o objetivo é um fim ao qual o trabalho se propõe a atingir, por mais que sejam difíceis de serem executados e que haja demora na sua solução, o pesquisador vai sempre em busca de uma resposta ao problema formulado. Os objetivos desse projeto serão divididos em geral e específicos.

3.1 OBJETIVO GERAL

Descreve ao que se quer mostrar e onde se quer chegar à elaboração de um trabalho, caracteriza de forma resumida a finalidade do projeto. Para Marconi e Lakatos (2008, p. 221) o “objetivo geral está ligado a uma visão global e abrangente do tema. Relaciona-se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenômenos e eventos, quer das idéias estudadas”. Neste trabalho iremos mostrar os prováveis problemas ocorridos em decorrência da falha na comunicação, e propor melhorias para que esses problemas sejam eliminados. Para essa proposta de solução foi definido como objetivo geral: propor melhorias no processo de comunicação interna da organização, através de cursos, palestras, workshops e treinamentos.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

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Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 221) “os objetivos específicos têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral”. Ou seja, apresentam caráter mais concreto, para que venham auxiliar no alcance dos objetivos. Desta forma, foram definidos três objetivos específicos:  Identificar os canais de comunicação interna existentes na empresa e como estes decorre;  Efetuar a otimização nos processos de comunicação de forma clara e objetivar;  Propor a implantação da otimização do processo de comunicação interna na empresa.

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4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica tem com finalidade nortear o entendimento atual sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa já realizadas sobre o mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das publicações existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo tema do projeto.

Segundo Severino (2002, p. 35)

O estudo e a aprendizagem, em qualquer área do conhecimento, são plenamente eficazes somente quando em condições para uma continua e progressiva assimilação pessoal dos conteúdos estudados. A assimilação pessoal, por sua vez precisa ser qualitativa e inteligentemente seletiva dada à complexidade e a enorme diversidade das várias áreas do saber atual.

Deste modo, o estudo do assunto proposto é fundamental para a aprendizagem continua e progressiva, selecionando os principais tópicos como forma de reter o conhecimento.

4.1 COMUNICAÇÃO

A comunicação vem ganhando cada vez mais importância dentro das organizações, sendo fundamental para o desenvolvimento das empresas. Chester Barnard (1886-1961) em seu livro As funções do Executivo de 1938, foi pioneiro ao falar sobre como a comunicação era um meio importante de se atingirem objetivos grupais. Portanto, para que as empresas possam alcançar seus objetivos organizacionais é relevante que a comunicação seja clara, objetiva e que esteja ligada ao processo de gestão e a cultura organizacional. Podemos definir a comunicação como o “processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idéia ou informação” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 320), ou seja, dentro do ambiente organizacional, é a forma como os gestores, diretores e até funcionários do mesmo nível hierárquico transmitem

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aquilo que se almeja e/ou deseja para que seja realizado dentro da empresa, no intuito de atingir um objetivo da organizacional. No Brasil, as empresas só vieram a ter noção sobre a importância da comunicação na década de 1970, apesar de antes a comunicação ser intrínseca dentro das organizações, foi somente a partir dessa década que as empresas começaram a olhar mais atentamente para a comunicação, apesar de a mesma ainda ser muito fragmentada, pois de acordo com Lima et al (2011, p.62) “as atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas isoladamente”, resultando numa comunicação interna confusa e até contraditória. Foi nessa época que iniciaram-se a implantação de uma cultura de comunicação nas empresas. Já na década de 1980 a comunicação passou a ter status dentro das empresas (LIMA et al, 2011, p. 64), exigindo das empresas uma nova postura em relação à comunicação, no entanto, a comunicação era dividida entre institucional e mercadológica, não valorizando a comunicação interna entre a gestão e os funcionários. Porém, nesta década, gradativamente, foram aparecendo estudos sobre a comunicação que influenciaram diversas empresas a mudarem seu perfil em relação ao processo de comunicação. Invariavelmente, este processo foi gradativo de tal modo que somente na década seguinte, após tentativas bem sucedidas sobre uma cultura de comunicação, que a comunicação começou a ser pensada de forma integrada. Na década de 1990 a comunicação passou a ser considerada estratégica para as organizações, com uma visão abrangente seja da comunicação, seja do mercado no qual a empresa estar inserida, deixando de ser fragmentada para constituir-se num processo integrado que orienta o relacionamento da organização com todos envolvidos (LIMA et al, 2011). Isto é, nessa época a comunicação começou a ser um diferencial nas empresas, revelando seu diferencial competitivo. Atualmente, a comunicação não é mais mero apêndice do processo de gestão. Da comunicação provêm conhecimentos e estratégias para que as empresas não apenas superem conflitos existentes, mas possam atuar, preventivamente, impedindo que eles se manifestem (LIMA et al, 2011). Portanto a comunicação deve estar articulada e integrada com as diversas áreas da empresa para que possa fluir de maneira eficiente. Apesar da comunicação ser parte frequente dentro da organização Megginson, Mosley; Pietri (1998) nos diz que ela não é eficiente, deste modo, podemos inferir

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que a comunicação deve ser melhor trabalhada dentro das empresas, auxiliando, assim, a se atingirem os propósitos da organização e para que a mesma seja eficiente não apenas em atingir seus objetivos organizacionais, mas também em seus processos administrativos.

4.2 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

Para que a comunicação se realize, primeiramente, é necessário “um propósito, expresso como uma mensagem a ser transmitida” (ROBBINS e COULTER, 1998, p. 386) e para transmitir uma mensagem “é necessário um código, que é formado por um conjunto organizado de signos” (LIMA et al, 2011, p. 6), sendo que o conjunto organizado de signos nada mais é do que o idioma, tal como o inglês, português, japonês, espanhol etc. Além da mensagem, é necessário um emissor, um receptor (LIMA et al, 2011) e um canal para que a comunicação ocorra. Deste modo, o emissor concebe a mensagem, codifica em signos – realizando o processo de codificação, e envia a mensagem através de um canal. O receptor ao receber a mensagem realiza o processo de decodificação, interpretando a mensagem e emitindo um feedback para o receptor (LIMA et al, 2011), sendo que este verá se a mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou não compreendida. Abaixo apresentamos um modelo simplificado de comunicação.

Quadro 14 - Modelo Simplificado de Comunicação
Mensagem EMISSOR (Concepção e codificação) Feedback RECEPTOR (Decodificação e interpretação)

FONTE: Lima et al, 2011.

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Emissor é o elemento que inicia o processo de comunicação. É quem envia a mensagem através da palavra oral ou escrita, gestos, expressões, desenhos etc., de tal forma que o recebedor entenda. Receptor ou recebedor: é quem recebe a mensagem do emissor. Tecnicamente, decodifica a mensagem. A convivência entre indivíduos tornou-se viável graças à comunicação. Com esse importante recurso, as pessoas podem interagir umas com as outras, pois o ser humano tem necessidade de externar seus sentimentos ou ideias. Abaixo temos um modelo bem mais complexo de comunicação, onde a comunicação é vista como um processo.

Quadro 15 – Processo de Comunicação
CONCEPÇÃO DA MENSAGEM CODIFICAÇÃO DA MENSAGEM SELEÇÃO DA MENSAGEM

FEEDBACK

INTERPRETAÇÃO DA MENSAGEM

DECODIFICAÇÃO DA MENSAGEM

FONTE: Lima et al, 2011.

Nesse modelo, “as três primeiras etapas são realizadas pelo emissor e as três últimas pelo receptor” (Lima et al,2011). Possibilita que o emissor saiba se sua mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou não. Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos apresenta um modelo de comunicação interpessoal, demonstrando elementos mais importantes envolvidos na comunicação entre os membros da organização, sendo que a comunicação interpessoal é divida em: 1) a fonte da mensagem; 2) a codificação da mensagem; 3) a transmissão da mensagem; 4) recebimento da mensagem; 5) decodificação da mensagem e 6) envio da mensagem (FIG. 1).

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EMISSOR

RECEPTOR

1. Tem uma idéia, pensamento ou impressão, que 2. É codificada ou traduzida em palavras ou em alguma outra forma de comunicação, que

6. Envia alguma forma de feedback ao transmissor.

5. Decodifica mensagem

a

4. Recebe as palavras ou outra forma de comunicação e 3. é transmitida ou enviada como mensagem ao receptor, que

Figura 2 - Divisão da Comunicação Interpessoal Fonte: Megginson; Mosley; Pietri, 1998.

Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) na fonte ocorre três etapas, sendo que a própria fonte é primeiro passo no processo de comunicação, controlando o tipo e a forma pela a qual a mensagem enviada. O segundo passo refere-se à forma como a mensagem é enviada, seja ela de forma oral, escrita ou não-verbal, com intuito de tenta transferir um significado por meios de palavras faladas, escritas, gestos ou atos. O terceiro passo refere-se ao canal pelo qual a mensagem é enviada. Esse canal pode se dá de diversas maneiras, tal como pela via oral (telefone, skype, pessoalmente, por vídeo etc.), por via escrita (carta, e-mail, memorando etc.). Em relação ao receptor, Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos diz que ocorrem as outras três etapas restantes do processo de comunicação interpessoal, onde a primeira etapa é a de receber a mensagem através de um dos cinco sentidos. O passo seguinte é decodificar a mensagem, isto é, imprimir um significado a mensagem, sendo que esse significado varia de receptor pra receptor devido ao seu grau de instrução, cultura, ambiente etc. Por ultimo temos o feedback, que é a mensagem de reposta para a fonte, tornando a comunicação um processo continuo e perpétuo. Uma desvantagem em relação ao feedback é que pode não haver continuidade pela falta de registro. Deste modo, o fluxo da informação pode ser prejudicado por essas falta de continuidade (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Outro fator importante dentro do processo de comunicação é o ruído que são “perturbações que interferem com a transmissão da mensagem” (ROBBINS e

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COULTER. 1996. p. 386). Esses ruídos podem ocorrer tanto no envio da mensagem do emissor para o receptor, quanto vice-versa.

4.2.1 Métodos de comunicação Existem variados métodos de comunicação, porém para Robbins e Coulter (1996, p. 387) “os métodos de comunicação mais utilizados pelas pessoas nas organizações são a interação verbal ou oral, comunicação escrita, comunicação não-verbal e mídia eletrônica”. Na comunicação verbal ou oral as pessoas se comunicam através de discursos, discussões formais entre duas pessoas e em grupo, discussões informais e rumores. A vantagem da comunicação é a transmissão e feedback rápidos e as desvantagem é o maior potencial de distorção. Já na comunicação escrita se dá através de memorando, cartas, publicações, da organização, relatórios e qualquer outro instrumento que transmita palavras escritas. A vantagem do meio escrito é o registro permanente, tangível e verificável e a desvantagem é a demora e que também carece o feedback (ROBBINS e COULTER, 1996). A comunicação não-verbal para Robbins e Coulter (1996) não são nem faladas, nem escritas. Podem ser sinais sonoros, a linguagem corporal e até a entonação de voz. As vantagens da comunicação não-verbal é que ela transmite significado e a desvantagem é que ela pode ser mal-interpretada. A comunicação não-verbal ou transmissão de significado sem o uso da palavra é muito importante, pois tem maior valor para o resultado da mensagem do que a comunicação verbal (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p. 326), pois a comunicação não-verbal pode dar outro significado a uma mensagem, por exemplo, seu um palestrante não tem domínio sobre o assunto, ele vai transparecer para a platéia nervosismo e, esta, perceberá que o mesmo não domina o assunto em questão. A comunicação não-verbal mais importantes são: linguagem por sinais, linguagem por atos, linguagem por objetos e paralinguagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Para Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) “a linguagem por sinas é feita por mensagens não-verbais que literalmente substitui as palavras”, por exemplo, a forma

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como a pessoa anda, ou levantar o dedo polegar em sinal de positivo, uma placa de trânsito. De acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) “a linguagem por atos consiste em movimentos corporais ou em atos que não são especificamente destinados a substituir palavras, mas transmitem significado” tal como, desviar a atenção enquanto alguém fala, demonstrando sinal de desinteresse. Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998, p.327) “a linguagem por objetos consiste em itens físicos, como arte, gráficos, roupas, móveis, posses ou outras coisas que transmitem mensagens”, ou seja, a pessoa que se veste de paletó e gravata significando status, ou forma que uma pessoa dispõe os objetos em sua mesa de trabalho, demonstrando que ela é organizada. Já “a paralinguagem está relacionada aos sons vocais que influenciam a maneira pela a qual as palavras são ditas” (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.328), tal como, o tom de voz, o uso da norma culta da língua, gírias, velocidade da fala etc. A comunicação através da mídia eletrônica tais como internet, MSN, e-mail, Skype, etc., facilitam na eficácia da comunicação, sendo que suas vantagens são a rapidez, a economia, é tangível, verificável e as desvantagens são os problemas de segurança (ROBBINS e COULTER, 1996). Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) a comunicação pode ser descendente, ou seja, a comunicação ocorre de baixo pra cima, tendendo a seguir a relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma. Ela ocorre através da via oral pelos supervisores ou escrita através de memorandos, quadro de avisos, relatórios e/ou outros documentos. Há também a comunicação ascendente, que ocorre de baixo pra cima. Representa o feedback de dados ou informações dos funcionários de níveis mais baixos para a administração e/ou gerência da empresa. Esse feedback se dá através de sugestões, idéias, reclamações, relatórios, atitudes etc. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

4.2.2 Barreiras da comunicação Segundo Lima et al (2011, p. 9):

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A comunicação já é difícil entre pessoas próximas, com laços afetivos [...], que se predispõem (pelo menos deveriam) à tolerância, à paciência e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Em uma empresa onde essas ligações entre essas pessoas mais tênues ou inexistem, a comunicação tende a ser mais difícil ainda. Segundo um ponto de vista oposto, a neutralidade, e a racionalidade, características do ambiente empresarial, tendem a facilitar a comunicação, uma vez que as emoções e passionalidades [...] das relações familiares podem servir como empecilhos

Evidentemente, que existem barreiras à comunicação eficaz relacionados, unicamente, ao ambiente empresarial. De acordo Megginson; Mosley; Pietri (1998), as barreiras à comunicação eficaz se dividem em barreiras organizacionais e barreiras interpessoais, sendo que as barreiras organizacionais subdividem-se em: Níveis Organizacionais: Organizações com uma estrutura complexa, com diversos departamentos, cargos e funções, distorcem a mensagem original, criando filtros que modificam, acrescentam ou retiram parte do conteúdo da mensagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Autoridade administrativa: dificulta a comunicação livre e aberta, pois aqueles que possuem autoridade evitam qualquer situação que ponha em risco sua autoridade e os subordinados evitam expressar problemas, desacordos, frustrações etc (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Especialização: fragmenta a organização em vários grupos com interesses, atitudes e vocabulário próprio, dificultando o intercâmbio de idéias (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Sobrecarga de informação: ocorre quando há grande quantidade de informação, em detrimento da informação com qualidade que é obtida com a seleção e analise, prejudicando a organização com informações confusas e imprecisas, podendo até paralisar as pessoas envolvidas (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Já as barreiras interpessoais são a percepções diferentes, status do comunicador, erros de audição, uso impreciso da linguagem e diferenças na linguagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998) as percepções diferentes: é um processo complexo, pelo qual selecionamos, organizamos e damos significado ao mundo que nos cerca (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.333). Leva em conta a experiência pessoal de cada pessoa e a forma como esta ver o mundo, sendo um

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obstáculo na comunicação devido aos estereótipos e pela percepção limitada de cada pessoa. O status do comunicador, de acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998) é a forma que as pessoas julgam e avaliam a credibilidade do comunicador. Se o comunicador não passa nem credibilidade, nem confiança, sua comunicação é ineficaz e ineficiente, prejudicando até sua autoridade como gestor. O uso impreciso da linguagem refere-se ao uso de palavras dúbias, frases imprecisas e com diversos significados, prejudicando no entendimento do receptor (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). As diferenças na linguagem nada mais são que a utilização de gírias, expressões regionalizadas ou de outros idiomas, dificultando a interpretação da mensagem pelos receptores (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Já para Robbins e Coulter (1996) consideram como barreiras a comunicação eficaz a filtragem, a percepção seletiva, emoções, linguagem, cultura nacional e sinais não verbais. A filtragem é a manipulação deliberada da informação, para fazer com que ela pareça mais favorável ao receptor (ROBBINS e COULTER, 1996, p. 389). A percepção seletiva é a forma como o receptor ver e ouve a mensagem de acordo com sua necessidade (ROBBINS e COULTER, 1996). Portanto é um processo
que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.

Em relação às emoções, de acordo com Robbins e Coulter (1996, p. 389) é “a forma como um receptor se sente quando a mensagem é recebida” influenciando a forma como ela a interpreta, ou seja, se o receptor se sente feliz ele vai interpretar a mensagem de um modo, diferentemente se ele estivesse triste. Quanto à linguagem Robbins e Coulter (1996, p.389) nos dizem que “as palavras significam coisas diferentes pra pessoas diferentes”. Portanto, a linguagem utilizada por utilizada por um diretor de fabrica será diferente daquela utilizada pelo funcionário da linha de produção. Sobre a cultura nacional, Robbins e Coulter (1996), demonstram as diferenças existentes entre países, podendo ser um empecilho para uma comunicação eficaz, devido a essas diferenças culturais. Os sinais não-verbais, segundo Robbins e Coulter (1996), geralmente vem acompanhados da comunicação oral. Deste modo, o supervisor que pelo seu tom de

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voz alterado, seu movimento corporal, e pelas suas palavras empregadas demonstra ao seu subordinado toda sua insatisfação.

4.2.3 Feedback

Conforme Pimenta (2009, p. 27), “o feedback (retroalimentação, retroação) pode ser definido como: reação ao ato de comunicação. Ele possibilita que o emissor saiba se a mensagem foi compreendida ou não”. O autor nos mostra que é fundamental reconhecer a importância da comunicação para as organizações, checando e compreendendo as mensagens, e tendo como requisito a valorização das informações dos funcionários.

4.2.4 Tipos de Feedback

De acordo com Williams (2005. p. 51), “os quatro tipos de feedback são: Positivo, Corretivo, Insignificante e Ofensivo”. Feedback Positivo: A função básica do feedback positivo é reforçar um comportamento que desejamos que se repita (WILLIAMS 2005, p. 52). Portanto, quando alguém realiza algo que nos agrada, e importante reconhecer e elogiar, pois as pessoas desejam receber feedback positivos, e se esse reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir. Feedback Corretivo: O objetivo ai é modificar um comportamento. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer isso é dando um feedback corretivo. (WILLIAMS 2005, p. 52). É importante compreender como o feedback deve ser aplicado e quando devemos usar o corretivo, o motivo pelo qual devemos apoiar ou corrigir comportamentos é que ele influencia no desempenho das pessoas. Feedback Insignificante: Trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a pessoa que recebe não tem certeza de seu propósito (WILLIAMS 2005, p. 52). Muita gente usa esse tipo de feedback acreditando que causará um enorme efeito positivo, na verdade, não é o que acontece, ele gera uma resposta mínima por parte de outra pessoa, sem importância ou impacto em comparação com os outros

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tipos.Feedback ofensivo: Todos os tipos de feedback se encaixam nesta quarta categoria (WILLIAMS 2005, p. 52). Ou seja, o feedback que damos aos outros em nossas relações pode ser , positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo, e o tipo de feedback que escolhemos determina a resposta que obtemos.

4.3 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

De acordo com Pimenta (2009, p.125). “A Comunicação Empresarial caracteriza-se, atualmente, como a somatória de todas as atividades de comunicação da empresa”. Hoje a comunicação empresarial tem assumido um papel fundamental nas organizações, exigindo dos profissionais da área não apenas conhecimentos e habilidades, mas também uma visão abrangente, universal e estratégica. Sendo um fator importante para se ter um diferencial de competitividade, e é fundamental para a excelência nos relacionamentos das empresas com o publico interno e externo. Ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa, melhorando os serviços e aumentando a produtividade. “A comunicação dentro da empresa contribui para a definição e concretização de metas e objetivos, alem de possibilitar a integração e o equilíbrio entre os seus componentes” (PIMENTA 2009, p.82). Portanto a função básica da comunicação na empresa é promover consentimento e aceitação, tendo em vista que é necessário uma estrutura bem definida e coordenada, essa coordenação teria como resultados: Capacidade de responder mais rápido e adequadamente as eventualidades, homogeneidade da linguagem, sinergia e melhor distribuição de tarefas. De acordo com Pimenta (2009, p 84), “um sistema fechado é aquele que não depende de seu ambiente, ele é autônomo e isolado do mundo externo”. Para esse tipo de sistema o ambiente deveria ser estável e previsível. Teoricamente essa abordagem seria possível, o problema é que o mundo real se caracteriza por mudanças rápidas, aleatoriedade e incertezas. Tudo isso tem um impacto sobre o desempenho e a vida das organizações. Portanto Pimenta (2009, p 84), afirma que, “um sistema aberto interage com o ambiente intensamente, consumindo e exportando recursos. A mudança do sistema

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é continua, porque está sujeita as permanentes mudanças contextuais”. A empresa reage a seu ambiente ajustando-se e adaptando-se a ele para sobreviver, e muda seus mercados, produtos, técnicas, e estruturas. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até auto reprodução, naturalmente sob certas condições ambientais. Na sua interação com o ambiente externo, os sistemas recebem as entradas (inputs), que são energia, recursos e informações. Dentro do sistema, essas entradas são transformadas em um conjunto de saídas (outputs). Portanto para manter a sintonia do processo de transformação, a intensa troca de informações (comunicação) entre as partes do sistema é vital. Na empresa, as relações entre os departamentos constituem a rede de comunicação interna. Cada sistema, para conseguir atingir seus alvos, precisa de um canal de comunicação especializado, a retroação (feedback) permite ao sistema corrigir seu comportamento de acordo com as necessidades.

4.3.1 Tipos de correspondências

Conforme Bowditch e Buono (2006, p. 78):

No decorrer de um dia normal de trabalho, o gerente típico gasta um tempo extraordinário em reuniões, em conversas, se corresponde via e-mail e interagindo com outras pessoas, entretanto o conteúdo abordado, a correspondência pode ser classificada em: particular, oficial ou empresarial.

Particular se dá entre indivíduos (amigos, familiares e pessoas do convívio social) e pode apresentar diversos graus de formalidade, desde um caráter íntimo até certo grau de formalismo; Empresarial é trocada entre empresas ou entre estas e pessoas físicas; Oficial acontece entre órgãos do serviço público ou entre os mesmos e a sociedade. Com o objetivo de tornar este tipo de comunicação mais organizado e de fácil entendimento para todos os envolvidos, as correspondências oficiais e empresariais seguem determinados padrões de redação e formatação. É importante observar nos três tipos de correspondência uma série de elegância, coesão, coerência e cortesia.

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4. 4 COMUNICAÇÃO INTERNA

A Comunicação Interna é mais um importante composto da comunicação integrada, visa toda e qualquer possível interação e a troca de informações entre a organização e seus funcionários. Esse tipo de comunicação tem a necessidade de transmitir ao público interno, as ações, visões e pensamentos da organização, deixando o funcionário “a par” do que ocorre na empresa. Para isso, utiliza-se de instrumentos da comunicação. Segundo Pasqualini (2006, p. 36), a comunicação interna é determinante para manter a “saúde organizacional” e têm como finalidade comunicar os

acontecimentos, os fatos, as notícias a todos os funcionários de uma determinada empresa. A autora ainda afirma que, a comunicação interna tem como objetivo essencial “firmar a imagem positiva da empresa na mente de seus colaboradores”. Segundo Torquato (2004, p. 54), a missão da comunicação interna é: “Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégias da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos.” O setor de comunicação vem ocupando cada vez mais espaço nas empresas, deixou de ser uma atividade secundária e passou a ocupar um espaço valioso nas organizações por estimular o diálogo, o desenvolvimento dos funcionários e a troca de informações entre qualquer nível hierárquico. Os empresários passaram a refletir nos prejuízos e nos transtornos que geram a falta de comunicação. Por isso, os investimentos com esse departamento se tornaram maiores nos últimos anos. Não há o que temer em ouvir o funcionário, mas sim aprimorar esse diálogo a favor de um bom relacionamento coletivo dentro de uma empresa. Pimenta (1999, p. 119), diz que uma organização que ainda possui sistema e estrutura tradicional não há espaço para o diálogo. Ela é racional e burocrática, o que impede a união e a participação dos seus colaboradores. Porém, esse processo defasado pode comprometer os resultados produtivos da empresa. Para Marchiori (2008 p. 213), a comunicação interna,
Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais.

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Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter vida a identidade de uma organização.

Por esse motivo a comunicação interna, considerada democrática e transparente, visa comunicar ou transmitir informações e, além disso, ela é responsável por mudar o comportamento dos cidadãos que, antes vistos com atitudes caracterizadas como individualistas, agora passam a agir em prol do coletivo, o que une e torna cada funcionário fundamental na empresa. Marchiori (2008, p. 213) diz que “é preciso mais que desenvolvimento de uma função, é preciso envolvimento, criatividade, oportunidade de aprendizagem e fundamentalmente produção de conhecimento”. Se um profissional é bem informado sobre os acontecimentos da empresa, sente que seu trabalho é valorizado e se torna ainda mais comprometido. Dessa forma sua produtividade será maior e melhor. É o bom funcionamento da comunicação interna que sustenta a comunicação externa e garante a boa imagem da empresa. Bahia (1995, p. 31), tem a mesma linha de pensamento e concorda com os autores acima. Segundo ele, “a comunicação interna tem a integração como objetivo principal”. Ou seja, pretende transmitir o pensamento, as decisões e ações da empresa aos funcionários, com rapidez e clareza, demonstrando as posições que seus coordenadores assumem diante de determinadas situações. Segundo Kunsch apud Pasqualini (2006, p. 36),

A abertura política do País, a partir de 1985, novos ares surgem para a comunicação passando as instituições e organizações a entender melhor a necessidade de serem transparentes e que as relações com a sociedade deveria dar-se pelas vias democráticas. Conseqüentemente, perceberam que aqueles formatos tradicionais de departamento de relações públicas governamentais e de relações com a imprensa, assim como as ações comunicativas centradas no jornalismo empresarial focadas somente nos produtos (...),Com não dariam conta de atender as novas mudanças sociais e que a comunicação organizacional, como todas as subáreas da Comunicação Social, tinha que buscar um novo desenho e uma forma mais estratégica de atuar no âmbito organizacional.

Esse novo conceito de comunicação interna é vista de maneira estratégica e deve sempre trabalhar em conjunto com as demais formas de comunicação, exerce suas funções em conjunto com as definições políticas e funcionais da organização.

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Para que os resultados positivos sejam atingidos, é preciso que todos os colaboradores sejam pessoas totalmente integradas às realidades organizacionais. Somente dessa maneira será alcançada uma informação de qualidade. De acordo com Kunsch (2003, p. 157), considerável parte das organizações brasileiras é dominada por dirigentes individualistas, que não buscam resultados coletivos. Segundo a autora, é necessário rever os conceitos dos colaboradores, caso alguma empresa queira implantar uma comunicação interna eficiente, participativa com discurso e prática integrados. “De nada adiantarão programas maravilhosos de comunicação se os empregados não forem respeitados nos seus direitos de cidadãos e nem considerados o público número um, no conjunto de públicos de uma organização.” Outrora, a comunicação interna era abandonada pelas organizações, sem valor algum, era esquecida e não passava dos livros, somente a comunicação externa tinha seu valor. Não havia preocupação, muito menos compromisso com os funcionários. Estes, por muitas vezes, eram os últimos á saber sobre as decisões e os rumos da empresa. Kunsch (2003, p. 157) completa dizendo que “a comunicação era fria, alienada e verticalizada”. Na nova visão corporativa, os gerentes passaram a ser vistos como líder, ou seja, aquele que tem o papel de integrar pessoas e visões diferentes em prol de objetivos comuns. Com auxílio da democracia, e a extinção da ditadura, tanto os dirigentes como os funcionários saíram da “passividade conformista” e passaram a pensar de forma coletiva. Tal novidade fez com que os empresários encontrassem na comunicação, novas formas eficientes para o relacionamento com seu público interno. “A comunicação, considerada o quarto poder da República, pela força que a mídia exerce sobre a sociedade, passa a ser incorporada também como poder dentro das organizações” (KUNSCH, 2003 p. 158). Os funcionários passaram a compreender seu real papel dentro da empresa. Pasqualini (2006, p. 36) afirma que,

O funcionário não deseja apenas receber um benefício, ele deseja sentir que é peça fundamental para o funcionamento da empresa e que é reconhecido por isso. Como transmitir esse sentimento sem uma comunicação eficiente e eficaz? Infelizmente, sem nenhum tipo de comunicação não seria possível consolidar a imagem de uma organização para nenhum tipo de público.

A comunicação na empresa também garante o alinhamento dos funcionários com os objetivos a serem alcançados e pode ainda ajudar na prevenção de

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possíveis contratempos, pois a empresa tem a possibilidade de interceder conflitos e buscar soluções com antecedência. Boletins, intranet, revistas, impressos, murais, terminais de computador com acesso a internet são alguns dos instrumentos da comunicação interna que, mobiliza e envolve os funcionários aos assuntos da organização, da cidade, do país e do mundo. Desta forma, o colaborador, não se considera um mero empregado, mas sim pessoas que “exercem suas funções em parceria com a organização e em sintonia com a realidade social vigente”. (KUNSCH, 2003, p. 159). É relevante ressaltar que o departamento de comunicação em uma empresa oferece possibilidades e estímulo ao diálogo. O que antigamente era um mito, com a comunicação é possível presenciar a troca de informações entre dois gerentes ou mesmo entre gerente e zelador. Justamente porque ambos estão em sintonia e comprometidos diariamente pela melhor qualidade da empresa.

A comunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para a valorização do homem. Quantos valores poderão ser acentuados e descobertos mediante um programa comunicacional participativo! A oportunidade de se manifestar e comunicar livremente canalizará energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional. Se considerarmos que a pessoa passa a maior parte do seu dia dentro das organizações, os motivos são muitos para que o ambiente de trabalho seja o mais agradável possível. E um serviço de comunicação tem muito a ver com a integração entre os diferentes setores. (KUNSCH, 2003, p. 159)

Torquato (1986, p. 179) explica que os resultados positivos da comunicação interna dependem de um trabalho em equipe, de todos os departamentos, sem exceção, e de todos os empregados. Diante dessa realidade, faz-se necessário um planejamento adequado, que esteja baseado nas informações obtidas e, desta forma, seja realizado o planejamento estratégico voltado aos interesses internos e externos. Entretanto, alguns pontos devem ser lembrados para que a comunicação interna seja eficaz. São eles: linguagem, pessoal responsável, estratégias, qualidade e políticas. Kunsch (2003, p .160) afirma que as “políticas e estratégias têm de ser definidas e transparentes”, ou seja, deve ser adotado um ambiente livre entre executivos e empregados, aberto ao diálogo tanto para críticas positivas quanto negativas. A comunicação busca o fato que realmente compromete o desempenho do colaborador.

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A qualidade da comunicação interna passa pela disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência; pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias, pela utilização das novas tecnologias; pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. (KUNSCH, 2003, p. 160)

O profissional da comunicação que rege esse setor deve ser atento aos acontecimentos internos, porém com visão nos acontecimentos mundo a fora. Kunsch (2003, p. 161) acredita que trazer esses acontecimentos as rotinas da organização “significa contribuir para o debate dos grandes temas nacionais e para o exercício da cidadania”. Deve-se ressaltar que os benefícios da comunicação devem afetar tanto os funcionários como as organizações, consideravelmente importante para ambos. Com a comunicação interna eficaz na organização, cria-se um clima dinâmico e positivo, gera valor e credibilidade para a empresa, os colaboradores se sentem respeitados, passam a valorizar o pensamento do coletivo e não mais individual, os empregados e dirigentes possuem relação de confiança entre si e passam a se valorizar como cidadãos. Investir em comunicação é, sem dúvida alguma, investir no crescimento da organização.

4.4.1 Objetivos da comunicação interna Os principais objetivos da comunicação interna são:

Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa; Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho; Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos negócios; Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno. (RUGGIERO, 2002)

A comunicação entre pessoas está na base de qualquer relacionamento humano. A importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impossível uma empresa, seja ela qual for, manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informação e de dialogo com seus colaboradores. Um bom programa de

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comunicação evita desvios de informação, capacita o colaborador como um multiplicador com entendimento dos princípios e objetivos da empresa.

4.4.2 Tipos de Comunicação nas organizações

Nas organizações a comunicação apresenta diferentes formas que variam de acordo com os elementos, contexto e tipo de comunicação a ser usado. Conforme cita Bowditch e Buono (1992, p. 82) “a comunicação verbal é o modo de comunicação mais familiar e mais frenquentemente usado”. A comunicação verbal pode ser: interna – quando o processo acontece dentro da empresa e externa quando o processo ultrapassa os limites da empresa, ocorrendo entre esta e funcionários ou instituições de fora da empresa. Segundo Bowditch e Buono (1992, p.83) “a comunicação não- verbal, que se refere á transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, é uma das facetas mais interessantes da comunicação”. De um certo modo, a linguagem de sinais é uma forma de comunicação não-verbal, entretanto a mesma vai muito além da linguagem de sinais, e incorpora coisas como o modo com que usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens. O propósito deste tipo de informação é exprimir sentimentos sem usar a palavra. Exemplo: balançar a cabeça para indicar um “sim”. Seja através da comunicação verbal ou não verbal, a informação é indispensável aos funcionários de uma empresa como base para atingir metas. É através da informação que se pode detectar áreas problemáticas capazes de impedir a consecução de objetivos. É também, por meio dela que são avaliados desempenhos individuais e/ou coletivos. E ainda, só através de informações torna-se possível fazer ajustamentos necessários para que a eficiência no trabalho seja alcançada. Quanto à transmissão da mensagem, a comunicação ocorre de duas formas: oral e escrita. Para se ter idéia da importância das comunicações orais, basta lembrar que elas estão no cerne dos problemas de relacionamento entre setores ou na raiz das soluções de integração horizontal/vertical. Conforme nos narra Bowditch e Buono (1992) “a comunicação verbal-oral se refere a esforços de comunicação tais como dar instruções a um colega, entrevistar um candidato a emprego, informar alguma

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coisa a alguém, e assim por diante”. Muitas questões pendentes poderiam ser resolvidas por meio de uma receita que inclui, necessariamente, contatos, reuniões de integração, avaliação, análise, controle e feedback. Como se percebe, as comunicações orais merecem atenção. Para Bowditch e Buono (1992, p.82) ”a comunicação verbal-escrita refere-se a memorados, relatórios por escrito, normas e procedimentos”. Mesmo neste canal de comunicação relativamente simples, as palavras podem ter significados bem diferentes para pessoas diferentes. Quanto ao tipo de comunicação a ser utilizado, pode ser: formal (realizada através da hierarquia) e informal (realizada fora do sistema convencional). De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicação formal é claramente definida, “seguindo as linhas do organograma organizacional”. Por meio da comunicação formal as informações são transmitidas, fornece também uma visão clara das origens das transmissões de informações. Esse tipo de comunicação está ligado à administração. Já Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicação formal “deriva da estrutura normativa da organização e, através de diversos veículos estabelecidos pela organização como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre outros.” A autora lembra que é primordial tornar comum, tornar público essas informações a todos os integrantes da empresa.

4.4.3 Comunicação Formal e Informal De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicação formal é claramente definida, “seguindo as linhas do organograma organizacional”. Por meio da comunicação formal as informações são transmitidas, fornece também uma visão clara das origens das transmissões de informações. Esse tipo de comunicação está ligado à administração. Já Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicação formal “deriva da estrutura normativa da organização e, através de diversos veículos estabelecidos pela organização como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre outros.” A autora lembra que é primordial tornar comum, tornar público essas informações a todos os integrantes da empresa. A comunicação informal se manifesta de várias formas e maneiras, sem um fluxo comunicacional definido e de forma desordenada. Megginson, Mosley e Pietri

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(1998, p. 322) afirmam que, “a comunicação informal, é a que foge dos canais formais, é também uma parte importante do fluxo de comunicação”. Por mais que a comunicação formal em uma empresa seja clara, sempre existirão as redes informais de comunicação. Um exemplo claro que pode ocorrer no dia- a- dia da empresa são as manifestações de trabalhadores insatisfeitos por algum motivo que querem protestar por melhores condições e esperam ser ouvidos pelos dirigentes. Essa manifestação não é controlada pela administração, por isso trata-se de uma comunicação informal.

4.4.4 Comunicação Eletrônica Segundo Nassar (2004, p.65) “A internet cada vez mais se forma como mídia. Suas características mais importantes para a atividade e o negócio da Comunicação Social são: a facilidade operacional, o baixo custo de operação e a interatividade” . A internet está se tornando imprescindível nos planos de comunicação das grandes corporações, cujos sites foram criados como centros de informação para consumidores. Em vez de vendas, muitas empresas estabelecem objetivos de comunicação e realizam on-line uma verdadeira estratégia de administração dos seus contatos e do relacionamento com os diferentes públicos que com elas se relacionam e interagem. Conforme Nassar (2004) vídeo-conferência faz parte dos avanços de tecnologia. Tem tido aceitação cada vez maior no mundo dos negócios, através desse recurso, funcionário de uma organização em diferentes locais mantém um diálogo vendo as imagens na tela da televisão, realizando uma reunião em diversos lugares ao mesmo tempo. Esta tecnologia traz a vantagem da diminuição de gastos para a empresa, além do aumento da produtividade, pois os funcionários precisam ir apenas ao centro de vídeo-conferência próximo à empresa. Em decorrência disso, a comunicação eletrônica veio para facilitar a vida das organizações, trazendo agilidade, comodidade e baixo custo para as empresas.

4.5. EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA ORGANIZACIONAL A alta direção de qualquer organização precisa conhecer e acreditar no poder da comunicação interna, pois, é através dela, com uma boa relação com o público

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interno, de forma eficiente, que a empresa poderá transmitir a sua imagem ao seu público externo, pois são eles, os responsáveis por essa imagem. Para Ruggiero (2002), a qualidade de comunicação nas organizações deve pressupor individualização do processo em função das naturais diferenças em outro quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses, grau de motivação, etc. Para que haja eficiência na comunicação interna, é de fundamental importância conhecer em profundidade o público interno da empresa. É necessário um contato pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organização e o seu público interno. É importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado, o seu nível de linguagem e o seu grau de interesse são itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles.

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5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A AMAZONPREV vincula-se, como ente de cooperação governamental, ao Secretário de Estado Coordenador da Administração, Recursos Humanos e Previdência. Na condição de órgão gestor do Regime Próprio de Previdência do Estado, a organização reger-se-á pela legislação federal específica, especialmente a Lei nº 9.717, de 27 de novembro de 1998, pela Lei Complementar n.º 30, de 27 de dezembro de 2001, a razão social da empresa é AMAZONPREV – Fundo Previdenciário Estado do Amazonas, com o CNPJ: 04.986.163/0001-46, localizada na Av. Visconde de Porto Alegre, 486 – Praça 14 de Janeiro – Manaus / Amazonas CEP: 69.010-125 - Tel: (92) 3627-3400. Site: http://www.amazonprev.am.gov.br . A organização atua na prestação de serviços de concessão de aposentadoria e revisão de pensão, seus principais clientes são os pensionistas, aposentados e servidores públicos estaduais. Por ser o único órgão gestor da previdência do Estado não tem um concorrente local, possui em seu quadro funcional 86 colaboradores, o que a enquadra, como uma empresa de médio porte. Possuí uma área total de 2.171,51 m², divididos em: sala de palestra, 2 sala de reuniões, reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto, 2 banheiros para colaboradores e 2 para prestadores de serviços, sala para comissão de ética e disciplinar, além de que o setor de arquivo e o almoxarifado tiveram suas áreas ampliadas. Abrigando todas as unidades administrativas da organização, uma estrutura nova com ambientes recém reformados bem arejados, que passa por manutenções diárias como: limpeza, sistema elétrico, informática e serviços de segurança. . 5.1 ORGANOGRAMA Organograma é um instrumento de caráter ilustrativo da estrutura formal e física de uma organização onde se encontra de forma clara e objetiva a organização como um todo. Conforme Cury (2009, p.219) organograma “é conceituado como a representação gráfica e abreviado da estrutura da organização”.

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Figura 3 – Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011

Constatou-se que a organização possui organograma devidamente formulado, necessário para uma clara definição de cargos e atribuições dos níveis hierárquicos. O mesmo mostra como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Conforme Djalma (2005) os tipos de organogramas são: clássico, em barras, circular em setores ou setograma. A empresa utiliza o organograma clássico onde os níveis hierárquicos estão bem

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distribuídos de acordo com os cargos de autoridade, visando a atender o planejamento filosófico, estratégico, tático e operacional. Propõe-se que a empresa, crie ações corretivas na forma de transmitir aos colaboradores seu organograma, enfatizando sua importância e suas

responsabilidades perante suas funções.

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6 METODOLOGIA DO PROJETO Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto é:
[...] o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos – conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

A metodologia utilizada neste projeto consiste no estudo de caso. Dentre as etapas metodológicas podemos destacar: Análise documental, Entrevista e Observação Direta. Através desses processos, será possível adaptar uma proposta para solucionar a problemática. Percebeu-se que o projeto está inserido nos três tipos de estudo: Descritivo, Interpretativo e Avaliativo. Para Silva (2006), o estudo de caso com características descritivas apresenta “um relato detalhado de um fenômeno social, que envolva, por exemplo, sua configuração, estrutura, atividades, mudanças no tempo e relacionamento com outros fenômenos” (p.124). Quanto ao interpretativo, ele diz que, “além de conter uma rica descrição do fenômeno estudado, busca encontrar padrões nos dados e desenvolver categorias conceituais que possibilitem ilustrar, confirmar ou opor-se a suposições teóricas” (p.124). Referente ao avaliativo, esse autor menciona que este tipo de estudo de caso visa “gerar dados e informações obtidos de forma cuidadosa, empírica e sistemática, com objetivo de apreciar o mérito e julgar os resultados e a efetividade de um programa” (p.125). Considerando as colocações desse autor, alguns estudos de caso são simplesmente de natureza descritiva, contudo é mais comum que muitos compreendam uma reunião de descrição e interpretação ou descrição e avaliação.

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL Para Marconi e Lakatos (2007), “a característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias”.

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Para que se consiga compreender os fatos relacionados á sua identificação, segundo o autor é necessário aplicar meios com os quais se encontrem dados em forma de texto, imagens, sons, sinais, gravações, pinturas e etc. Através da pesquisa documental foram analisados os seguintes documentos: Informativos, quadro mural, jornal, revista, comunicados internos, planos

estratégicos e circulares. Através destes documentos buscou-se obter um perfil da organização e como a mesma esta trata os fatores ligados á comunicação.

6.2 ENTREVISTA Verifica-se em Cecília (1989, p.154), que “entrevista constitui uma técnica alternativa para se coletar dados não documentados sobre um determinado tema”. Estima-se que a entrevista pode ter suas limitações, dependendo da técnica adotada, os entrevistadores podem não dar informações de modo preciso ou o entrevistador não pode dar de forma distorcida as informações. Para que se obtivesse uma visão mais ampla da opinião dos funcionários acerca de como estes se portam diante dos processos de fusão das empresas foi elaborado entrevista conforme em anexo, visando mostrar os objetivos

estabelecidos neste projeto. Para realização da técnica de coleta de dados que contribuiu para o desenvolvimento deste projeto, foram entrevistados 03 (três) de diferentes níveis hierárquicos, foi utilizado como instrumento de pesquisam roteiro de entrevista composto de perguntas abertas e fechadas, com linguagem simples e objetiva, para fácil compreensão e resposta dos mesmos no momento da entrevista, visando deixar o entrevistado á vontade e livre de projeção de respostas.

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA Conforme lembra Marconi e Lakatos (2007, p.192), “a observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade”. A ferramenta de observação direta procura no decorrer do projeto analisar com mais clareza e identificar como vêm sendo utilizada as ferramentas de comunicação pela empresa. Se estas tem sido apresentadas de forma clara e objetiva perante os funcionários. Foi utilizada a

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partir desta técnica de observação direta um check list onde procurou-se observar os pontos relevantes de forma que possam efetuar as devidas sugestões de melhorias. Os pontos observados foram: visão geral da organização, quadros de informações, identificação dos colaboradores, sinalização visual, condições de trabalho e folders para funcionários. Observou-se que o meio mais utilizado para se divulgar normas e procedimentos internos é o e-mail, seguindo dos cartazes em quadros de informações. Percebeu-se que a empresa tem um grande interesse em tornar estes processos de comunicação interna eficientes, porém deve-se manter alerta para que a forma como a mesma venha sendo aplicada torne-se eficaz e abrangente.

6.4 QUESTIONÁRIO Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 203) “questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Deste modo, o questionário é de suma importância, pois através dele pode-se coletar dados relevantes a pesquisa, analisando possíveis falhas e, consequentemente, buscando soluções para corrigi-las. Foi elaborado um questionário contendo oito perguntas e será aplicado para três colaboradores.
Pergunta 1- As mudanças são comunicadas via quadro de aviso?

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1

1 1 2 3

Gráfico 6: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

A importância do quadro de aviso é tornar informados todos os funcionários

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das transformações ocorridas no ambiente de trabalho facilitando a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno. Deste modo, percebe-se no GRAF. 1 que a comunicação via quadro de avisos precisa ser mais clara e objetiva para que possa informar a todos os colaboradores sobre as transformações ocorridas dentro da organização.

Pergunta 2 - A gestão estrategica preocupa-se com a comunicação ? Existem programas incentivados por eles ?

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Gráfico 7: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

A necessidade de tornar os funcionários influentes, integrados e informados do que acontece na empresa, é considerado hoje como algo imprescindível às organizações, através da comunicação, torna-se possível estabelecer canais que possibilitem o relacionamento ágil e transparente da direção da organização com o seu público interno e entre os próprios elementos que integram este público. Conclui-se que no GRAF. 2 a gestão estratégica da organização está preocupada com a comunicação interna, incentivando programas que buscam integrar e informar seus funcionários sobre o que ocorre dentro do ambiente de trabalho, demonstrando que a organização age de forma transparente com seus funcionários.

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Pergunta 3 - A comunicação entre os colaboradores é clara e objetiva?

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2

3

Gráfico 8: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

O trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia e cooperação eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicação. O envolvimento dos colaboradores em todo o processo organizacional desenvolvendo a capacidade de boa comunicação interpessoal é condição imprescindível ao bom andamento da organização. No GRAF. 3 conclui-se que a comunicação entre os colaboradores da organização precisa de ajustes para envolver e desenvolver as relações interpessoais dos funcionários da organização, facilitando assim a cooperação e o trabalho em equipe destes, evitando, assim, as possíveis falhas de comunicação.
Pergunta 4 - Os colaboradores participam de cursos de comunicação oferecidos pela organização

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Gráfico 9: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

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O foco em aprendizagem garante de forma efetiva o processo de comunicação e o desenvolvimento de competências básicas na área, assegurando a qualidade das relações internas, levando em consideração à pró-atividade de cada colaborador em busca das informações que precisa para realizar bem o seu trabalho. Deste modo, no GRAF. 4 percebe-se que a participação dos funcionários em cursos de comunicação devem ser aperfeiçoadas para desenvolver a comunicação interna e as competências básicas dos destes, colaborando com o bom andamento de suas atividades. Deste modo, a empresa precisa desenvolver cursos de comunicação para seus colaboradores para que estes realizem seus trabalhos de forma efetiva.
Pergunta 5 - Qual o nivel de comuinicação entre os colaboradores?

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Gráfico 10: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

Para que haja eficiência na comunicação, é de fundamental importância conhecer em profundidade o público interno da empresa, é necessário um contato pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre os colaboradores, é importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado. O seu nível de linguagem e o seu grau de interesse são itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles. Portanto, contata-se no GRAF. 5 que a comunicação entre os colaboradores precisa de ajustes para que se estabeleça uma relação de confiança entre os funcionários, onde a sintonia entre ambos venha atentar para o bom funcionamento da organização, assim sendo, a empresa deve incentivar programas em que os colaboradores venham a ter um melhor contato entre si para facilitar o desenvolvimento das atividades destes.

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Pergunta 6 - Qual o nivel de comunicação entre os setores da organização?

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Gráfico 11: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

O processo de comunicação entre os setores de uma organização é fundamental para que haja o entendimento e cooperação de forma eficiente, a fim de que seja atingido o objetivo pretendido. Verifica-se no GRAF.6 que a empresa precisa ajustar a comunicação entre os setores, facilitando-se assim o entendimento e a cooperação entre setores, contribuindo para a eficiência organizacional.

Pergunta 7 - A empresa realiza pesquisa para medir o nivel de satisfação dos colaboradores quanto ao sistema de comunicação?

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Gráfico 12: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

A pesquisa de satisfação é uma poderosa ferramenta de apoio para os administradores, sendo válida para se coletar a opinião e o nível de satisfação de

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cada funcionário acerca da empresa, através da pesquisa de satisfação você descobrirá informações que nunca julgou importante, mas que, para aqueles que fazem a empresa funcionar são demasiadamente relevantes e devem ser analisadas. No GRAF. 7 percebe-se que as pesquisas de satisfação não atingem seu objetivo principal de forma eficaz, que é a opinião de seus colaboradores a respeito da empresa e o seu nível de satisfação em relação a mesma e ao ambiente de trabalho, ou seja, o feedback da empresa em relação aos seus funcionários precisa ser melhorado para atentar aos detalhes importantes que ajudem no desenvolvimento do processo organizacional, pois colaboradores insatisfeitos tendem a produzir menos.

Pergunta 8 - Existe forma de feedback que a empresa utiliza para saber se a comunicação foi clara e que chegou o todos os niveis?

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2

3

Gráfico 13: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011.

Todo feedback que recebemos em relação aquilo que realizamos é de essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Através de um feedback podemos modificar nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e idéias, e trabalharmos com mais empenho se necessário, em busca de melhores resultados e no GRAF. 8 analisa-se que o feedback na empresa deve ser ajustado para atender as demandas recorrentes essenciais no desenvolvimento das atividades do cotidiano dos funcionários, ajudando o processo de comunicação a chegar a todos o níveis da empresa tornando-o assim eficiente e auxiliando no aprendizado e crescimento organizacional.

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7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO A escolha da área crítica originou-se através da compilação de dados do gráfico radar das áreas criticas da organização, onde observou-se o ponto a melhorar na área de mensagem especificamente a comunicação interna da organização.
A comunicação é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, a comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento (CHIAVENATO, 2004, p.418).

A proposta de solução sugerida para a organização em questão é a implantação de melhorias na comunicação interna, ou seja, na comunicação entre os colaboradores, como forma de otimizar o processo produtivo e que o mesmo seja mais dinâmico. E, também, para ter colaboradores mais motivados e cientes de suas responsabilidades dentro da empresa. Foram utilizados um questionário, um check list de observação e uma análise documental como instrumentos para coletar as informações sobre o funcionamento da comunicação dentro da empresa. Analisou-se a ausência de comunicação existente entre os colaboradores. Para essa problemática sugere-se treinamento com os colaboradores de comunicação, contratação de um profissional capacitado na área para orientar a equipe de comunicação. Treinamento dos colaboradores da AMAZONPREV - as organizações devem mostrar de forma direta e transparente, propondo ao seu público externo o melhor atendimento, nos quais os funcionários sempre estejam atualizados, pois os mesmos são importantes para o crescimento e sobrevivência da empresa, que precisam de treinamentos como: “Qualidade do atendimento e suporte ao cliente”, pois no mundo dos negócios, a qualidade e suporte são fatores preponderantes e um diferencial competitivo no mercado atual. O curso destina-se à aprimorar os participantes com ferramentas e conhecimentos práticos. Contratando um Gestor especializado na área de comunicação onde o mesmo desenvolverá estratégias na comunicação interna e mantendo assim o seu setor sempre atualizado no que se

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refere á ”Qualidade na Comunicação”, a empresa passará a ter status de comunicação na mídia. Foram tabulados os dados e encontrou-se a falta de envolvimento da organização com os seus colaboradores e assim com os seus clientes e fornecedores, pois não se tem palestras, workshops ou reuniões para informar quais as mudanças na organização e novidades para o melhor atendimento ao cliente. Para essa problemática sugere-se um plano de atividades organizacionais onde encontra-se as propostas para o atendimento ao cliente, palestras que serão oferecidas pela a organização, treinamentos e workshops onde o mesmo pode ser encontrada na organização e no site organizacional com uma agenda anual e assim todos estarão cientes dos eventos envolvidos pela organização. Criação de um Plano de Atividades Organizacionais - o plano de atividades tem como objetivo de (agenda) para que todos saibam quais os eventos que a organização passará a ter anualmente, e ainda registrar observações dos clientes, dúvidas que os mesmos terão durante os eventos, seja eles os valores orçamentários e quem são os responsáveis. Tudo isso com base no processo de comunicação, onde será apresentado durante os treinamentos, e previamente reforçado aos consultores para que deem ênfase a essa ferramenta. Tem como tais objetivos: Avaliar as atividades de comunicação mediante nos seus aspectos técnico, mercadológico, organizacional, financeiro e jurídico. Avaliar a evolução das atividades ao longo de sua implantação, possibilitando alternativas de correção. Programar as ações comunicacionais a serem desenvolvidas pela organização, atualizar sempre com as novidades de comunicação que o mercado oferece.

7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO DO PROJETO

Planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los adequadamente. Para a implantação da solução do projeto, foi elaborada uma tabela das atividades, onde foi feita uma pesquisa de custo sobre as mesmas onde constará no projeto como os custo e tempo para cada atividade e o seu público-alvo, uma vez que tem como o objetivo de facilitar e melhorar o setor de comunicação interna da organização.

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Tabela 1 - Proposta de solução do projeto Itens Atividades
Treinamento com os colaboradores do setor da comunicação, cursos de atendimento ao cliente. Implantação de um Plano de Atividades, com palestras, workshops, treinamentos.

Público-alvo
Colaboradores da organização

Tempo
15 horas em (5 dias)

Custo

1

R$ 1.500,00

2

Colaboradores da organização

60 horas (8 dias durante 2 meses) TOTAL

R$ 3.000,00

R$ 4.500,00

Fonte: Pesquisa de Campo, 2011

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8 CRONOGRAMA

Cronograma, segundo Furasté (2008), é onde as distribuições de tarefas são definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um aproveitamento lógico e racional do tempo disponível para a realização do trabalho. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando mês como unidade de medida de tempo. QUADRO 16 – Cronograma do Projeto Estágio II 2011
A G O S E T O U T N O V D E Z F E V M A R A B R M A I J U N

Etapas

Atividades do Projeto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Apresentação do diagnóstico Organizacional Identificação do Problema (Diagnóstico) Definição do Tema Definição dos Objetivos Fundamentação teórica (Pesquisa bibliográfica) Metodologia adotada (Diagnóstico) Elaboração da Proposta de Solução Planejamento da Proposta de Solução Digitação e formatação do projeto Entrega em duas vias Apresentação em Seminário Última versão do projeto Implementação do projeto

Realizado Previsto

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CAPITULO III IMPLEMENTAÇÃO

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ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV –
FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Implementação, Estágio Supervisionado III, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE – LAUREATE e como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc

MANAUS 2012

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APRESENTAÇÃO

Atualmente a prática da comunicação tornou-se importante no dia a dia organizacional e tendo ajudado no desenvolvimento e no crescimento das empresas, com um cenário altamente competitivo e com frequentes mudanças e reconfigurações, precisam ter visão prática e modelos estratégicos de gestão capazes de suprir as necessidades da organização. Este projeto constitui como tema a proposta de Implementação de melhoria do setor de comunicação interna através da otimização do processo comunicativo, no qual toma como estudo de caso a empresa Amazonprev – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas. A mesma atua no mercado como Instituição paradministrativa com personalidade jurídica de direito privado e natureza de serviço social autônomo e vincula-se como ente de cooperação governamental à SEAD - Secretaria de Estado de Administração e Gestão, por meio de contrato de gestão. Nesta fase de Implementação do projeto, serão abordadas algumas ferramentas de qualidade como: ciclo PDCA, Diagrama de Ishikawa, Folha de verificação e 5W2H, sendo ferramentas para melhoria do processo da organização, sejam elas gerenciais ou operacionais, para a redução de falhas e desperdício. Além disso, o projeto conta com a aplicação de métodos de soluções para a problemática como: Plano de ação, Cronograma de atividades e fluxograma proposto para maior compreensão da abordagem. O cenário da globalização na sociedade do conhecimento torna evidente e necessário, á busca da otimização no nível dos serviços prestados, e a criação de uma opinião pública favorável ao público geral de uma organização. Portanto, a pesquisa apresentada, tem como objetivo melhorar o processo de comunicação interna, através da proposta de solução, e assim sugere ações para que os problemas detectados na organização sejam sanados, para que haja melhorias nos processos da empresa, levando a mesma a alcançar seus objetivos, tornando-a cada vez mais competitiva e destacada no mercado.

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1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capitulo, apresentaremos a fundamentação teórica, abordando os seus conceitos, métodos e utilizações, no intuito de auxiliar a organização AMAZONPREV na implementação de melhoria do Setor de Comunicação Interna através da otimização do processo comunicativo. Deste modo, sendo suporte técnico para os estudos, análise e reflexões, sobre os dados e/ou informações coletadas, considerado-se o aspecto mais importante do projeto. Segundo Costa, (2007, p. 226)

A fundamentação teórica está dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos pedagógicos considerados relevantes a elaboração do sistema. A segunda trata do referencial teórico, relacionado aos aspectos tecnológicos também considerados importante na elaboração.

A fundamentação teórica tem como finalidade nortear o entendimento atual sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa já realizadas sobre o mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das publicações existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo tema do projeto, pois para Coscarelli (2002) fundamentação teórica é apresentar a teoria que será usada expondo o ponto de vista de outros autores que já abordaram o mesmo tema, de modo a deixar claro a sua posição teórica e justificando-a consistentemente. Entretanto para Keller (2008, p. 11) “toda e qualquer atividade a ser desenvolvida, seja teórica ou prática, requer procedimentos adequados” e para Vergara (2005, p. 15) a fundamentação teórica “é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema”. Para Vergara (2005) a fundamentação teórica:
Divide-se em seções e subseções, que variam em função da abordagem do tema e do método. Logo, deve apresentar os estudos já realizados por outros autores acerca do tema ou problema em questão. Isto não significa fazer o resumo de várias obras, as posições teóricas não devem ser apenas relatadas de forma resumida, antes devem ser analisadas e confrontadas.

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Faz-se mister destacar que não se trata de uma ideia simples de transcrição de pequenos textos ou citações, mas sim de uma sistematização de ideias, fundamentos, conceitos e proposições de vários autores, apresentados de forma lógica, encadeada e descritiva. Portanto, demonstrando que foram estudados e analisados pelo autor, não sendo somente um resumo de obras de outros autores e, sim, uma analise criteriosa das ideias com base cientifica de outrem de forma a relacionar com o tema pesquisado com o propósito de embasá-lo, pois de acordo Vergara (2008) é uma orientação teórica que dará suporte ao estudo e para Keller (2008) é a qualidade da documentação, ou seja, os livros e autores pesquisados, que sustenta o trabalho científico. Para Marchiori (2008 p. 213),
É uma visão crítica da pesquisa existente que é significante para o trabalho que o aluno/pesquisador está desenvolvendo. Identifica e organiza os conceitos encontrados em trabalhos relevantes; Seu objetivo é captar o estado da arte de um campo do conhecimento. A partir da revisão de trabalhos antigos (clássicos) e recentes, torna-se possível identificar áreas nas quais uma pesquisa mais profunda poderia ser benéfica.

Evidencia-se, que a visão crítica é relevante para que o conteúdo pesquisado seja bem desenvolvido através de uma boa fundamentação teórica, pois a identificação e, posteriormente, a organização dos conceitos em trabalhos de outros autores requer uma análise detalhada do assunto desenvolvido, pois, nem sempre os conceitos de outros autores vai estar em consonância com o trabalho pesquisado, devendo o pesquisador levantar as informações necessárias para o seu projeto e, consequentemente, valida-las através de sua pesquisa mais profunda sobre o tema. Segundo Kunsch (2006, p. 39), as características de uma fundamentação teórica são:

Ser organizada e relacionada diretamente com o tema ou questão de pesquisa que está sendo desenvolvida; Identificar a literatura na qual a pesquisa dará uma contribuição e contextualizar a pesquisa dentro dessa literatura; Construir um entendimento dos conceitos teóricos e das terminologias utilizadas; Sintetizar os resultados do que é conhecido e do que não se conhece sobre o assunto; Identificar áreas de controvérsias na literatura; Facilitar a elaboração de uma bibliografia ou lista de fontes que foram consultadas.

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A fundamentação teórica tem que estar de acordo com o tema abordado, sem fugir ao assunto, pois para Spector (1997, p.27) “toda afirmativa deve ser acompanhada de referências bibliográficas pertinentes” de forma a não prejudicar a pesquisa que estar sendo desenvolvida, coletando-se dados ou informações que serão utilizados na elaboração do tema e/ou assunto proposto. O pesquisador deve contextualizar os resultados de sua pesquisa através do entendimento de outros autores sobre o assunto abordado de modo que as áreas controvérsias do tema sejam identificadas e abordadas dentro do seu tema em questão. Para Gil (2008) a fundamentação teórica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, podendo ser entendido como um estudo explanatório, com a finalidade de proporcionar a familiaridade do aluno com a área de estudo no qual este estar interessado, sendo essa familiaridade essencial para que o problema seja exposto de maneira clara e precisa. Segundo Moura (1997) a fundamentação teórica é a peça fundamental e essencial para a realização de trabalho, pesquisa ou projeto. Sem a fundamentação teórica, o trabalho perde seu valor cientifico, portanto, a fundamentação vem para validar a pesquisa e, não somente, como serve de apoio ao(s) pesquisador(es) na elaboração de sua pesquisa. Para Tafner; Tafner e Fischer (1999) a fundamentação teórica é apenas uma revisão sobre o tema publicado a respeito do experimento em questão, ou seja, o pesquisador vai se aprofundar e/ou conhecer o tema escolhido e o que foi realizado no mesmo. Entretanto, deve-se dar ênfase a informações que tenham relação direta com o tema em estudo para não fugir do assunto. Outro ponto importante é a necessidade de se dar uma ordem lógica a fundamentação, evitando uma mistura muito grande de ideias e temas diferente. A implementação do projeto exige um esforço concentrado, já que é para realizar metas e objetivos dentro do prazo, com gastos e ações controladas e a fundamentação teórica irá possibilitar que o objetivo proposto seja atingido (GIL, 2008), exigindo um esforço maior ainda do que o já previsto, pois as desestabilizações das praticas rotineiras, espontâneas e imediatistas adotadas no cotidiano da organização tende a criar conflitos que demandam atenção dobrada, devendo ser administradas objetivando o sucesso do projeto. Tal condição

demanda do gestor competências e habilidades especiais, principalmente as de

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mediação e negociação. Sem essa perspectiva levada em consideração já na fase de planejamento, o projeto estar fadado ao fracasso ou a resultados pífios e menores (LUCK, 2003).

1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA

Ao implementar deve-se ter ações bem definidas no período estipulado que não fuja dos objetivos iniciais. O objetivo de implantar é trazer para a empresa ideias novas que acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que estão aguardando a novidade. De acordo com Tavares (2000, p. 159) “consiste em colocar em prática as ações planejadas ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais”. A implementação coloca em prática tudo que foi estudado na organização, como forma de atingir os objetivos em determinado período para trazer melhorias no processo da empresa. Implementação garante que pode haver mudanças boas ou ruins, mas que farão a grande diferença para aqueles que possuem vontade de crescer junto com a empresa. A implementação se faz com esforço da parte desejada para se realizar um determinado objetivo dentro do prazo e com seus determinados gastos e ações controlados ao que lhe é proposto. A fase de implementação é onde todas as atividades planejadas são colocadas em ação.

A implementação de um projeto sempre exige esforço especial e concentrado, uma vez que é para realizar objetivos dentro do prazo e com gastos e ações controlados que ele é proposto. Na maioria das vezes, no entanto, exige esforço maior ainda por desestabilizar as praticas rotineiras, espontâneas e imediatistas, comumente adotadas no cotidiano organizacional. Nesse caso o projeto é responsável pela criação de conflitos que demandam atenção especial e que devem ser administrados, a fim de que tenha sucesso. Tal condição demanda do gestor competências e habilidades especiais, sobretudo as de mediação e negociação (LUCK, 2008, p. 130).

Bethlem (2002) afirma que:

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O passo inicial da implementação, portanto, é a compatibilização do que se denominar de planejamento estratégico com os planos de ação que vão ser elaborados nos diversos setores da empresa ou com o plano geral de ação, se for o caso de serem os diversos planos consolidados. E reforça que a implementação não é um processo tranqüilo de execução do planejado [...] o futuro é imprevisível e o planejado mera aproximação que se vai verificar por meio de constante delegações e, portanto, de outras perturbações [...].

“Empresas

consideradas

grandes

implementadoras

e

executoras

de

estratégias desenvolvem uma cultura na qual todos questionam, analisam e sem descanso perseguem resultados”(CHIAVENATO, 2009, p.39). Os resultados da implementação, de acordo com Gil (2008), tendem a gerar novos problemas que irão exigir novas ações. Evidentemente, esses resultados devem ser acompanhados de perto, de modo que os novos problemas gerados possam ser identificados rapidamente e, posteriormente, solucionados. Entretanto, para que isso ocorra, deve haver feedback no momento da implementação, e ele só ocorrerá com a participação e ajuda dos agentes envolvidos. O sucesso da implementação está numa boa comunicação, pois falhas na comunicação podem acarretar prejuízos, atrasos e divergências quanto a implementação do projeto. Uma comunicação clara e concisa, aliada a um bom sistema que evite os filtros e ruídos comunicativos tendem a beneficiar e ajudar na implementação e os gestores deve ficar atentos aos sinais de filtros, falhas e ruídos. A implementação requer o comprometimento de todos na organização, assim como disposição para que se possa alcançar o objetivo final do projeto. Os gestores devem ficar atentos aos conflitos surgidos, e devem buscar forma de solucioná-los. Para Oakland (1994), a implementação deve ser a clara e amplamente difundida comunicação estratégia. A implementação bem-sucedida é um ponto crítico para conseguir e manter as metas empresariais de liderança em qualidade, prazo e competitividade. Para que a Estrutura seja implementada, será necessário não somente o reforço de capacidades, mas também o entendimento de que a implementação deverá ser feita por etapas. Não é razoável esperar que todas as administrações aduaneiras possam implementar a estrutura imediatamente. Mesmo sendo a Estrutura considerada como um conjunto mínimo de normas, ela será implementada em várias fases, segundo a capacidade de cada administração e as prerrogativas

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legais existentes. O processo de implementação tem como objetivo único colocar o novo processo em funcionamento e em uso. O que confunde muita gente é que uma das partes do processo de implementação, é a implantação. Para se implementar com sucesso um novo processo, precisamos implantá-lo e depois criar cultura do uso desse novo processo. Não adianta nada termos trabalhado dias a fio em um projeto para que depois ninguém o use. É necessário convencer os usuários que é melhor que eles usem o novo processo. Costa (2007, p.277), afirma que:

Muito comum no Brasil, ás vezes, os conceitos e as ideias são claros e bem formalizados, as estratégias são bem elaboradas, o documento final está muito bem preparado e os planos, bem trabalhados; mas não há um comando firme de implementação. Não bastam as boas intenções. Em casos como esses, o processo acaba se extinguindo por falta de gerência e de energia.

Para Oliveira (2010, p. 38) “O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas, propicia ao executivo o embasamento teórico necessário para otimizar sua aplicação”. O objetivo de implantar um processo é trazer para a empresa ideias novas que acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que estão aguardando novidades. Facilitando a implantação das ferramentas de trabalho como forma de garantir o bom funcionamento dos setores e que possam interagir entre eles, as melhorias do setor garantem a flexibilidade e comunicação positiva entre os funcionários. Conforme afirma Tavares (2000, p. 331) “Tornar uma estratégia clara é apenas um passo necessário à gestão estratégica bem-sucedida. Sua implementação corresponde a um momento decisivo no processo decisório”. De acordo com Maximiano (2007, p. 232) entende que “implementação é o processo de colocar em prática, acompanhar, controlar e avaliar a estratégia”. Costa (2007, p. 2009) afirma que “Todo plano estratégico precisa ter desafios, bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento”. Deste modo quando se desenvolve um processo ou uma rotina de trabalho, temos que passar por processos chamados de implementação. Costa (2007), implementação também precisa ser mudada, para se adaptar às novas condições prevalentes.

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De acordo com Simckis (2001, p. 67),
Implementação e acompanhamento são técnicas administrativas que operacionalizarão o planejado através de atividades programadas de execução, como os programas de recrutamento, vendas, compras, produção etc.

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

As ferramentas são basicamente, técnicas que venham facilitar e agilizar os processos envolvidos, mas para isso funcionar, primeiramente, deve-se planejar. Segundo Oliveira (2007),
O propósito de planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

O uso eficaz das ferramentas exige que a sua aplicação seja feita por técnicos especializados que conheçam cada passo do processo utilizado, buscando assim o resultado real e compensador. Seu comprometimento quanto a isso só será possível se a liderança lhe der garantia que está interessada na melhoria do processo. Os lideres devem demonstrar sua seriedade pelo estabelecimento de uma abordagem sistemática e pelas providencias quanto ao treinamento e apoio necessário para implementação das mesmas. De acordo com Marschall (2008, p. 101) “a partir da década de 50 as ferramentas foram utilizadas no processo de gestão, com base em conceitos e práticas existentes”. Com base nesta abordagem é que foram criadas as ferramentas do planejamento que podem ser utilizadas para visualização global do processo. Segundo Tachizawa (1997, p.229),
A utilização de ferramentas empregadas para efeitos de analise organizacional possibilita que os problemas empresariais potenciais possam ser resolvidos pelos técnicos ou gestores. Essas ferramentas e técnicas de analise procuram dar suporte ao planejamento empresarial, com base na

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definição das missões e estratégias corporativas e da configuração organizacional estabelecida.

O autor afirma que as ferramentas dão suporte ao planejamento e servem como base para as estratégias. Para Colenghi (2007), as organizações, em geral, relatam uma infinidade de problemas, que devem ser resolvidos de maneira rápida e eficiente, de acordo com a utilização de algumas técnicas complementares, em que um determinado processo arrasta a certo caminho, sempre visando o aumento da produtividade e da qualidade, evitando perdas e desperdícios em todo processo. Para Brocka (1994, p. 72),
As ferramentas organizacionais auxiliam na coleta, classificação e apresentação das informações, elas estimulam a procura de problemas e de soluções para os mesmos, de acordo com vários pontos de vista, ou seja, de um brainstorming, isso pode ser considerado como uma técnica de coleta de dados.

O planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, como a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2007). Brocka (1994), afirma que as ferramentas de planejamento, assim como o estabelecimento de metas e o ciclo de Deming, auxiliam a estabelecer as necessidades e os desejos dos clientes dentro dos procedimentos e objetivos básicos. De acordo com Paladini (2008) o primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as ferramentas que são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulação práticas, esquemas de funcionamento e mecanismos.
O processo de planejar consiste em tomar decisões antecipadamente. São decisões que precisam definir um objetivo ou curso de ação para o futuro. Poderíamos definir este processo como sendo definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como meios para tingi-los (MANGANOTE, 2001, p.127).

As principais ferramentas do planejamento são: Brainstorming; Cartas de Controle; Diagrama de causa e efeito; Diagrama de dispersão; Estratificação;

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Fluxograma; Folha de verificação; Gráfico de Pareto; Histograma; Matriz GUT e 5W2H (MARSHAL et al, 2008). O Brainstorming é um processo de grupo, que deve ter entre 5 a 10 pessoas, com o objetivo de lançar e detalhar ideias com regras claras e por tempo determinado e essas ideias devem ser emitidas de forma livre e sem criticas, buscando a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade em grupo. A carta de controle é um gráfico usado para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns e suas causas especiais. O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a determinado efeitos, onde as causas são agrupadas por semelhanças pré-estabelecidas. O diagrama de dispersão é uma ferramenta que ajuda a visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra variável se modifica. A estratificação é um gráfico que consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido em categorias, grupos ou estratos para determinar sua composição com o objetivo de auxiliar na analise e no desenvolvimento de melhores oportunidades de melhoria. O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização do passo-a-passo de um processo, utilizando-se de símbolos padronizados, facilitando na visualização do processo. A folha de verificação é uma ferramenta utilizada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem num determinado período de tempo. O gráfico de Pareto é um gráfico em barras utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto, separando os problemas poucos e vitais dos problemas corriqueiros e triviais. O histograma é um gráfico de barras que demonstra a distribuição de dados por categorias, fornecendo as variáveis num determinado instante em que elas ocorrem. Ela representa a distribuição de frequência, que são agrupadas estatisticamente na forma de classes, na quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade. A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) é a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer

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prioridades para aborda-los, visando minimizar os impactos com o objetivo de analisar riscos ou priorizar a resolução de problemas. O 5W2H (What, Who, When, Where, Why, How and How Much) é utilizada no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É uma ferramenta de cunho gerencial que busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidade, métodos, prazos objetivos e recursos associados.

1.2.1 PDCA

Conforme Smith (1998, p. 31), “uma família de métodos de solução de problemas consiste de procedimentos de múltiplos passos para ir desempenhando todas as atividades necessárias para solucionar algum ou todos os problemas”. É seguida uma sequencia restrita de passos, mas que podem contar com regressos e iterações. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia). O clico começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigiar defeitos no produto ou na execução. A preocupação com o uso de métodos sejam eles quantitativos ou qualitativos, pode ser observada em diversos estudos científicos. Para Pereira, (2004), por exemplo, constituem “uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se uma melhor compreensão geral acerca de um fenômeno que foi analisado”. Pode-se perceber que o PDCA poderá ser utilizado para manter o resultado atingido ou na busca de um resultado melhor.

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Figura 4- PDCA Fonte: Marshall Junior, 2008.

Plan (planejamento): Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos,procedimentos e padrões para alcançá-los.

Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos e serviços ou processos. Do (execução): Esta é fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução deve-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário. Chek (verificação): É quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento com cartas de controle, histogramas, folhas de verificação entre outras.

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Act (Agir): Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas. Para Vieira Filho (2010, p.24), “O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. O Ciclo PDCA pode ser utilizado na busca a melhoria contínua em todas as suas quatro fases. Portanto, visa o controle do processo para o gerenciamento das atividades da empresa, busca padronizar as informações do controle da qualidade, evita erros nas análises, que serão seguidos para a obtenção de objetivos e metas. Esta ferramenta poderá auxiliar no gerenciamento da melhoria contínua. Esse processo tem que ser coerente para que as pessoas e a alta administração possam trabalhar juntas, com uma compreensão mutua, refletindo como uma cultura de padronização todos os por toda a empresa. Essa Para pratica Abrantes busca (2009, desencadear p.303), o

comprometimento das pessoas pelo mesmo propósito de melhoria contínua em processos organizacionais. “todo

gerenciamento do processo consiste em estabelecer melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referencia para o seu gerenciamento”. Portanto, esta ferramenta da qualidade permite evitar que sejam tomadas decisões precipitadas acerca dos problemas que surgem no dia-a-dia, funcionando como uma das estratégias da alta administração e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio da empresa. No entanto, a realização dessas diretrizes colocadas pelo planejamento estratégico busca a eficácia organizacional. Segundo Marshall Junior (2008) o cliclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Com à diferenciação envolvendo metodologia, método e técnica, pode-se afirmar que o PDCA é um método. Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como “um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance de metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. Considerando a definição de que um problema é um resultado indesejável de um processo, o PDCA pode ser visto como um método de tomada de decisões para a resolução de problemas

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organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcançadas. Aguiar (2002) realiza a integração das ferramentas da qualidade aos ciclos PDCA de manutenção, melhoria e inovação. O gerenciamento de processos pode ser feito através de três ações gerenciais: de planejamento, controle e melhoramento, gerando o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, também chamados de Trilogia (JURAN, 1994). Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento continuo pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma sequência de atividades que são percorridas periódicas para se obter melhorias. Para Marshall Júnior [ et. al ] (2008, p.92) ,

O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatros fases, a base da filosofia do melhoramento continuo. Pra ticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria continua e sistematica na organização, consolidano a padronização de práticas.

Segundo Slack et al (1999), o conceito da melhoria contínua gera um procedimento ininterrupto, discutindo e rediscutindo as atividades delineadas de uma intervenção.

1.2.2 O Fluxograma Para Marshall Júnior [ et. al ] (2008, p.107-108),

Fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresente a sequencia lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhoria.

Segundo Oliveira (2005), fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

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O fluxograma serve para tornar mais fácil o funcionamento interno e dos relacionamentos entre os processos empresariais. Dessa forma, esse método descreve os processos existentes ou um novo processo proposto, bem como em qual ordem correta devem ser praticadas. Seguindo esse raciocínio, Carreira (2009, p.100), fala sobre o “princípio da simultaneidade que em um mesmo sistema, processos são executados simultaneamente, a fim de reduzir o tempo de ciclo, exercer os controles e reduzir o custo operacional”. Deste modo, identificar quais são as atividades que não precisariam estar sendo executadas, é bem mais simples apontar as atividades repetidas de forma analítica no processo. De acordo com Araujo (2001, p.64) o fluxograma “é a técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de processos administrativos. Consiste em representação dos passos e ação de um processo”. Oliveira (1996, p.11), define como “um conjunto de atividades ordenadas, de forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas”. Segundo Paladini (1997, p.67), “Fluxogramas: representações gráficas das etapas das quais passa um processo. Como em programação computacional, os fluxogramas permitem rápido entendimento de como o processo opera”. De acordo com Manganote (2001, p.173),

Fluxograma padrão: fornece uma compreensão detalhada de um processo. Cada tarefa ou atividade do processo pode ser detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionário. O grau de detalhamento a que se deve chegar depende do grau de aperfeiçoamento colocado como meta.

Para Oliveira (2006, p.251):
Os fluxogramas procuram mostrar o modelo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia exata de uma situação real em foco.

Oakland (1994) o fluxograma vai melhorar o conhecimento do processo e começar a desenvolver o trabalho de equipe necessário para descobrir aprimoramentos.

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Na figura 02 podemos ver um modelo de fluxograma, com grau de detalhamento médio.

Início

Atividade 1

Decisão 1

Atividade 2

Atividade 3

Fim

Figura 5- Modelo de Fluxograma de Processo Fonte: Manganote, 2001.

Conforme afirma Oliveira (2006, p.250):
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a sequência normal de trabalho. [...] mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para pesquisa de folhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.

Os autores Tachizawa e Scaico (1997) ainda fazem questão de reforçar que o fluxograma tem o valor muito maior do que uma explicação verbal, logicamente devido ao fator visual na verificação dos processos.

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Os autores descrevem os símbolos presentes no fluxograma, com os seguintes significados:

Figura 6 -Tipos de símbolos de Fluxograma Fonte: Tachizawa e Scaico, 1997.

Segundo Tachizawa e Scaico (1997, p.239), as principais características do fluxograma são divididas em quatro fases;  Levantamento e análise;  Apresentação, validação e aprovação do processo e sistema;  Implantação  Funcionamento normal do processo e sistema. Na fase de levantamento e análise (fase inicial), são definidos pelas seguintes características:  Perfeita visualização e real apresentação do funcionamento de todos os componentes de um processo e tarefa em geral, facilitando a analise de eficiência e eficácia sistêmica;

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 Estabelecimento de uma visão do todo, propiciando melhor compreensão do envolvimento das unidades organizacionais e setores responsáveis pela execução das operações e atividades, e evitando que o analista os negócios fique sobrecarregado de detalhes rapidamente (não só sobre os negócios da unidade e empresa, como também de detalhes técnicos inerentes o processo e sistema estudado);  Possibilidade de visualização integrada de um processo e tarefa em geral, o que facilita a analise de seus vários componentes, propiciando melhor compreensão das relações causa e efeito;  Representação a analise de processos e tarefas em geral desde os mais simples aos de maior complexidade, podendo abranger desde os mais genéricos aos mais específicos, permitindo um processo de refinamento sucessivo do sistema. Já na fase de apresentação, validação e aprovação, pode-se apresentar as seguintes características.  Facilidade da comunicação entre as pessoas envolvidas na análise, desde o analista aos usuários do processo e tarefa;  Facilidade do entrosamento entre as diferentes pessoas que irão desenvolver um sistema informatizado em suas etapas de definições iniciais, anteprojeto e projeto lógico, projeto físico e projeto detalhado, e implantação;  Possibilidade de ser utilizado como ilustração na exposição das idéias do analista aos gestores e executivos da unidade e organização.  Análise previa, pela direção da unidade e empresa do sistema antes de discuti-lo em reunião, possibilitando que a direção tenha maior facilidade em compreender as vantagens de novo processo. Na fase de implantação, pode-se encontrar;  Importante guia para o analista e pessoal envolvido, quando da implementação do novo processo e processo reformulado ou padronizado.  Possibilidade de o analista fazer os ajustes correções necessárias durante a implementação.  Facilidade do treinamento na fase de implementação; Na fase final, de funcionamento normal do processo e sistema:  Atuação como elemento facilitador no treinamento do pessoal envolvido no processo e tarefa, tanto em nível de recém-admitidos, como nas fases de novas

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implantações ou modificações de sistemas de informatização;  Possibilidade de servir á direção e ás chefias como instrumento de controle e, ao pessoal envolvido, como orientação geral;  Possibilidade de servir de subsidio ao analista para reformulação do processo e tarefa.

1.2.3 Estabelecimento de Metas

De acordo com Montane e Charnov (1998) metas são objetivos de curto prazo. Isto é, as metas são objetivos que se pretendem alcançar num curto período de tempo com o intuito de se atingir aos objetivos organizacionais. Já para Wilson (1994) metas são sinais direcionais para quase tudo o que fazemos, ou seja, tanto na vida empresarial, quanto na vida pessoal temos metas a atingir, deste modo, as metas nos direcionam aos objetivos que almejamos. Segundo Ishikawa (1993), a menos que sejam determinadas políticas, não se pode estabelecer metas. Estas políticas precisam ser determinadas pela administração principal. Isto não significa que os diretores de divisões ou os chefes de seção não possam ter políticas. Qualquer um que tenha o termo “chefe”, ou o equivalente em seu título precisa ter sua política própria, desde que de acordo com as políticas da empresa. Os objetivos devem ser estabelecidos com base nos problemas que a empresa deseja resolver. Seria viável fazer desta forma do que designar objetivos diferentes para as diferentes divisões e organizações. Os objetivos precisam ser estabelecidos de forma tal que garanta a cooperação de todas as divisões. Montana e Charnov (1998) estabelecem três tipos de objetivos, que são os objetivos rotineiros, os inovadores e os de aperfeiçoamento. Portanto, ao estabelecer suas metas, a empresa deve basear-se nesses três tipos de objetivos, para que possa separar as metas de acordo com cada um destes objetivos. Montana e Charnov (1998) nos dizem que as metas devem ser focadas nos objetivos e não na atividade em si, apesar da dificuldade de se aplicar esses termos, pois foca-se sempre em como a atividade estar sendo feita e não no resultado da atividade, engessando a organização e o próprio funcionário que não dispõe de liberdade para trabalhar e alcançar suas metas, ficando preso a padrões mecanizados.

142

As políticas e objetivos precisam ser colocados no papel e distribuídos amplamente. Quanto mais baixos o nível dos empregados atingidos pelas políticas e objetivos, tanto melhor devem ser quanto a quantidade de informações fornecidas e quanto o grau de clareza e solidez. Ao mesmo tempo, todas as políticas e declarações de objetivos precisam ser consistentes. Os objetivos devem ser alinhados com as metas das organizações (Montana e Charnov, 1998) tal como ele deve ser alcançável por esta. Para que as metas sejam alcançadas, os objetivos devem ser claros e corresponderem as necessidades e expectativas da empresa. De acordo com Wilson (1994) a meta deve ser mensurável para que possa ser avaliada, pois as metas fora da realidade tendem a não serem realizadas, tampouco a cumprirem os prazos pré-estabelecidos. Primeiramente, as metas realistas auxiliam na confiança e no sucesso da equipe. À medida que as metas vão sendo realizadas, à equipe pode, então, buscar atingir metas mais altas, pois Wilson (1994) nos diz que as metas precisam também ser desafiadores. Portanto, se a equipe atinge uma meta, ela, necessariamente, vai em busca de outra meta mais desafiadora, porém dentro da sua realidade, de forma a testar e/ou avaliar as aptidões e competências dos funcionários. Para Wilson (1994, p.8), as metas têm prazos realistas. Com prazos determinados e dentro da realidade da empresa, a chance das metas serem eficazes são muito maiores, do que metas fora da realidade da organização. Os prazos servem justamente para que se tomem providências em relação à realização das metas almejadas, ou seja, para que a meta possa ser efetivamente alcançada deve haver prazos que não sejam muito longos para que não se perca o interesse sobre a meta almejada. Segundo Wilson (1994) as metas precisam passar por uma revisão periódica, pois estas revisões ajudam com que as metas continuem realistas, relevantes e dentro dos prazos determinados. Evidentemente, as metas sofrem ajustes de acordo com a situação reinante e para que estas não fiquem desatualizados ou fora da realidade da organização é preciso fazer ajustes nas metas, no entanto, nem todas as metas precisarão de ajuste, porém, isto é deve ser analisado pela direção e pela gerência da organização. Lembrando que as metas ao serem alcançadas, se não forem atualizados, trocados e/ou revistas perdem a importância, pois as metas

143

devem ser desafiadoras e sem essa atualização a meta passa a não ser tão desafiadora para os funcionários, podendo até a serem postas de lado. As metas devem gerar recompensas valiosas para o individuo, pois de acordo com Wilson (1994) ficamos motivados a trabalhar as metas quando estas geram recompensas. Estas recompensas podem ser em dinheiro, reconhecimento, prêmios etc., para que o funcionário busque realizar sua meta e, sucessivamente, ter motivação para atingi-la, pois sem recompensas, o colaborador se sente desvalorizado perante a organização que não reconhece o seu esforço para atingir suas metas e os objetivos da organização. Para que as metas possam ser eficazes, deve-se eliminar ou minimizar os potenciais riscos que venham ou possam atrapalhar no seu desenvolvimento. Portanto, ao se formular uma meta, deve-se prever os potenciais riscos e/ou problemas que esta possa vim a enfrentar, fazendo com que assim já se busque soluções prévias para estes riscos e/ou problemas, pois de acordo com Wilson (1994, p. 9) a se no inicio uma meta for considerada em termos do que poderia sair errado, você poderá tomar as providencias para resolver ou minimizar os problemas antes que eles ocorram. O fracasso nem sempre é ruim. Ao não se atingir uma meta, deve-se reavaliar o pontos que ocorreram de errado, corrigi-los e tentar buscar novas metas sem cometer os mesmos erros, pois para Wilson (1994) ao tentar evitar o fracasso, você acaba perdendo a aventura do crescimento pessoal e profissional também. As metas devem estar alinhadas as políticas e aos objetivos da empresa, devem ser realistas e com prazos pré-determinados que não fujam do alcance, nem da realidade organizacional. Os funcionários devem ser recompensados ao atingirem suas metas e quando estas chegarem aos seus objetivos precisam ser reavaliadas de modo a continuarem atingindo os objetivos organizacionais. Para Montana e Charnov (1998) os objetivos e metas são interdependentes e inseparáveis, ou seja, elas visam um propósito comum, no entanto, cada um tem seu objetivo especifico. O feedback é ponto chave para se buscar as metas, pois ele fornece as

informações necessárias para que se tome ações corretivas as eventuais falhas e problemas que possam ocorrem ao buscar-se as metas. Para que as metas sejam realizadas é necessário um controle, pois de acordo com Montana e Charnov (1998) essa função assegura que o desempenho real

144

satisfaça os padrões de desempenhos almejados. Portanto, sem o controle sobre as metas, o desempenho almejado para elas pela organização tende a falhar, sendo prejudicial para aos objetivos organizacionais. Deste modo, o controle auxilia para que as metas venha a serem alcançadas pela empresa. Seguindo essa linha de raciocínio sobre os planos estratégicos e seus desafios dentro das organizações. Costa, (2007 p.209) diz que “metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido”. Determinando o que é apropriado de maneira eficaz para atingir as disposições planejadas com procedimentos específicos de programas e ações onde a empresa deve expressar o comprometimento da organização com os objetivos propostos de maneira eficaz.

1.2.4 - O 5W2H

Segundo Dezorzi (2011, p 54) “O 5W2H é uma ferramenta para planejar o que deve ser feito e, ainda, distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe e permite acompanhar o que cada um está fazendo. É um tipo de lista de verificação utilizado para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de plano de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções.”. Marshall et al (2008, p 112) afirma que,
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

De acordo com Mizuno (1993, p. 33)

O 5W2H é uma lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ações, diagnosticar um problema e/ou planejar soluções. Na medida em que o processo se torna cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função, bem como os problemas, as oportunidades que surgirem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos.

145

Dezorzi (2011, p 54) nos diz que “O método 5W2H é um tipo de checklist utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).” Sendo que o What corresponde a qual atividade deve ser feita, ou seja, o que será feito. Já o Who corresponde a que pessoas ou grupos de pessoas farão essa atividade, isto é, escolher-se-á os indivíduos que realizarão essa atividade de forma que todo o seu potencial se reverta para a mesma. O where corresponde em que lugar essa atividade será feita, tal qual, que este local é importante para a realização da atividade, pois se este for inadequado, pode acabar comprometendo o andamento da operação. Enquanto o when corresponde em qual data a atividade será realizada e qual será o prazo da mesma, ou seja, o cronograma da atividade. Já o why corresponde à razão de esta atividade ser realizada, pois se não houver um motivo forte ou que traga benefícios para a empresa, necessariamente, a organização estará desperdiçando tempo, dinheiro e recursos. Em relação ao how, ele corresponde a qual recursos serão utilizados pela empresa, isto é, que equipamentos serão utilizados, não somente estes, como também outros recursos que a empresa dispõe. Por último, o how much corresponde a quanto recursos financeiros serão gastos nesta atividade, ou seja, a atividade tem que ter um orçamento pré-definido como forma de controle não apenas de gasto, como também de recursos. Para Abrantes (2009, p 305);
O 5W2H está relacionado a sete perguntas da língua inglesa e é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou execução de atividade. Portanto, para se fazer um planejamento pela ferramenta 5W2H através da execução de uma determinada atividade; então pode-se fazer as seguintes perguntas:

O 5W2H é uma técnica simples e eficaz de auxílio na solução de problemas, na tomada de ações corretivas e preventivas, na elaboração de planos de atividade. A comunicação referente ao tema tratado não sofre interferências no decorrer do processo, pois tudo fica estabelecido por escrito e sem brechas. Caso surjam dúvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hábil e com o conhecimento de todos os envolvidos. (MARSHALL, et al 2008, p. 113).

146

Quadro 17 – 5W2H

Objetivo Passos
1 What? O que será feito?

Tema do projeto de melhoria Detalhes
A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar. Será feito melhorias na produção, aumento de vendas, etc.? Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É para melhorar algo, resolver um problema ou o quê? É importante detalhar ainda mais o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o departamento responsável. Quem ficará responsável por cada ação?

2

Why?

Por que isso será feito? Onde será feito?

3

Where?

4

Who?

Quem irá fazer?

5

When?

Quando será feito? Como será feito?

Nesta parte a resposta deve ser uma data para a execução da ação. Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo. Tente ser o mais específico possível. Quanto irá gastar com este plano de ação.

6

How?

7

How Much?

Quanto gastar?

irá

Fonte: Abrantes 2009

Esta ferramenta é fundamental para empresas, pois clarifica, mapeia e documenta as atividades para consultas posteriores. É importante documentar e arquivar o plano de ação (tecnologia da informação), eliminando dúvidas e interpretações dúbias. Ao eliminar as dúvidas e fornecer o mapa correto, a organização ganha agilidade na execução, principalmente entre pessoas de setores diferentes, novos funcionários ou pessoas que se afastaram do projeto e precisaram retomá-lo depois. (MARSHALL, et al 2008, p 113). De acordo com Dezorzi (2011, p. 54) “Essa ferramenta serve para elaborar planos de ação simplificados, padronizar tarefas e visualizar com clareza como uma informação está composta, separando-a em partes para serem mais facilmente estudadas e analisadas”. Dezorzi (2011, p 55) nos fala que:

147

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos.

 Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;  Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;  É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às sete perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado, mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função. (MARSHALL, et al 2008, p 113).

Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a-dia empresarial (DEZORZI, 2011, p 56).

1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA Para Marshall et. al (2008, p.104),

O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação.

O diagrama de Ishikawa foi proposto pelo professor Kaoru Ishikawa em 1968, sendo considerada uma das sete originais Ferramentas da Qualidade, sendo que o Diagrama de Ishikawa investiga a relação de causa e efeito com clareza de tal modo

148

que cada efeito têm inúmeras causas (Abrantes, 2009). Kaorou Ishikawa foi pioneiro no movimento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) em empresas japonesas nas décadas de 1960 e o diagrama leva o seu nome como forma de homenageá-lo, pois o diagrama de causa e efeito explica como vários fatores de um processo estão inter-relacionados. De acordo com Manganote (2005) o diagrama de causa e efeito fornece uma representação gráfica, classificando suas causas, demonstrando seus impactos, sobre um efeito ou resultado. Essa técnica é normalmente utilizada quando se tem uma quantidade muito grande de informações para uma questão relacionada a um determinado problema O Diagrama de Ishikawa é utilizado após um brainstorming que identifica problemas ou gargalos (causa) e suas conseqüências (efeitos). Portanto, é crucial seguir uma metodologia, para montar o gráfico, sendo que para Mangatone (2005, p. 171) “a base natural de dados seriam as informações não estruturadas obtidas numa seção de Brainstorming”. Logo, o ponto de partida para a construção do Diagrama de Ishikawa é identificar qual é o efeito do problema, seguido de 6 causas, conhecidas como 6M´s. Esses 6M’s são: 1) Mão de Obra(pessoas); 2) Metodos; 3) Materiais; 4) Máquinas (equipamentos); 5) Medições e 6) Meio Ambiente (ou ambiente de negócios) ou Market que também pode ser incluso nas condições ambientais (Abrantes, 2009). Entretanto, Mangatone (2005) infere que os 6M’s são: métodos; materiais; mão-de-obra; maquinas; moedas e medidas e que podem ser classificados tantos nessas categorias, quanto em outras, dependendo da situação ou quando necessário. Para Campos (2004) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como um guia para identificação da causa fundamental deste problema e para determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. Para Mangatone (2005, p. 171) “o diagrama pode identificar problemas antes de uma coleta e análise de dados”. É estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um problema ou efeito, conforme FIG. 5.

149

Figura 7 – Estrutura básica de um diagrama de Causa e Efeito Fonte: Carpinetti, 2010, p. 85

Marshall et al (2008) infere em linhas gerais que são as seguintes as etapas de elaboração do diagrama de causa e efeito:     Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu

processo, como ocorre, onde ocorre, areas envolvidas e escopo; Descriçao do efeito (problema ou condição especifica) no lado direito do

diagrama; Levantamento das possiveis causas e seu agrupamento por categorias no

diagrama; Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a

frequencia de ocorrencia das diferentes causas. Entretanto, para Mangatone (2005) o processo de consttrução do diagrama se baseia em: 1) Identificação do efeito; 2) Geração dos dados; 3) Indentificação das categorias primárias da causa; 4) Indentificação das causas secundárias e na análise. A identificação do efeito é donde o efeito é identificado e aonde é iniciada a construção do diagrama, no entento esse efeito pode ser uma meta almejada, ao invés de um problema; a geração de dados é feita através de um braistorming, sendo que estes dados gerados nessa seção de brainstorming conresponderão às causas secundárias; Na identificação das categorias primárias utiliza-se os 6M’s ou outro meio como forma de considerar as diversas influências sobre o efeito,

150

evidentemente, nem sempre todos os 6M’s serão utilizados; As causas secundárias pode ser específicas e terem subcausas. Cada causa pode ser um efeito e analisada de forma a gerar diversas subcausas; Na ánalise o diagrama já esta formatado e devidamente preenchido com as causas coletadas, aquelas causas que podem conduzir a uma melhoria em uma dada situação, obrigatoriamente, devem ser identificadas e, sucessivamente, serão selecionadas para uma investigação posterior. O Diagrama de Ishikawa deve ser aplicado sempre que for necessário identificar, explorar e ressaltar as causas de um problema, promovendo um amplo levantamento das causas potenciais que afetam uma situação. Um exemplo de diagrama de causa e efeito pode ser visto na FIG.7.

Figura 8- Modelo de aplicação do Diagrama de Causa e Efeito. Fonte : Abrantes, (2009, p. 312).

Segundo Manganote (2001, p.155):

Os diagramas de causa-efeito (também conhecidos como diagramas de Ishikawa, diagramas espinha-de-peixe ou diagramas de enumeração)

151

fornecem uma representação gráfica e classificam as causas, estimulando ou fatorando seus impactos, sobre efeito ou resultado.

Para Marshall et al (2008) a grande vantagem do diagrama de causa e efeito é que ele pode atuar de modo mais especifico e direcionado no detalhamento das causas possíveis. Conforme Mangatone (2005, p. 171) ele pode ser “construído por indivíduos, mas em geral, sua construção é fruto de um esforço coletivo, ou seja, é através do esforço de um grupo de pessoas que o diagrama de causa e efeito tem a sua validade efetiva”.

1.2.6 A Folha de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo (MARCHALL 2008, p. 109). Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um rápido conhecimento para a veracidade e que na posterior sejam usados mais facilmente. É usado para o registro de dados, sendo este um formulário de papel no quais os itens a serem verificados já estão impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e precisa. Tendo como fim facultar os dados e organizá-los, para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rápida noção da veracidade e um imediato esclarecimento da situação, ajudando a diminuir os erros. Segundo Dezorzi (2011, p. 44) afirma que a folha de verificação “É um formulário em que são listados os itens a serem observados no momento da coleta de dados.” A coleta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não são. Usualmente quanto mais pessoas processam dados maiores a possibilidade do aparecimento de erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se uma potente ferramenta de registro onde podemos facilmente organizar os dados. Cada folha de verificação deve ter espaço onde registra o local, a data da coleta e o nome do responsável pelo trabalho. Vieira Filho (2010, p 54) Define folha de Verificação como sendo “Uma ferramenta largamente utilizada nas indústrias e a base da construção do gráfico de pareto.” Para tomarmos ações baseadas em fatos e dados, precisamos ter em mãos

152

dados confiáveis. Se os dados estão errados, nossas ações serão também erradas. Quando vamos coletar dados, é essencial esclarecer sua finalidade, garantir que os dados coletados reflitam os fatos e sejam coletados de maneira fácil. Dezorzi (2011, p 44) Nos diz que,
O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

A folha de verificação começa pelo planejamento dos dados que devem ser observados, estabelecendo o período em que os dados devem ser coletados e ajuda a analisar a frequência com que ocorrem. Além disso, as Folhas de Verificação fornecem os subsídios para as outras ferramentas, e são construídas a partir de tabelas (VIEIRA FILHO 2010, p 54). De acordo com Dezorzi (2011, p 44):
A folha de verificação é usada para responder a pergunta: com que frequência certos eventos ocorrem? Ela inicia o processo de transformação da opinião em fatos. Além disso, é fundamental para garantir que pessoas diferentes observem os mesmos fatos.

São ferramentas indispensáveis para alcançar a qualidade, são usadas para tornar os dados fáceis de obter e de se utilizar. Dispõem assim os dados de uma forma mais organizada, verificando o tipo de defeito a sua percentagem e localização do defeito assim como as suas causas. De acordo com Marchall (2008, p. 109),

A folha de verificação pode ser analisada horizontalmente, quando se deseja analisar o impacto de período de tempo considerado. No entanto, a folha de verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma analise mais fundamentada.

Veremos como elaborar uma folha de verificação segundo Dezorzi (2011, p. 44).  Definir Quais são os eventos a observar ou estudar;

153

 Definir o período de coleta de dados;  Construir um formulário claro e de fácil manuseio, com espaço suficiente para registrar os dados. Para Dezorzi (2011, p 45) “A folha de verificação é a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos”. Para elaborar uma folha de verificação devemos: Definir o objetivo da coleta de dados, incluir campos para título, Identificar o responsável pela coleta, o período de observação, o registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, período da coleta, etc.), instruir os envolvidos na coleta sobre importância do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido. Uma folha de verificação bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados. Segundo Vieira Filho (2010, p 54),
As folhas de verificação são formulários/fichas onde estão definidos com precisão os dados necessários, para que qualquer utilizador possa identificar corretamente quais os itens a registra e em que altura e sequência tal deverão ser feito, por forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a perdas de tempo.

As folhas de verificação não só facilitam a recolha de dados como também a sua organização. Com base nelas será fácil posteriormente encontrar dados que sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. As folhas de verificação devem ser elaboradas em função do fim a que se destinam. Para Marchall (2008, p 109) “A folha de verificação consiste em um formulário simples e objetivo, onde os itens a serem verificados já estão impressos”. A folha de verificação tem basicamente três objetivos: Facilitar a coleta de dados, evidenciar a frequência com que os eventos acontecem organizar os dados para facilitar o seu uso futuro. O formato da folha de verificação vai depender dos dados que serão coletados, do tipo de estratificação utilizada e sua finalidade. Algumas utilizações da folha de verificação, para registrar o desempenho do processo de produção, para acompanhar itens defeituosos, para localizar defeitos e para que se construam gráficos. Conforme Dezorzi (2011, p 45),

154

A folha de verificação facilita o entendimento de um problema, pois coleta os dados de forma orientada, evitando decisões por opinião, e as embasando em fatos. Normalmente é utilizada para verificar a frequência que um problema ocorre, e de que forma se manifesta.

Normalmente podemos dividir em 4 etapas a construção de uma folha de verificação: 1. Definir o que está sendo observado, para que todos possam visualizar a mesma coisa, o mesmo fato, o mesmo problema; 2. Determinar o tamanho da amostragem, isto é, o período que será coletado a informação que está sendo estudada; 3. Construir um formulário (uma folha de verificação) simples e de fácil manuseio; 4. Coletar os dados de forma consistente e honesta. Desta forma, teremos informações precisas sobre o problema, e podemos mais facilmente encontrar a solução do mesmo.

1.2.7 Cronograma

Conforme Roesch (2006, p. 176) “O cronograma é uma estrutura que representa a distribuição planejada das atividades que compõem o projeto e o tempo necessário para a sua execução”. Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 178), cronograma “é parte dos programas e projetos em que são estabelecidas as sequências e os prazos das atividades a serem realizadas”. O cronograma emparelha o ato a ser executado com um prazo estipulado e que é de suma importância ser mantido para que o planejamento prossiga com o que foi prospectado. Assim é possível ter uma estimativa de custos, de tempo, ele é uma lista de metas e regras a ser cumprido em seu prazo que deve ser feito se possível antes do prazo para não acumular tarefas. O cronograma é a última etapa para o processo de planejamento de um projeto. Para Gil (2002, p.155):
Convém definir um cronograma que indique com clareza o tempo de execução previsto para as diversas fases, bem como os momentos em que esta se interpõe. Esse cronograma, numa representação bastante prática

155

(conhecida como gráfico de Gannt), é constituído por linhas, que indicam as fases da pesquisa, e por colunas, que indicam o tempo previsto.

O cronograma é geralmente apresentado sob forma de gráfico, com o variável tempo no eixo das abscissas. A palavra crono, do grego chrónos, significa tempo (cronômetro é um instrumento de precisão para medir o tempo). Colocar um conjunto de documentos na ordem da data de emissão é colocar em ordem cronológica. Para Vergara (2007, p.63) “Cronograma refere-se a discriminação das etapas do trabalho com seus respectivos prazos.” Costa (2007, p.224), afirma que,
Um cronograma estabelece os grandes marcos de implementação de todos os projetos da organização, as datas nas quais são esperados resultados mensuráveis e observáveis, bem como os responsáveis pelos respectivos projetos e investimentos. Deve-se ordenar de acordo com os critérios tempo e importância, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas.

O ponto de partida para um cronograma é a identificação das datas de início e fim de cada atividade de que se compõem o projeto e sua representação por meio de gráficos. Cronograma, segundo Furasté (2008), é onde as distribuições de tarefas são definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um aproveitamento lógico e racional do tempo disponível para a realização do trabalho. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando mês como unidade de medida de tempo. É importante a escolha do caminho a ser seguido. Para isso é fundamental que se delimite o tempo previsto para fazer a pesquisa e organizar o cronograma. Através dessa ferramenta, pode-se controlar melhor o desenvolvimento dessas 100 atividades. Os imprevistos também podem ser resolvidos sem que haja preocupação, pois no tempo que foi estipulado deve-se conter uma margem de erro para execução das atividades. O cronograma contempla tanto seu tempo efetivo para realização da pesquisa como também o prazo legal disponível para conclusão do curso. Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita

156

uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto. O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto, utilizando mês como unidade de medida de tempo.

Fonte: Costa, 2007.

A forma mais simples para explicar como montar é listar o passo a passo do processo:  Montar a EAP;  Listar atividades;  Estimar duração das atividades;  Definir Recursos das atividades;  Definir dependências entre as atividades;  Definir calendário para os recursos;  Definir data inicial do projeto;

157

 Montar cronograma em uma ferramenta de Gestão de Projetos;  Nivelar recursos;  Identificar e analisar o caminho crítico;  Traçar uma linha de base;
 Iniciar o monitoramento e controle do projeto.

De acordo (ARAÚJO, 2001, p. 130), “é um gráfico representativo formal da organização em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são os de demonstrar, por meio de gráfico as etapas das atividades”. O cronograma constitui uma descrição clara do desenvolvimento cronológico da pesquisa e das datas de realização de cada uma das etapas.

Sua essência é a composição de uma lista de atividades interligadas por relações de dependência (obrigatórias, arbitrárias e externas), que aplicadas sobre um calendário (datas, feriados) e após a análise da disponibilidade de recursos humanos e materiais (nivelamento de recursos), possibilita a identificação e controle da data de realização de atividades.

158

2 PLANEJAMENTO (PLAN)

2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO

Meta 1 – Realização de palestra de conscientização da importância da utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa. Meta 2 – Implantação de um canal de comunicação (Canal Liderança), através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe. Meta 3 – Promoção de um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa (Café com o Diretor).

2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL
B.A Inicio B.A

Reunião da Diretoria com a Gerência Geral

N
Gerência de Departamento entendeu?

Diretor Informa a Gerência Geral

S N
Gerência de Departamento informa para equipe

Informações entendidas?

Repassar as informações

S
Gerência Geral informa para a Gerência de Departamento

Equipe compreendeu a atividade

N

S N 1-2

A.B Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicação da Amazonprev. Pate 1 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

159

2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL

2-1 S
Equipe executa a atividade

D.A

Atividade Correta?

N

Execução 2-1 bem sucedida?

N

Reavaliar a execução ?

S
Gerência Geral Informa Diretoria

S
Equipe Informa ao Gerente de departamento sobre atividade Diretoria Checa a atividade

A Gerência de Departamento Checa a Atividade

N
Atividade Conforme?

Reenviar para as equipes

N
Atividade bem sucedida?

S

Encerramento da Mensagem

S
A Gerência de Departamento informa a Gerencia Geral Fim

A Gerência Geral Checa a Atividade

C.A

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicação da Amazonprev. Parte 2 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

160

2.3 FLUXOGRAMA PROPOSTO

Início

Reunião com o Conselho ADM para definir a mensagem

Mensagem foi definida?

Ñ

Definir nova mensagem

S
Repassar mensagem ao Diretor Presidente

Diretor Presidente recebeu a mensagem

Ñ

Verificar canais de comunicação

?

S
Diretor Presidente transmite a mensagem para as gerências.

Gerências receberam a mensagem?

Verificar canais de comunicação

1.2

Figura 10 - Fluxograma proposto parte 1 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

161

2.1

As Gerências transmitem a mensagem para seus subordinados.

Os servidores trabalham a mensagem

A mensagem está sendo trabalhada corretamente?

Corrigir os erros da mensagem

Repassa os resultados da MSN para a gerencia

Resultado da mensagem é satisfatório?

Verificar pontos da mensagem a serem melhorados.

Enviar relatório para diretoria

Relatórios estão satisfatórios?

Refazer Relatórios

3.2

Figura 10 - Fluxograma proposto parte 2 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

162

3.4

Enviar relatórios ao Conselho

Conselho analisa relatórios

Resultados satisfatórios?

Enviar para setor retrabalhar a mensagem

Estabelecer nova mensagem

Fim

Figura 10 - Fluxograma proposto parte 3 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

163

3 DESENVOLVIMENTO – DO

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA

Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto é, [...] o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos – conhecimentos válidos e verdadeiros traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. Dentre as etapas metodológicas podemos destacar: Análise documental, Entrevista e Observação Direta.

3.1.1 Análise documental

Neste projeto foram utilizados alguns documentos disponíveis que auxiliam no cumprimento do objetivo levantado, por meio desta técnica, foram analisados vários documentos, através deste instrumento buscou-se obter um perfil da organização.

3.1.2 Entrevista

Através da entrevista foi possível coletar informações que ajudaram a subsidiar a elaboração da implementação de melhoria da comunicação interna, possibilitando uma melhor análise. A pesquisa foi aplicada a três membros da organização de níveis hierárquicos diferentes, notou-se que existem falhas na comunicação, na qual reflete uma maior insatisfação entre os colaboradores.

3.1.3 Observação direta

A partir da observação direta constatou-se que a empresa possui um bom desempenho nos aspectos observados, porem com algumas deficiências

encontradas no fluxo da comunicação. A ferramenta possibilitou analisar com mais clareza e identificar como a empresa utiliza o processo de comunicação.

164

3.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS Quadro 17 – Plano de Ação: Palestra – A Comunicação Eficaz

PLANO DE AÇÃO – 5W2H META – 1 PASSO PALESTRA – A COMUNICAÇÃO EFICAZ DETALHES Realizar uma palestra de conscientização da importância da utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa. Organizado pelo Departamento de Comunicação, e a participação de todos os colaboradores.

WHAT

O QUE?

WHO

QUEM?

WHERE

ONDE?

No auditório da empresa.

WHEN

QUANDO?

Dia 20/04/2012 Para que a gestão de informação seja eficaz, é necessário que se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados. 1. Fazer o levantamento de todos os canais de comunicação; 2. Definir como cada um desses canais deve ser utilizado eficazmente; 3. Divulgar a realização da palestra aos colaboradores; 4. Organizar a apresentação em PowerPoint; 5. Apresentar aos colaboradores no dia da palestra. A palestra terá o custo de R$ 400,00

WHY

POR QUÊ?

HOW

COMO?

HOW MUCH

QUANTO?

Fonte: Dos Autores, 2012.

165

Quadro 18 – Plano de Ação: Reunião mensal - Canal Liderança

PLANO DE AÇÃO – 5W2H META – 2 PASSO REUNIÃO MENSAL - CANAL LIDERANÇA DETALHES Implantar um canal de comunicação (Canal Liderança), através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe. Gerencia de departamento e sua equipe. WHO QUEM? No próprio setor de comunicação. WHERE ONDE?

WHAT

O QUE?

WHEN

QUANDO?

No dia 04/05/2012 Para estreitar o relacionamento e promover a integração dos lideres com sua equipe. A comunicação face a face da mais credibilidade à informação repassada aos colaboradores além de valorizá-los, pois aumenta a capacidade de dar e receber feedback. 1. Reunião realizada mensalmente entre lideres e sua equipe. 2. Os lidere receberão antecipadamente do setor de comunicação uma pauta que focara assuntos relevantes para todas as áreas.

WHY

POR QUÊ?

HOW

COMO?

3. Os lideres por sua vez, assumem o papel de repassarem assas informações como agentes multiplicadores. 4. O canal liderança terá duração média de 30 minutos e permite que os funcionários tirem duvidas sobre questões relacionadas à empresa.

HOW MUCH

QUANTO?

As reuniões terão o custo de R$ 200,00

Fonte: Dos Autores, 2012.

166

Quadro 19 – Plano de Ação: Evento - Café com o Diretor
PLANO DE AÇÃO – 5W2H META – 3 PASSO

EVENTO - CAFÉ COM O DIRETOR DETALHES Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa (Café com o Diretor). Organizado pelo Departamento de Comunicação, e contará com participação de membros da diretoria e servidores representando seus respectivos setores.

WHAT

O QUE?

WHO

QUEM?

WHERE

ONDE?

No auditório da empresa.

WHEN

QUANDO?

13/06/2012 Para melhorar a comunicação e estimular o relacionamento interpessoal, criando uma relação de confiança entre as pessoas, dando-lhes oportunidade para apresentarem ideias, sugestões e criticas ligada ao dia a dia da empresa. 1. O setor de comunicação organizará o evento; 2. O tema do encontro será definido junto à diretoria e repassado com antecedência aos gestores; 3. Os participantes serão definidos em comum acordo, de forma democrática, dando preferência a todos os níveis; 4. O encontro será dinâmico e descontraído, para que todos possam participar, (pois se trata de um bate papo aberto); 5. Ao término da atividade, será feita uma ata sobre os assuntos que foram discutidos na oportunidade, e esse documento será fixado nos murais localizados em pontos estratégicos da empresa; 6.Será oferecido um coffee break aos participantes.

WHY

POR QUÊ?

HOW

COMO?

HOW MUCH

QUANTO?

O evento terá o custo de R$ 1.000,00

Fonte: Dos Autores, 2012.

167

3.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES Quadro 20 – Cronograma das Atividades Fevereiro Junho Março

Abril

Item

Atividades

Responsável

Realizar uma palestra de conscientização da META 1 importância da utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa. Implantar um canal de comunicação (Canal Liderança), através do META 2 contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe. Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para abertamente META 3 debater temáticas ligadas á empresa (Café com o Diretor).

Eliane

Kátia

Edson André

Realizado

Não Realizado

Fonte: Dos Autores, 2012.

Maio

168

2 VERIFICAÇÃO – CHECK

4.1 Quadro 21 - FOLHA DE VERIFICAÇÃO Folha de Verificação Responsáveis pela atualização: André, Eliane, Edson e Kátia Tema do Projeto: Proposta de melhoria do setor de comunicação interna através da otimização do processo comunicativo: Estudo de caso empresa AMAZONPREV – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas. Grupo: 7 AÇÕES Responsável Cronograma Status
Realizar uma palestra de conscientização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa. Implantar um canal de comunicação (canal liderança), através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre líderes e sua equipe. Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas à empresa (café com o Diretor)

FEV MAR ABR ELIANE

MAI JUN

META 1

X

X

X

X

OK

META 2

KÁTIA

X

X

X

OK

META 3

EDSON ANDRÉ

X

X

OK

X = Realizado
Fonte: Dos Autores, 2012.

O = Não Realizado

169

5 AÇÃO – ACT

5.1 DIAGRAMA de ISHIKAWA

Mão de Obra

Máquinas

Medição

Falha na comunicação entre os funcionários

Perda de Produtividade

Materiais

Meio Ambiente

Métodos

Figura 11- Diagrama de Ishikawa Fonte: Dos Autores, 2012.

Mão de Obra

Máquinas

Medição

Inexistência de Métodos adequados de comunicação Interna

Falha na Comunicação entre os funcionários

os Materiais Meio Ambiente Métodos

Figura 12- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.

170

Mão de Obra

Máquinas

Medição

A não Avaliação correta sobre o Processo Comunicativo Interno

Inexistência de Métodos adequados de comunicação Interna

Materiais

Meio Ambiente

Métodos

Figura 13- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.

Mão de Obra
A não avaliação sobre o processo comunicativo interno por parte dos gestores gera a inexistência de um processo padrão adequado de comunicação entre os funcionários

Máquinas

Medição

A não Avaliação Correta sobre o Processo Comunicativo Interno

Materiais

Meio Ambiente

Métodos

Figura 14- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.

Causa Raiz: A não avaliação sobre o Processo Comunicativo Interno por parte CONCLUSÃO E um processo padrão dos Gestores gera a inexistência de RECOMENDAÇÕES adequado de comunicação entre os funcionários, e causa o efeito perda na produtividade .

171

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Com base nos dados obtidos durante a realização de todas as etapas deste projeto foi detectada a necessidade de melhoria na área de comunicação interna, e por meio das visitas técnicas no decorrer da pesquisa, foram identificadas falhas no processo de comunicação interna, e isso ocasionava problemas no fluxo de informações, e com o auxílio das ferramentas da qualidade, foi possível levantar dados das necessidades no sistema de comunicação existente. As metodologias usadas ao longo das etapas do projeto foram: entrevista, pesquisa de campo e análise documental. Sendo a entrevista, o primeiro e mais importante passo para o conhecimento da realidade da problemática da empresa, pois nos possibilitou ter a base teórica para realizar a pesquisa de campo e saber o que de fato ocorre e realizar a observação direta do que foi levantado posteriormente identificado. A análise documental foi desenvolvida através de documentos internos da empresa, que diz respeito ao objeto de estudo que pode ser dados estatísticos coletas e classificação de informações, compreendendo também as técnicas e métodos que facilitam a busca e identificação de documentos, considerados cientificamente autênticos. Constatou-se que a realização de uma palestra de conscientização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa pode trazer benefícios significativos á organização, além de desenvolver maior interação entre os colaboradores e a direção, sendo assim foram apresentadas propostas envolvendo a implantar um canal de comunicação, através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre líderes e sua equipe. Diante do exposto, sugere-se que a organização faça a implantação de um evento em que se reúnam membros da diretoria juntamente com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas à empresa, dando prioridade ao seu processo de comunicação interna. De um modo prático, vivenciamos a realidade e a complexidade no dia a dia de uma organização, tivemos a oportunidade de contribuir com a melhoria no processo de comunicação interna na empresa Amazonprev - Fundo Previdenciário do Estado

172

do Amazonas, obtendo resultados positivos em relação ás propostas de melhoria sugeridas á empresa. Este projeto foi desenvolvido para identificar e corrigir possíveis falhas na comunicação interna, baseados no diagnostico e nas ferramentas da qualidade, com as quais podemos chegar a resultados e a proposta de melhoria. Esperamos que a organização valorize a comunicação, garantindo o comprometimento de seus funcionários e incluindo-os no sucesso da empresa.

173

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185

APÊNDICE

186

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III) RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III)
Curso Professor Disciplina Tipo Organização Data
Objetivo

Administração SANDRO MURILO MEDIM Estágio Supervisionado III – Implementação VISITA TÉCNICA 01 AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS 14.03.2012 Duração: 1 h 30 min GRUPO N.o.:7

Verificar a situação atual do sistema de comunicação interna da empresa AMAZONPREV.

Relato de Atividades
- Reunião com a gerente geral Srª Mary Mattute Silva - Entrevista com a gerente geral Srª Mary Mattute Silva; - Apresentação do sistema de informação da AMAZONPREV; - Coleta de documentos informativos. Resultados Alcançados Através da visita técnica feita a empresa AMAZONPREV, no dia 14/03/2012, tivemos o conhecimento que a empresa possui vários canais de comunicação, tanto para seu público interno quanto para o externo, como: site, jornais, cartilhas, folder, caixa de sugestão e um sistema de intranet que interliga todos os departamentos e colaboradores, através desse sistema os funcionários se mantém informados das atividades realizadas pela organização, e também utilizam pra se comunicar internamente. Concluímos que a busca pela melhoria no setor de comunicação interna é constante, pois há uma preocupação da diretoria em sanar possíveis problemas através da pesquisa de clima organizacional, para avaliar o momento atual da empresa, e a percepção de seus colaboradores quanto ao aspecto da comunicação.

RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR
COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO
ANDRÉ LUIZ FÉLIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08191980 08169284 06154867 08176892

IInfformações Compllementtares // Ocorrênciias n ormações Comp emen ares Ocorrênc as
Data Assinatura Professor

187

REGISTRO FOTOGRÁFICO (RECOMENDÁVEL)

Foto 1 Centro Previdenciário – Fachada

Foto 2 Centro Previdenciário - Entrada

Foto 3 Área Gerencial (interna)

Foto 4 - Atendimento

188

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III) RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III)
Curso Professor Disciplina Administração SANDRO MURILO MEDIM Estágio Supervisionado III - Implementação GRUPO N.o.:7

Tipo Organização Data
Objetivo

VISITA TÉCNICA 02 AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS 10.05.12 Duração: 1 hora

Propor as ferramentas de solução, plano de ação e cronograma de atividades.

Relato de Atividades
- Reunião com a Gerente Técnica Arcise Câmara; - Apresentação das propostas de solução e do cronograma de atividades; - Parecer sobre as propostas de solução e do cronograma de atividades; - Protocolo das propostas de solução e do cronograma de atividades. Resultados Alcançados Através da visita técnica feita na empresa AMAZONPREV, no dia 10.05.12, foi apresentado à gerência técnica Sra. Arcirse Câmara, as propostas de solução e o cronograma de atividades tendo como objetivo otimizar o sistema de comunicação interna na empresa. Em relação às propostas apresentadas tivemos um resultado positivo e uma boa aceitação por parte da empresa, que irá apresentar as propostas à diretoria para a sua implantação.

RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR
COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO
ANDRÉ LUIZ FÉLIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08191980 08169284 06154867 08176892

IInfformações Compllementtares // Ocorrênciias n ormações Comp emen ares Ocorrênc as
Data Assinatura Professor

189

REGISTRO FOTOGRÁFICO (RECOMENDÁVEL)

Foto 1 – Auditório

Foto 2 - Auditório

Foto 3 - Arquivo

Foto 4 - Arquivo

190

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III) RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III)
Curso Professor Disciplina Tipo Organização Data
Objetivo

Administração SANDRO MURILO MEDIM Estágio Supervisionado III – Implementação VISITA TÉCNICA 03 AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS 11.06.2012 Duração: 1 hora GRUPO N.o.:7

Verificar o resultado após a aplicação das ferramentas de solução.

Relato de Atividades
- Reunião com a Gerente técnica Sra. Arcize Câmara. - Verificar a implementação da proposta de melhoria apresentada à empresa. - Agradecer a todos que nos apoiaram para a realização do projeto. Resultados Alcançados No dia 11/06/2012, foi realizado na empresa Amazomprev, a 3 visita técnica, tendo como objetivo, verificar se a proposta de melhoria foi implementada na empresa. Segundo a gerente técnica Sra. Arcize, a implementação foi um sucesso, contou com a participação de todos os servidores, e o resultado foi bastante satisfatório para todos que participaram, pois a interação dos funcionários reacendeu o espírito de cooperação e consequentemente melhorou o processo de comunicação interna da empresa.

RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR
COMPONENTES DO GRUPO COMPONENTES DO GRUPO
ANDRÉ LUIZ FÉLIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08191980 08169284 06154867 08176892

IInfformações Compllementtares // Ocorrênciias n ormações Comp emen ares Ocorrênc as
Data Assinatura Professor

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REGISTRO FOTOGRÁFICO (RECOMENDÁVEL)

Foto 1 – Área Interna

Foto 2 - Biblioteca

Foto 3 - Banheiro

Foto 4 - Escada

192

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ROTEIRO DE ENTREVISA
EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM

PESQUISADOR: _____________________________________________________
Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___ Nome (opcional): ________________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________________ Departamento / Área:_____________________________________________________
1. Qual a razão social da organização? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Qual ramo de atividade da organização? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

3. Qual a missão da organização?
Missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação. (Tavares 2000, p. 180).

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

4. Qual a visão da organização? “Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. (Oliveira 2002, p. 88).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

5. Quais os princípios que a organização possui?

193

“Os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta segundo os quais as pessoas governam suas ações, em sua vida social e profissional” ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 6. Quais os valores da organização?
“Os

valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objetos de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas”. (Costa 2007, p. 38).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

7. Que políticas organizacionais existem na organização? “As políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam as tomadas de decisões.” (Tavares 2000, p. 315).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

8. Quais são as metas da organização? “Metas são valores quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido”. (Costa 2007, p. 38).
__________________________________________________________________________ __________ _______________________________________________________________ __________________________________________________________________________

9. Quais os objetivos da organização?

“Objetivo é o alvo ou ponto qualificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra”. (Oliveira 2002, p.161).
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 10. Qual o histórico de evolução da organização? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

194

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
11. Quais são os principais produtos e/ou serviços disponibilizados para o mercado? _________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 12. Qual o porte da organização?

a) Micro b) Pequena c) Média d) Grande

( ( ( (

) ) ) )

13. Quais as características das instalações? (m2, distribuição por área, filiais, etc). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 14. Quais as tecnologias utilizadas na organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 15. Qual a faixa etária dos colaboradores da organização?
Masculino: a) ______até 17 anos b)______ 18 a 30 anos c)______ 31 a 40 anos d)______ 41 a 50 anos e)______ 51 a 60 anos

f)______ acima de 60 anos
Feminino: a) ______até 17 anos b)______ 18 a 30 anos c)______ 31 a 40 anos d)______ 41 a 50 anos e)______ 51 a 60 anos

f)______ acima de 60 anos

195

16. Quantos colaboradores diretos a organização possui? a) _______Masculino b) _______Feminino

17. Qual o grau de escolaridade dos colaboradores?

a)_____Ensino fundamental incompleto b)_____Ensino fundamental completo c)_____Ensino médio incompleto d)_____Ensino médio completo e)_____Superior incompleto f)_____Superior completo g)_____Pós-graduado incompleto h)_____Pós-graduado completo

18. Quais os benefícios que a organização disponibiliza para os colaboradores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 19. A organização possui organograma? a) ( ) Sim b) ( ) Não

20. Como se divide o nível hierárquico dentro da organização? a) Presidente ( ) b) Diretores ( )

c) Consultores ( ) d) Gerentes ( )

e) Supervisores ( ) f) Lideres de Projeto ( ) g) Administrativo ( ) h) Auxiliar administrativo ( ) i) Técnicos operacionais ( ) j) Auxiliar de serviços gerais ( )

196

ANÁLISE INTERNA

21. Quais são os pontos fortes da organização? “Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito”. (COSTA, 2007, p. 113). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 22. Quais são os pontos fracos da organização? “Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito”. (COSTA, 2007, p. 113). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 23. Quais são os pontos a melhorar na organização? “Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito”. (COSTA, 2007, p. 113). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 24. Qual o público alvo da organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ANÁLISE EXTERNA

25. Quais as oportunidades que a organização tem diante dos clientes? “Oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa”. (COSTA, 2007, p. 86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

197

26. Quais os principais ameaças para organização? “Ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da empresa”. (COSTA, 2007, p. 86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 27. Quais os catalisadores da organização? “Catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organização”. (COSTA, 2007, p.86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 28. Quais os ofensores da organização? “Ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organização”. (COSTA, 2007, p. 86). ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 29. Até que pontos stakeholders afetam a organização? “Stakeholders, pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo
de pessoas formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão”. (COSTA, 2007, p.90)

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 30. Quais são os principais clientes da organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

198

31. Qual o diferencial competitivo que a organização trabalha no ambiente externo? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 32. Quais são os principais concorrentes da organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 33. Quais os principais fornecedores da organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

31. Qual o principal diferencial competitivo da organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

199

ANEXOS

200

VISITA DE OBSERVAÇÃO DIRETA EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___ Pesquisador: ________________________________________________

REGULAR

ÓTIMO

RUIM

BOM

NÃO

CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO
ÁREA EXTERNA

26. Localização da empresa 27. Fachada da empresa 28. Segurança vigilância 29. Estacionamento com câmera 30. Estacionamento de clientes 31. Estacionamento para funcionários 32. Sinalização Externa 33. Iluminação 34. Pintura 35. Limpeza 36. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais
ÁREA INTERNA

37. Recepção 38. Segurança com câmera 39. Segurança vigilância 40. Limpeza 41. Sinalização interna 42. Banheiros 43. Iluminação 44. Pintura 45. Estrutura física 46. Equipamentos de segura 47. Saídas de emergência 48. Climatização dos setores 49. Refeitório 50. Sala de descanso

SIM

OBSERVAÇÕES

201

OBSERVAÇÕES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2011, p. 16

202

PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES
EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM

DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

ACESSO

NÃO

SIM

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

Informações a coletar
Razão social, endereço, natureza do negócio e porte da empresa.

1. Contrato Social 2. Estatuto

3. Relação de funcionários 4. Manual da Qualidade

Quantidade de funcionários, nível de escolaridade, faixa etária e sexo Política de organizacionais e princípios. Objetivos e metas, missão, visão, valores, principais tecnologias e políticas organizacionais. Histórico da empresa, missão, visão, valores, objetivos e metas, produtos e serviços, diferencial competitivo. Organograma da empresa, benefícios e responsabilidade social Histórico da empresa, missão, visão, valores, objetivos e metas, produtos e serviços, diferencial competitivo. Oportunidades e ameaças,stakeholders, catalisadores, ofensores e concorrência

5. Manual de integração

6. Site

7. Quadro de Aviso

8. Histórico da organização

9. Relatórios

OBSERVAÇÕES GERAIS

Fonte: SILVA, 2011, p. 17

203

QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____ Nome (opcional): ___________________________________________________________________ Cargo:____________________________________________________________________________ Departamento / Área: _______________________________________________________________

Orientações: O Objetivo deste Questionário é obter informações com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um ‘X’ na posição correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possível, justifique a opção com um breve comentário a respeito da escolha. Para esclarecimento: Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da organização; Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no resultado e deverão ser eliminados; e  Pontos a melhorar são os atributos que não influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. Responda os questionamentos com o máximo de sinceridade e atenção para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliação correta da organização. Após o preenchimento do questionário, favor entregar a sua chefia imediata. Se q 1.1 1.2 1.Gestão 1.3 1.4 1.5 1.6 Tomada de decisão Gerência de tecnologias e de sistemas de informação Gerência ações estratégicas Gerência setorial (Setores em geral) Relacionamento com clientes Relacionamento com fornecedores TOTAL 2.1 2.2 2. Recursos Humanos 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Recrutamento e seleção Desenvolvimento de RH Gerentes e supervisores treinados para gestão de pessoas Motivação Remuneração Reconhecimento Recompensas Satisfação TOTAL 3. Máquina s 3.1 3.2 3.3 Equipamentos de manuseio Instalações elétricas Instalações hidráulicas Atributos
Ponto Forte Ponto a melhorar Ponto Fraco

 

204

3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Instalações de Segurança Manutenção de máquinas e equipamentos Sistema de produção Internet (rede interna) Internet TOTAL

Se q 4.1 4.2 4. Marketing 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Atributos Conhecimento do mercado Conhecimento dos concorrentes Negociação Lançamento de produtos Campanhas Garantia Tratamento para a satisfação dos clientes TOTAL

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

5.1 5.2 5.3 5. Materiais 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Desenvolvimento de parcerias com fornecedores Cadeia do suprimento Logística Estoque quantitativo Especificações para aquisição de materiais Especificações para a padronização de materiais Codificação de materiais Qualidade assegurada na aquisição TOTAL

6.1 6.2 6. Meio Ambiente 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Gestão de proteção ambiental Licenciamento ambiental Programas de economia de energia elétrica Programas de economia de água Programas de economia de insumos Coleta seletiva de lixo Reciclagem de resíduos Procedimento diante de reclamações de vizinhos TOTAL

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Circulação interna Estacionamentos Iluminação adequada Limpeza e arrumação. Infra-estrutura

205

7.6 7.7 7.8 7.9

Segurança pessoal Proteção patrimonial Sinalização visual interna Sinalização visual externa TOTAL

8.1 8.2 8.3 8.4 8. Comunicação 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 Se q

Comunicação com clientes Comunicação com fornecedores Comunicação entre funcionários Quadro de avisos Circulares Comunicação verbal Comunicações da direção com transparência e integridade Providências às reclamações de clientes Providências às reclamações de funcionários
Ponto Ponto a Melhorar Ponto Fraco

Atributos TOTAL

Forte

9.1 9. Procedimentos 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

Metodologia para gestão por projetos Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas de produção Padrões produtivos Procedimentos administrativos Sistema de garantia da qualidade TOTAL

10.1 10.2 10.3 10. Finanças 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8

Fluxo de caixa Faturamento Recebimento Lucratividade Investimentos em tecnologia Investimento em estrutura Investimentos em recursos humanos Orçamentos anuais TOTAL

206

Outros Atributos (descrever)

Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Fonte:

Fonte: SILVA, 2011, p. 18 - 20

207

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
AUTORIZAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DE PESQUISA NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS Prezado (a) Senhor (a): Através deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorização para que os (a) discentes abaixo relacionados:

Nome: André Luiz Félix Moura Nome: Eliane Pereira Lavor Nome: Kátia Maria Farias Jennings Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites

Matricula: 08191980 Matricula: 08169284 Matricula: 08176892 Matricula: 08184984

desenvolvam, nesta empresa, sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Relatório Final do Trabalho de Curso, salientando que o (a) discente ora encaminhado (a) está devidamente matriculado no Curso de Administração desta . Antecipadamente agradecemos sua colaboração para o desenvolvimento profissional de nosso aluno, visto que, o objetivo desta Instituição é poder formar pessoas competentes que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas. Manaus, de de 2011.

_______________________________________

Instituição de Ensino
(Carimbo e Assinatura)

______________________
Unidade Concedente
(Carimbo e Assinatura)

208

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DA EMPRESA NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS Prezado (a) Senhor (a): Através deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorização para que os (a) discentes abaixo relacionados: Nome: André Luiz Félix Moura Nome: Eliane Pereira Lavor Nome: Kátia Maria Farias Jennings Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites Matricula: 08191980 Matricula: 08169284 Matricula: 08176892 Matricula: 08184984

utilizem o nome da empresa em sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Trabalho de Curso – TC, salientando que os (a) discentes ora mencionados estão devidamente matriculado no Curso de Administração. Antecipadamente agradecemos sua colaboração para o desenvolvimento profissional de nossos alunos, visto que, o objetivo desta Instituição é poder formar pessoas competentes que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas. Manaus, ____de ____________ de 2011.

_______________________________________

Instituição de Ensino
(Carimbo e Assinatura)

_____________________
Unidade Concedente
(Carimbo e Assinatura)

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