ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGIC A ORGANIZAIEI N MEDIUL SU DE REFERIN

Cuprins

I. Fundamente teoretice...........................................................................................3 II. Modele formale de analiz diagnostic strategic...............................................5 1. Definirea mediului de marketing al ntreprinderii.............................................8 2. Componentele mediului de marketing al ntreprinderii....................................8 2.1. Macromediul ntreprinderii.........................................................................8 2.2. Micromediul ntreprinderii..........................................................................9 3. Relaiile ntreprinderii cu mediul de marketing.................................................9 3.1. Relaiile de pia ale ntreprinderii...........................................................10 3.2. Relaiile de concuren............................................................................11 III. Metode i instrumente destinate analizei diagnostic strategice....................16 Bibliografie:.........................................................................................................24

I. Fundamente teoretice
MANAGEMENTUL STRATEGIC este un proces managerial continuu, de meninere a organizaiei ntr-o permanent adaptare la cerinele impuse de mediul sau de referin, prin armonizarea forelor i slbiciunilor interne cu ameninrile i oportunitile externe i prin dezvoltarea la diveri factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce organizaia trebuie s devin. MANAGEMENTUL STRATEGIC rspunde unui demers decizional complex, integrativ, global i deschis, dinamic i prospectiv. MANAGEMENTUL STRATEGIC are ca finalitate i orientare n aciune PLANIFICAREA STRATEGICA planificarea strategic reprezint produsul superior al managementului strategic. Ca proces decizional complex, MANAGEMENTUL STRATEGIC cuprinde mai multe tipuri de decizii: Decizii operaionale = au ca scop de a obine maximum de profit din exploatarea curent (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preurilor, etc.); Decizii administrative = mai rare dect cele operaionale, ele constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat (spre exemplu, corecia calitii, a produselor, corecia termenelor de livrare, etc.); Decizii strategice = privesc produsele i piaa pe care ntreprinderea i le-a ales, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile sale majore. Aceste decizii se situeaz la interfaa dintre organizaie i mediul sau extern i privesc conducerea organizaiei pe termen lung. Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial. Decizia strategic este una din fazele care condiioneaz calitatea demersului strategic, demers care, n abordarea raionalist, cuprinde: - ANALIZA DIAGNOSTIC a situaiei organizaiei n mediul su de referin; - DECIZIA STRATEGIC (spre exemplu, elaborarea strategiei de pia); - PUNEREA n OPER A STRATEGIEI; - REALIZAREA PROCESULUI DE CONTROL. n vorbirea curent i n practic, termenul de DIAGNOSTIC este frecvent nlocuit cu cel de ANALIZ. n realitate, ns, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundat cu ANALIZA, chiar dac demersul su se bazeaz pe aceasta fig.1 (B. Colasse Analyse financire de lentreprise, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5). ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGIC i propune s identifice soluiile prin care organizaia bazat pe competena sa, poate s valorifice atraciile mediului su extern. Din aceast perspectiv, competena unei organizaii se definete prin punctele sale tari i slabe, iar atraciile mediului extern prin oportuniti i restricii. OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o list standard de factori, ci de a seleciona pentru studiu factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai pertineni pentru a nelege sectorul / ramura i ntreprinderea n cauz. Este vorba deci de a analiz ntr-o manier dinamic ntreprinderea i mediul su de referin, ca i relaiile care exist ntre ele.

ANALIZ descompunere comparaii interaciuni ABATERI FORE SLBICIUNI

OPORTUNITI AMENINRI

AUDIT = control de conformitate n raport cu un sistem de referin

DIAGNOSTIC = cutarea unui avantaj concurenial prin comparaii interne i externe Figura 1. AUDIT-ANALIZ-DIAGNOSTIC Nota: n prezent, termenul de ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA este tot mai des folosit n comparaie cu termenii de DIAGNOSTIC STRATEGIC sau DIAGNOSTIC GLOBAL STRATEGIC (Mariana Niculescu Diagnosticul globl strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997) ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC se deosebete de orice alt demers de analiz prin urmtoarele caracteristici: OPORTUNITATIPropune stabilirea unor ierarhizri i prioriti; AMENINTARI Vizeaz prioritar modul de realizare a finalitilor, a scopurilor ntreprinderii; Analizeaz evoluiile viitoare ale ntreprinderii; Urmrete valorizarea relaiei existente ntre nevoia unui client manifestat pe pia i un anumit produs al ntreprinderii; Identific tendinele de evoluie viitoare i posibilitile de aciune strategic i implic compararea atuurilor ntreprinderii cu atuurile concurenei.

II. Modele formale de analiz diagnostic strategic

n literatura de specialitate exist mai multe modele pentru evaluarea i formularea unei strategii: a) ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC s-a nscut n anii 60 (secolul trecut), n SUA, o dat cu apariia lucrrii Business Policy elaborat de un grup de universitari de la Harvard Business School (1969), fiind cunoscut i sub numele de metoda LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumit i grila de diagnostic a colii Harvard, metoda LCAG a fost completat cu metoda de reflexie strategic a lui Igor Ansoff, rezultnd astfel MODELUL DE BAZ AL ANLIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE. Cadrul de analiz al MODELULUI DE BAZ este prezentat n fig. 2. Evoluia mediului extern al ntreprinderii: - OPORTUNITATI - AMENINTARI Competenta distinctiva a ntreprinderii : - PUNCTE FORTE - PUNCTE SLABE

Sistemul de valori al managementului ntreprinderii

Strategii domenii de activitat obiective mijloace Figura 2. Modelul de baz al analizei-diagnostic strategice Ca prim etap a MODELULUI DE BAZ, evoluia mediului extern al ntreprinderii presupune: analiza micromediului fig. 3 (sau a mediului extern competiional denumire inspirat de cele 5 forte concureniale propuse de M. Porter fig.4). analiza macromediului (denumit i mediu extern general), care conine urmtoarele componente: - mediul demografic (numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrsta, numr de familii, etc.) - mediul economic (structura pe ramuri a activitii economice, gradul de ocupare al forei de munca, situaia financiar-valutara, etc.) - mediul tehnologic (inveniile i inovaiile, mrime fondurilor destinate cercetrii dezvoltrii, reglementrile existente) - mediul cultural (obiceiuri, tradiii, comportamente de cumprare i de consum, norme, etc.) - mediul politic (structurile societii, clasele sociale, forele politice, gradul de implicare al statului n economie, etc.); 5

mediul instituional (reglementrile de natura juridic, normele tehnice, convenii, practici comerciale, etc.); mediul natural (condiii naturale, relief, clima, etc.)

Clienii Furnizorii de mrfuri ntreprindere Furnizorii forei de munca Instituii bancare

Marele public

- Asociaii ale consumatorilor - Asociaii profesionale - Mass media -Organele financiare, vamale,
de justiie - Comunitatea

Concurenii

Figura 3. Componentele micromediului Intrai poteniali

Furnizori (puterea de negociere a furnizorilor)

Concurenii sectorului

Clienii (puterea de negociere a furnizorilor)

Produse de substituie (ameninarea lor) Figura 4. Cele 5 forte concureniale M. Porter n a doua etap a MODELULUI DE BAZA, competena distinctiv a ntreprinderii, se analizeaz potenialul firmei (fig. 5). Capacitatea Capacitatea Capacitatea Capacitatea comercial financiar productiv organizatoric Reputaia Costul / Mijloacele Conducere ntreprinderii disponibilitatea vizionar capitalului Cota de pia Fluxul de numerar Economiile de scar Salariai implicai Calitatea Stabilitatea Capacitatea Capacitatea de produselor financiar orientare Calitatea serviciilor Fora de munc Organizare calificat flexibil Eficiena politicii de Capacitatea de a pre produce conform 6

Capacitatea comercial Eficiena distribuiei Eficiena promovrii Eficiena forei de vnzare Eficiena inovaiei Acoperirea cererii la nivel geografic

Capacitatea financiar

Capacitatea productiv graficului Aptitudinile tehnice

Capacitatea organizatoric

Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al firmei conceput ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor factori de producie i informaii - , ct i pe cel al ieirilor bunuri materiale, servicii i informaii prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Cunoaterea n detaliu de ctre ntreprindere a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul su de marketing (mediul extern sau mediul ambiant) este foarte necesar n actuala etap dac avem n vedere cel puin urmtoarele elemente: a) n primul rnd, luarea n considerare a evoluiilor mediului de marketing, reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv. Integrarea armonioas a acesteia n macrosistem implic o raportare permanent la trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i diversificare. b) n al doilea rnd, cunoaterea mediului de marketing reprezint, pentru ntreprinderea modern, premisa care asigur elaborarea de strategii i politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Desfurarea activitilor ntreprinderii n condiii de calitate i profitabilitate ridicate nu este posibil fr conceperea i realizarea unor strategii adecvate, n care evoluia factorilor de mediu este prins corespunztor, dup cum fundamentarea unor politici realiste este sensibil facilitat de existena unor strategii adecvate. c) n al treilea rnd, se impune a fi reliefat faptul c asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care ntreprinderea are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. d) n al patrulea rnd, evoluiile factorilor de mediu constituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficiente, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului de marketing. Practica economic a dovedit ca numai n msura n care se cunosc i se valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor toate componentele structurale ale ntreprinderii. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitile mediului de marketing, se mbuntete sensibil activitatea de ansamblu a ntreprinderii, amplificnduse funcionalitatea i eficacitatea.

1. Definirea mediului de marketing al ntreprinderii

La nivelul ntreprinderii, mediul de marketing apare alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora ntreprinderea le opune propriile sale resurse (variabile endogene). Aflate ntr-o permanent micare, componentele mediului de marketing confer o anumit fizionomie acestuia. n consecin, n efortul su de conectare la exigenele mediului su de marketing, ntreprinderea se va confrunta cu un mediu dinamic, a crui evoluie este rareori liniar. Dup modul cum se modific componentele sale, dup natura raporturilor dintre ele i a efectelor declanate, mediul de marketing cunoate mai multe forme, ntre care1: mediul stabil, specific perioadelor linitite, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil, ridic ntreprinderii puine probleme de adaptare; mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale; reprezint n perioada actual tipul obinuit de mediu cu care se confrunt ntreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate; mediul turbulent, este, n comparaie cu celelalte dou tipuri, relativ ostil ntreprinderii, punndu-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supravieuire. n ceea ce privete definirea mediului de marketing, demersul trebuie s surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su. n aceast accepiune, mediul de marketing include toate variabilele exogene ntreprinderii ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o asemenea definire rezult necesitatea abordrii mediului de marketing ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind att evoluiile convergente, ct i divergenele dintre componentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice.

2. Componentele mediului de marketing al ntreprinderii

Mediul de marketing exercit o gam variat de influene asupra ntreprinderii, prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului economiei de pia. Factorii mediului nu acioneaz ns cu aceeai intensitate i n aceeai msur asupra activitii ntreprinderii. Cu unii dintre ei, ntreprinderea ntr n legturi indirecte, cu alii, relaiile sunt directe, influenele fiind de regul reciproce. Factorii cuprini n prima categorie formeaz macromediul ntreprinderii; ceilali alctuiesc componentele micromediului ntreprinderii.

2.1. Macromediul ntreprinderii

Factorii exogeni de ordin general, care acioneaz pe o arie mai larg i cu care ntreprinderea ntr n relaii indirecte, pe termen lung, formeaz macromediul ntreprinderii. Componentele macromediului ntreprinderii sunt de o mare diversitate, influennd ntreprinderea i managementul acesteia ntr-un mod specific. n cvasiunanimitatea lor, lucrrile de specialitate delimiteaz urmtoarele grupe (fig. 1):

1 J. Stoner, MANAGEMENT, Prentice-Hall, Inc, London, 1978. 8

Figura 5. Componentele macromediului ntreprinderii

2.2. Micromediul ntreprinderii

Actorii externi care influeneaz direct activitatea ntreprinderii alctuiesc macromediul acesteia. Scopul oricrei ntreprinderi este s satisfac un ansamblu de nevoi specifice. Pentru a realiza acest deziderat, trebuie s dezvolte o reea de relaii cu furnizorii i intermediarii care i faciliteaz accesul la clientel, precum i cu clienii. Acest ansamblu formeaz inima sistemului de marketing al ntreprinderii (fig. 6.).

Figura 6. Actorii i Forele mediului de marketing al ntreprinderii

3. Relaiile ntreprinderii cu mediul de marketing

n calitatea sa de component a mediului, ntreprinderea se afl ntr-un contact cvasipermanent cu celelalte componente. Practic ntreprinderea ntr ntr-un ansamblu de relaii prin intermediul crora i orienteaz i finalizeaz activitatea economic. Abordate ntr-o viziune de marketing, relaiile ntreprinderii cu mediul su de marketing pot fi puse n eviden i analizate n trei moduri: a) tratnd ntreprinderea ca pe un sistem integrat n mediu prin intrrile i ieirile sale; b) considernd ntreprinderea ca opernd n cadrul unui ansamblu de oportuniti i restricii, crora trebuie s i se adapteze n permanen; c) considernd ntreprinderea ca gsindu-se sub incidena unor cerine fireti, exprimate i impuse de clieni, furnizori, organisme guvernamentale, salariai, comunitate. 9

Lucrarea propune analizarea relaiilor ntreprinderii cu mediul su de marketing conform primei ipoteze. n acest demers, ca punct de plecare se afl teoria general a sistemelor. n concordan cu coninutul acestei teorii, ntreprinderea se nfieaz ca un sistem evoluionist, deschis, capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare continu2. Ca sistem, ntreprinderea prezint urmtoarele trsturi: a) este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente; b) este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul ntreprinderii, grupele de salariai, ai cror componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc generatoare de noi produse/servicii; c) este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri; d) este un sistem organic adaptiv, n sensul c ntreprinderea se schimb permanent sub influena factorilor exogeni i endogeni, adaptndu-se att la evoluia mediului extern, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate; e) este un sistem tehnico-material operaional. Cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul ntreprinderii au un caracter efectoriu. Afirmaia este valabil att pentru atributele de execuie, ct i pentru cele de management. Prin natura i coninutul lor, relaiile ce au loc ntre ntreprindere i agenii mediului su de marketing sunt relaii de pia i relaii de concuren.

3.1. Relaiile de pia ale ntreprinderii

n cadrul relaiilor ntreprinderii cu mediul su de marketing, relaiile de pia se detaeaz prin amploarea i complexitatea lor. Avnd drept obiect vnzareacumprarea de mrfuri i servicii, mprumutul de capital i angajarea forei de munc, relaiile de pia vizeaz toate cele trei componente ale pieei i anume: piaa mrfurilor, unde ntreprinderea apare n dubl ipostaz, de cumprtor i vnztor; piaa monetar-financiar, n care ntreprinderea apare n calitate de solicitant i piaa forei de munc, n care ntreprinderea intervine n postura de cumprtor (solicitant al forei de munc necesar organizrii i desfurrii activitii). Unele relaii de pia iau natere din iniiativa ntreprinderii, altele reprezint o reacie de rspuns a acesteia la iniiativele celorlali ageni de pia. Dar ca orice act de pia, relaiile de pia ale ntreprinderii sunt relaii bilaterale: vnzarea este n acelai timp i cumprare. Relaiile de pia ale ntreprinderii prezint dimensiuni i fizionomii diferite. Acest lucru este determinat de trei grupe de factori: generali i specifici; obiectivi i subiectivi; interni sau externi ntreprinderii (spre exemplu, cadrul economico-social, caracteristicile ntreprinderii, specificul pieei etc.). Sub aciunea acestor factori, relaiile ntreprinderii cu piaa cunosc o mare diversitate, fapt ce a fcut posibil i necesar clasificarea lor dup urmtoarele criterii: obiectul relaiilor; profitul agenilor de pia; frecvena i gradul de concentrare a relaiilor. a) Reprezentnd principalul criteriu de difereniere, obiectul relaiilor determin clasificarea relaiilor de pia n dou grupe: relaii de vnzare/cumprare, care ocup locul principal i care, n procesul constituirii i desfurrii lor, pot fi relaii precontractuale, contractuale i postcontractuale; relaii de transmitere/recepie de mesaje i informaii, care susin concretizarea relaiilor 2 C. Florescu, STRATEGII N CONDUCEREA ACTIVITII NTREPRINDERII, Ed. tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1987.

10

de vnzare-cumprare sau creeaz atitudini favorabile ntreprinderii i produselor sale. b) Profilul agenilor de pia reprezint un alt criteriu de clasificare a relaiilor de pia. Potrivit acestui criteriu, se disting urmtoarele tipuri de relaii: cu furnizorii i prestatorii de servicii (relaii de cumprare); cu beneficiarii (relaii de vnzare); cu instituii i organisme ale puterii publice. c) Potrivit gradului de concentrare (concentrarea poate fi avut n vedere sub trei aspecte: dimensional, spaial i temporal), relaiile de pia pot fi: concentrate sau dispersate. n afara celor trei criterii menionate anterior, relaiile de pia ale ntreprinderii mai pot fi clasificate i dup alte criterii, cum ar fi natura pieei, gradul de control al ntreprinderii asupra relaiilor de pia n care se angajeaz, etc.

3.2. Relaiile de concuren

n spaiul micromediului su, activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena unui numr variabil de ntreprinderi concurente. Acionnd n cadrul acelorai piee, aceste ntreprinderi ntr n competiie, disputndu-i oportunitile pe care le ofer piaa. Dubla ipostaz, de cumprtor i vnztor, n care ntreprinderile concurente apar n cadrul mediului, plaseaz competiia dintre ele n dou planuri: a) pe de o parte, ntreprinderile concurente i disput furnizorii, prestatorii de servicii i disponibilitile de for de munc b) pe de alt parte, ele i disput clienii. n acest context, cu unii dintre agenii economici ntreprinderea se afl n competiie n calitate de cumprtori, cu alii numai n calitate de vnztori, iar cu alii se plaseaz n ambele situaii. Ansamblul raporturilor de interaciune n care ntr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren. n abordarea de marketing, concurena propriu-zis se desfoar ntre ntreprinderi n calitatea lor de ofertani (vnztori). Ea mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei. Realizarea acestui obiectiv presupune ca fiecare concurent s satisfac nevoile clienilor n condiii superioare celorlali ofertani, demers ce implic utilizarea unor mijloace de difereniere i individualizare a aciunilor ntreprinderii. Practica rilor cu economie de pia evideniaz faptul c mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se delimiteaz n jurul celor patru componente ale mix-ului de marketing: produs, pre, promovare i distribuie. n cadrul luptei de concuren, ntreprinderile pot viza aceleai nevoi de consum sau nevoi diferite, adresndu-le produse identice, asemntoare sau substanial diferite. n situaia cnd apar pe pia cu bunuri identice sau difereniate nesemnificativ, destinate satisfacerii acelorai nevoi (n acest caz, diferenierea dintre concureni se realizeaz prin imaginea de marc) sau ofer produse similare, care satisfac n msur diferit aceeai nevoie (n acest caz, competiia se realizeaz prin diferenierea calitativ a produselor), are loc o concuren direct. Dac ntreprinderile se adreseaz acelorai nevoi sau a unor nevoi diferite prin oferirea de produse/servicii diferite, competiia dintre acestea poart denumirea de concuren indirect. Fora competiiei i implicaiile ei n mecanismul pieei depind de numrul i poziiile celor care se confrunt. n aceast privin, teoria economic, plecnd de la premisele care caracterizeaz concurena perfect, prezint toate situaiile ntlnite 11

n practica luptei de concuren (concurena monopolist, monopol, concurena oligopolist etc.). Indiferent de forma pe care o mbrac, n economia de pia concurena reprezint o necesitate obiectiv, deoarece: stimuleaz preocuprile pentru creterea, diversificarea i mbuntirea calitativ a ofertei, asigur plasarea preurilor la cote reale; favorizeaz raionalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profitului; elimin din competiie firmele slabe, cu capacitate redus de adaptare la dinamismul economico-social. Dac relaiile de concuren se desfoar n cadrul existent, specific fiecrei ri, competiia este cunoscut sub denumirea de concuren loial. n practic ns, sunt numeroase situaii cnd unele ntreprinderi apeleaz la mijloace care depesc cadrul legal. O astfel de competiie este cunoscut sub denumirea de concuren neloial, iar practicile neloiale sunt sancionate, n majoritatea rilor, prin legi special concepute n acest sens. Cele mai des utilizate practici neloiale sunt: denigrarea concurenilor, prin punerea n circulaie a unor afirmaii inexacte despre activitatea acestora; concurena parazitar, adic obinerea de avantaje ca urmare a confuziei de mrci; concurena ilicit, care presupune nclcarea unor legi, n special a celor fiscale; dumpingul. Dou tendine marcheaz acest sfrit de mileniu: accentuarea concurenei ntre agenii de pia i nsprirea sanciunilor fa de concurenii neloiali. n a treia etapa a MODELULUI DE BAZA, sistemul de valori al managementului ntreprinderii se analizeaz cultura organizaional, nivelul responsabilitii sociale i aspectele referitoare la etica profesional, vocaia ntreprinderii. n ultima etap a MODELULUI DE BAZA, strategii (reflexii strategice), se caut opiunea strategic n funcie de matricea SWOT (fig. 7). FORTE (S) + + + OPORTUNITI (O) + + + 1 2 3 SLBICIUNI + + + AMENINRI (T) + + + Figura 7. Analiza SWOT n funcie de situaia ntreprinderii, evideniat de analiza SWOT , se poate opta pentru una dintre urmtoarele alternative strategice: Strategii de tip S.O. (fore/oportuniti) = se recomanda strategii agresive (ofensive), prin care ntreprindere utilizeaz punctele forte n scopul maximizrii oportunitilor de mediu; 4

12

 Strategii de tip S.T.(fore/ameninri)= se recomanda strategii de diversificare, prin care ntreprindere utilizeaz punctele forte n scopul depirii ameninrilor pe care mediul extern le genereaz; Strategii de tip W.O. (slbiciuni/oportuniti)= se recomanda strategii de reorientare, prin care ntreprinderea utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe; Strategii de tip W.T. (slbiciuni/ameninri)= se recomanda strategii defensive, prin care ntreprinderea caut sa evite ameninrile mediului extern, n condiiile n care deine numeroase puncte slabe n comparaie cu concurenta. Igor Ansoff propune urmtoarele reguli de decizie: Eliminarea cuplurilor produs/piaa n care nu este posibila obinerea unei cote de pia n care ntreprinderea sa susin concurenta cu succes; Alegerea de cupluri produs/piaa preferate, funcie de vocaia ntreprinderii; Alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin expansiune); Cercetarea avantajelor competitive i alegerea tipului de sinergie; Alegerea ntre creterea interna (a face un nou produs, spre exemplu) i creterea externa (a cumpralicene noi, fuziune, spre exemplu); Definirea unei strategii administrative, ce conine principiile de restructurare; Definirea unei strategii financiare, care precizeaz mijlocele prin care ntreprinderea cuta a finana dezvoltarea sa. b. MODELUL DIAGNOSTICARII ORGANIZATIEI PE NIVELURI IERHARHICE: potrivit acestui model, o organizaie poate fi diagnosticata pe niveluri ierarhice, n funcie de scopurile urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului fig. 8. INTRRI - mediul extern - structura ramurii (cele 5 fore ale lui Porter) ORIENTAREA STRATEGIC (componente) STRATEGIA IEIRI - performane organizatorice (profit costuri) - productivitate (vnzri/salariat i producie/or) - satisfacia proprietarilor (venit/aciune, salarii)

Figura 8. Modelul de diagnosticare pe niveluri ierarhice Potrivit acestui model: La primul nivel pot fi diagnosticate - strategia organizaiei - organizarea procesuala i structurala - -S.B.U. La al doilea nivel pot fi diagnostice departamentele i relaiile dintre ele La al treilea nivel poate fi diagnosticata munca fiecrui individ c) MODELUL NADLER i TUSHMAN: presupune analiza mai multor variabile (fig. 9).

13

d) MODELUL WEISBORD: se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exista o interdependenta, poziia centrala fiind rezervata leadership-ului (fig.10)
INTRARI Me extern diul Pia ta Competitia Guve rn Furnizori Re surse disponibile Ca l pita Te hnologii Oa ni me Fa brici Me extern diul Norm e Va lori Decizii PROCESE DE TRANSFORMARE Orga re informa niza la Pra ctici ma geria na le Rela interpersona tii le Intelegeri IESIRI Organiza torice Re liza obiective a re Utiliza resurse re Adapta bilita te

Relaii (managementul conflictului) Leadership (eficientizarea proceselor, motivare) Mecanisme utilizate (coordonare controlului) Intrri din mediu

Stra tegie (m isiune, obiective )

Sa rcina Cunostiinte Ince rtitudini Recom nse pe

Orga re niza forma la Posturi Iera rhii Compe tente Rela tii

La nive de grup l Productivita te Cola bora re Com unica re La nivel de individ Performa nta Comporta ent m Afiliere

Individul Aptitudini Nevoi Aste ri pta

Fee - ba d ck
Figura 9. Modelul Nadler i Tushman Misiunea (strategie, obiective) Structura (diviziunea mucii, relaii)

Recompense (recunoaterea performanelor)

Figura 10. Modelul

Weisbord
14

15

III. Metode i instrumente destinate analizei diagnostic strategice

a) PENTRU ANALIZA MEDIULUI EXTERN se pot folosi instrumente (Ph. Kotler, Managementul Marketingului): matricea oportunitilor (tab.1, fig.10) matricea ameninrilor (tab.2, fig.11) Tabelul 1 Tabelul oportunitilor Aprecierea Probabilitatea Nr. crt Denumirea oportunitii impactului de manifestare asupra firmei

Tabelul 2 Tabelul ameninrilor Nr. crt Denumirea oportunitii Probabilitatea de manifestare Aprecierea impactului asupra firmei

16

Impactul pozitiv asupra firmei ridicat sczut ridicat 9 Probabilitatea de manifestare

sczut 1 9

Figura 10. Matricea oportunitilor Impactul pozitiv asupra firmei ridicat sczut ridicat 9 Probabilitatea de manifestare

sczut 1 9

Figura 11. Matricea ameninrilor b) PENTRU ANALIZA MEDIULUI INTERN se pot folosi urmtoarele instrumente: poligonul competitivitii; profilul strategic ntr-un sector; matricea importan/performan; matricea forelor i slbiciunilor. Poligonul competitivitii = permite analiza comparativa a potenialului firmei din perspectiva urmtorilor indicatori: cifra de afaceri; cota de pia; beneficii; capacitatea de autofinanare; potenialul inovativ; capacitatea de producie fig. 12.

17

cifra de afaceri Capacitatea de Producie cota de pia poligonul competitivitii firmei A competitivitii firmei B

poligonul

Capacitatea de inovaie Cash-flow Figura 12. Poligonul competitivitii

Beneficii

Profilul strategic al ntreprinderii = permite evaluarea comparativa a potenialului unei ntreprinderi, n cadrul sectorului sau de activitate, prin aprecierea cu note de la 1 (slab) la 5 (forte) a sase domenii funcionale: marketing, producie, cercetare-dezvoltare, finane, personal, organizare tab. 3. Tabelul 3 Profilul strategic al firmei slab 1 1. Marketing: - aria gamei de produse - calitatea produselor - cota de pia 2. Producie: - calitatea produciei - termene de fabricaie - cost de fabricaie 3.C&D: - flux de noi produse - potenial de cercetare 4.Finante: - grad de ndatorare - nivelul stocurilor - disponibiliti de finanare 5. Personal: - talente promovare i recompensare - capacitatea de a atrage i menine personal de calitate 6. Organizare: - flexibilitate - procese decizionale 18 2 3 4 forte 5

Matricea importanta / performanta = permite ierarhizarea forelor i slbiciunilor ntreprinderii n funcie de importanta i performanta acestora fig. 13 Performan sczut ridicat A. Slbiciuni adevrate B. Fore adevrate ridicat

C. Slbiciuni false sczut

D. Fore false

Figura 13. Matricea importan/performan Matricea forelor i slbiciunilor ntreprinderii = permite ierarhizarea indicatorilor care caracterizeaz potenialul ntreprinderii n forte i slbiciuni, n funcie de performanta i importanta lor tab. 4 Tabelul 4 Matricea forelor i a slbiciunilor Performanta Importanta sczutaFoarte ridicataFoarte ridicataFoarte Ridicat Indicatori sczuta 19 Nici/nici sczuta ridicata medie

A. Capacitatea comercial 1. Reputaia firmei 2. Cota de pia 3. Calitatea produselor 4. Calitatea serviciilor 5. Eficienta politicii de pre 6. Eficienta distribuiei 7. Eficienta promovrii 8. Eficienta forei de vnzarea 9. Eficienta inovaiei 10. Acoperirea cererii la nivel geografic B. Capacitatea financiar: 11. Costul/disponibilitatea capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiara C. Capacitatea productiv: 14. Mijloacele 15. Economiile de scara 16. Capacitatea 17. Fora de munca calificata

Performanta sczutaFoarte ridicataFoarte ridicataFoarte Ridicat Nici/nici sczuta Indicatori

Importanta sczuta 20 ridicata medie

18. Capacitatea de a produce conform graficului 19. Aptitudinile tehnice D. Capacitatea organizatoric: 20. Conducerea vizionara 21. Salariai implicai 22. Capacitate de organizare 23. Organizare flexibila Pentru a putea aprecia performana celor 3 indicatori ai capacittii financiare, se impun a fi calculai i interpretai urmtorii indicatori i indici (tab.5): indicatori i indici privind profitabilitatea firmei; indici privind creterea firmei; indicatori de lichiditate i solvabilitate; indicatori ai gradului de ndatorare al firmei; indicatori privind imobilizrile de capital. Tabelul 5 Indicatori economico-financiari Denumirea Simbol Mod de calcul Semnificaie indicatorului 1. Indicatori i indici privind profitabilitatea A) Profitul brut Pb Total venituri Reflecta capacitatea firmei de a total cheltuieli obine profit B) Profitul net Pn Pb impozit Reflecta nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare C) Rata profitului Rp Profit/cifra de Reflecta rentabilitatea activitii afaceri firmei D) Randamentul Ra Profit brut /Total Reflecta capacitatea firmei de a activelor totale active suporta un efort investiional prin mijloace proprii E) Rata rentabilitii Rrfcp Profit net / Capital Reflecta eficienta cu care este financiare a propriu utilizat capitalul propriu capitalului propriu F) Rata rentabilitii Rrcs Profit net / Capital Reflecta eficienta cu care este capitalului social social utilizat capitalul social 2. Indici privind creterea firmei A) Indicele de Ica Cifra de afaceri Reflecta creterea vnzrilor cretere a cifrei de din anul curent / afaceri Cifra de afaceri din anul de baza B) Indicele de Ipb Profitul brut n Arata creterea profitului brut cretere a profitului anul curent brut /profitul brut n anul de baza

Denumirea Simbol Mod de calcul Semnificaie indicatorului C) Indicele Ida Total dividende / Arata mrimea dividendelor per dividendelor pe Total aciuni aciune aciune 3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate (indicatorii echilibrului financiar) A) Rata lichiditii Rlg Active curente Arata capacitatea firmei de a generale Pasive curente face fata datoriilor pe termen Active curente = scurt din activele curente disponibiliti + creane + stocuri B) Rata lichiditii Rli Disponibiliti / Reflecta capacitatea firmei de aimediate datorii pe termen si onora datoriile pe termen scurt scurt C) Rata solvabilitii Rsg Active circulante / Compara ansamblul lichiditilor generale datorii pe termen poteniale asociate activelor scurt circulante cu ansamblul datoriilor sub un an D) Rata solvabilitii Rsp (Active circulante Reflecta capacitatea firmei de apariale stocuri) / si onora obligaiile pe termen datorii pe termen scurt din creane i disponibiliti scurt E) Rata autonomiei Rafg Capital propriu / Reflecta autonomia financiara a financiare globale total pasive firmei 4. Indicatori ai gradului de ndatorare A) Rata de Rig Datorii totale / Arata ponderea datoriilor n ndatorare globala Total pasive patrimoniul firmei B) Credite totale pe Ctl Volumul total al Reflecta ndatorarea pe termen termen lung creditelor pe lung a firmei termen lung C) Credite totale pe Cts Volumul total al Reflecta ndatorarea pe termen termen scurt creditelor pe scurt a firmei termen scurt D) Indicele datoriei Idcp Datoria totala / Arat proporii n care capitalul fata de capitalul Capitalul total al propriu este asigurat din credite propriu acionarilor i din depuneri ale acionarilor 5. Indicatori privind imobilizrile de capital A) Rata activelor Rai Active imobilizate Arata gradul de investire a imobilizate / Total active capitalului n cadrul firmei B) Rata imobilizrilor Ric Imobilizri Arata capacitatea firmei de a se corporale corporale / Total adapta la schimbare active C) Rata activelor Rac Active circulante / Arata ponderea activelor circulante Total active circulante n total active D) Rata stocurilor Rs Stocuri / Total Arata ponderea stocurilor n total active active E) Rata creanelor Rc Creane / Total Arata ponderea creanelor n active total active F) Perioada de Prc Creane * 365 zile Durata n zile de recuperare a recuperare a / cifra de afaceri creanelor 21

Denumirea indicatorului creanelor

Simbol

Mod de calcul

Semnificaie

Cunoscnd oportunitile, ameninrile, forele i slbiciunile sale, ntreprinderea poate opta pentru o anumita FORMUL STRATEGICA. Ea este unica i provine din cele nou tipuri de formule strategice, propuse de Benjamin Tregoe i John Zimmerman (La force motrice, une nouvelle strategie pour lentreprise, Inter Edition, 1982): formula strategic PRODUSE OFERITE = a cuta mijloace de a ameliora i dezvolta produsele proprii, concomitent cu cutarea unor noi segmente de pia pentru acestea; formula strategic NEVOI ALE PIEEI = a cuta noi posibiliti pentru a rspunde necesitailor pe care ntreprinderea le satisface actualmente, concomitent cu cutarea unor noi nevoi; formula strategic TEHNOLOGIE = a cuta un numr ct mai mare de aplicaii pentru tehnologiile ntreprinderii i a lupta pentru a deveni lider inovator i tehnologic n specialitatea sa; formula strategic CAPACITATE DE PRODUCTIE = a oferi unic produse/servicii ce pot fi fabricate plecnd de la competenele, sistemele, operaiile i echipamentele ntreprinderii; formula strategic METODE DE VNZARE = a cuta tehnici noi de vnzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de ntreprindere; formula strategic METODE DE DISTRIBUIE = a alege canalele de distribuie n funcie de produs i de clienii int; formula strategic RESURSE MATERIALE = presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii pe controlul resurselor sale; formula strategic TALIE / CRETERE = talia sau creterea nu reprezint o for motric pentru ntreprindere dect atunci cnd dorina de cretere, meninere sau scdere antreneaz o modificare a avantajului de produse sau piee; formula strategic RANDMENT / BENEFICIU = randamentul sau beneficiul este o for motric dac o modificare realizat n cuplurile produs / pia poate duce la obinerea randamentului / beneficiului ateptat. FORMULA STRATEGIC constituie factorul de difereniere esenial, instrumentul de baza n elaborarea strategiei i inima structurii strategice. PENTRU DETERMINAREA STRII DE SNATTE A FIRMEI SE POTE FOLOSI METODA LUI ALTMAN sau METODA PUNCTAJULUI Z = ea presupune determinarea valorii lui Z, cu formula: Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5 n care: X1= capitalul circulant/total active X2 = profitul net reinvestit / total active X3 = profitul brut / total active X4 = valoarea aciunilor de pe piaa / datoria totala X5 = cifra de afaceri / total active Dac: Z < 1,8, firma este n mare pericol de faliment; 22

Z > 3, firma este stabil i are anse mari de a obine profit; 1,8 Z 3, firma poate avea dificulti. SCORUL Z este un INDICATOR FINANCIAR SINTETIC DE APRECIERE A PERFORMANELOR STRATEGICE ALE FIRMEI

23

Bibliografie:
1. Eugen Burdus Managementul schimbarii orgnizaionale, Ed. Economica, Bucureti. 2. Dan Candea ; Doru Farcas Diagnosticul i decizia strategica, Ed. Expert, Colecia Management, Bucureti. 3. Constantin Oprean (coord.) Management strategic, Ed. Universitatii Lucian Blaga, Sibiu. 4. Philip Kotler Mnagementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti. 5. Virgil Balaure (coord.) Marketing, Editura Uranus Bucureti.

24