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Gua LEAN MANUFACTURING Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de esta publicacin sin el permiso previo y por escrito del Instituto Andaluz de Tecnologa Instituto Andaluz de Tecnologa C/ Leonardo da Vinci, 2. Isla de la Cartuja 41092 SEVILLA www.iat.es Autores: Carmen Baena Snchez Gonzalo Entrambasaguas Garrido Fernando Guilloto de Barrasa Lourdes Gutirrez del Pozo Maite Trujillo Mena Diseo y maquetacin: Sendra diseo | fotografa Depsito legal:

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Presentacin
En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad de adoptar cambios por parte de stas para poder continuar ofreciendo sus productos y servicios. Establecer mecanismos que permitan a las empresas optimizar sus procesos productivos es fundamental para continuar siendo competitivos en el mercado. La filosofa Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas del cliente en trminos de calidad, coste y entrega a tiempo, usando los mnimos recursos y obteniendo el mximo beneficio. En otras palabras, la filosofa Lean pretende ayudar a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos resultados positivos y obteniendo el mximo beneficio. Segn el Instituto Nacional de Estadstica, el nmero de empresas ha aumentado en los ltimos nueve aos progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas en Espaa. De stas, el 7,3 % pertenecen al sector industrial, el 14,6 % relacionadas con actividades de construccin, el 25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto de servicios. Hasta la fecha, la mayora de empresas que han adoptado esta filosofa como forma de trabajar son grandes empresas dedicadas principalmente a la industria de la automocin. Actualmente, son pocas las pymes que estn dispuestas ha embarcarse en esta nueva forma de entender el trabajo, puesto que se trata de una filosofa que requiere tiempo de implantacin y recursos (principalmente humanos). No obstante, esta filosofa se puede aplicar a cualquier organizacin independientemente de su tamao y del sector al que pertenezca. Aunque sus orgenes estn ligados al sector Miguel ngel Luque Olmedo Director General IAT Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos aos la aplicacin de esta filosofa entre las organizaciones, esperamos que la gua sirva como medio de difusin de sta entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las mismas a adoptar esta filosofa como medio para optimizar sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo. As mismo, se ha orientado de forma prctica, pues en ella, adems de describir los aspectos ms destacables de la filosofa Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se expone un caso prctico de aplicacin de la misma en una pyme dedicada a la fabricacin y mantenimiento de rodillos y cintas transportadoras para el sector industrial y agrcola. El IAT, Centro Tecnolgico especializado en Ingeniera y Gestin del Conocimiento, pretende con esta Gua acercar a las organizaciones esta filosofa, para que sean conscientes de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que los procesos productivos y de gestin se ajusten lo mximo posible a la demanda, creando una cultura y un mtodo de eliminacin de desperdicios en la cadena de valor. del automvil, los principios y las tcnicas son transferibles a otros tipos de actividades.

ndice
1. Introduccin 2. Filosofa LEAN 2.1. Definiciones y beneficios 2.2. Las siete prdidas 3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida 4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) 5. Indicadores LEAN 6. Herramientas LEAN 6.1. Metodologa 5S - Factora visual 6.2. Lay out Distribucin en planta 6.3. Estandarizacin 6.4. Poka yoke 6.5. TPM - Total Preventive Maintenance 6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies 6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones 6.8. AMFE - Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos 6.9. Kaizen - Mejora Continua 6.10. Kanban - Flujo continuo 7. Caso prctico 8. Glosario de trminos Bibliografa 11 17 17 18 22 27 34 37 37 38 40 41 43 45 46 48 50 51 54 62 64

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1. Introduccin
En 1926 Henry Ford edit su libro Today and Tomorrow en el que describa una serie de conceptos para fabricar ms eficientemente. Uno de ellos era la ESTANDARIZACIN, sobre la que deca la estandarizacin de hoy es la base necesaria para la mejora de maana. Desarroll la produccin en cadena integrando todas las etapas del proceso productivo en una misma lnea que fabric el legendario Ford T. Fue una verdadera revolucin industrial siendo reproducidos estos conceptos por otras empresas. No slo Ford estaba en la batalla de la mejora de los mtodos productivos. A principios del ao 1900 los japoneses mantuvieron una dura competencia con los britnicos en la produccin textil. Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, invent en 1902 un telar que se paraba cuando el hilo se rompa. Esto permiti a las empresas japonesas producir paos de ALTA CALIDAD Y SIN PRDIDAS y con menos operarios. Mientras tanto, los fabricantes britnicos competan con altos costes de produccin y mala calidad. La produccin japonesa pronto super a la de Reino Unido donde fue desapareciendo este tipo de industria. El concepto de parar la produccin ante un problema se hizo clave en el Sistema de

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Produccin de Toyota. En los aos 1930, el hijo de Sakichi, Kiichiro se encarg del recin creado negocio de fabricacin de coches de Toyota. Kiichiro decidi visitar los EEUU para aprender in-situ los sistemas de produccin de automviles, y copi muchos aspectos, pero los adapt a la produccin de pequeos lotes que requeran en Japn. Despus de la Segunda Guerra mundial, haba severas presiones financieras sobre las empresas japonesas. Slo se les permita producir vehculos en pequeas series y hasta que stos no se vendieran no se les financiaba con ms fondos. Esto condujo a Kiichiro Toyoda a crear el JUSTO A TIEMPO el sistema que demostr ser una solucin excelente para el problema del flujo de caja. En 1956, Taichi Ohno, directivo de Toyota, hizo una visita a los EEUU para identificar otra vez las mejores prcticas que ellos podran copiar. Estando Taichi en un supermercado, observ que cuando haba un problema en la caja, la cajera presionaba un botn que encenda una luz (linterna, o ANDON en japons) e inmediatamente acuda un supervisor para ayudarla. Asimismo notaron que, inmediatamente despus de que se retirara una lata de frijoles de las estanteras, sta era repuesta por un empleado, mantenindose de esta manera un FLUJO CONTINUO de los

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1. Introduccin

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productos entre el almacn, las estanteras y los clientes.

Toyota adopt estos conceptos y con el tiempo los adapt a la produccin de automviles. Taichi Ohno document la manera en que la compaa trabajaba convirtindose en el Sistema de Produccin de Toyota. Tan slo 26 pginas El trmino Lean como tal mostraban cmo de SIMPLE es fue acuado en el MIT la forma de producir de Toyota. (Massachussets Institute

Manufacturing como The Machine that changed the World, Lean Thinking y Lean Solutions, que estuvieron en los aos 80 en Japn estudiando el sistema Toyota. Quedaron sorprendidos con el nivel de productividad con el que se encontraron.

El trmino Lean como tal, fue acuado en el MIT (Massachussets Institute of Technology), para nombrar un concepto o filosofa que busca hacer ms y ms con menos y menos. Esta filosofa, que ya ha superado el mbito de las empresas de automocin, se ha extendido a otros sectores industriales con xitos conocidos y est empezando a ser usada con resultados esperanzadores en las PYMES andaluzas. Lean puede ser implantada tanto en sectores industriales como de servicios, aunque exige una mentalidad abierta as como una manera de pensar y hacer, acorde con la filosofa. A continuacin se presentan algunos datos reales de empresas, extrados de documentos de acceso pblico, que han implantado esta metodologa. Resultados de una empresa de fabricacin de bujas:
ANTES Superficie (m2) Desplazamientos (m) Inventarios (uds) Nmero Operarios Lead time (seg) Tiempo de Valor aadido (seg) 448,5 54,4 37 21 717,4 403,1 DESPUS 141 20 13 12 377,4 245,6 BENEFICIO (%) 68,6 63,2 64,9 42,8 47,4 39,1

ANTES Tiempo ciclo operaciones (seg) Longitud de las cintas transportadoras (m) 476,34

DESPUS 263

BENEFICIO (%) 44,8

59,1

14,4

75,6

El libro La mquina que cambi el mundo fue editado por Womack, Jones y Roos en 1990. sto actu como un despertador para la industria occidental. Muchas of Technology), para Hacia 1974 todas las principales personas vieron el libro como una nombrar un concepto o fbricas de Toyota haban adoptado manera rpida para mejorar la filosofa que busca hacer su Sistema de Produccin de productividad y obtener mayores ms y ms con menos Toyota. Posteriormente empez a beneficios. Debemos recordar y menos. trabajar con sus proveedores. que Toyota ha estado trabajando sobre esto durante 100 aos. Y En los aos 50, Toyota no ellos copiaron y adaptaron de apareca entre las 10 empresas ms importantes acuerdo a sus necesidades lo que aprendieron del sector del automvil que era liderado por lo en occidente!. tres grandes: General Motors, Ford y Chrysler. En los 70, Toyota ya apareca en sexta posicin Las empresas adoptan algunas partes del sistema, y en la actualidad ha desbancado a Ford de la como KANBAN, o el flujo continuo de material, segunda posicin poniendo en jaque el liderazgo o justo a tiempo. Pero sin un sistema completo, de General Motors. la aplicacin de las herramientas individuales no obtiene los resultados esperados. Si las empresas Las actividades llevadas a cabo en Japn para se limitan a aplicar las herramientas sin entender la mejora de la productividad atrajeron el inters el fondo de la filosofa Lean no conseguirn ganar de Jim Womack y Dan Jones, autores de los la carrera de la competitividad. libros que iniciaron la difusin de la cultura Lean

Ejemplo de mejoras de la empresa WIREMOLD (productora de cables y proveedora de cableado):


ANTES Ventas por empleado (dlares) Lead time Desarrollo nuevos productos Vueltas inventario Superficie (m2) Ventas (miles de dlares) Beneficios por operario (dlares) Beneficios por accin (%) 90 4 6 semanas 3 aos 3,4 100 100 100 1,2 DESPUS 190 1-2 das 3 a 6 meses 15,0 50 250 600 7,8

Ejemplo de mejora de PORSCHE:


ANTES Lead time Desarrollo nuevos productos Das de inventario Uds defectuosas fuera de lnea 6 semanas 7 aos 17,0 100 DESPUS 3 das 3 aos 3,2 25

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1. Introduccin

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OTROS CASOS DE XITO: Panrico mejor la eficiencia de sus lneas un 40%. Endesa redujo los tiempos de conexin a la red de sus nuevos clientes en un 50%. Boeing redujo el tiempo de montaje del 737 en un 50%. El tiempo de montaje del Boeing 737 NextGeneration, realizado en las instalaciones de la compaa en Renton (Washington), ha sido reducido a tan slo once das; lo que le convierte en el tiempo de montaje ms corto empleado en la produccin de aviones comerciales. Esta reduccin se debe a la aplicacin de tcnicas de produccin lean, que fueron introducidas en 1999. La lnea de montaje en movimiento del 737 es el smbolo clave de las mejoras lean de la planta de Boeing. La lnea de montaje transporta productos de un equipo al siguiente a un ritmo continuo de 5 centmetros por minuto. Fuente: www.boeing.es

que son correctos porque siempre se han realizado de una determinada manera. La filosofa Lean antepone a estos paradigmas de la produccin clsica unos nuevos basados en la eliminacin de prdidas.

PRODUCCIN CLSICA
Centrada en los resultados.

PRODUCCIN LEAN
Centrada en los procesos. Se siguen los estndares, son la base de la mejora. El inventario es una prdida, cubre los problemas y evita solucionarlos. Los tiempos de cambios en mquinas deben ser reducidos para cambiar con mas frecuencia.

No existen estndares o no se respetan.

El inventario asegura la produccin.

Los cambios en mquinas deben ser los mnimos ya que son una prdida.

Un proceso entrega al siguiente el material que acaba de producir de acuerdo con su capacidad y un programa de produccin establecido, (sistema push).

Un proceso solicita al anterior lo que precisa para su produccin inmediata y ste debe ajustar su produccin a esta solicitud, (sistema pull).

Lotes de produccin grandes. El orden y la limpieza de los puestos de trabajo son slo para las visitas.

Lotes de produccin pequeos. El orden y la limpieza ayuda a identificar las prdidas.

Para finalizar esta introduccin, cabe decir que son muchos los conceptos, estrategias y modos que, sin tener un fundamento terico, se asumen

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2. Filosofa LEAN
Un sistema Lean est basado en la continua eliminacin de las prdidas mediante la utilizacin del ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, ejecutar, verificar y actualizar) Un sistema Lean se caracteriza porque es SIMPLE, FLEXIBLE y DISCIPLINADO.

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2.1. Definiciones y beneficios


A continuacin se exponen tres definiciones de la filosofa Lean que permiten entender mejor el concepto.

la demanda (takt time), el tiempo de ciclo de la lnea viene condicionado por la distribucin de tareas entre los operarios y no por el ciclo de las mquinas. De esta manera todos los equipos tienen capacidad de fabricar al takt time, es decir, los tiempos de ciclo son menores que el ritmo al que hay que producir para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo de ciclo del proceso depender del nmero de operarios que trabajen en el mismo y de cmo se distribuyan las tareas entre stos. Ventajas: Reduccin del inventario entre fases del proceso de fabricacin. Equilibrado de la carga de trabajo entre todo el grupo de operarios (optimizacin de recursos). Flexibilidad: La adaptacin a los cambios de demanda del cliente se consigue mediante una distribucin de tareas. 2. Eliminacin de operaciones de no-valor aadido para el cliente, produciendo tiempos de lead time ms cortos y reduciendo inventarios intermedios y espacios. En resumen reduccin de los costes de operacin e incremento del margen de beneficio. 3. Reduccin de prdidas por desplazamientos

Cumplir las expectativas del cliente en trminos de calidad, coste y entrega a tiempo usando los mnimos recursos y obteniendo el mximo beneficio. Eliminar prdidas y crear riqueza (Womack & Jones en su obra Lean Thinking). Producir sin prdidas cualquier demanda del cliente, al ritmo que lo pide y siguiendo los procedimientos establecidos.

Entre los beneficios de aplicar esta filosofa en una empresa podran destacarse los siguientes. 1. Al producir al ritmo necesario para satisfacer

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2. Filosofa LEAN

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innecesarios, los materiales y equipamiento necesarios estarn lo ms cerca posible de la persona que los utiliza. 4. Mejora de la factora visual facilitando el control del proceso y la deteccin visual de problemas. 5. Reduccin de pequeas paradas como consecuencia de la simplificacin de procesos y de la aplicacin de tcnicas de TPM, esto hace que los equipos utilizados sean ms eficientes y eliminen las paradas no deseadas. 6. Al eliminar equipos que no aaden valor, se eliminan los gastos asociados, (mantenimiento, gasto de luz, etc.). 7. Cumplimiento de las demandas de los clientes, en el orden y cantidades en que lo piden. 8. Mejora de la comunicacin entre los miembros del equipo, debido a la cercana de las mquinas y a la distribucin de tareas en el grupo. 9. Dentro del equipo de trabajo se genera el sentimiento de propiedad del producto en vez de propiedad de una mquina. 10. Conseguir un flujo de produccin entre mquinas en lotes de uno en uno, permite facilitar la respuesta a cualquier cambio de demanda de

los clientes y asegurar una mejora continua real. 11. Al disponer de clulas de trabajo en vez de configuraciones de lneas complejas, es posible realizar cambios y mejoras sugeridas por los grupos de trabajo en perodos muy cortos. 12. Aumento de la calidad como consecuencia de la estandarizacin, de lotes de fabricacin unitarios y de la aplicacin de poka-yokes de prevencin.

el servicio al cliente. Se conocen como Las siete prdidas a: Sobreproduccin: Producir ms cantidad de la demandada por el cliente o antes de que la solicite. Esta prdida habitualmente se detecta a lo largo de todo el proceso por lo que el concepto de cliente debe ser utilizado tambin entre las operaciones intermedias. Cada operacin ser cliente de la anterior que no debe producir ms de lo que sta le solicita. Esperas: Tiempos en los que los operarios estn esperando, sin hacer ninguna tarea de valor aadido, a que una mquina realice su ciclo o a que le lleguen piezas de la operacin anterior. Transporte: Excesivo movimiento de piezas innecesario entre estaciones o simplemente entre reas de acumulacin de inventarios o almacenes. Sobreprocesos: Producir ms all de lo que el cliente solicita. Realizar operaciones que luego son deshechas en operaciones posteriores (ejemplo montar y atornillar una tapa que luego tiene que ser

desatornillada y desmontada para introducir algo volvindose a montar y atornillar). Inventario: Cualquier cantidad mayor al mnimo necesario a lo largo de todo el flujo. Desde la materia prima, pasando por los inventarios intermedios y hasta el producto terminado. Movimientos: Pequeos desplazamientos de los operarios en las reas de trabajo para buscar herramientas, coger materiales etc. Esta prdida est ocasionada fundamentalmente por una mala organizacin del rea (no se han aplicado las 5S) y/o por un mal layout (los equipos, materiales, cajoneras de herramientas, estaciones de trabajo, entre otros no estn distribuidos de una manera lgica en funcin del flujo del proceso y de los movimientos de las personas). Fallos y retrabajos: Los defectos producidos en los procesos como consecuencia de fallos humanos necesitan ser retabajados/ reparados/retocados. Estas acciones no tienen valor aadido y por lo tanto son prdidas.

2.2. Las siete prdidas


El punto de partida de la filosofa Lean es reconocer que slo una pequea parte del tiempo y del esfuerzo total de una organizacin tiene valor aadido para el cliente final. Definiendo claramente qu es valor aadido para un producto o servicio especfico desde el punto de vista del cliente final, se puede eliminar etapa por etapa todas las actividades que no aportan valor aadido (prdidas). En general, para la mayora de los procesos de produccin slo el 5% de las actividades aaden valor, el 35% son actividades sin valor aadido pero necesarias y el 60% restante no aaden absolutamente ningn valor y adems son innecesarias. Eliminando estas prdidas se conseguir una significativa mejora en los resultados de la organizacin y en

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2. Filosofa LEAN

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La sobreproduccin es la peor prdida porque no slo es una prdida en s misma, sino que adems genera otros tipos de prdidas; Movimientos Transporte Inventario Esto se debe a que se requiere:

Reducir la sobreproduccin es una manera de conseguir grandes ahorros por los siguientes motivos:

Ahorra dinero invertido en piezas. Incrementa la flexibilidad reduciendo el tiempo de produccin (lead time). Utiliza menos espacio para producir. Reduce el gasto por movimientos.

Ms mano de obra y ms equipos. Material y piezas extras. Ms energa. Ms unidades de almacenaje. Ms movimientos. Ms espacio en almacn. Ms personas trabajando en el almacn. Mayores costes financieros. Adems, al producir ms de lo necesario se ocultan los problemas y los puntos de mejora no estn visibles por lo que no pueden identificarse.

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3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida
La filosofa Lean es aplicable a cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamao y actividad. No obstante, cada empresa dispone de una estructura, una organizacin y una forma de operar distinta. A fin de que la implantacin de la filosofa Lean sea lo ms eficaz posible, es imprescindible llevar a cabo un estudio previo de la situacin de la empresa, en el que se analicen todos aquellos aspectos considerados esenciales para su adecuacin a los procesos Lean. Este anlisis permitir definir un plan de implantacin especfico dependiendo de la situacin de partida de cada uno de estos aspectos, para los que se definirn tres posibles estados. El estado inicial de cada uno de ellos marcar el desarrollo de la implantacin. A continuacin se describen, para los principales aspectos a tener en cuenta, tres posibles estados o situaciones iniciales utilizando como smil los colores de un semforo. En verde se indica la situacin ms adecuada para comenzar con la implantacin, mientras que en rojo se indica la situacin en la que no es recomendable plantearse la puesta en marcha de este proceso, sin realizar de forma previa actuaciones concretas que faciliten que la situacin progrese hacia un estado ms avanzado. El color mbar indica una situacin intermedia, en la que no se desaconseja la implantacin, aunque s se considera adecuado adoptar ciertas precauciones. A continuacin, se describen las distintas situaciones de partida en los aspectos considerados relevantes: Implicacin de la Direccin. Definicin de objetivos. Implicacin del personal de la planta. Definicin del proceso.

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Implicacin de la Direccin:
Uno de los aspectos ms importante para lograr buenos resultados tras la implantacin de la filosofa Lean, es un fuerte liderazgo por parte de la direccin de la empresa. El motor que dinamiza la implantacin de cualquier sistema de mejora continua y en concreto de la filosofa Lean se basa en el convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento y el desarrollo del proyecto. Situaciones posibles: No existe concienciacin ni compromiso por parte de la Direccin. La Direccin apoya la implantacin aunque no facilita los recursos necesarios para la misma. La Direccin apoya, promueve y asegura la disponibilidad de recursos para la implantacin de la filosofa Lean en la empresa.

Definicin de objetivos:
Como en cualquier proceso de mejora continua, es necesario partir de unos objetivos bien definidos, unos resultados previsibles y unos indicadores que puedan ser fcilmente medibles. La Direccin debe tener o tendr que definir dichos objetivos al inicio de la implantacin, y stos deben ser claros, concisos y alcanzables.

Situaciones posibles: No se han definido objetivos claros con respecto a la implantacin. Existen definidos unos objetivos globales, sin indicadores para su seguimiento y control. Se han definido unos objetivos globales con respecto a la implantacin y se han definido indicadores para medir el seguimiento y cumplimiento de los mismos, as como su plan de accin.

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3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida

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Implicacin del personal de la planta:


ste es un aspecto a considerar dada la importancia que adquieren las personas en el proceso de implantacin de la filosofa Lean en cualquier empresa. Para dicha implantacin, es necesario constituir un equipo de trabajo en la empresa con aquellas personas que conocen y que estn directamente relacionadas con los procesos en los que se va a implantar la metodologa Lean. Este equipo de personas realizar las modificaciones en la manera de operar y propondr ideas en base a su experiencia, por lo que su implicacin en la implantacin es necesaria, ya que de ello depender, en parte, el conseguir los objetivos fijados con la implantacin del Lean. Situaciones posibles: Las personas implicadas en la implantacin no conocen la filosofa Lean ni los objetivos de la misma. Las personas implicadas conocen los objetivos y la filosofa pero no tienen claro su papel en el proceso de implantacin.

Las personas implicadas conocen la filosofa Lean y los objetivos as como su papel en el proceso de implantacin.

Existe un proceso definido, sistematizado, con indicadores establecidos e integrado en un sistema de gestin global de la organizacin.

Definicin del proceso:


Para aplicar la metodologa Lean a un proceso, ste debe estar definido y sistematizado, identificando quin opera en el mismo y sus entradas y salidas. El desconocimiento global del proceso, la escasa percepcin de las actividades que aportan valor en el mismo, el desconocimiento de las actividades que retrasan el proceso y las urgencias constantes, son algunos de los parmetros que medirn este aspecto.

La situacin en la que se encuentran los diversos aspectos considerados, marcar el punto de partida de la implantacin de la metodologa Lean. Con ello, se definirn las estrategias a seguir con el fin de mejorar y adaptar la situacin inicial de la empresa a la filosofa Lean, facilitando con ello que la implantacin Lean resulte ms eficaz. El xito de la implantacin depender, en parte, de las actuaciones previas realizadas para conseguir un punto de partida ideal con el que poder comenzar la implantacin de la metodologa Lean en la organizacin.

Situaciones posibles: No existe proceso sistematizado. El proceso se encuentra definido pero no sistematizado.

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4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
Segn el profesor Michael Porter, se define Valor como la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por los productos o servicios de la empresa. Del mismo modo, Porter define Cadena de Valor como la disgregacin de la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes. La cadena de valor es el conjunto de acciones necesarias para satisfacer la demanda de un cliente (tanto interno como externo). Cuando ste solicita un pedido a la empresa, se pone en marcha todo un conjunto de actividades (logstica, produccin, marketing, ventas, compras y recursos humanos, entre otras) que se complementan entre s para responder lo ms eficientemente a la demanda del cliente. Para representar dicho conjunto de actividades, es muy til utilizar el Mapa de la Cadena de Valor. Para su trazado, se selecciona un producto o familia de productos y se sigue su camino durante su recorrido por la cadena de valor. El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta que ayuda a comprender el flujo de material e informacin mientras el producto recorre la cadena de valor. Podra definirse como la representacin grfica del funcionamiento de una

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empresa, que permite identificar las actividades que no aportan valor y por las que el cliente no est dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es la visualizacin del flujo del proceso, se trata de seguir el camino de produccin de un pedido desde que es solicitado por el cliente hasta que es servido. El elemento clave del Mapa de la Cadena de Valor es la identificacin de prdidas y por consiguiente la bsqueda de oportunidades de mejora en las empresas. Asimismo, permite identificar cules son los cuellos de botella, es decir, los recursos (mquinas, operaciones...) que limitan la capacidad de produccin de la empresa. Para ello se utiliza un conjunto de smbolos de acuerdo a un cdigo preestablecido. Para entender estos conceptos, lo ms conveniente es utilizar un ejemplo. Para ello se trata de imaginar el proceso productivo de una Hamburguesera o mejor dicho de una Leanburguesera (BURGERLEAN). Cuando un cliente realiza un pedido de una hamburguesa, se ponen en marcha en la empresa indistintamente dos flujos. Por un lado, el flujo de informacin en el que se encuentra la solicitud del cliente con unas determinadas especificaciones, que le llega al empleado de BURGERLEAN, y por otro, el flujo de material, que comienza con la materia prima (carne picada) y termina con la

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4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)

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hamburguesa lista para servir al cliente. A continuacin se representa el VSM de BURGERLEAN que se explicar posteriormente:

Iconos del mapa de la cadena de valor (VSM)

Operacin o grupo de operaciones iguales o equivalentes

Flujo de informacin electrnica

Proveedores y clientes

Flujo de informacin manual

Inventario

Movimiento del material en produccin Expedicin de proveedores a la empresa o de la empresa a los clientes

TC

Tiempo de ciclo del proceso

LEAD TIME 13,5 H.


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4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)

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Cmo se elabora un VSM?


A continuacin se enumeran los pasos a seguir para la elaboracin de un VSM: Definir la situacin actual de la empresa. Elegir el producto o familia de productos que van a ser objeto del anlisis. Una familia es un grupo de productos que recorren etapas similares durante la transformacin a travs de equipos comunes en los procesos ms descendentes de la cadena. Representar en el mapa el cliente (en la parte superior derecha) y el proveedor (en la parte superior izquierda), con toda la informacin que se considere interesante segn el caso, como por ejemplo, los nmeros de referencia, frecuencia de los envos, volmenes anuales y nmero de turnos, entre otros. Representar las etapas bsicas del proceso. Es importante centrarse en el camino principal para no perder la visin global del proceso. Recopilar la informacin bsica sobre cada etapa del proceso, como es el tiempo de ciclo, tiempo de cambios, eficiencia de la operacin, nmero de operarios, tamao del lote

de produccin y tasa de fallos. Estos datos se detallarn junto a cada proceso, normalmente se representan con una casilla en la que se escribe el nombre del proceso y los datos recopilados. Representar operaciones. los inventarios entre

prdidas y avanzar en la visin, que contemple indicadores de control y seguimiento, as como responsables. Revisar peridicamente el progreso de las actividades planteadas mediante los indicadores que se hayan establecido en el plan de accin. Todos los datos, se deben recoger sobre el terreno, reflejando la realidad del momento en que se decide realizar el VSM. Esquema de funcionamiento:

En el ejemplo de BURGERLEAN, se pueden identificar dos flujos: Flujo de informacin: El cliente realiza el pedido que llega al empleado, ste a su vez lo tramita a los procesos sobre los que incide directamente, en el caso de BURGUERLEAN a Preparacin de Hamburguesa y Calentar la Plancha. Asimismo, realiza un pedido de materia prima al proveedor. Flujo de material: El proveedor suministra la materia prima a diario, sta se almacena y comienza su paso por los diferentes procesos identificados, en los que se va transformando hasta que se entrega cumpliendo con las especificaciones del cliente.

Mostrar cmo se mueve el producto a travs de las operaciones y cules son las rdenes de produccin que hacen que el producto se lleve a cabo. Mostrar el flujo de la informacin, entre cliente, departamentos de materiales y produccin, y proveedores. Calcular el lead time del proceso (tiempo que transcurre desde que el cliente solicita el pedido hasta que se le sirve) y si fuera necesario el coste total y el tiempo de valor aadido. Identificar prdidas (consultar las siete prdidas posibles en el apartado 2.2.). Una vez elaborado el VSM es conveniente realizar las siguientes actividades: Representar cual sera la visin del proceso futuro. Definir un plan para eliminar las

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4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)

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Ventajas de utilizar el VSM


Adems de ser una herramienta bsica para detectar reas de mejora en la empresa, el VSM tambin aporta los siguientes beneficios: Permite visualizar no slo la secuencia de las operaciones, sino tambin los flujos de materiales e informacin. Ayuda a identificar las prdidas y sus orgenes. Muestra a la organizacin la situacin actual y la visin a la que pretende llegar. Ayuda en la definicin de dnde deben establecerse inventarios, as como en la toma de decisiones de inversiones para la mejora. Vincula los conceptos y las tcnicas Lean. Ayuda a crear un plan de accin, sirviendo como base para la implantacin de la filosofa Lean.

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5. Indicadores LEAN
Cualquier proceso o actividad que se lleva a cabo en una organizacin, debe ser medido mediante unos indicadores que permitan realizar un seguimiento peridico de los objetivos planteados, contribuyendo a mantener un estado de alerta permanente sobre los factores clave de xito y sus desviaciones. Asimismo, la definicin de unos indicadores para la gestin de un proceso, permite medir el mismo de forma que se puedan identificar las causas de las desviaciones y establecer las pautas de correccin de las mismas. El Coste Total es uno de los indicadores principales a tener en cuenta en una organizacin. Pero sobre ste, existen otros indicadores interrelacionados como podran ser el coste de la mano de obra, el coste del transporte, de los materiales, del inventario, los plazos de entrega, entre otros, que influyen entre s y que gestionados correctamente pueden mejorar los resultados globales. Una inversin en un rea puede dar lugar a una reduccin mayor de los gastos de otra. Por ejemplo, el diseo de una pieza o componente con un material de un mayor coste podra hacerlo ms fiable, ms fcil de fabricar y a un coste inferior, reduciendo adems los costes de garanta. En definitiva, cuando una organizacin decide comenzar la implantacin de la filosofa Lean, es recomendable definir una serie de indicadores de seguimiento que permitan controlar el desarrollo de dicha implantacin y si sta se est llevando a cabo en lnea con el objetivo de la eliminacin de las prdidas identificadas. A continuacin, se exponen algunos de los indicadores ms usuales a tener en cuenta cuando se decide comenzar con la implantacin de la filosofa Lean en una organizacin. (horas/dia). Es el tiempo que tardara una pieza maestra en atravesar todo el flujo de produccin, incluyendo el tiempo de espera para ser procesada, tiempo de almacenamiento en inventarios intermedios, tiempo de almacenamiento en almacenes finales, etc.

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Eficiencia de un proceso o de equipos (OEE, Overall equipments efficiency/ Eficiencia total de los equipos): Se mide en %. Es el ratio entre lo que se debera tardar en realizar una operacin o conjunto de operaciones versus lo que realmente se tarda. La diferencia son prdidas que deben ser analizadas sistemticamente y corregidas para evitar su repeticin. Inventario: Se mide en unidades, rotacin de inventario o valor econmico del mismo. Este indicador se calcula mediante el conteo fsico de la pieza maestra (pieza de ms alto valor econmico que se utiliza desde el principio del proceso). Tiempo de Muelle a Muelle o lead time de proceso, se mide en unidades de tiempo

Porcentaje de defectos: En procesos en los que la calidad tiene unos niveles aceptable se mide en unidades por milln (PPM), en aquellos otros que la calidad es mala se mide en %. Es el ratio de piezas malas sobre el total de piezas producidas. Se entiende por piezas malas aquellas que no son fabricadas bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas piezas inutilizadas y las retrabajadas o reparadas entran dentro de este clculo. Porcentaje de valor aadido: Se mide en %. Se calcula como el sumatario de todos los tiempos de las operaciones con valor aadido sobre el tiempo total del proceso. En procesos de produccin, dependiendo del tipo de industria, el % de valor aadido suele estar sobre el 10%. Porcentaje de NO valor aadido: Se mide en %. Se calcula como el sumatario de todos los tiempos de las operaciones de NO valor aadido sobre el tiempo total del proceso.

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6. Herramientas LEAN
Son muchas las herramientas utilizadas para la eliminacin de las prdidas identificadas mediante el VSM. A continuacin se describen las ms representativas indicando para cada una de ellas cundo es adecuado aplicarla, la metodologa bsica y los resultados que se obtienen. Asimismo, es necesario indicar que todas estas herramientas pueden aplicarse de forma independiente o complementaria, y que el implantar la filosofa Lean en una empresa no conlleva la aplicacin de todas ellas, ya que sta depender, en gran parte, de las prdidas detectadas en el proceso analizado.

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Existen focos de suciedad. Falta identificacin. Se producen prdidas de tiempo en buscar elementos. Existen largos desplazamientos de los operarios durante su actividad. Existen elementos defectuosos, averiados y desfasados. Descripcin y Metodologa: El objeto de la metodologa 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa: SEIRI (Organizacin): Tener en el lugar de trabajo aquello que se necesita realmente, en la cantidad adecuada. SEITON (Orden): Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un nombre para cada cosa y cada cosa un solo nombre.

6.1. Metodologa 5S Factora Visual


Situacin inicial: Esta herramienta es el punto de partida para la implantacin de la filosofa Lean en cualquier empresa. Se aplica cuando se detectan reas de trabajo desordenadas, desorganizadas, sin identificacin y sucias. Se evidencia si: Existen elementos innecesarios. Existen elementos en lugares o zonas que no corresponden. Falta espacio en el lugar de trabajo. Existen zonas de paso ocupadas.

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6. Herramientas LEAN

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SEISO (Limpieza): Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso. SEIKETSU (Control Visual): Establecer indicadores visuales que permitan, incluso a personas de otras reas, distinguir entre situaciones de normalidad y anormalidad. SHITSUKE (Disciplina y Hbito): Trabajar permanentemente de acuerdo a las normas establecidas. Resultados: Los resultados y ventajas de implantar la metodologa 5S en el puesto de trabajo se traducen principalmente en una mayor productividad y concretamente en: Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Menos accidentes.

6.2. Lay out Distribucin en planta


Situacin inicial: Esta herramienta se aplica cuando los equipos y maquinarias se distribuyen en la planta sin tener en cuenta el flujo de produccin o ste no est claramente definido. La distribucin supone largos o innecesarios desplazamientos de materiales o personas, inventarios, esperas, en definitiva, operaciones que no aportan valor aadido y, como consecuencia, grandes prdidas de tiempo y recursos. Se evidencia con la existencia de: Mquinas en espera de material. Grandes desplazamientos de los operarios. Materia prima alejada de la zona de trabajo. Transporte de materiales innecesarios. Descripcin y Metodologa: Podra definirse como la distribucin de la maquinaria y equipos en una planta en funcin del flujo del proceso, es decir flujo de materiales y de personas. Se trata de un documento en el que queda plasmada la disposicin de los distintos elementos que componen un sistema productivo, (mquinas y equipos asociados, reas de trabajo, inventarios

definidos, zonas de paso, etc), su relacin mutua y en el que pueden identificarse distintos niveles de detalle: Posicin de los equipamientos. Posicin de los operarios. Posicin de los materiales. Flujo de los materiales. Flujo del proceso. Desplazamiento de los operarios. Para la implementacin del lay out deben seguirse los siguientes pasos:

4. Incorporar al lay out las reas de produccin correspondientes a los procesos a implantar, disponindolas de forma que se respete al mximo el flujo de producto y la superficie estimada como necesaria para tales reas, de acuerdo con los equipamientos requeridos por las mismas. 5. Introducir en las superficies previstas las mquinas y elementos de produccin, de acuerdo con una primera solucin a ensayar, tratando de respetar al mximo el flujo ya establecido en etapas anteriores. 6. Representar sobre los elementos incorporados en el lay out el flujo de produccin. 7. Introducir los elementos correspondientes al lay out detallado de cada uno de los puestos de trabajo.

1. Disponer de un plano de la planta en blanco, nicamente con la ubicacin de las paredes, columnas y puertas. 2. Ubicar la fase final del proceso o procesos a implantar y estudiar distintas alternativas de flujo de los materiales hacia dicha fase. Evaluarlas y seleccionar la ms conveniente segn el caso. 3. Delimitar en el plano de la planta, el rea en la que deber concentrarse el lay out del proceso o procesos a implantar, disponiendo pasillos para separar esta rea del resto de la planta.

Resultados: Los resultados y ventajas de una correcta distribucin en planta (lay out) se traduce principalmente en una mayor productividad que se refleja en:

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Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad. Producir ms modelos a menor coste. Entregar pedidos completos en el menor plazo. Facilitar un empleados. Optimizar el disponibles. mayor uso rendimiento de las a sus

Tiempos de cambio de tiles, moldes, herramientas y operaciones de mantenimiento de maquinaria dependientes del operario que los realice. Inestabilidad en los procesos. Descripcin y Metodologa: Si cada trabajador desarrolla sus tareas de distinta manera, es difcil analizar las prcticas, errores y posibles mejoras, y generalizar el uso de nuevos mtodos. La estandarizacin se basa en el establecimiento de mtodos de uso general. Los estndares pueden definirse como la forma ms segura, ms rpida y con mayor calidad para realizar un trabajo. Es necesario mantener un cierto nivel de estandarizacin en cada proceso con el fin de asegurar la calidad, puesto que ayuda a prevenir la reaparicin de errores, y en definitiva, a controlar y mejorar los niveles de operatividad de las mquinas, los niveles de productividad, los costos, los niveles de satisfaccin de los clientes y los ndices de gestin. El proceso de estandarizacin se basa en los siguientes elementos: Definicin del proceso actual. Anlisis del takt time, ritmo al que se deben realizar los distintos productos en un

proceso para satisfacer la demanda del cliente y modificacin del proceso en funcin del takt time analizado. Sistematizacin del proceso una vez modificado. Resultados: Los resultados y ventajas de la estandarizacin se traducen principalmente en un refuerzo de la mejora continua y el aseguramiento de la calidad, que se refleja en: Simplificar los procedimientos operativos y de control. Minimizar problemas de servicios de reparacin y mantenimiento. Mejorar el control de calidad. Obtener procesos documentados. Reducir las variaciones del proceso. Formar ms operarios. fcilmente a los nuevos

6.4. Poka Yoke


Situacin inicial: Esta herramienta se aplica si se detecta la aparicin de numerosos defectos en las distintas etapas de un proceso. Se evidencia cuando existe: Excesivo reprocesamiento de productos. Excesivo nmero de reclamaciones sobre el producto. Excesivo nmero de desechos. Excesivas inspecciones.

instalaciones

Minimizar los stocks en curso y los costes de movimiento de materiales. Combinar especializacin, integracin de las personas. polivalencia e

Lograr entornos de trabajo ms cuidados.

6.3. Estandarizacin
Situacin inicial: La estandarizacin, junto con la metodologa 5s, es el punto de partida para la implantacin de la filosofa lean en cualquier empresa. Se aplica cuando se observan diferentes resultados en procesos y operaciones iguales que son ejecutados por operarios distintos. Se evidencia si existe: Diferencia de productividad en puestos de trabajo iguales.

Descripcin y Metodologa: Un dispositivo o sistema poka yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o bien hace que sean muy obvios para que el trabajador los detecte y corrija lo antes posible. Adems, el poka yoke garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento con el que estn relacionados, evitando cualquier tipo de accidente.

Reducir accidentes y lesiones. Trabajar de manera ms cmoda y fluida.

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Los objetivos perseguidos por este tipo de sistema son: Minimizar la posibilidad de error humano. Resaltar el error producido de tal manera que sea fcilmente perceptible para el que lo ha cometido y as poder solucionarlo. Consistir en disear: Un sistema de deteccin.

3. Mtodo del paso-movimiento. Con este mtodo las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares en los que las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Resultados: Los resultados y ventajas de la implantacin de un sistema poka yoke se traducen principalmente en detectar los defectos en un producto antes de que sucedan, o descubrirlos lo antes posible una vez se hayan producido para solucionarlos. Con la implantacin de un sistema poka yoke se obtiene: Disposicin de un sistema a prueba de errores. Reduccin y eliminacin de defectos. Menor reprocesamiento de productos. Mayor calidad. Mayor seguridad en el puesto de trabajo.

6.5. TPM - Total Preventive Maintenance


Situacin inicial: Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos procesos productivos requieren de la utilizacin de muchos equipos y maquinaria, con un bajo indicador de eficiencia global de los mismos debido fundamentalmente a la existencia de las seis grandes prdidas: Prdidas de los equipos
Tiempos muertos Prdidas de velocidad 1. Averas debido a fallos de los equipos. 2. Tiempos de cambio y ajustes. 3. Pequeas paradas 4. Velocidad reducida. 5. Defectos en procesos y retrabajos. Defectos 6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha y la produccin estable.

Tiempos de cambio y de ajustes de mquina elevados. Piezas defectuosas. Paradas frecuentes de mquina por limpieza de mecanismos. Velocidad de proceso de los equipos por debajo de la recomendada por el fabricante. Elevada dependencia mantenimiento. del personal de

Descripcin y Metodologa: La implantacin del TPM persigue minimizar las seis grandes prdidas de los equipos y se basa en siete pilares bsicos:

Un sistema de alarma (visual y sonora) que avisa al trabajador si se produce el error para que lo subsane. Clasificacin de los mtodos poka yoke: 1. Mtodos de contacto. Son mtodos en los que un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, pudiendo haber o no contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en aquellos casos en los que las operaciones deben repetirse un nmero predeterminado de veces.

Se evidencia si se presentan: Numerosas paradas de mquina por averas simples. Interrupciones de la fabricacin debido a averas importantes.

1. Mejoras enfocadas: Son las actividades desarrolladas por un equipo de trabajo de diferentes reas comprometidas con el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la efectividad global de los equipos y procesos (reduccin o eliminacin de prdidas en general).

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Resultados: 2. Mantenimiento autnomo: Se basa en centrar la atencin en el operario de produccin como conocedor de la mquina, sus mecanismos, cuidados y conservacin, manejo, averas, etc. y se persigue hacer partcipe al operario del mantenimiento de su equipo. Para ello debern comprender al inicio la importancia de realizar operaciones de mantenimiento preventivas, con objeto de que en el futuro puedan asumir acciones de mantenimiento ms complejas. 5. Prevencin de mantenimiento: Se basa en considerar las fases de diseo, construccin y puesta a punto de las mquinas con objeto de incorporar aspectos o mejoras que redunden posteriormente en una reduccin de costes de mantenimiento durante su ciclo de vida til. Consiste en aplicar tcnicas de mantenimiento preventivo que deben nutrirse de una buena informacin histrica sobre la frecuencia de las averas y reparaciones. Los resultados de la implantacin del TPM se traducen en: Disminucin de las averas en los equipos. Disminucin de los defectos en la produccin. Disminucin laborales. del riesgo de accidentes

Se evidencia si se detecta: Tiempo de cambio de utillaje elevado. Operarios en espera con la mquina parada. Bsqueda de herramientas con la mquina parada. Numerosos ensayos y ajustes de mquina para fabricar la primera pieza buena. Elevada dependencia del personal que realiza los cambios.

Mejora de la produccin. Reduccin de los costes.

6.6. SMED Single Minute Exchange of Dies


3. Mantenimiento planificado: Consiste en eliminar, o al menos reducir, los problemas de los equipos a travs de actuaciones de mejora, prevencin y prediccin. 6. Mantenimiento en reas administrativas: Consiste en gestionar adecuadamente las actividades de mantenimiento para facilitar que el proceso productivo funcione de forma eficiente. Requiere la implicacin de los departamentos administrativos. Situacin inicial: Esta herramienta se aplica cuando los tiempos de cambio de mquina son excesivos, obligando a la empresa a planificar la produccin de series largas para evitar la realizacin de cambios, lo cual da lugar a un proceso de fabricacin rgido y con poca flexibilidad. Las operaciones de cambio que se deben realizar con la mquina parada (internas) y las que pueden realizarse con la mquina en marcha (externas) no estn diferenciadas.

Descripcin y Metodologa: Las fases de implantacin del sistema SMED son:

1. Definicin de los objetivos. 2. Constitucin del equipo de trabajo. 3. Anlisis de la situacin actual.

4. Mantenimiento de calidad: Consiste en mejorar la calidad del producto actuando sobre aquellos parmetros de las mquinas que tienen un impacto directo en la calidad. En definitiva es un mantenimiento preventivo orientado al producto resultante.

7. Formacin y desarrollo de habilidades de operacin: Es un pilar fundamental que consiste en el desarrollo de las competencias necesarias para actuar de acuerdo a las condiciones establecidas.

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4. Aplicacin de las etapas del SMED: a. Clasificar las operaciones en externas (pueden realizarse con la mquina en marcha) o internas (deben realizarse con la mquina parada). Dentro de stas ltimas en serie o en paralelo (en paralelo son aquellas que pueden realizarse simultneamente y en serie las que obligatoriamente van secuenciadas).

Resultados: Los resultados de la aplicacin de la tcnica SMED se traducen en: Reduccin de los tiempos de cambio. Aumento del tiempo disponible de mquina. Posibilidad de fabricacin en lotes pequeos. Reduccin del tiempo de entrega al cliente. Reduccin del inventario. Incremento del espacio disponible. Disminucin de los desplazamientos, manipulaciones y, en general, los despilfarros. Incremento del compromiso de las personas con su trabajo. Fomento del trabajo en equipo y de la creatividad dentro de la organizacin.

las mismas operaciones de manera sucesiva en cada estacin de trabajo. Se evidencia si se identifican: Esperas de operarios en el proceso. Excesivo movimiento personas. Elevado inventario. Operarios con descompensada. carga de trabajo de piezas y/o de

2. Medicin de tiempos de cada una de las operaciones para calcular el valor medio o estndar de la operacin y sus tareas. Normalmente los tiempos se cronometran sobre dos o tres operarios diferentes y tomando diez medidas de cada uno. El valor medio de estas medidas es el tiempo considerado estndar. 3. Se calcula el takt time del proceso, es decir, el ritmo al que hay que producir para satisfacer la demanda del cliente. 4. Se representa en un grfico XY:

b. Segregar del cambio las operaciones que pueden realizarse con la mquina en marcha (externas) para reducir el tiempo de cambio. c. Analizar las operaciones internas con objeto de convertir alguna operacin interna o parte de ella en externa. d. Reducir los tiempos de las operaciones internas y externas.

Descripcin y Metodologa: El sistema de equilibrado de operaciones, o YAMAZUMI en japons, se utiliza para distribuir las operaciones entre los distintos operarios del proceso de la manera ms eficiente. Las fases de implantacin del sistema de equilibrado de operaciones son: 1. Estandarizacin de las operaciones del proceso.

En el eje Y se representa la escala de tiempo. En el X se representa el nmero de operarios. Se marca la lnea del takt time. Para cada uno de los operarios se representa con un diagrama de barras el sumatorio de las tareas de las operaciones que tienen asignadas.

6.7. Yamazumi Equilibrado de operaciones


Situacin inicial:

5. Mantenimiento estandarizacin.

del

cambio

resultante,

Procesos productivos que requieren una importante carga de operaciones manuales por parte de los operarios, existiendo una o ms personas realizando simultneamente las mismas tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en los que el trabajo fluye en serie, realizndose

En algunos casos se identifican las tareas que no aportan valor aadido y se representan en color rojo. Las tareas que s aportan valor aadido suelen representarse en color verde. Esta prctica se utiliza para identificar visualmente las oportunidades de mejora.

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Resultados: Con el equilibrado de operaciones se consiguen los siguientes resultados Estandarizacin de los procesos. Reduccin o eliminacin de esperas en los procesos. 5. Una vez dibujado el grfico de barras se observa fcilmente si el proceso est bien balanceado o no. El objetivo es que el mayor nmero de operarios trabajen con un tiempo lo ms prximo al valor del takt time. Reparto equilibrado de tareas entre los operarios. Mejora de la eficiencia del proceso. Mejoras en la calidad. Reduccin de costes.

Fallos de productos originados desde el diseo. Realizacin de retrabajos. Elevados costes de no calidad. Descripcin y Metodologa: El AMFE (Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos) es una tcnica para prever los fallos potenciales de un sistema y determinar la gravedad de sus consecuencias, con objeto de que sea posible tomar las medidas preventivas adecuadas. Asimismo, esta herramienta permite definir o modificar el proceso con el objetivo de mejorar su robustez y reducir su variabilidad. Las fases de implantacin del sistema AMFE son: 1. Constitucin del equipo de trabajo. 2. Identificacin de cada conjunto, componente, pieza u operacin del producto, proceso o servicio a analizar. 3. Estudio del modo, el efecto y la causa potencial del fallo para cada elemento identificado en la fase anterior.

5. Clculo del ndice de riesgo. 6. Planificacin y puesta en marcha de actuaciones correctivas. 7. Realizacin de una nueva valoracin y clculo del nuevo ndice de riesgo. Resultados: Con la implantacin de la metodologa AMFE se consiguen los siguientes resultados: Minimiza el riesgo de que los clientes detecten fallos en el sistema. Fomenta el trabajo en equipo dentro de la organizacin. Fomenta la mejora continua. Facilita el conocimiento compartido de los productos, procesos y/o servicios. Mejora la calidad de los productos, procesos y/o servicios. Reduce la tasa de fallos de los procesos. Reduce los retrabajos y los desperdicios. Reduce los costes de no calidad. Identifica los controles necesarios asegurar la calidad del producto. para

6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios de la manera ms eficiente se identifican las acciones para eliminar aqullas que no aportan valor aadido.

6.8. AMFE (Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos)


Situacin inicial: Esta herramienta se aplica si los clientes internos/ externos detectan fallos en los productos, procesos o servicios que reciben. Se evidencia si se presentan: Numerosas externos. reclamaciones de clientes

7. Finalmente, una vez implantadas estas acciones se volver a cronometrar y a equilibrar. Este crculo de mejora continua permitir realizar las operaciones mas eficientemente y con menos recursos.

Productos no conformes.

4. Valoracin en cada caso de la probabilidad de ocurrencia, gravedad o severidad y probabilidad de deteccin.

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6.9. Kaizen - Mejora Continua


Situacin inicial: Esta herramienta es aplicable cuando se detecta la existencia de alguna de las siete prdidas: sobreproduccin, esperas, transporte, sobreprocesos, inventario, movimientos, fallos y retrabajos. Se evidencia si se produce: Esperas en mquinas. Excesivo movimiento personas. Elevado inventario. Productos no conformes. Retrabajos. Descripcin y Metodologa: El sistema japons de Mejora Continua denominado KAIZEN trata de mejorar la disciplina mediante estrategias destinadas a la eliminacin sistemtica de los distintos tipos de desperdicio. Para ello se utilizan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad: Diagramas de Pareto, Diagramas de causaefecto, Diagramas de dispersin, Diagramas de flujo, Histogramas, Hoja de recogida de de piezas y/o de

datos (Hojas de control), Grficas de control y Brainstorming (tormenta de ideas). Las fases de implantacin del KAIZEN son: 1. Definicin de los objetivos. 2. Constitucin del equipo de trabajo. 3. Anlisis de la situacin actual, definicin del problema y determinacin de sus causas.

Mejoras en la calidad. Disminucin de reclamaciones de clientes internos o externos. Reduccin de costes. Disminucin de los defectos en la produccin. Personas implicadas en la filosofa de la mejora continua y que aportan soluciones y sugerencias de mejora.

Descripcin y Metodologa: Es una tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo a las distintas zonas de produccin mediante seales denominadas KANBAN (tarjetas, contenedores, lista de pedidos, etiquetas, etc). Se trata de instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a ste, y que se definen en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para un inventario. Consiste en que cada proceso produzca slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los tiempos de respuesta a la demanda son cortos y se acelera el suministro de materiales. La funcin principal de la etiqueta Kanban es la de servir como orden de trabajo, aportando informacin acerca de lo que se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo. Para llevar a cabo la implementacin del Kanban en una empresa es necesario realizar las siguientes etapas:

6.10. Kanban - Flujo continuo


Situacin inicial: Esta herramienta se aplica en empresas que presentan una produccin continua con un exceso de materia prima, gran cantidad de inventario, rdenes de compra elevadas y se detecta material defectuoso en cualquier fase del proceso. Se evidencia con la existencia de: Flujo de materiales intermitentes.

4. Formulacin y ejecucin del plan de mejora. 5. Revisin para confirmar si se ha producido la mejora deseada. 6. Estandarizacin del proceso con la mejora obtenida.

Resultados: Como resultados de la implantacin de la herramienta de Mejora Continua Kaizen se obtienen:

Procesamiento de materiales defectuosos. Tiempos de entrega elevados. Elevado nmero de desperdicios. Sobreproduccin. Exceso de inventario.

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1. Formar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de su uso. 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su fabricacin y para resaltar los problemas escondidos. 3. Implantar Kanban en el resto de componentes, teniendo en cuenta la opinin de los operarios que trabajan en el rea en la que se est implantando la herramienta.

A modo de resumen, a continuacin se presenta una tabla en la que se indica, para cada una de las posibles prdidas identificadas en la cadena de valor, la herramienta que se considera ms conveniente para su eliminacin.

SOBREPRODUCCIN

Resultados: Los resultados y ventajas de la implantacin de un sistema Kanban se traducen principalmente en una mejora de la produccin y del proceso que se refleja en: Reduccin de inventario. Control y planificacin de la produccin. Mejora de los procesos. Posibilidad de comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Posibilidad de dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Eliminacin de la sobreproduccin. Control del material.
FACTORA VISUAL/5S LAY OUT ESTANDARIZACIN POKA YOKE TPM SMED YAMAKUZI AMFE KAIZEN KANBAN

X X X X

X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

DEFECTOS

ESPERAS

4. Revisin del sistema Kanban.

X X X

SOBREPROCESO

MOVIMIENTOS

TRANSPORTE

INVENTARIO

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7. Caso Prctico
Sector agrcola, concretamente en las almazaras, se dedica a la realizacin de proyectos, planificacin y construccin de patios de almazara as como a su posterior mantenimiento. Sector de canteras de minera en el que se realiza un trabajo muy similar al descrito en el punto anterior para el sector agrcola. Sector de envasado de lquidos y fluidos (aceites, vinos y geles). Asimismo, y a pesar de que se trata de una empresa pequea, sta dispone de cuatro modelos diferentes de envasadoras diseadas y fabricadas exclusivamente por RODILLOS S.L., las cuales incorporan un sistema de llenado patentado Sistema Roflow. La empresa cuenta adems con la certificacin de su sistema de gestin de calidad de acuerdo a la Norma ISO 9001-2000 por AENOR. 1.1. rea piloto seleccionada Sector industrial, estando especializada en la fabricacin de rodillos, cintas transportadoras y mantenimiento de bandas. Una vez analizada la empresa y teniendo en cuenta la prioridad de la direccin, se decidi que el rea piloto seleccionada para la implantacin de la filosofa Lean fuera la Fabricacin de Rodillos.

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MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIN DE RODILLOS MEDIANTE LA IMPLANTACIN DE LA FILOSOFA LEAN MANUFACTURING

Para facilitar la comprensin de las mejoras obtenidas una vez aplicada la filosofa Lean en la empresa, a continuacin se describe tanto el proceso de fabricacin de los rodillos, como la situacin de partida de la empresa antes de comenzar con la implantacin. 1.2. Descripcin del proceso En general, para la fabricacin de rodillos son necesarios como mnimo tres componentes en funcin del tipo de rodillos que se vaya a fabricar: Eje Tubo Rodamiento Cada uno de estos componentes lleva implcito una serie de subprocesos cuyo resultado es la fabricacin del rodillo final. Estos subprocesos son:

A continuacin se ilustra la aplicacin de la filosofa Lean Manufacturing a una pyme del sector industrial como caso prctico real para entender mejor todos los conceptos descritos durante la gua.

1. LA EMPRESA
RODILLOS S.L. es una pyme situada en la provincia de Jan. Comenz su andadura empresarial a principios del ao 1987 con la fabricacin y mantenimiento de rodillos y cintas transportadoras para el sector industrial y agrcola. En la actualidad su actividad econmica est dividida en cuatro reas de fabricacin dirigidas a cuatro sectores concretos:

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7. Caso Prctico

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Los equipos utilizados en el proceso productivo son, una mquina de embutido y soldadura, mquinas de corte de tubos y de ejes, mquina de ranurado y mquina fresadora. 1.3. Diagnstico inicial Rodillos S.L. es una empresa cuyo producto principal tiene un alto nivel de procesos de mecanizado y manuales con tiempos de cambio de modelos (tiempo de changeover) elevados, destacando sobre todo el de la mquina de soldadura (Tiempo de cambio: tiempo que transcurre desde la ltima pieza buena tipo A hasta que se produce la primera pieza buena tipo B). En un primer anlisis se detectaron los siguientes aspectos en los que existan claras oportunidades de mejora:

Gran variedad de referencias y de clientes, la planificacin de la produccin se realizaba por pedidos (por clientes), siendo el mismo operario el que completaba cada uno de ellos utilizando todas las mquinas. Todo esto conduca a una organizacin de la produccin con prdidas generalizadas que dieron lugar a 1.500 pedidos atrasados durante el mes de Diciembre de 2006.

Tras una visita inicial a la empresa se realiz una capacitacin bsica a las personas involucradas en el proyecto sobre los conceptos clave de la filosofa Lean y se describieron las distintas fases de aplicacin de la misma.

informacin. Una vez representada la situacin actual, se identificaron posibilidades de mejora del anlisis de la misma. Se realiz una medicin del tiempo de cada una de las operaciones que intervienen en la fabricacin de rodillos (Tiempos de ciclo, tiempos de cambio de modelos) para plasmarlos en el VSM. A continuacin se muestra el mapa de la cadena de valor de la familia de productos RODILLOS 60X600.

3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)


Para su trazado se seleccion la familia de RODILLOS 60X600, se sigui su camino de produccin desde el cliente hasta el proveedor, y se dibuj una representacin visual de cada uno de los procesos en el flujo de material e

2. EL PROYECTO
El proyecto ha consistido en la transferencia de la filosofa Lean Manufacturing a la empresa como medio eficaz para la optimizacin de su proceso de fabricacin de rodillos. Durante su desarrollo se aplicaron las siguientes herramientas cuyos resultados se detallan en puntos posteriores: Mapa de la Cadena de Valor (VSM) Factora visual / metodologa 5S Cambio rpido de herramientas (SMED, Single Minute Exchange of Die) Equilibrado de operaciones. En el proyecto participaron las personas involucradas en el rea piloto seleccionada y familiarizadas con el proceso productivo as como dos tcnicos de IAT especialistas en la filosofa.

Bajo nivel de estandarizacin de procesos. Los flujos de trabajo no estaban definidos. Inadecuada distribucin de equipos en planta (lay out).

TC: Tiempo de ciclo CHO: Tiempo de cambio de modelo FTT: Porcentaje de piezas buenas N Op: Nmero de operarios

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7. Caso Prctico

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Del anlisis del mapa de la cadena de valor se identificaron reas de mejora que posteriormente fueron analizadas para su correccin. Entre ellas se podran mencionar: Falta de planificacin de la produccin. Carencia de medibles / indicadores para controlar la produccin. Falta de estandarizacin de las operaciones. Factora visual inexistente. Presuncin de tiempos elevados en algunas operaciones. Una vez representado el VSM, se realiz el estudio de la capacidad inicial de las operaciones que forman parte del mismo, basndose en la toma de tiempos de cada una de ellas. La capacidad inicial, segn las mediciones ejecutadas, estaba limitada a 169 unidades/da. El objetivo marcado, teniendo en cuenta la capacidad productiva mxima de los cuellos de botella que se identificaron a lo largo del proyecto, fue llegar a 240 unidades/da. Asimismo, de acuerdo a los estudios de tiempos realizados, se calcul la eficiencia de la cadena productiva que se encontraba alrededor del 14%. Para calcular este ratio se dividi el tiempo necesario para producir un rodillo entre el que realmente se estaba empleando.

Por otra parte, de las mediciones realizadas de cada una de las operaciones se obtuvo el takt time de la empresa para la familia de productos rodillos, que result ser de 7,91 minutos, es decir, para satisfacer la demanda, la empresa deba servir un rodillo cada 7,91 minutos.

Operacin Cuello de Botella Soldadura Mecanizado de tubos

Causa Tiempo de cambio de modelo elevado 330 segundos Tiempo de ciclo elevado, 114 segundos Tiempo de ciclo elevado, 70 segundos Tiempo de ciclo elevado en funcin del eje a ranurar

4. RESULTADOS DEL PROYECTO


Con la realizacin de este proyecto, se han obtenido mejoras sustanciales en la capacidad de produccin de la empresa como muestran los siguientes resultados:

3.1. Identificacin de los cuellos de botella Del anlisis del VSM y del estudio de la capacidad de las actividades que lo constituan, se identific la operacin que supona el cuello de botella del proceso, as como las siguientes operaciones que limitaban la capacidad productiva en la empresa con el objetivo de estudiarlas individualmente para su correccin.

Montaje final Ranurado de ejes

Una vez analizadas las operaciones cuello de botella, se propusieron medidas que permitieron eliminar aspectos que hacan que dichas operaciones limitasen la capacidad productiva de la empresa. Para ello se utilizaron, entre otras, las siguientes metodologas o herramientas de mejora:

Reduccin del tiempo de entrega a cliente (lead time). Al inicio del proyecto el principal problema que presentaba la empresa era el gran nmero de pedidos atrasados (unos 35 das de media de retraso en los pedidos). Una vez desarrollado el proyecto los pedidos se encuentran al da, no hay pedidos atrasados.

Factora Visual. SMED o Cambio Rpido de Herramientas. Equilibrado de Operaciones.

Aumento de la capacidad de produccin en un 61%. Cuando se comenz con la implantacin se fabricaban entre 300-400 rodillos semanales, a lo largo del proyecto se lleg hasta 600 rodillos semanales, incluso hubo semanas en las que se fabricaron 800 rodillos semanales.

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7. Caso Prctico

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Reduccin del tiempo de cambio de herramientas. Al inicio del proyecto el tiempo de cambio de herramientas en la mquina de soldadura era de 30 minutos, la ltima medicin realizada de esa operacin result de 6 minutos llegando a 11 minutos en el peor de los casos.

Propuestas de equilibrado de operaciones para garantizar la produccin en funcin de la demanda con una capacidad de produccin de hasta 250 rodillos diarios, realizados en lotes de 125 rodillos.

Reduccin de tiempos de ciclo de operaciones. El tiempo de ciclo de la operacin de soldadura ha pasado de 80 segundos a 72 segundos, ganando 8 segundos por unidad producida.

Nueva distribucin del lay out de la planta, maximizando el espacio disponible en las zonas de trabajo.

Mejoras en las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza (Factora Visual).

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8. Glosario de trminos
Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos (AMFE): Es una herramienta de anlisis para la identificacin, evaluacin y prevencin de los posibles fallos y sus efectos, que pueden aparecer en un producto/ servicio o en un proceso. Cadena de valor: Conjunto de actividades (tanto las que aportan valor aadido al cliente como las que no) que son necesarias para llevar un producto desde el concepto hasta su lanzamiento y desde la orden de pedido hasta su entrega. Cambio rpido de herramientas (SMED, Single Minute Exchange of Die): Significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito. Herramienta que permite realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Cuello de botella: Es el recurso que limita la produccin en una cadena productiva. Factora visual: Metodologa que permite mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo.

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Familia de productos (Product family): Conjunto de productos o un producto y sus variantes que recorren pasos similares dentro de la cadena de produccin con una diferencia entre sus tiempos de ciclo inferior al 30%. Flujo de informacin (Information flow): Es el intercambio de informacin que se realiza con un cliente, proveedor e internamente en la organizacin en relacin con un pedido (por ejemplo: descripcin de la produccin, programa de transporte, etc). Flujo de materiales (Material flow): Movimiento fsico del producto y sus componentes a travs de toda la cadena de valor. Kaizen: Mejora continua de una cadena de valor completa o de un proceso individual con el fin de generar ms valor y menos desperdicios. Kanban: Orden de trabajo que proporciona la autorizacin y las instrucciones para la produccin o retirada de artculos en un sistema pull.

Lay out: Distribucin de la maquinaria y equipos en una planta en funcin del flujo de materiales y de personas. Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Preventive Maintenance): Herramienta cuyo objetivo es reducir al mximo las averas y microaveras en los equipos de los procesos de fabricacin. Mapa de la Cadena de Valor (VSM Value Stream Mapping): Herramienta que permite analizar y comprender el flujo de material e informacin mientras el producto recorre la cadena de valor. Prdida (Waste): Actividad que consume recursos pero que no genera valor para el cliente. Poka yoke: Mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que sean muy obvios para que se identifiquen y corrijan en el menor tiempo posible. Pull system: Sistema de arrastre, los materiales se mueven a lo largo del flujo tirando el cliente.

Push system: Sistema de empuje, los materiales se mueven empujando desde el principio del proceso sin tener en cuenta las necesidades del cliente. Tiempo de cambio (Changeover time): Tiempo necesario para modificar la produccin de un tipo de producto a otro en una mquina, es decir, tiempo que transcurre desde la ltima pieza buena tipo A hasta que se produce la primera pieza buena tipo B. Tiempo de ciclo (Cycle time): Tiempo que transcurre entre la salida de una pieza del proceso y la salida de la siguiente. Tiempo de entrega (Lead time): Tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe. Tiempo o ritmo de produccin (Takt time): Ritmo al que hay que producir para satisfacer la demanda del cliente. Se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible entre la cantidad demandada por el cliente. Yamazumi: Tcnica que se utiliza para equilibrar o distribuir las tareas entre los operarios de acuerdo al takt time.

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Bibliografa
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(*) ltima consulta realizada en fecha anterior a la edicin de esta gua.

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