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Trabalho Final Programa Tchau Aluguel

Trabalho Final Programa Tchau Aluguel

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Pós-Graduação em Gestão Pública Disciplina de Gestão Operacional Profa.

Daniela de Castro Melo

Projeto Final Desafios da gestão operacional: análise da implantação do Programa de Política Habitacional de Interesse Social – “Programa Tchau Aluguel” - um estudo de caso do Bairro Jardim Célia – Uberlândia/MG

Josiane de Oliveira Carneiro

Uberlândia/MG Dezembro/2011

Sumário 1.Introdução ....................................................................................................................... 4 2.Revisão Teórica ............................................................................................................... 5 2.1 Administração Pública e Administração Pública Gerencial ...................................... 5 2.2 Políticas e Programas Públicos ................................................................................... 7 2.3 Importância e Dificuldades na implementação da Gestão Operacional e o PEAC..... 7

3. Metodologia .................................................................................................................... 9 4. Resultado ...................................................................................................................... 10 5. Conclusões .................................................................................................................... 12 Referências Bibliográficas .............................................................................................. 13

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Desafios da gestão operacional: análise da implantação do Programa de Política Habitacional de Interesse Social – “Programa Tchau Aluguel” - um estudo de caso do Bairro Jardim Célia – Uberlândia/MG

Autoria: Josiane de Oliveira Carneiro

Resumo O trabalho aborda os problemas de déficit habitacional no município de Uberlândia e como são desenvolvidas as Políticas Habitacionais em âmbito Municipal, focando em específico a Política Habitacional de Interesse Social, analisando como foi implementado a gestão operacional com usos das ferramentas de planejamento, execução, avaliação e controle desde o início do Programa Tchau Aluguel, voltado para o caso do empreendimento Residencial Jardim Célia, em Uberlândia. O bairro foi planejado no setor sudoeste do município, pela disponibilidade de área naquele setor, sendo construída com recursos do Pró-Moradia pertencente ao Governo Federal por intermédio do Ministério das Cidades, onde foi contemplada toda a infraestrutura física e de equipamentos sociais até a construção das residências propriamente ditas. De acordo com entrevista realizada e dados bibliográficos alguns problemas foram detectados no que diz respeito a parte de planejamento inicial, tanto na definição do local pela falta de infraestrutura sendo necessário um alto investimento financeiro e de trabalho social, para amenizar as reclamações pós instalação dos moradores como também nos critérios de seleção dos mutuários. Este trabalho deixa como uma perspectiva futura para a Secretaria Municipal de Habitação o aprimoramento do processo de planejamento, a necessidade de treinamento dos envolvidos na área de gestão operacional e o melhor aproveitamento dos indicadores de desempenho, para aprofundamento dos estudos e para atingir melhores resultados nos futuros programas habitacionais de interesse social.

Palavras-Chave: administração pública, programas planejamento, execução, avaliação e controle.

públicos,

gestão

operacional,

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1. Introdução

Esse trabalho tem por objetivo demonstrar a importância da gestão operacional na implementação dos programas públicos desenvolvidos pela administração pública a fim de que se possa mensurar e avaliar os programas e projetos governamentais. Abordaremos primeiramente o motivo da preocupação com a questão de planejamento na administração pública, questões essas que traduzem uma administração pública da qual, no passado, se exigia essencialmente que fosse eficaz, mas da qual hoje em dia, com o aumento dos serviços sociais fornecidos pelo Estado, se exige também que seja eficiente. Segundo Bresser Pereira (2005, p. 7), alguns princípios relacionados às práticas de gestão, traduzem a realidade vivida por nossos gestores públicos:  Em um mundo onde a mudança tecnológica e social é cada vez mais rápida, os servidores públicos devem ser mais autônomos na tomada de decisões e, em compensação, eles, assim como as agências que administram ou para as quais os serviços sociais e científicos são terceirizados, devem ser mais responsáveis perante a organização do Estado e a sociedade.  O aumento da responsabilização será alcançado através da combinação dos mecanismos clássicos de supervisão administrativa e auditoria próprios da administração pública burocrática com os mais recentes métodos de responsabilização próprios da moderna gestão pública: administração por resultados, competição administrada visando excelência, e controle social.  O aumento da responsabilização será também alcançado através da adoção de uma política de total transparência, que envolve amplo uso da Internet.  O aumento da eficácia será alcançado na medida em que as instituições jurídicas estejam bem adaptadas aos valores e sentimentos da sociedade, e os funcionários públicos estejam comprometidos com o "ethos" do serviço público.  O aumento da eficiência estará assegurado na medida em que funcionários públicos mais autônomos sejam capazes de escolher os meios para alcançar os objetivos acordados, sintam-se orgulhosos dos resultados alcançados, e sejam devidamente recompensados.  O aumento da eficiência também será alcançado pela adoção generalizada da informática. O Programa Tchau Aluguel se enquadra dentro da Infraestrutura de uso comum com foco Institucional e de Fomento, onde foi realizada análise da política pública habitacional do município de Uberlândia e de como foram disponibilizados os meios para o desenvolvimento econômico e social do Residencial Jardim Célia, objetivo central de nosso estudo. Esse programa iniciou em 2005, mas o residencial habitacional Jardim Célia começou a ser entregue em 2009 finalizando no fim de 2010, no total de 1136 UH’s. O programa tem como objetivo o atendimento em três áreas de investimento: projeto Kit Casa, Minha Casa e More Bem. O Kit Casa tem como foco famílias com até 03 salários mínimos e são contempladas com kit de material de construção. O segundo projeto consiste na construção de unidade habitacional (UH) com faixa salarial igual ao do projeto kit casa e o terceiro atenderia famílias com renda de 03 a 06 salários mínimos com UH’s. A metodologia deste trabalho consistiu no levantamento bibliográfico com base em teses, dissertações, artigos e livros pertinentes ao estudo de caso, o que embasou o trabalho. Foi realizada ainda uma entrevista com a gestora do programa na Prefeitura Municipal de Uberlândia, com auxílio de assistentes sociais que participam do programa, colaborando com relatos da experiência vivida, e com apoio de documentos arquivados de todo o trabalho que está sendo realizado no pós-ocupação.

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O enfoque principal foi analisar se os programas públicos habitacionais do município de Uberlândia, mediante análise do Programa Tchau Aluguel – estudo de caso Residencial Jardim Célia, já estão se adequando dentro da nova realidade da administração pública com o uso das ferramentas da gestão operacional, PEAC, e o que a falta de planejamento, avaliação e controle podem causar aos gestores, como desgaste dos governantes, gastos excessivos, refazer de ações e atividades, atrasos e insatisfação da população, mesmo recebendo um grande benefício, que seria a chance de ter seu próprio imóvel e com condições adequadas à sua realidade financeira. Inicialmente foi realizado uma revisão teórica com levantamento dos principais temas que embasam o trabalho como administração pública burocrática e gerencial, os programas e projetos públicos definidos por vários autores, a importância da gestão operacional em programas públicos e as dificuldades na implementação das ferramentas no programa Tchau Aluguel – Caso de estudo Residencial Jardim Célia- Uberlândia/MG, demonstrando que apesar das dificuldades, se utilizado da forma correta, seguindo todo o ciclo PEAC, grandes resultados podem ser alcançados. Depois foi apresentado o método de pesquisa utilizado e os resultados alcançados mediante entrevista, avaliação do material bibliográfico e documentos arquivados na Prefeitura Municipal de Uberlândia. Por fim, são apresentadas conclusões.

2. Revisão Teórica O objetivo deste trabalho é entender e analisar como estão sendo implementados os atuais instrumentos da gestão pública no âmbito da administração pública municipal, avaliar a importância desses na gestão operacional com foco no setor habitacional de Uberlândia. Diante disso, faz-se necessário constituir, a título de referência, uma breve evolução histórica da administração pública gerencial dos programas e políticas públicas e dos instrumentos que foram desenvolvidos ao longo do tempo como o planejamento, execução, avaliação e controle (PEAC).

2.1. Administração Pública e Administração Pública Gerencial Para RIBEIRO FILHO (1997, p. 12) , “a Administração Pública compreende os meios de que se servem o Estado, entendido como ente soberano, organizado sobre um território para fins de defesa, bem-estar, ordem e progresso social, para efetivar o atendimento das necessidades pública.” (...). Temos então que a administração pública utiliza de toda uma estrutura de equipamentos, bens patrimoniais, prestação de serviços de pessoal (servidores públicos), tecnologias, etc., em prol de desempenhar ações visando o bem público de toda uma sociedade. Antes da Constituição Federal(CF) de 1988, concebia-se a Administração Pública como o conjunto de todas as entidades que desenvolvem os serviços do Estado, excluídos o Legislativo e o Judiciário. Segundo MUKAI(1989, p. 46):
Por Administração Pública visualiza-se, no entendimento da maioria dos autores (Fritz Fleiner, Otto Mayer, Adolf Merkl), “toda atividade (do Poder Público) que não ficar compreendida dentro da legislação e da justiça”. Por essa razão, quando se fala em Administração Pública, “deve-se compreender todos os órgãos que executam os serviços do Estado, excluídos o Legislativo e o Judiciário”.

No entanto, o artigo 37 da atual CF traz um mandamento mais amplo e genérico quando menciona “A administração pública direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos

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poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios...”. Assim, MEIRELLES elabora o seu conceito:
Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.

Sabemos que para a execução das atividades inerentes da administração pública, os gestores públicos devem necessariamente se guiar pelos princípios como estabelece o caput do art. 37 da Constituição de 1988, “Art. 37 A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]”. Aos princípios enumerados na carta magna somam-se outros, também listados na Lei nº 9.784 de 1999 que trata do Processo Administrativo Federal e que embora não citados expressamente pela norma constitucional, nela estão implícitos, pois integrantes de vários comandos da Constituição da República e que são: finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, economicidade, interesse público, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica. Claramente delimitados, os Gestores Públicos, filtram suas ações baseados nos princípios tanto da Carta Magna quanto da Lei nº 9784/99, onde tudo acontece dentro de um ambiente determinado chamado de organização, instituição, empresa pública, autarquia ou simplesmente entidade. Para que essas entidades funcionem de forma a atender os anseios e necessidades públicas como saúde, educação, habitação, aeroportos, serviços sociais, etc., necessitam de uma estrutura que realize as ações, aqui podemos dizer administração. Lembremos que para qualquer entidade, seja ela pública ou privada, para negociar, gerenciar, planejar, executar ações será imprescindível administrar. Entrando um pouco mais afundo temos as formas de administrar ou gerir uma entidade pública, a administração pública burocrática, patrimonialista e gerencial, sendo essa última o nosso foco, pois é a base para o novo modelo de gestão operacional. Devemos nos atentar que esse processo de tentativa de implementação da administração pública gerencial, vem da época do Governo Castelo Branco (1967), no Brasil, por intermédio do Decreto-Lei n° 200, que promovia uma radical descentralização da administração pública brasileira. Na década de 90, aparecem mais fortemente as mudanças, onde o governo começa rever seu papel e da Administração Pública como um todo, sendo uma resposta à grande crise do Estado dos anos 80 e à globalização da economia – dois fenômenos que impuseram ao mundo a redefinição das funções do Estado e da sua burocracia. Na impossibilidade de substituir o Estado pelo mercado, a crise deste período acabou produzindo uma reforma deste Estado não só no Brasil, mas na maioria dos países ocidentais. Segundo Bresser Pereira (1996):
No lugar da velha administração pública burocrática, emergiu uma nova forma de administração – a administração pública gerencial -, que tomou emprestado do setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorridos no século XX na administração de empresas, sem, contudo perder sua característica específica: a de ser uma administração que não está orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse público(p.9).

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As características básicas da administração pública gerencial são a orientação para o cidadão e para a obtenção de resultados, em contraponto à administração burocrática, que se concentra nos processos, sem considerar a ineficiência envolvida. Podemos observar então que os administradores ou gestores públicos começam a ser vistos de forma mais autônoma e com mais responsabilidade, em busca de reduzir a ênfase no controle burocrático, são responsabilizados pelos resultados contratados e pelo controle social, focam na excelência, mas ao mesmo tempo, administram a concorrência e para o Estado lhe resta executar apenas as tarefas que lhe são pertinentes.

2.2. Políticas, Programas e Projetos Públicos Dentro dessa visão, temos que entender também o que são programas e políticas públicas e o porquê da necessidade de avaliação periódica dos mesmos. Citando então alguns conceitos básicos da obra de Cunha (2006):
Política – Silva (2002, p. 18) define a fase de formulação de políticas como sendo o estágio onde as propostas ganham forma e estatuto, recebendo tratamentos formais mínimos, ao serem definidos metas, objetivos e recursos. As políticas transformam-se em programas quando é explicitada a estratégia de implementação e, por uma ação de autoridade, são criadas as condições iniciais para sua implementação. Programa – é um conjunto de atividades organizadas para serem realizadas dentro de cronograma e orçamento específicos disponíveis para a implementação de políticas, ou para a criação de condições que permitam o alcance de metas políticas desejáveis. (Ala-Harja e Helgason, 2000, p.8). Projeto – é um instrumento de programação para alcançar os objetivos de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto final que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do governo. Quando essas operações se realizam de modo contínuo ou permanente, são denominadas de Atividades. (Garcia, 1997, p. 6).

Mediante esses conceitos fica claro que a avaliação se faz necessária e importante para que dentro das políticas públicas estabelecidas pelo governo, seja possível realizar de forma organizada as atividades dentro de prazos e verbas estabelecidos, mas que somente alcançará os objetivos propostos, se realizado avaliação e controle periódicos e constantes, para possíveis correções e talvez até modificações do planejamento inicial, em busca sempre de resultados positivos. Segundo Ala-Harja e Helgason (2000), a avaliação de programas é um mecanismo de melhoria do processo de tomada de decisões. Já Silva (1999), o motivo mais imediato do interesse pela avaliação de atividades de governo seria a preocupação com a efetividade, isto é, com a aferição dos resultados esperados e não esperados alcançados pela implementação dos programas.

2.3. Importância e Dificuldades na Implementação da Gestão Operacional e o PEAC Para que todo processo acima aconteça percebemos a importância na mudança do gestor ver e agir, focando na gestão operacional utilizando de ferramentas como o PEAC

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(planejar, executar, avaliar e controlar), pois é uma ferramenta fundamental para os gestores na tomada de decisões. Werkema (1995, p. 24) define o ciclo PDCA (plan, do, check e act) ou PEAC, como atualmente é utilizado, como sendo “um método gerencial de tomada decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. Esse modelo de gestão deve ser constante e em contínuo processo evolutivo, conforme comenta Oliveira (2006), sendo que através da medição e observação dos resultados o fim de um processo será o início de outro, iniciando-se um processo evolutivo de melhoria. Analisando o nosso caso em questão, o Programa Tchau Aluguel que é um dos programas desenvolvidos pela Secretaria Municipal de Habitação que é uma das políticas públicas do governo municipal, com foco na área habitacional, do atual Prefeito Odelmo Leão Carneiro. Desde 2005 iniciou-se o processo de captação de recursos, no seu primeiro ano de mandato, e em 2006 foi efetivamente criado e encaminhado para o Ministério das Cidades o Termo de Adesão ao SNHIS, onde realizaram o levantamento da legislação existente com relação à Política, a Conselho e ao FMHIS e assim então foi elaborado o novo Projeto de Lei adequando a nova realidade do SNHIS. Para esclarecer melhor o SNHIS (Sistema Nacional de Habitação de Interesse Social), foi regulamentado pela Lei Federal n° 11.124 de Junho de 2005 para gerir as políticas habitacionais voltadas para a população de baixa renda, até 03 salários mínimos, onde prefeituras e governos de estado se comprometiam a constituir o Fundo Municipal de Habitação de Interesse Social e seu Conselho Gestor, além da elaboração do próprio Plano Local de Habitação de Interesse Social – PLHIS. Conceituando o PLHIS,:
“ O Plano Local de Habitação de Interesse Social é um instrumento políticoadministrativo que implementa programas, metas e ações com o objetivo de promover o planejamento das ações do setor habitacional no intuito de viabilizar acesso à moradia digna e melhor qualidade de vida, prioritariamente para as famílias de baixa renda (inferior a 3 salários mínimos).”,

O PLHIS foi levantamento minucioso desenvolvido em Junho de 2009 por uma empresa de consultoria contratada e pela equipe determinada pelo atual Secretário Municipal de Habitação, onde desenvolveram diagnóstico da situação e por meio de levantamento de dados junto a todas as Secretarias envolvidas no plano, em especial a Secretaria Municipal de Habitação da Prefeitura Municipal de Uberlândia, através de visitas in loco nos vários setores da cidade (central, sul, leste, oeste e norte) e também por meio de informações coletadas nas 14 (quatorze) reuniões participativas com os atores sociais e a população de uma maneira geral, conseguiram desenvolver metodologia a ser utilizada e estratégias de ação, delimitando funções e ações a todos os envolvidos. Segundo dados levantados, no PLHIS, detectou-se que 40% do déficit habitacional de Uberlândia localiza-se entre famílias com renda até 03 salários mínimos, fato que fortaleceu a busca de programas que atendessem essa faixa da população. No caso do programa “Tchau Aluguel”, projeto iniciado antes do diagnóstico realizado em 2009, já com foco na população até 03 salários mínimos, até 2009 já tinha realizado: - 158 casas para famílias com renda até R$ 200,00; - reforma de 43 casas cedidas em comodato para pessoas idosas com deficiência (Lei 5413/91 – art.11); - 147 casas em parceria com a CEF; - 96 apartamentos para policiais militares em parceria com a CEF e Polícia Militar; - em andamento estava o Residencial Jardim Célia. O programa é dividido em três áreas de investimento: projeto Kit Casa, Minha Casa e More Bem. O Kit Casa tem como foco famílias com até 03 salários mínimos e são contempladas com kit de material de construção. O segundo projeto consiste na construção de
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unidade habitacional (UH) com faixa salarial igual ao do projeto kit casa e o terceiro já atenderia famílias com renda de 03 a 06 salários mínimos com UH’s. Contudo alguns problemas foram identificados, no residencial Jardim Célia que é o foco de análise, e merecem atenção nesse trabalho: o critério de seleção das famílias contempladas, onde o planejamento inicial deveria ter sido avaliado e monitorado além de não ter sido realizado o gerenciamento de risco. Outro problema pela falta de planejamento ideal, as casas foram entregues antes de estar pronta a infraestrutura, faltava asfalto e equipamentos sociais, conclusão isso causou um desgaste ao município pela insatisfação dos mutuários. Assim, as questões imediatas e centrais a serem respondidas pelos estudos de avaliação seriam: Em que medida os objetivos propostos na formulação do programa foram alcançados na implementação? Como o programa funciona e quais os motivos que levam ou levaram a atingir ou não os resultados? (Silva, 1999, p.38 e Silva, 2002, p.15). Dois modelos de avaliação interessantes a serem aplicadas é a de resultado e a de impacto, segundo Cotta (1998, p.113) explica, “... depende eminentemente do escopo da análise: se o objetivo é inquirir sobre os efeitos de uma intervenção sobre a clientela atendida, então, tratase de uma avaliação de resultados; se a intenção é captar os reflexos desta mesma intervenção em contexto mais amplo, então, trata-se de uma avaliação de impacto.”. É importante que seja realizado nos próximos programas todo processo da gestão operacional e as avaliações atualizando os indicadores de desempenho, para que todo o trabalho até então desenvolvido não se perca, tirando como norteador a falta de critérios na seleção inicial e do planejamento mal elaborado também na fase inicial no residencial Jardim Célia. É fundamental o acompanhamento sistemático de todo o processo, para as futuras tomadas de decisão e para que não seja necessário desenvolver novamente todo o levantamento de dados o que oneraria aos cofres públicos sem necessidade.

3. Metodologia A metodologia utilizada foi pesquisa qualitativa de caráter exploratório em um estudo de caso, onde segundo Mattar (1994:85) a pesquisa exploratória, dentre outros objetivos, pode ser usada para familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema de pesquisa, para auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa de um dado problema ou situação, ajudar no desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas, clarificar conceitos e estabelecer prioridades para futuras pesquisas. Foi realizada entrevista por e-mail com a gestora do programa Tchau Aluguel. Foram analisados também documentos do PLHIS, registros do arquivo da Secretaria Municipal de Habitação, como Trabalho Técnico Social – Levantamento do perfil produtivo das famílias contempladas pelo projeto habitacional Residencial Jardim Célia (set.2010), sendo esses documentos oficiais fornecidos pelos entrevistados, e entrevista informal com duas assistentes sociais pertencentes à equipe de trabalho. A escolha teve como critérios para os atores envolvidos nos trabalhos o grau de envolvimento desses nas suas respectivas áreas de trabalho e de conhecimento. A transcrição das entrevistas foi submetida à validação dos entrevistados quando estes manifestaram o desejo de fazê-lo. As entrevistas se realizaram na Secretaria Municipal de Habitação, no setor técnicosocial e tiveram uma duração no total de duas horas. O roteiro para entrevista primeiro explorou mais sobre o programa e projetos colhendo os dados tanto do programa quanto do gestor. Depois focou nas informações sobre como foram desenvolvidas as etapas do PEAC, buscando extrair todas as ações e processos realizados em cada etapa. O que deu certo e o que

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não deu e quais as medidas corretivas utilizadas, além de buscar entender sobre a participação dos atores envolvidos e clientes. As informações colhidas através das entrevistas e de documentos foram submetidas a análise qualitativa de conteúdo (Bardin, L., 2008) para buscar as respostas às perguntas da pesquisa.

4. Resultado Foram realizadas 3 entrevistas, sendo 01 por e-mail e gravada e as outras 02 informalmente, com aproximadamente 2 horas de duração, com a Diretora de Articulação Social e gestora do programa Tchau Aluguel e com duas assistentes sociais que são responsáveis pela execução, acompanhamento, avaliação e controle dos resultados. Os entrevistados pertenciam ao mesmo setor, mas em funções diferentes, com o objetivo de se obter uma visão mais ampla do trabalho desenvolvido. A pesquisa visou à obtenção de informações que permitam a análise da implementação do PEAC nos programas habitacionais de interesse social o que atenderá ao objetivo principal do trabalho que é a utilização da gestão operacional em programas públicos através do uso das ferramentas, PEAC, visando analisar resultados positivos e negativos no processo e realizar possíveis correções e alterações sem prejudicar o projeto, com qualidade, eficiência, eficácia e economicidade ao município. Os dados obtidos foram utilizados, em conjunto com as informações da revisão da literatura, na elaboração da entrevista e na análise dos resultados. Seguem os principais pontos comentados pelas entrevistadas:  Trabalho de seleção inicial que foi realizado pela antiga Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social, Habitação e Trabalho, por não ter um planejamento adequado utilizaram de critérios que não foram muito positivos na composição do bairro, pois o índice de “Mães chefe de família” era de 77,68% o que foi muito prejudicial e um dificultador para o trabalho técnico-social que foi desenvolvido no pós-ocupação.  Todo trabalho Técnico-Social que está sendo desenvolvido pela atual Secretaria Municipal de Habitação tem um planejamento, desde o diagnóstico do problema até a avaliação e controle;  O trabalho está todo documentado, reuniões, relatórios, pesquisas de satisfação e fotos de todo trabalho que está sendo realizado;  Apesar de pequena a equipe de trabalho, elas se sentem vitoriosas e satisfeitas com a resposta dada pela comunidade com relação ao trabalho desenvolvido, onde conseguiram orientar e mudar alguns conceitos culturais de uma comunidade, capacitando-os a buscar soluções para os problemas do bairro de forma correta, nas devidas secretarias e órgãos responsáveis;  Falam do antes e depois da comunidade, com o trabalho realizado, hoje se sentem parte integrante de um grupo social e se orgulham da casa que conquistaram esforçando-se para melhorar e ampliar imóvel. Antes estavam revoltados com a falta de infraestrutura e de equipamentos sociais, se sentiam abandonados.  A comunidade participa de todo o trabalho Técnico-Social, o que é muito importante para o fortalecimento dos vínculos comunitários e a prefeitura.  As parcerias firmadas com CEF, SEST/SENAT(Serviço Social de Transporte/Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte), com órgãos e instituições públicas, foram fundamentais para o sucesso do trabalho.
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 Essas parcerias foram sendo firmadas mediante pesquisa de levantamento de dados previamente realizada, e depois mediante avaliação e controle de acordo com as necessidades dos mutuários.  Tiveram problemas de ordem financeira e de pessoal no projeto, tanto no planejamento quanto na execução o que tentaram sanar com as parcerias com outras secretarias e órgãos públicos, mas foi a causa de algumas mudanças no projeto. Já na parte de controle com apoio e colaboração da comunidade tudo correu normalmente.  Passaram por capacitação com um curso à distância, ministrado pelo Ministério das Cidades e suporte da equipe Social da Caixa o que foi de extrema importância para desenvolvimento do projeto.  Dois processos que não foram realizados, o gerenciamento de riscos, o que segundo a entrevistada foi uma das falhas e que talvez pudesse ter evitado alguns problemas e nada foi citado sobre indicadores econômicos. O projeto trabalha com duas fases distintas durante e pós- ocupação, ficando a fase de seleção dos moradores dentro de outro processo de planejamento e critérios utilizados, por estar naquele momento sendo desenvolvida por outra Secretaria, que na época era responsável pelo setor habitacional. Temos então a seguinte realidade do projeto: Inicialmente realizaram:  análise e diagnóstico do contexto social anterior ao projeto, definição do marco-zero;  planejamento de atividades;  avaliação da capacidade do programa/projeto em atender as demandas e expectativas do público-alvo; Durante o processo de implantação e execução do programa/projeto inclui a avaliação de processos e indicadores de acompanhamento de ação; de acordo com a necessidade levantada junto à comunidade, onde a avaliação de objetivos operativos visam o melhor desempenho e planejamento de novas etapas e avaliação de desempenho. A avaliação final é a avaliação do impacto social, mediante confrontação da nova realidade social obtida com o objetivo principal do programa/projeto. É vista como mais complexa, uma vez que o ganho é capital social. Através destas entrevistas, pode-se constatar a existência de um marco zero (Armani,2001) para o processo avaliativo, como a pesquisa de Levantamento Social das Famílias Moradoras no Residencial Jardim Célia. Então apesar de não ter sido falado em indicadores esses primeiros dados levantados já serviriam como os indicadores iniciais. Marino (1998 :23) acrescenta a chamada avaliação de impacto afirmando que “o efeito final ou impacto de um projeto deve ser examinado após o período de implementação das ações”(Marino,1998:23). Os indicadores de resultados devem ser comparados àqueles iniciais, observados no Marco Zero. Esta dimensão reveste-se de importância fundamental, na medida em que permite observar os resultados reais e concretos que o programa alcançou na vida da comunidade. Os responsáveis pela coleta de informações são as mesmas assistentes sociais que realizam a triagem inicial e os mesmos colaboradores que realizam as visitas às casas dos moradores no início do projeto. Dessa forma, através do relatório de visita ao final do projeto, será possível comparar a situação inicial e final do morador, ou seja, observar o impacto social alcançado pelo programa. A periodicidade da coleta destas informações qualitativas ocorre segundo relatado mensalmente, sendo um arquivo muito rico para acompanhamento futuro.

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5. Conclusões Muito tem se falado nessas últimas décadas sobre o ressurgimento e crescimento do campo de conhecimento das políticas públicas, em especial no Brasil. Esse movimento se deve ao fato das mudanças vivenciadas pela sociedade e pelo novo modo de encarar a Administração Pública, não somente como um prestador de serviços Públicos, mas sim como organizações públicas que se preocupam em buscar um atendimento de qualidade e com economicidade, utilizando de ferramentas como o planejamento, execução, avaliação e controle em busca de atender os princípios norteadores da Administração Pública: -legalidade; -impessoalidade; -moralidade; -publicidade; e -eficiência. Ao longo do trabalho observou-se que as entrevistadas têm um grande interesse e disponibilidade para implementar a gestão operacional, caso que comprovamos com o marco zero, que foi a primeira pesquisa de Levantamento Social das Famílias Moradoras no Residencial Jardim Célia, para averiguar a situação inicial no pós-ocupação. Mas quando questionadas de indicadores de desempenho, nada foi citado, ficando claro que seria importante desenvolvimento de um curso ou treinamento, voltado para área de gestão operacional, para que tudo o que foi realizado até o momento não se perca ou não seja subaproveitado, desperdiçando todo potencial informacional dos dados. Outro fator é que as entrevistadas aprenderam com os erros cometidos no processo inicial, na fase de seleção, onde o planejamento que foi executado deveria ter sido avaliado para evitar os problemas que tiveram que enfrentar no pós-ocupação das famílias, tinham 77,68% dos chefes de família do sexo feminino, tanto que os novos programas desenvolvidos pela Secretaria Municipal de Habitação, na fase de seleção, estão sendo acompanhada, pelas assistentes sociais e pelo secretário municipal, cada uma das famílias selecionadas, mesclando e evitando esse percentual tão alto. Com relação a parte de avaliação e controle do pós-ocupação das famílias, estão desenvolvendo um excelente trabalho no que tange planejamento, execução, avaliação e controle, com avaliação periódica, mensalmente, correções e adequações sempre que detectado algum problema e o controle sistemático com cumprimento de prazos e metas e o principal envolvimento de toda comunidade no processo. Referente ao planejamento para implementação de novos programas, o ideal seria, mediante o plano que foi realizado pela empresa de consultoria contratada, o PLHIS, seguir os indicadores e necessidades já levantados para desenvolvimento dos novos programas e projetos, mas segundo o que foi pesquisado e de dados levantados, os programas são planejados mediante disponibilidade de área e não segundo a necessidade de determinados setores. O que nos sugere que práticas de planejamento, execução, avaliação e controle de programas e projetos, ainda devem ser amadurecidos, pois a cultura das organizações ainda não está tão receptiva a desenvolver uma gestão operacional com foco nas necessidades da população. Esse trabalho deixa então como uma perspectiva de futuro a necessidade de profissionalização e investimento financeiro na área de gestão operacional e aprimoramento das técnicas para os futuros programas a serem desenvolvidos.

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