GESTO

Processo, que processo?

uitas empresas querem organizar-se por processo, mas no tm uma noo clara dos passos a seguir. H, ainda, aquelas que no tm certeza se a sua forma atual de organizao adequada para a gesto por processos. Todas precisam de mais esclarecimentos e informaes sobre o assunto, para que possam analisar as vantagens da aplicao desta alternativa de arquitetura organizacional.

por Jos Ernesto Lima Gonalves FGV-EAESP

A idia de processo no nova na administrao das empresas, mas novo o entendimento de que o negcio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes e tambm equilibrar o que rentvel para a empresa, visando no colocar em risco sua sobrevivncia. Identificar os processos importante para definir a organizao das pessoas e dos demais recursos da empresa. Trata-se de um conceito fundamental na projeo dos

meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos clientes. Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de importncia fundamental, uma vez que a seqncia de atividades nem sempre visvel pelo cliente, nem pelas pessoas que as realizam. A importncia da definio dos processos aumenta medida que as empresas se aproximam de modelos de alta intensidade em conheci-

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O ponto de vista do cliente. As empresas foram tradicionalmente projetadas em funo da sua prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A incluso do ponto de vista do cliente praticamente exige o redesenho de seus processos de negcios. A adoo de uma estrutura baComo enxergar os processos. Muitos dos processeada nos processos significa, em geral, dar menor nfase sos das reas no fabris no so prontamente reconheciestrutura funcional da empresa. Na prtica, exige o empredos, porque so pouco visveis. O trabalho nos escritrios, go de outros modelos de organizao e de gesto. por exemplo, quando segue fluxos conduzidos pela rede Para essa nova organizao, preciso colocar o foco no informatizada e o deslocamento do trabalho no facilcliente externo, j que os negcios comeam e terminam mente observvel. nele. Os processos enxergam uma seqncia de atividades que comea com o entendimenMuitos problemas de competitividade to exato do que o cliente quer e termina quanpodem ser relacionados forma como do ele adquire o que precisa e deseja. Assim, o objetivo final das empresas oferecer para o as organizaes esto estruturadas. cliente: mais valor, de forma mais rpida, e a custo adequado. Muitas das nossas empresas tm modelos de organizaA distino entre os processos de negcio e os auxiliao e de gesto que constituem entraves para o atendimenres, ou de suporte, pode ajudar muito a administrao na to desse objetivo. Por isso, necessrio pensar em novas identificao dos processos essenciais da empresa. Estes, formas de estruturar as empresas, de maneira que as pesgeralmente, esto diretamente associados s regras bsicas soas compreendam o negcio, assumam mais responsabido negcio. lidades e trabalhem em equipe. Uma seguradora, por exemplo, se prope a garantir a A noo de valor para o cliente relaciona-se vantacobertura de determinados sinistros para os clientes selegem ou benefcio que ele recebe em cada transao com a cionados, com os quais mantm contratos de seguro. Para empresa. Essa percepo depende, por exemplo, da relaisso, ela dever: a) selecionar os clientes; b) reembolsar os o com o tempo de processo e o tempo de ciclo. O preo pedidos de indenizao, por motivo de sinistro, nos casos pago pelo cliente apenas uma parte do esforo para obter devidos; e c) manter vnculo contratual com os clientes o produto ou servio. O cliente tambm avalia a rapidez e selecionados. Esses so, portanto, os grandes processos o conforto que envolveram a aquisio do produto. De essenciais numa seguradora tpica. fato, para o cliente, nem sempre o valor identificado de A anlise dos processos nas empresas implica a idenmaneira clara e indiscutvel. Sua avaliao difcil, j que tificao das suas diversas dimenses: o fluxo (volume por envolve componentes irracionais e emocionais. unidade de tempo), a seqncia das atividades, as esperas e a durao do ciclo, os dados e informaes, as pessoas Organizar por processos. Ao procurar se estruturar envolvidas e as relaes de dependncia entre as partes. por processos, as empresas descobrem que impossvel O conceito de hierarquia (de processos) fundamen-

mento, nos quais o capital intelectual e a gesto da informao e do conhecimento so fundamentais. Percebe-se, assim, que impossvel mudar da organizao por tarefas para a organizao por processos, sem um entendimento claro e exato do que faz uma empresa funcionar bem e ter ritmo. Para empreender a mudana, elas tambm precisam estar preparadas para uma nova maneira de fazer negcios. Um quadro claro dessa situao deve ser o ponto de partida para o alinhamento de pessoas e processos.

tal para a identificao dos processos essenciais e para a anlise sistmica das organizaes. De acordo com tal conceito, os processos podem ser reunidos em macro-processos e subdivididos em sub-processos, ou grupos de atividades. O nvel de agrupamento mais adequado depende do tipo de anlise que se pretende fazer.

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sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada tradicional, baseada em funes e tarefas. Algumas empresas chegam a dar alguns passos nessa direo, mas desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir. Para avanar neste propsito de forma consciente necessrio conhecer tanto os problemas dos modelos mais tradicionais, quanto os conceitos fundamentais da organizao baseada em processos. As estruturas convencionais tm algumas caractersticas anacrnicas, que podem comprometer seu desempenho em contextos competitivos. Elas do prioridade s funes (reas verticais), em detrimento dos processos essenciais e exageram na diviso de tarefas, ao adotar a otimizao do funcionamento das reas funcionais, levando hiper-especializao. As estruturas hierrquicas so rgidas, pesadas e repletas de caixinhas que executam pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha predominam atividades padronizadas e controladas por vrios nveis de

chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas. Alm disso, apresentam muitos nveis hierrquicos, o que leva lentido, desperdcio de recursos e rigidez. A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, valorizado o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Ela projeta e mede cuidadosamente seus processos, faz com que todos os funcionrios entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando, desta forma, que se desenvolva o sentimento de propriedade do processo. Ao contrrio da priorizao das reas verticais, a viso horizontal das empresas constitui uma forma de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma unidade da empresa, para a seguinte. Nessas transferncias podem ocorrer erros e desperdcio de tempo. Dessa forma, a empresa ter melhor aproveita-

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mento da experincia e do conhecimento, adquiridos em todas as suas reas, compartilhando-os num fluxo horizontal otimizado. Os processos essenciais. Os processos de negcio ou de cliente so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e so apoiados por outros procedimentos internos, resultando no produto ou servio recebido pelo cliente externo. Eles so ligados essncia do funcionamento da organizao e so caractersticos da empresa. Os processos essenciais para obteno dos produtos ou servios, que so oferecidos aos clientes, so tipicamente processos de agregao de valor e seu bom desempenho crtico para o resultado da empresa. O ciclo evolutivo. Existem vrios estgios na evoluo de uma empresa em direo organizao por processos. Quando a empresa se encontra em um deles, pode decidir passar para outro que seja mais adequado s suas operaes e perspectivas. Algumas empresas realmente evoluem de um estgio para outro, ao longo de um trajeto; outras

passam diretamente de uma posio pouco evoluda para outra bem mais avanada. Nessa tica, importante ter um quadro de referncia que funcione como verdadeiro mapa de navegao. Em princpio, podemos identificar pelo menos cinco estgios, num espectro que vai de um modelo puramente funcional, at o modelo essencialmente baseado em processos. As posies intermedirias correspondem a situaes em que as empresas apresentam nveis variados de caractersticas tpicas de organizaes por processos. A tabela abaixo mostra as etapas de evoluo para a organizao por processos. As empresas que se encontram na Etapa A ainda no deram passos decididos em direo estruturao por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adot-la, outras s conseguem perceber os seus processos de produo. Existem tambm aquelas que, por diversos motivos, nem chegaram a considerar seriamente a idia. Nas organizaes mais tradicionais, os processos geralmente so ignorados. Existe uma premissa de que os funcionrios tm - ou devem ter - foco restrito, e realizam suas

Tabela: Os

estgios de evoluo para a organizao por processos

ETAPA A ETAPA B
A organizao identifica seus processos.

ETAPA C
A organizao melhora seus processos.

ETAPA D
A organizao define responsveis por processos e usa os processos como base para alocao de recursos. A organizao comea a obter resultados da nfase em processos. Existe um nvel de atrito entre a estrutura funcional e os processos. Pode-se melhorar a gesto de processos isolados e a integrao com processos de apoio.

ETAPA E
A organizao foi desenhada pela lgica de seus processos essenciais.

SITUAO

Processos, que processos?

CARACTERSTICAS A organizao sequer se deu conta PRINCIPAIS

da idiade processo e de seu potencial. Existe apenas percepo do processo de manufatura.

O foco do esforo de melhoria ainda est nas funes. Os processos so enquadrados na estrutura funcional.

A organizao ainda raciocina por funes, mesmo que conhea bem os seus processos. O poder ainda reside nas unidades verticais. Relacionam-se racionalizao de atividades nos processos essenciais.

reas funcionais praticamente no existem As metas e mtricas so definidas para os processos. Relacionam-se gesto integrada dos processos essenciais.

POSSIBILIDADES DE MELHORIAS E DE GANHOS

Limitadas e relacionadas ao processo de produo.

Relacionam-se ao tratamento de gargalos em aspectos pontuais.

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tarefas sob o comando de seus chefes. A viso mais ampla cabe aos gerentes. So empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientizao a respeito do tema. Para elas, as chances de mudana radical so muito limitadas. As empresas que se encontram na Etapa B j tm seus processos e sub-processos identificados, porm o foco do esforo ainda est centrado nas funes. Seus processos so enquadrados na estrutura funcional e elas geralmente empregam formas de trabalho convencionais. As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional. Enfrentam como desafio o mapeamento de seus processos e a identificao dos processos essenciais em torno dos quais se organizar. As empresas na Etapa C so aquelas que, embora j tendo identificado seus processos e melhorado aqueles essenciais, ainda raciocinam por funes. Nessas empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente idia de horizontalizar a gesto. Geralmente, o que tentam aperfeioar seus processos essenciais, acrescentando a eles tecnologia, e eliminando as atividades e funes que no agregam valor para o cliente final. Em termos de passos de evoluo, podem adotar novos critrios para redistribuir seus recursos, de preferncia em funo dos seus processos essenciais e no das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner. As empresas na Etapa D j tomaram todas as providncias das etapas anteriores. Geralmente, elas distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gesto de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas convencionais e, apesar de estarem comeando a obter resultados, a nfase em processos provoca um alto desconforto na organizao. Elas podem aperfeioar bastante o desempenho de processos isolados integrando-os aos processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um novo modelo estrutural, abandonando a definio tradicional das funes, reformulando os referenciais e os mecanismos de gesto e implantando a nova organizao. Finalmente, as empresas que se encontram na Etapa E so aquelas que j foram desenhadas pela lgica dos processos essenciais. Muitas vezes so empresas novas, que no tm compromissos com o passado, e j surgem den-

tro de novos referenciais de organizao e de negcio. So empresas capazes de realizar a gesto integrada e de colher os resultados dessa integrao. Sua grande tarefa a monitorao permanente da definio do seu negcio e o ajuste dos processos, adequando a organizao a cada novo momento, como um organismo vivo. Rota obrigatria. A principal utilidade desse modelo de classificao a identificao do estgio em que se encontra uma empresa, de modo a ser possvel avaliar como ela se situa em relao s demais e s expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providncias necessrias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforo necessrio para essa transformao. possvel, tambm, utilizar esse modelo para avaliar o nvel de preparo da alta gesto, em funo da etapa em que a empresa est e do desafio da mudana de etapa. Muitas empresas no esto se preparando para uma estrutura por processos, embora pudessem conseguir bons resultados, simplesmente porque nunca pensaram seriamente no assunto. Talvez elas pudessem optar por essa alternativa, se percebessem que parte de suas dificuldades, ou de seu insucesso, se deve forma como so organizadas.

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