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MANUAL DE APLICA~AD

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Chatterjee, S. - Estrategias a Prova de Falhas *Davila, Epstein & Shelton Fazendo a Inova<;aoFuncionar *Farris, Bendle, Pfeifer & Reibstein - Metricas de Marketing Gupta & Lehmann - Gerenciando Clientes como Investimentos Hart, S. - 0 Capitalismo na Encruzilhada Hrebiniak, L. G. - Fazendo a Estrategia Funcionar Huntsman, J.M. - Os Vencedores Jogam Limpo *Kotler & Lee - Marketing no Setor Publico Mahajan & Banga - A Solu<;ao dos 86% Marcus, A A - Grandes VencedOl'es e Grandes Perdedores Mittelstaedt Jr., R. E. - Seu Pr6ximo Erro sera Fatal? Ohmae, K. - 0 Novo Palco da Economia Global Pandya & Shell- Lideran<;a Duradoura *Porras, Emery e Thompson Sucesso Feito para Durar Prahalad, C. K. - A Riqueza na Base da Pirimide Rubinfeld & Hemingway - Feito para Crescer Shane, S. A - Sobre Solo Fertil Shenkar, O. - 0 Seculo da China Stallkamp, T. - Score! UmJeito Melhor de Fazer Neg6cios Wind, Crook & Gunther - A For<;a dos Modelos Mentais *Livros em produfao no momento da impressao desta obra, mas que rnuito em breve estarao a disposifao dos leitores em lingua portuguesa.

o MODELO
TOYOTA
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MANUAL DE APLICA~AO

Dr. Jeffrey K. Liker e professor de Engenharia Industrial e de Produc;ao e diretor do japan Technology Management Program da Universidade de Michigan. E autor do best-seller internacional 0 Modelo Toyota: 14

princfpios de gestdo do maiorJabricante do mundo, McGraw Hill, 2004 (ganhador do Premio Shingo 2004 e do Premio Livro do Ano 2005 do Institute of Industrial Engineering). Anteriormente, editou Becoming Lean: Experiences qf U.S. Manlf!acturers (Productivity Press, 1997), vencedor do Premio Shingo 1998 (por excelencia em pesquisa em manufatura). Tambem ganhou premios Shingo por suas pesquisas em 1995, 1996 e 1997. Outros livros de j. Liker incluem Engineered in Japan (Oxford University Press, 1995); Concurrent Engineering !Jfeetiveness: integrating product development across organizations (Hanser-Gardner, 1997); e Remade in America: transplanting and trang-orming Japanese manlf!acturing methods (Oxford University Press, 1999). Seu livro mais recente, em co-autoria com james Morgan, eHigh Performance Product Development: how Toyota integrates people, process and technology to create lean product development system (Productivity Press). Liker atua como conferencista, palestrante para executivos e consultor enxuto, de forma independente ou atraves da empresa de que e co-fundador - a Optiprise, Inc. Entre seus clientes recentes, estao a DaimlerChrysler, Metalsa, Danfoss, Rio Tinto Mining, Caterpillar Asia Pacific, Benteler Automotive, Amcor, Federal Mogul, PPG Industries, johnson Controls, Tenneco Automotive, Framatome Technologies, Northtrop Grumman Ship Systems, jacksonville Naval Air Depot, Forc;aMrea dos Estados Unidos e Portsmouth Naval Ship Yard.
David Meier aprendeu
0 Sistema Toyota de Produc;ao (STP) como urn dos primeiros lfderes de grupo na instalac;ao da Toyota de Georgetown, Kentucky, no setor de moldagem de plasticos. Foi treinado e orientado no japao e em Kentucky durante dez anos por especialistas em STI; incluindo orientac;ao em tempo integral por varios coordenadores japoneses. Ap6s deixar a Toyota, David fundou a Lean Associates, Inc., empresa de consultoria dedicada a auxiliar organizac;6es que desejam implementar 0 Sistema Toyota de Produc;ao. David escreveu quatro capftulos de Lean Manlf!acturing: A Plant Floor Guide (Society of Manufacturing Engineers, 2001) e trabalha como instrutor e conferencista ha mais de oito anos. Atua em seminarios de treinamento sobre Trabalho Padronizado, Mapeamento de Fluxo de Valor e Introduc;ao aos Fundamentos Enxutos para a Society of Manufacturing Engineers e para a Conferencia do Premio Shingo. David tern auxiliado muitas empresas em diversos setores, incluindo a industria automotiva, aeroespacial, de produtos de madeira e plastico, processamento qufmico, operac;6es com maquinario, produc;ao, soldagem e montagem em metal, em areas de trabalho que envolvem ou nao a manufatura. E especialista no desenvolvimento de conhecimentos sobre 0 STP em organizac;6es para capacita-las a transformac;ao enxuta.

L727m

Liker, jeffrey K. o Modelo Toyota: manual de aplicac;ao / jeffrey K. Liker, David Meier; traduc;ao Lene Belon Ribeiro. - Porto Alegre: Bookman, 2007. 432p. : il. p&b; 25 cm.

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MANUAL DE APLlCA~AO
UM GUIA PRATICO PARA A IMPLEMENTA~AO DOS 4 PS DA TOYOTA
Tradu~ao: Lene Belon Ribeiro Revisao tecnica: Marcelo Klippel
Mestre em Administra<;ao de Empresas pel a Unisinos

Consultoria e supervisao desta edi~ao: Jose Antonio Valle Antunes JUnior


Doutor em Administra<;ao de Empresas pelo PPGA-Ufrgs Professor do Centro de Ciencias Economicas da Unisinos

Original edition copyright 2006 by The McGraw-Hill Companies,

Inc. Editora Ltda.,

All rights reserved.


Portuguese language translation copyright 2007 by Bookman Companhia a division of Artmed Editora SA. All rights reserved.

Reservados todos os direitos de publica~ao, em lingua portuguesa, ARTMED EDITORA SA (BOOKMANCOMPANHIA EDITORA e uma divisao da ARTMED EDITORA S. A.) Av. Jeronimo de Ornelas, 670 - Santana 90040-340 Porto Alegre RS Fone (51) 3027-7000 Fax (51) 3027-7070

E proibida a duplica~ao ou reprodu~ao deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletronico, mecanico, grava~ao, fotocopia, distribui~ao na Web e outros), sem permissao expressa da Editora.
SAD PAULO Av. Angelica, 1.091 - Higienopolis 01227-100 Sao Paulo SP Fone (11) 3665-1100 Fax (11) 3667-1333

IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL

Agradecimentos

sempre diffcil para urn autor resumir a lista de agradecimentos, imagine para co-autores. Muitas pessoas influenciaram 0 processo de aprendizagem e escrita. Decidimos lista-las separadamente nesta se~ao, 0 que tambem nos da oportunidade de agradecer urn ao outro e aqueles que ajudaram a nos unir.

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Quando comecei a refletir sobre as diversas pessoas que me ajudaram de alguma maneira, senti-me assoberbado pelo grande numero de individuos que me auxiliaram ate 0 ponto em que pude contribuir com este livro. Realmente nao seria possivel mencionar neste espa~o cada pessoa. Quero dizer que todas as conquistas realizadas por mim baseiam-se em dois grandes grupos: 0 dos individuos que me treinaram para pensar e trabalharam pacientemente comigo e 0 das pessoas que ensino, com quem tenho aprendido muito. Gostaria de agradecer aos diversos professores e instrutores da Toyota que fizeram grandes sacriffcios para ajudar todos nos na Toyota Motor Manufacturing, Kentucky. 0 legado da compreensao e da habilidade tern sido transmitido de gera~ao a gera~ao como uma receita especial de famflia dentro da Toyota. Espero que meus esfor~os honrem 0 espirito daqueles que lutaram e perseveraram para desenvolver esse processo. Gostaria de agradecer especial mente a Takeuchi-san, Kusubaki-san, Kidokoro-san, Nakano-san, lto-san, Honda-san, Miyagowa-san e Ohno-san. Sei que, as vezes, fui urn grande desafio e aprecio sua paciencia. Ap6s sair da Toyota, continuei em minha jornada de descoberta e crescimento e devo isso, em grande parte, aos meus alunos - e, portanto, meus professores. Vou lista-losem ordem cronol6gica, que e como vejo meu desenvolvimento pessoal. Minha primeira incursao fora dos muros da Toyota como consultor enxuto foi na Cedar Works, em Peebles, Ohio. Talvez a primeira vez seja sempre a melhor, mas a experiencia na Cedar Works foi boa 0 suficiente para me incentivar a dar urn saIto mais alto. Gostaria de agradecer a John Beakes e ao Dr. Robert Deutch, da RWD Technologies, Inc., por terem acreditado em mim como consultor. Minha esposa e eu somos especial mente gratos pel a otima cobertura de seguro, que nos forneceu servi~os de fertiliza~ao in vitro. Fomos aben~oados com do is garotos maravilhosos.

Agrade~o a Mike Scarpello e ao pessoal da Ford por tornarem prazerosa minha transi~ao longe do conforto da Toyota. Agrade~o tambem a meus colegas do Total Systems Development, em especial a John e Charlie, por me darem a oportunidade de aprender li~6es basicas e de desenvolver minhas habilidades como consultor. Aos meus amigos de Hoffman - foi um grande desafio, mas todos fizeram com que valesse a pena. Um agradecimento especial a Dennis Spiess e a sua familia por compartilharem seu "Iar longe do lar". Obrigado a Ray, Michelle, Mark, Al e Lyle por oferecerem situa~6es desafiadoras e oportunidades de tentar novas ideias. A Don Westman: aprecio sua confian~a em mim e sua vontade de "seguir no curso". A equipe da Kentucky Management - Diane, Duane, Mark, Bill e Gene - foi uma das equipes administrativas mais unidas com que ja trabalhei. Estes agradecimentos nao estariam completos sem uma men~ao especial ao meu bom amigo e "guru", Bill Costantino. Nossos caminhos se encontraram ja no primeiro dia na Toyota, em 1987. Aprecio seu apoio constante, sua orienta~ao e muitas das empolgantes oportunidades surgidas ao longo do caminho. Foi Bill quem me colocou em contato com Jeff Liker para a elabora~ao deste livro. Sempre apreciarei sua amizade e opini6es. Sou grato a Jeff Liker por ter acreditado na recomenda~ao de Bill e ter admitido urn escritor novato nesse processo. E uma grande recompensa trabalhar com um autor de renome em um grande projeto como este. Mais importante, devo agradecer a minha famflia - minha esposa, Kimberly, que me deu apoio enquanto eu trabalhava, a minha filha, Jennifer, e aos meus filhos, Matthew e Michael. Cada um deles fez sacriffcios enquanto eu estava ocupado com este projeto. Eles ouviram-me dizer, durante anos, que eu ia "escrever um livro". Agora, final mente, consegui! Minha mae, PatrIcia Meier, passou incontaveis horas revisando e editando meu trabalho, usando sua habilidade de prestar aten~ao aos detalhes para encontrar meus erros de pontua~ao. Ela sempre esteve ao meu lado me apoiando enquanto eu ia atras de meus grandes sonhos.

Foi otimo trabalhar com David e compartilhar sua perspectiva interna da Toyota com minha visao externa. Como observador de fora, dependo da gentileza de estranhos na Toyota para ter acesso ao sistema constantemente em evolu~ao que chamamos de Modelo Toyota. De fato, desenvolvi muitos relacionamentos com 0 passar dos anos e aprendi com minhas visitas a empresa e suas afiliadas, bem como com as intensas discuss6es que tive com amigos e colegas dentro e fora da Toyota. Tambem aprendi com minhas experiencias de consultoria a empresas do mundo inteiro que tentam aprender com 0 Modelo Toyota. Indiretamente, estou continuamente aprendendo com os consultores que trabalham para mim atraves da Optiprise, que esta na linha de frente da implementa~ao do sistema enxuto e da transforma~ao da cultura em muitos tipos de organiza~6es. Desde que escrevi 0 livro, passei um bom tempo na planta da Toyota em Georgetown, Kentucky (TMMK), na NUMMI, na Califorinia e na Denso, em Battlecreek, Michigan. Tive uma experiencia grandiosa em cad a uma. Todas lutam e empenham-se para manter a cultura do Modelo Toyota e para tornarem-se auto-suficientes, independentes de seus primeiros mentores japoneses. Ha estudos de caso envolvendo esses tres grupos da Toyota neste livro. Muitas pessoas passaram bastante tempo pacientemente me ensinando, em especial, Gary Convis, presidente da TMMK, e Wil James, vice-presidente de manufatura, apesar das intensas exigencias de seu proprio tempo. Mike Brewer, unico aprendiz da NUMMI que trabalhou para a General Motors e foi trazido de volta a NUMMI como consultor do Sistema Toyota de

Produ~ao (STP), mostrou-me 0 progresso que esta sendo alcan~ado na historia de sucesso contfnuo do STP. Andris Staltmanis, gerente geral assistente na Denso, em Battlecreek, que esta ajudando a levar aquele lugar a um novo nfvel de STp, compartilhou generosamente suas ideias. Pude contar com empresas a que presto consultoria para desenvolver exemplos de caso que ilustram as lutas e vitorias de empresas americanas fora da Toyota na aprendizagem do sistema enxuto. Pasquali Digirolamo pessoalmente ajudou a conduzir a Tenneco Automotive a uma transforma~ao global com paixao e energia infinitas. Mike Butler trabalha incansavelmente como funcionario publico para tomar 0 Jacksonville Naval Air Depot um dos benchmarks do sistema enxuto, a fim de melhor servir a defesa americana com a rotatividade mais rapida de aeronaves. John Matheson tem conduzido as opera~6es americanas da Framatone Technologies a modelos enxutos para mostrar a sede francesa 0 que 0 sistema enxuto pode fazer na industria de combustfveis nucleares customizados. David Nelson levou seu profundo conhecimento da Honda a John Deere e, entao, a Delphi Automotive Systems para ten tar ensinar as companhias americanas 0 que sao as verdadeiras parcerias de fomecedores enxutos. Tambem sou grato a Bill Costantino por reunir-me a David Meier neste importante trabalho aplicado sobre 0 Modelo Toyota. Por ultimo, mas de maior importElncia, sou aben~oado por ter uma famflia maravilhosa - minha esposa, Deborah, e meus filhos, Jesse e Emma. Eles me apoiaram muito e tem sido bastante flexfveis com as minhas demandas de tempo desde 0 sucesso de 0 Modelo Toyota.

Apresenta~ao

a Edi~ao Brasileira

imPlanta~ao do Sistema Toyota de Produ~ao. feita pelo princfpio dedutivo da tentativa e erro, precisou de mais de 20 anos para ser completada na Toyota Motor Company. Nesse perfodo os japoneses levaram ao mundo novos conceitos relativos as melhorias nos sistemas produtivos baseados. segundo Taiichi Ohno, em dois pilares basicos: 0 JIT e a Autonoma~ao. Urn amplo conjunto de novas tecnicas foi desenvolvido para sustentar a implanta~ao desses do is princfpios. entre os quais: Kanban, Opera~ao-Padrao (Standard Operation). Takt-Time. Troca Rapida de Ferramentas, Leiaute Celular (multifuncionalidade dos operadores/colaboradores). Nivelamento da Produ~ao (Hejjunka), Controle de Qualidade Zero Defeito e Poka-Yoke. Manuten~ao produtiva Total (TPM) e 5S. Alem disso, novos princfpios de gestao passaram a ser discutidos no ambito da implanta~ao de princfpios e tecnicas enxutas. como 0 Controle da Qualidade Total (Total Quality Control) eo Desdobramento da Fun~ao Qualidade (Quality Function Deployment - QFD). Algumas perguntas, porem. passaram a ser feitas no mundo ocidental em geral e no Brasil em particular: i) os princfpios. os conceitos e as tecnicas do Sistema Toyota de Produ~ao podem ser aplicados em sua plenitude no contexto socioecon6mico e cultural das empresas ocidentais?; ii) quais as adapta~6es. as modifica~6es e os novos desenvolvimentos necessarios para que as empresas brasileiras aproveitem ao maximo os conceitos originalmente desenvolvidos na Toyota?; iii) como implantar. e com que metodos. 0 Modelo Toyota nas empresas ocidentais?; iv) como traduzir os melhores conceitos e as prciticas desenvolvidas no ambito do Sistema Toyota de Produ~ao em metodos passfveis de ado~ao com eficacia nas empresas ocidentais? As proposi~6es para responder a essas quest6es tendem a evidenciar diferentes linhas te6ricas e praticas. Ou seja, parece haver urn caminho plural para a implanta~ao do Sistema Toyota de Produ~ao nas empresas ocidentais. A importancia deste livro e justamente permitir a reflexao ampla e aprofundada sobre urn tema essencial para 0 desenvolvimento de competitividade sustentavel nas empresas ocidentais em geral e brasileiras em particular. o livro anterior de Jeffrey Liker (0 Modelo Toyota), desenvolvido no bojo dos conceitos ligados ao Sistema Toyota de Produ~ao desenvolvidos original mente por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, constituiu-se em uma obra importante para a compreensao cada vez mais aprofundada e abrangente do tema. Em 0 Modelo Toyota foram apresentados em detalhes os 14 princfpios de gestao oriundos de quatro princfpios gerais basicos intitulados de Modelo dos 4 Ps. a saber:

1. Filosofia (Philosophy): que apresenta a filosofia de longo prazo do Modelo Toyota. 2. Processo (Process): que discute a defini~ao dos processos "certos" que permitem alcan~ar os resultados economico-financeiros necessarios. 3. Equipe e Parceiros (People and Partners): propugna a necessidade da adi~ao contfnua e sistematica de valor na organiza~ao a partir do desenvolvimento, com foco no longo prazo, tanto das pessoas envolvidas nas melhorias como 0 de parcerias. 4. Solu~ao de Problemas (Problem Solving): 0 direcionamento da organiza~ao para resolver, de forma contfnua e sistematica, os problemas, e simultanea e consequentemente gerar uma tfpica organiza~ao de aprendizagem. Desta forma, a primeira obra traduzida no Brasil de Liker auxiliou na necessidade de compreender a atualidade e a eficacia dos conceitos do Sistema Toyota de Produ~ao. Buscando proporcionar sequencia l6gica e pragmatica as ideias propostas no 0 Mode1o Toyota, a Bookman traz agora uma segunda obra de Liker, escrita em conjunto com David Meier. Este texto tem por intuito apresentar formas praticas e eficazes de implantar 0 Mode10 dos 4 Ps nas empresas industriais, baseado no desenvolvimento de uma filosofia voltada para: i) a redu~ao contfnua e sistematica dos custos; ii) 0 desenvolvimento de profissionais que possam se transformar em agentesllfderes da introdu~ao da produ~ao enxuta; iii) desenvolvimento e perpetua~ao de uma organiza~ao enxuta de aprendizagem que busque a~6es amplas no sentido da efetiva~ao de melhoria contfnua. Para tanto, os autores apresentam diversas ferramentas adaptadas dos princfpios, conceitos e tecnicas originalmente desenvolvidas na Toyota Motor Company, buscando oferecer aos leitores mecanismos para o desenvolvimento de diagn6sticos, bem como exercfcios que objetivam transmitir formas praticas de implanta~ao do Modelo Toyota nas empresas. Uma das principais contribui~6es deste livro e a compreensao, transmitida aos leitores, a respeito do pensamento subjacente as ferramentas e abordagens enxutas difundidas pelo Modelo dos 4 Ps da Toyota. a livro esta dividido em seis grandes partes. A primeira parte salienta os beneffcios de aprender com a Toyota, ensinando a utilizar 0 manual. Tambem retoma de forma sucinta e pragmatica 0 panorama geral dos princfpios do Modelo Toyota. A parte II tem por objetivo debater os aspectos relacionados a filosofia corporativa da organiza~ao, despertando a necessidade de criar, vivenciar e manter os pressupostos e pilares que sustentam 0 Sistema Toyota de Produ~ao/Produ~ao Enxuta. A terceira parte do livro apresenta uma discussao sobre a necessidade de criar processos enxutos em todas as partes da empresa. Abrange temas essenciais como: i) a redu~ao de perdas; ii) a estabilidade, a padroniza~ao e a redu~ao da variabilidade dos processos na organiza~ao; iii) a cria~ao de fluxo de valor estendido; iv) 0 desenvolvimento da no~ao de nivelamento; v) a cria~ao da cultura de "parar" para resolver os problemas; vi) a adequa~ao contfnua e sistematica da tecnologia as pessoas e aos processos enxutos. A parte IV trata do desenvolvimento de equipes e parceiros que vivenciem a filosofia e os princfpios do Modelo Toyota. Assim, tanto lfderes e participantes de equipes como fornecedores e parceiros devem buscar a excepcionalidade como forma de vivenciar 0 Modelo Toyota de forma integral. A solu~ao de problemas e tratada na parte V Mais do que solucionar 0 problema, os autores buscam transmitir a necessidade de encontrar suas causas-raiz como forma de aprender continuamente 0 Modelo Toyota. A sistematica adotada visa, inicialmente, compreender completamente a situa~ao, estruturando de forma clara e direta os problemas que necessitam ser enfrentados. A seguir, prop6e realizar uma analise detalhada da(s) causa(s)raiz. Na sequencia, a ideia basica considera um conjunto de solu~6es alternativas passfveis de serem implantadas para desenvolver um consenso entre os profissionais sobre as melho-

res solu~oes e a~oes a serem adotadas. Nessa parte, tambem e ressaltada a importancia de uma logica do tipo PDCA e a necessidade da apresenta~ao de uma historia objetiva e pratica do problema tratado. Finalmente, na parte VI sac discutidas as formas de administra~ao das mudan~as a serem implantadas na organiza~ao. Alem de propor formas concretas de planejar e avaliar as melhores estrategias e taticas para a implementa~ao enxuta, 0 texto procura apresentar as questoes associadas com 0 tipo de lideran~a necessaria para efetivar as mudan~as necessarias em uma cultura enxuta que permita a perpetua~ao das melhores praticas propugnadas pelo Modelo 4 Ps. o Modelo Toyota: Manual de aplicafdo contribui de maneira significativa para desenvolver e implementar os princfpios, os metodos e as tecnicas do Sistema Toyota de Produ~ao nas organiza~oes instaladas no Brasil. Boa leitura e, principalmente, born trabalho!
Jose Antonio Valle Antunes Jllnior

Diretor da Produttare Consultores Associados Doutor em Administra~ao de Empresas pela Ufrgs Professor do Mestrado e Doutorado em Administra~ao de Empresas da Unisinos e do Mestrado em Engenharia de Produ~ao da Unisinos
Marcelo Klippel

Socio-consultor da Produttare Consultores Associados Socio-gerente da Klippel Consultores Associados Mestre em Administra~ao de Empresas pela Unisinos

Apresenta~ao

para este sensa~ao de preocupa~ao. Urn "manual de aplica~ao" do Modelo Toyota? 0 que vem a ser mesmo urn manual de aplica~ao e como ele descreveria 0 Modelo Toyota? Como urn livro de receitas? Como urn mapa? Mas 0 que voce, leitor, encontrara nestas paginas nao sera urn livro de receitas nem urn mapa, e sim uma bussola para mostrar a dire~ao e ajuda-lo a estabelecer sua propria rota. Seus guias, Jeff e David, saD companheiros de viagem bem-equipados para auxilia-Io, urn fata que conhe~o bem. Coincidentemente, eu estava presente quando Jeff e David colocaram os pes pel a primeira vez em Gemba, na Cidade Toyota, embora em diferentes circunstancias para cada urn deles. Conheci Jeff Liker quando eu ainda estava na Toyota e Jeff era professor na University of Michigan, dando continuidade a pesquisa sobre sistemas sociotecnicos que ele havia iniciado anos antes, quando estudava na University of Massachusetts. Conheci David Meier em Gemba quando eu estava apresentando 0 Sistema Toyota de Produ~ao a varios novos funcionarios americanos e ele estava la para come~ar 0 aprendizado do Modelo Toyota do jeito que voce real mente deve aprende-Io - no chao de fabrica. Jeff conheceu a Toyota pel a educa~ao formal e atraves de uma subsequente trajetoria de pesquisa que combinou igual interesse e experiencia no "lado leve" da industria e no "lado pesado". Como engenheiro industrial formado e estagiario nao-remunerado na Northeastern University, Jeff trabalhou na General Foods Corporation, realizando trabalhos de Engenharia Industrial, como pesquisa em produ~ao, leiaute de plantas, etc. No entanto, 0 que the interessou mais foi a fabrica de alimentos para caes Topeka, organizada em torno de equipes de trabalho autodirigidas usando uma abordagem de sistemas sociotecnicos (SST - Social-Technical Systems) - projeta conjunto dos sistemas sociais e tecnicos. Apos tarnarse Ph.D em Sociologia na University of Massachusetts, Jeff integrou-se ao corpo docente do Departamento de Engenharia Industrial e de Opera~6es, onde permanece ate hoje. Seu estudo da industria automotiva e do Japao desenvolveu-se pelo seu envolvimenta com David Cole e Robert Cole, atraves do famoso estudo na area automotiva Estados Unidos-Japao da University of Michigan. Isso 0 levou a Toyota e ao Sistema Toyota de Produ~ao, onde ele encontrou a verdadeira aplica~ao da abordagem STP que havia come~ado a estudar muitos

Jeff Liker e Meier pediram-me que uma apresenta~ao Quando imediatamenteDavidcom entusiasmo aceitei, escrevesse tive uma incomoda livro, e mas logo

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an os antes. Na Toyota, ele percebeu que finalmente havia encontrado uma organiza~ao em que os sistemas sociais e tecnicos estavam verdadeiramente integrados. Jeff, juntamente com John Campbell, professor de Ciencia Polftica, e Brian Talbot, professor na Michigan Business School, criou 0 Japan Technology Management Program - onde tambem tive 0 privilegio de trabalhar por varios anos -, que tinha como missao estudar como organiza~6es bem-sucedidas no Japao administravam a tecnologia, reconhecendo que a vantagem competitiva que muitas empresas japonesas haviam alcan~ado em seus respectivos setores nao provinham de vantagens na tecnologia "pesada" - a Toyota adquire prensas e robos nas mesmas fontes disponfveis a GM ou a Ford -, mas do modo como administravam a mesma tecnologia. 0 programa concentrava-se especificamente na maneira como algumas empresas, em especial a Toyota, obtinham integra~ao holfstica de tecnologia com pessoas, organiza~ao, produtos e estrategia. Embora poucas empresas japonesas explicassem isso nesses termos, a diferen~a estava em seu sistema sociotecnico. A aprendizagem pratica de David come~ou no chao de fabrica, quando ele estava no primeiro grupo de supervisores de linha de frente da planta do Camry, na Toyota de Georgetown, Kentucky (TMMK), a vi sitar a Cidade Toyota durante 0 treinamento de supervisores no verao de 1987. A Toyota havia "praticado" na NUMMI, e Georgetown era a primeira opera~ao solo integral da empresa fora do Japao. Trabalhando com a Comunidade de Kentucky, a Toyota desenvolveu uma forma de sele~ao abrangente que estava avaliando 100.000 candidatos para 3.000 vagas iniciais! David era urn dos integrantes de urn grupo altamente seleto de indivfduos escolhidos para atuarem como lfderes do chao de fabrica. 0 processo de sele~ao era longo, mas era apenas urn preludio para 0 processo de treinamento e desenvolvimento que David vivenciaria nos anos seguintes. A Toyota sabia desde 0 come~o que a chave para 0 sucesso na TMMK seria 0 quanto a empresa conseguiria - em resumo - estabelecer 0 Modelo Toyota. Nao se usava a denomina~ao "Modelo Toyota" na epoca. Era apenas "0 modo como a Toyota fazia as coisas". 0 Sistema Toyota de Produ~ao estava inteiramente articulado, assim como a filosofia da empresa, principal mente em areas como qualidade e recursos humanos. Mas a filosofia nao parava nessas fun~6es-chave; ela aparecia em todas as atividades da empresa. Do mesmo modo que David passou pelo treinamento como lfder de grupo da produ~ao, todos os lfderes da nova opera~ao de Georgetown tambem fizeram uma visita semelhante a Cidade Toyota, passando algum tempo nao s6 na Tsutsumi, a planta de produ~ao do Camry, mas tambem no departamento correspondente na sede da empresa, em areas como contabilidade, compras, rela~6es comunitarias e administra~ao de instala~6es. Os profissionais de rela~6es comunitarias da TMMK aprenderam como a empresa Toyota funcionava e cooperava com a Cidade Toyota. Por que? A Toyota pensava que seu relacionamento com a Cidade Toyota era urn benchmarking em melhores praticas? Ou que 0 relacionamento que a empresa mantinha com a comunidade local fora de Nagoya, Japao, era, de algum modo, algo para imitar em Kentucky? Nao, claro que nao. 0 que a Toyota sabia era que sua cultura - sua cultura corporativa, nao a cultura japonesa - era 0 que a definia, 0 que determinava como ela operava em todos os nfveis, em todas as fun~6es. David e seus colegas nao ouviram a expressao "Modelo Toyota" naquela epoca, mas 0 "modelo da Toyota" era precisamente 0 que estava sendo transmitido, em todos os seus aspectos, tanto tecnicos quanto sociais. E isso 0 que faz de Jeff e David uma grande equipe para produzir este manual. Os anos de estudo academico de Jeff sobre sistemas sociotecnicos em geral, e da Toyota em especial, combinados com a experiencia na linha de frente de David ao vivenciar 0 Modelo Toyota no chao de fabrica dao origem ao guia pratico, porem conceitualmente penetrante, que voce tern em maos agora.

Entre os sensei experientes do Sistema Toyota de Produ~ao, qualquer tentativa como esta, de "escrever" 0 Modelo Toyota, e uma tarefa controvertida. E diffcil captar em palavras a essencia de qualquer sistema extensivamente entremeado de conhecimento tacito como e o Modelo Toyota. Isso nao acontece, no entanto, porque se trata de urn sistema de "aprender fazendo". Como tal, mesmo se voce for bem-sucedido em escreve-Io com precisao, ainda ha 0 perigo de direcionar mal alguns leitores. Executivos de corpora~6es SaD pessoas inteligentes, quase sempre com alto nfvel de forma~ao, acostumados a manter-se atualizados quanto aos ultimos avan~os em administra~ao por meio de livros, seminarios e cursos. 0 perigo nas tentativas de aprender 0 STP atraves de tais meios e que alguns leitores tendem a pensar que, se leram sobre urn determinado assunto, 0 aprenderam. o Modelo Toyota e enganosamente simples. Pode ser muito faciller urn dos princfpios e dizer: "Claro, eu sei disso ... ". Jeff e David escolheram, com este manual, uma abordagem que tentara ajuda-Io a evitar essa tendencia. Em vez de largar 0 livro com urn suspiro de alfvio, pensando "Entendi", voce sera estimulado a incorporar na pratica 0 que esta lendo: leia, tente, reflita ... e aprenda.
john Shook

Ex-gerente da Toyota

Prefacio

rn paradoxa do Modelo Toyota e que, no decorrer de sua melhoria e mudan~a contfnuas, os principais conceitos permanecem coerentes. Estamos constantemente aprendendo novos aspectos do processo e venda diversas aplica~6es em diversas situa~6es. Contudo, it medida que nossa compreensao se aprofunda, 0 "basico" continuamente vem it tona, orientando decis6es e metodos. Urn ponto que parece chocar muitas das pessoas que ensinamos e aconselhamos e a dificuldade que ate mesmo a Toyota tern em globalizar 0 Modelo Toyota. Consideremos alguns dos leones do Sistema Toyota de Produ~ao na America do Norte: a planta da Toyota em Georgetown, Kentucky; ajoint venture da Toyota com a General Motors, NUMMI, na California; e a maior fornecedora da Toyota, a Denso, em Battlecreek, Michigan. Todos esses locais passaram por uma queda no Modelo Toyota por volta do ana 2000, enquanto rapidamente se expandiam e lidavam com mudan~as na mao-de-obra e na equipe administrativa. Todos fizeram esfor~os heroicos para elevar outra vez 0 nfvel do pensamento do Modelo Toyota e agora estao se direcionando para nfveis ainda mais altos de auto-suficiencia no Modelo. Isso e importante porque sugere que a cultura subjacente a todos os sistemas enxutos que muitas empresas estao buscando implementar nao necessariamente surge ao natural, especial mente fora do Japao, exigindo esfor~o constante para mante-la. Ate mesmo as empresas do grupo Toyota na America, com suas ferramentas enxutas que saG objeto de inveja da maioria das outras empresas, retrocedem e tern que se empenhar para seguir em frente. Tivemos muitas experiencias de observa~ao, de ensino e de consultoria no mundo todo. A cad a passo, percebemos que os principais conceitos e filosofias saG aplicaveis a todas as situa~6es e saG verdadeiramente os aspectos mais importantes a serem aprendidos. 0 maior desafio em confrontar uma nova e unica situa~ao consiste em compreender como aplicar com flexibilidade os metodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer fiel aos conceitos centrais. Fora da Toyota, 0 desafio e explicar os conceitos que foram aprendidos pela repeti~ao contfnua, mas que nunca foram descritos como "absolutos". Nao existe "urn jeito" de realizar os processos enxutos. Finalmente chegamos it conclusao de que ha certas coisas que urn born sensei do Sistema Toyota de Produ~ao (STP) sabe e compreende instintivamente, mas ele "nao sabe como sabe". Isso constitui-se urn constante desafio para comunicar-se eficazmente com as outras pessoas e ensina-las.

o Modelo Toyota e passado de pessoa para pessoa atraves de urn processo de sugestoes repetidas para "simplesmente fazef", diversas tentativas, reflexoes e revisoes, tentativas e revisoes posteriores e assim por diante, continuando esse processo ate que a habilidade intuitiva seja adquirida. Esse metoda de aprendizagem cria urn desafio quando se trata de explicar "por que" algo e feito ou por que e importante. Como sabemos 0 que sabemos? Como sabemos 0 que deve ser feito depois? Como identificamos as armadilhas? A res posta e: parece intuitivo e correto. Sempre insistimos, em qualquer empresa onde trabalhamos, que os individuos se tornem discfpulos do Modelo Toyota em tempo integral. Eles devem ser treinados por urn especialista em sistemas enxutos individualmente, com muito daquilo que qualquer pessoa entenderia como uma arte (como cozinhar, costurar, praticar esporte), passando seu conhecimento acumulado para 0 aluno. Esse metodo e lento e tedioso; no entanto, desenvolve individuos capazes de enfrentar qualquer situa~ao e de compreender uma sequencia adequada de a~oes. Desenvolve individuos que acreditam em seu instinto e "sabem" a coisa certa que deve ser feita a seguir. Isso e importante, ja que eles continuamente terao que convencer os que nao acreditam, nao sabem e querem continuar do jeito que era antes. Este livro e uma tentativa de esclarecer 0 processo de pensamento usado pel a Toyota e como essas ideias sao aplicadas e usadas para criar 0 tremendo sucesso que a Toyota alcan~ou. Concentramo-nos em como pensar sobre 0 processo e sobre solu~oes. Isso colocara muitos desafios ao longo do percurso. Lembre-se sempre dos conselhos frequentes e do desafio presente na Toyota: "Por favor, tente" e "Fa~a 0 melhor possivel".

Sumario

Parte I

Aprendendo

com a Toyota

23
25 25
27

1. Historico do Manual Par que Manual de Aplica~ao do Modelo Toyota? Como 0 livro esta organizado Visao geral dos princfpios do Modelo Toyota Como utilizar este livro

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Parte II

Por que sua Empresa Existe?

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2. Defina sua Filosofia Corporativa e Comece a Vivencia-Ia Qual e a filosofia de sua empresa? Um senso de prop6sito por dentro e por fora Criando sua filosofia Vivendo sua filosofia Realiza~ao de um pacta social com funcionarios e parceiros Manuten~ao da const,3ncia de prop6sito

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Parte III

Cria~ao de Processos Enxutos em Toda a Empresa

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3. Inicio da Jornada de Redu~ao de Perdas Enxuto significa elimina~ao de perdas Desenvolvimento de uma filosofia de longo prazo para a redu~ao de perdas Abordagem do mapeamento do fluxo de valor Beneffcios da abordagem de mapeamento do fluxo de valor Desenvolvimento de um mapa do estado atual Compreenda seus objetivos ao mapear 0 estado atual Limita~6es da abordagem de mapeamento do fluxo de valor Cria~ao do fluxo passo a passo Melhoria continua sequencial e simult,3nea 4. Cria~ao de Estabilidade Inicial no Processo Obten~ao de estabilidade basica Indicadores de instabilidade Elimina~ao da nebulosidade Objetivos da estabilidade Estrategias para a cria~ao de estabilidade

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Identifica<;ao e elimina<;ao das grandes perdas Exercicio do circulo Trabalho padronizado como ferramenta para identificar e eliminar as perdas Os 5s e a organiza<;ao do local de trabalho Consolida<;ao de atividades ligadas as perdas para atrair beneffcios Melhoria da disponibilidade operacional Redu<;aoda variabilidade pelo isolamento Nivelamento da carga de trabalho para criar a base para 0 fluxo e a padroniza<;ao 5. Criac;ao de Fluxo de Processos Estendido Fluxo unitario de pe<;ase 0 ideal Por que 0 fluxo? Menos e mais: redu<;ao de perdas at raves do controle da superprodu<;ao Estrategias para criar fluxo de processos estendido Fluxo unitario de pe<;as Criterios chave para 0 estabelecimento do fluxo Sistema puxado Situa<;oesde fluxo complexo o sistema puxado em um ambiente de manufatura customizada Cria<;aode fluxo entre opera<;oesseparadas Fluxo, sistema puxado e elimina<;ao de perdas 6. Estabelecimento de Processos e Procedimentos Padronizados A padroniza<;ao e coerciva? Trabalho padronizado ou padroes de trabalho? Objetivo da padroniza<;ao Estrategias para 0 estabelecimento de processos e procedimentos padronizados Tipos de padroniza<;ao Padroes ambientais, de qualidade e de seguran<;a Especifica<;oespadrao Procedimentos padrao Mitos do trabalho padronizado Trabalho padronizado Documentos do trabalho padronizado Alguns desafios do desenvolvimentodo trabalho padronizado Auditoria do trabalho padronizado Trabalho padronizado como base para a melhoria continua Takt-time como parametro de projeto Importancia dos controles visuais A padroniza<;ao e uma ferramenta de elimina<;ao de perdas

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7. Nivelamento:

Seja mais Parecido com a Tartaruga do que com a Lebre do nivelamento Heijunka proporciona um centro padronizado para 0 planejamento de recursos Por que fazer isso com voce mesmo? Suaviza<;aoda demanda para processos a montante Como estabelecer uma programa<;ao basica nivelada Nivelamento incremental e heijunka avan<;ado Nivelamento incremental Pontos de controle Ponto de controle para administra<;ao de estoque A programa<;ao nivelada control a 0 reabastecimento Fatiar e cortar quando a variedade de produtos e grande o nivelamento e um processo que envolve toda a empresa

o paradoxa

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8. Construc;ao de uma Cultura de Parar para Resolver os Problemas Desenvolvimento da cultura o papel dejidoka: maquinas com automonitoramento

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o cicio

de solu~ao de problemas Minimiza~ao do tempo de parada da linha Inclusao de inspe~6es de qualidade em todas as fun~6es Poka Yoke Cria~ao de uma estrutura de apoio

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9. Adequa~ao da Tecnologia as Pessoas e aos Processos Enxutos De volta ao abaco? No que se acredita em term os de tecnologia, pessoas e processos? Tecnologia personalizada para adequar-se aos seus funcionarios e a sua filosofia de opera~ao Modelos contrastantes de ado~ao de tecnologia Mantenha a tecnologia em perspectiva

Parte IV

Desenvolvimento

de Equipe e Parceiros Excepcionais

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10. Desenvolvimento de Lideres que Vivenciam 0 Sistema e a Cultura de Cima para Baixo (Top to Bottom) o sucesso come~a com a lideran~a Importancia da lideran~a na Toyota A estrutura de lideran~a na produ~ao da Toyota de Georgetown Estrutura de lideran~a no staff da Toyota de Georgetown Exigencias dos lideres Responsabilidades do IIder de grupo em um tfpico dia de trabalho Cria~ao de uma estrutura de lideran~a de produ~ao Sele~ao de IIderes Desenvolvimento de lideres Plano de sucessao para IIderes 11. Desenvolvimento de Componentes de Equipe Excepcionais "Nos nao construimos apenas carros, nos construlmos pessoas" Come~ar pela sele~ao das pessoas certas Assimila~ao dos componentes da equipe na sua cultura Treinamento para instru~ao de trabalho: a chave para desenvolver niveis excepcionais de habilidade Elabora~ao de um plano de treinamento e mapeamento de desempenho Forma~ao de componentes de equipe para longo prazo Cfrculos de qualidade Programa de sugest6es da toyota Desenvolvimento dos membros da equipe para papeis de lideran~a o contato pessoal cria la~os mais fortes Investimento nas habilidades em todas as areas da empresa 12. Desenvolvimento de Fornecedores e Parceiros como Extensoes da Empresa Parceiros fornecedores em um mundo global mente competitivo Economia de custos de curto prazo versus parcerias de longo prazo Parceria com 0 fornecedor no modelo Toyota Sete caracteristicas da parceira com fornecedores Constru~ao de uma empresa enxuta extensiva Modelos tradicionais versus modelos enxutos de gerenciamento de fornecedores

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Parte V

Solu~ao da Causa-Raiz do Problema para


Aprendizagem Continua

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13. Solu~ao de Problemas no Modelo Toyota Mais do que resolver problemas Todo problema e uma oportunidade de melhoria Contando a historia da solu~ao de problemas

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14. Desenvolvimento de uma Completa Compreensao da Situac;ao e Definic;ao do Problema Mirar com cuidado antes de atirar Encontrar 0 verdadeiro problema para obter os resultados mais significativos Examinando um problema ao contrario Defini<;ao do problema Constru<;ao de um forte argumento de apoio 15. Realizac;ao de uma Completa Analise da Causa-Raiz Prindpios da analise eficaz Busca de causas do problema que saGsolucionaveis Destila<;ao da analise de causa a term os mais simples Uma imagem vale por mil palavras Juntando tudo: 0 relat6rio de uma pagina A3 Aprofundamento nas causas possiveis 16. Considerac;ao de Soluc;6es Alternativas Enquanto se Constroi Consenso Considera<;ao abrangente de todas as possibilidades Simplicidade, custo, area de controle e habilidade de implementar com rapidez Desenvolvimento de consenso Teste de ideias para verifica<;ao de sua eficacia Sele<;aoda melhor solu<;ao Defina 0 problema correto, e a solu<;aovira como consequencia 17. Planejar-Fazer-Verificar-Agir Planejar: desenvolver um plano de a<;ao Fazer: implementar solu<;6es Verificar: conferir resultados Agir: fazer os ajustes necessarios nas solu<;6ese no plano de a<;ao Agir: identificar passos futuros Finalmente, alguma a<;ao 18. Contar a Historia em um Relatorio A3 Menos pode ser mais na reda<;aode um relat6rio Determina<;ao do modo de uso de um A3 o processo de constru<;ao de um relat6rio A3 na solu<;ao de problemas Esbo<;opara um A3 Dicas de farmata<;ao Versao final em A3 da hist6ria de solu<;aodo problema Comentarios finais sobre 0 A3

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Parte VI

Administrac;ao da Mudanc;a

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19. Estrategias e Taticas da Implementac;ao Enxuta Onde voce deve come<;ar? Nfveis, estrategias e ferramentas da implementa<;ao enxuta Paciencia para fazer certo 20. Liderando a Mudanc;a Podemos evitar a politica na transfarma<;ao enxuta? Lideran<;a nos niveis superior, intermediario e inferior Pode-se mensurar 0 caminho para 0 sistema enxuto? Mudar 0 comportamento para mudar a cultura Difusao da aprendizagem aos parceiros Agora, par favor, tente ... e fa<;a 0 melhor possivel indice

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Aprendendo com a Toyota

Capitulo

Historico do Manual

Par que Manual de Aplica~ao do Madelo Toyota'?

o sucesso

da Toyota como empresa esta bem documentado. Ela possui uma merecida reputa~ao pela excelencia na qualidade, pel a redu~ao de custos e por levar ao mercado vefculos que vendem. 0 resultado e uma empresa altamente lucrativa em todos os sentidos. Ganhar bilh6es de dolares por ana e reunir, a qualquer momento, de 30 a 50 bilhOes de dolares em reservas financeiras seriam raz6es suficientes para convencer qualquer urn de que essa empresa deve estar fazendo alguma coisa certa. Desde que 0 Mode1oToyota chegou as prateleiras, em janeiro de 2004, a Toyota continuou a quebrar recordes, ganhando mais de 10 trilh6es de ienes (cerca de 10 bilh6es de dolares) naquele ana e tornando-se a empresa mais lucrativa na historia do Japao. Esse padrao manteve-se em 2005, com contfnuas quebras de recordes em lucratividade, enquanto muitas de suas concorrentes perdiam mercado e lutavam para obter luero. Em 2005, a Toyota da America do Norte tambem ganhou premios importantes no J.D. Power Initial Quality Award, conquistando 0 primeiro lugar em 10 das 18 categorias. A Toyota foi reconhecida pela Harbour Associates como possuidora das plantas mais produtivas da America do Norte. Tudo isso foi realizado ao mesmo tempo em que constantemente aumentava 0 volume de vendas na America do Norte, em uma epoca em que seus concorrentes domesticos estavam perdendo volume. Mas 0 impacto da Toyota no mundo vai alem de produzir dinheiro. Vai alem ate mesmo da produ~ao de excelentes vefculos que as pessoas gostam de dirigir. A Toyota tern contribufdo com urn novo paradigma de manufatura. A "produ~ao enxuta", termo cunhado em The Machine that Changed the World (A Maquina que Mudou 0 Mundo), e amplamente considerada como 0 proximo grande passo na evolu~ao da manufatura alem da produ~ao em massa da Ford. Quem haveria de pensar que Sakichi Toyoda, trabalhando na area rural do que hoje e a Cidade Toyota no Japao, viria a forjar uma industria global que mudaria a face da manufatura? E tudo isso foi, para alem da produ~ao em massa de automoveis, ate todos os tipos de manufatura: processamento qufmico, produtos farmaceuticos, combustfvel nuclear, constru~ao de navios e aeronaves, produtos medicos, constru~ao civil, produ~ao de cal~ados, confec~ao, bases de defesa que consertam avi6es, navios e tanques, etc. E se isso nao for suficiente, M uma revolu~ao nas industrias de servi~os trabalhando para aplicar

o pensamento enxuto na elimina~ao de perdas, incluindo bancos, companhias de seguros, hospitais, correios e outros. o Modelo Toyota tornou-se um best-seller alem das expectativas. Sabfamos que aqueles que ja estavam comprometidos com a ado~ao da manufatura enxuta e com sua difusao para alem do chao de fabrica encontrariam algo de interesse no livro. Mas nao haviamos percebido ate onde 0 pensamenta enxuto estava se disseminando e quantas pessoas simplesmente admiravam a Toyota e queriam ver 0 que poderiam aprender com esse icone corporativo. Leitores relataram a sensa~ao de reverencia que tiveram ao ler 0 livro, sentindo-se inspirados a sair e melhorar suas organiza~oes e sua pr6pria vida pessoal. As pessoas leram 0 livro em pouco tempo e nao queriam larga-lo. E tudo isso por causa de um livro de administra~ao? o relata mais comum das pessoas que leram 0 livro foi que ele abriu seus olhos para um panorama muito mais ample sobre 0 que poderiam aprender com a Toyota. Para eles, tratavase de algo mais do que ferramentas e metodologias de produ~ao enxuta ou mesmo de sistemas enxutos aplicados no trabalho. Eles perceberam que a Toyota havia criado todo um sistema de organiza~ao que se concentrava em agregar valor aos clientes atraves das pessoas. o todo da abordagem da Toyota cria uma cultura (mica com que pessoas do mundo inteiro, em muitos tipos diferentes de organiza~ao, acreditam que podem aprender. Um grande numero de lfderes empresariais escreveu dizendo estar adotando 0 Modelo Toyota como projeto para reprogramar suas organiza~oes. Embora eles ten ham relatado ter absorvido muitos tipos diferentes de li~oes, nao podemos deixar de nos perguntar se 0 livro original e suficiente para funcionar como um projeto. Nosso prop6sito havia sido descrever os princfpios administrativos da Toyota com exemplos de casos para dar-lhes vida. 0 livro nao foi escrito como um guia sobre como aplicar os princfpios em sua organiza~ao. Um manual propoe-se a oferecer receitas prciticas para 0 sucesso, certo? Deve conter ferramentas, tecnicas e metodos que voce deve seguir passe a passo. Bem, talvez seja assim em algumas defini~oes. Mas isso nos colocou um dilema. Por um lado, a premissa de 0 Mode10Toyota era de que 0 sistema da Toyota ia alem das ferramentas e tecnicas. Estas - celulas, kanban, verifica~ao de erros e troca rapida, entre outras - ja foram bem documentadas, e ha uma abundancia de descri~oes tecnicas detalhadas desses metodos. Por outro lado, a for~a do livro era que a principal contribui~ao da Toyota havia side a cria~ao de uma verdadeira organiza~ao de aprendizagem. E 0 modo como se transmite 0 DNA dessa organiza~ao de aprendizagem a medida que ela se expande global mente e atraves de sensei dedicados que agem como instrutores pessoais junto aos novos funcionarios. o Modelo Toyota tem a ver com conhecimento tacito, nao com conhecimento de procedimentos explfcitos. Conhecimento "tacito" eo tipo de aprendizagem obtida a partir da experiencia e da reflexao, nao com a leitura de uma receita. Inclui know-how e uma filosofia de melhoria continua aprendida na pratica com um instrutor que ja se desenvolveu atraves do trabalho arduo e da experiencia. A implica~ao 6bvia disso e que 0 livro deveria ser reduzido a uma frase: encontre um sensei para the ensinar e aproveite! Pensamos que mesmo assim valeria a pena escrever um "manual", mas tivemos que nos empenhar para definir seu prop6sito. Come~amos por excluir a escrita de um livro do tipo "como fazer" que apresenta listas de itens a serem checados, instrumentos de avalia~ao e procedimentos pas so a passo. Ha alguns neste livro, mas, por si s6, nao fariam jus as profundas percep~oes que alcan~amos com nossas experiencias na Toyota. Jeffrey Liker pas sou mais de 20 anos visitando e estudando a Toyota. David Meier passou quase 10 anos junto a mentores japoneses na planta da Toyota em Georgetown, Kentucky, e poderia imaginar seus resmungos e expressoes de desaprova~ao se ele reduzisse 0 Modelo Toyota ao formato de um livro de receitas. Assim, decidimos por uma abordagem diferente. 0 Modelo Toyota documentou 0 mode10 criado pela Toyota. Decidimos que este manual deveria oferecer aconselhamento pratico

Capitulo

1 Hist6rico do Manual

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para aqueles que tentavam aprender com 0 Modelo Toyota. Tivemos anos de experiencia no ensino dos metodos e filosofias da Toyota para milhares de empresas, por meio de cursos e consultoria. Estamos constantemente aprendendo 0 que funciona e 0 que nao funciona. Estamos continuamente enfrentando mal-entendidos sobre a forma de aprender com a Toyota. Tambem, ocasionalmente, temos a felicidade de ver as luzes se acenderem quando as pessoas fazem coisas surpreendentemente inovadoras com base no que aprendem. Por isso, decidimos compartilhar nossas experiencias no trabalho pr<itico para ajudar as empresas a aprenderem com a Toyota. Acreditamos que este livro esta longe de ser urn guia de "como fazer". Temos muitos exemplos da Toyota para dar vida aos conceitos. E podemos compartilhar muitas li~6es que tivemos a sorte de aprender. Mas levamos nossa compreensao da Toyota urn passe adiante, oferecendo conselhos sobre como aprender com 0 Modelo Toyota. A jornada de aprendizagem deve ser pessoal. Trate este livro como urn modo de captar as li~6es do Modelo Toyota e aplica-Ias a forma como voce pode aprender com a Toyota. Mas sac apenas ideias. Voce tern que aplicar as ideias a sua situa~ao e do seu modo. Alguns dos conceitos que apresentamos aqui poderao gerar discordancia na comunidade de manufatura enxuta. Existem tantas abordagens especfficas a uma determinada situa~ao quanto "especialistas" enxutos. Voce podera ver urn de nossos exemplos e pensar: "eles deveriam ter feito desse jeito" ou "existe urn outro metodo possivel". Se voce fizer essas observa~6es, atimo! Isso significa que voce compreende os conceitos 0 suficiente para perceber as diversas solu~6es possfveis para qualquer situa~ao. A realidade do Modelo Toyota e que ha sempre mais de urn modo de chegar ao resultado desejado. 0 importante e aprender, pensar sobre 0 que foi aprendido, aplica-Io, refletir sobre 0 processo e continuamente melhorar de maneira a fortalecer sua organiza~ao a longo prazo. Voce podera pensar que deixamos de fora ou que ignoramos alguns aspectos importantes do Modelo Toyota. Nao M duvida de que e isso mesmo. Urn livro inteiro poderia facilmente ser escrito sobre qualquer tapico abordado aqui. Tentamos destilar as informa~6es para obter 0 que e mais crucial e que, com mais freqiiencia, e deixado de lado. Estamos completamente conscientes de que podemos ter ignorado alguns itens importantes e gostarfamos muito que voce os apontasse para que possam ser considerados em trabalhos futuros.

Como 0 livro esta organizado

o ponto de partida deste livro e 0 modele dos 4Ps desenvolvido em 0 Modelo Toyota. Os quatro Ps* sao: Filosofia, Processo, Pessoas/Parceiros e Solu~ao de Problemas (tudo bern, parece que sac 5 Ps). Neste livro, tambem utilizamos a estrutura dos 4Ps, mas nao nos fixamos exatamente nos princfpios originais. Descobrimos uma lista urn pouco diferente, mais simples de ensinar. Continuamos com a organiza~ao de alto nfvel do modele dos 4Ps. Segue uma breve descri~ao dos 4Ps e do que os torna unicos para a Toyota:
Filosofta. No nfvel mais fundamental, os lfderes da Toyota veem a empresa como urn veiculo para agregar valor aos clientes, a sociedade, a comunidade e aos seus funcionarios. Nao se trata de urn ritual polftico ingenuo. E real. Remonta ao fundador da empresa, Sakichi Toyoda, e a sua vontade de inventar teares movidos a

N. de T: Em ingles, as palavras que Partners e Problem Solving.

autor utiliza para denominar as quatro categorias sao: Philosophy, Process, People!

eletricidade para facilitar a vida das mulheres na comunidade rural onde ele cresceu. Continuou quando Sakichi pediu que seu filho, Kiichiro Toyoda, desse sua contribui~ao ao mundo inaugurando uma empresa de autom6veis. Atualmente, esta impressa em todos os lfderes da Toyota e serve de alicerce para os outros princfpios. Processo. Os lfderes da Toyota aprendem, por meio da instru~ao e da experiencia, que, quando seguem 0 processo certo, obtem os resultados certos. Enquanto alguns dos procedimentos que devem ser feitos em nome do Modelo Toyota atraem d61ares imediatamente para suas bases, como redu~ao de estoque e elimina~ao de movimenta~ao humana desnecessaria nas tarefas, outros saG investimentos que, a longo prazo, possibilitam redu~ao de custos e aumento da qualidade. Os investimentos de longo prazo saG os mais dificeis. Alguns saG claramente quantificaveis em termos de causa e efeito, ao passo que, em outros casos, e preciso acreditar que havera alguma compensa~ao. Por exemplo, levar pe~as para uma linha de montagem a cada hora pode parecer um desperdicio; no entanto, isso sustenta 0 princfpio da cria~ao de fluxo. Despender tempo no desenvolvimento de consenso e na obten~ao de informa~6es junto aos que saG afetados pode parecer desnecessario, mas, se voce passar por cima desse processo algumas vezes, sempre 0 ignorara. Pessoas e parceiros. Agregue valor a sua organiza~ao desafiando seus funcionarios e parceiros a crescer. 0 Sistema Toyota de Produ~ao (STP) foi, numa epoca, denominado sistema de "respeito a humanidade". Quase sempre pensamos que respeitar as pessoas significa criar um ambiente sem estresse que ofere~a muitas facilidades e que seja agradavel aos funcionarios. Mas muitas das ferramentas do STP objetivam trazer problemas a tona, criando ambientes desafiadores que estimulem as pessoas a pensar e a crescer. Pensar, aprender, crescer e ser desafiado nem sempre e divertido. Nem 0 ambiente da Toyota sempre 0 e. Mas as pessoas e os parceiros da Toyota, incluindo os fornecedores, crescem e tornam-se melhores e mais confiantes. Solu~ao de problemas. Continuamente, deve-se resolver a raiz dos problemas para que se conduza a aprendizagem organizacional. Resolvemos problemas todos os dias, gostemos ou nao. Geralmente, nao gostamos, pois os problemas saG verdadeiras crises - um combate. Os mesmos problemas surgem porque nao vamos ate sua causa e nao acionamos contramedidas. Na Toyota, mesmo quando parece que 0 lan~amento de um produto ou 0 projeto de uma equipe foram realizados sem erros e alcan~aram todos os seus objetivos, muitos problemas tiveram que ser resolvidos. Sempre ha oportunidades de aprender para que, pelo menos, haja menor probabilidade de os mesmos problemas ocorrerem novamente. Mais ainda, quando alguem na Toyota aprende uma li~ao importante, espera-se que a compartilhe com outras pessoas que confrontam problemas semelhantes, de forma que a empresa possa aprender.

o objetivo do modelo dos 4Ps, ate certo ponto, era ser hierarquico, com os niveis superiores construidos sobre os niveis inferiores. Sem uma filosofia de longo prazo, uma empresa simplesmente nao fara tudo que os outros Ps implicam. 0 processo tecnico oferece 0 ambiente onde desafiar e desenvolver as pessoas, 0 que e necessario se voce espera alcan~ar uma verdadeira organiza~ao de aprendizagem concentrada na melhoria continua atraves da resolu~ao de problemas. Organizamos os capitulos dentro de cada um dos Ps em li~6es prescritivas. Em cada capitulo, aprofundamo-nos um pouco na li~ao. Enfatizaremos os pontos principais de varias formas:

Dica Trata-se de uma dica. a partir de nossa experiencia. que pode ajuda-lo a praticar conceito de modo eficaz. Armadilha Armadilhas comuns que levam as pessoas e as organizac;6es a perderem para a efetiva aprendizagem de urn principio do Modelo Toyota.

rumo

Veja com os pr6prios olhos Genchi genbutsu e urn principio central do Modelo Toyota que significa 0 lugar verdadeiro. a parte verdadeira. 0 principio dita que se va ao verdadeiro lugar e se compreenda a situac;ao atraves da observac;ao direta. Nao podfamos levar voce aos casos. entao trouxemos ate voce estudos de caso da vida real. Reflexao Uma chave para a aprendizagem na Toyota e a reflexao. E 0 que impulsiona 0 kaizen. Em todos os capftulos. fazemos uma pausa para perguntas. a fim de ajuda-lo a aplicar as lic;6es na sua organizac;ao.

Embora nao tenhamos organizado 0 livro em tomo desses principios exatamente desta forma. vale a pena revisa-los como contextualiza~ao para 0 Modelo Toyota: manual de aplicafdo.

1. Basear as decisoes administrativas em uma filosofia de lon90 prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

A redu~ao de custos tern sido uma paixao desde que Taiichi Ohno criou 0 famoso Sistema Toyota de Produ~ao no chao de fabrica. Contudo. a redu~ao de custos nao e 0 que movimenta a Toyota. Existe urn sentido filos6fico de prop6sito que sobrepuja qualquer tomada de decisao de curto prazo. Os executivos da Toyota compreendem seu lugar na hist6ria da empresa e trabalham para leva-la ao pr6ximo nive!. 0 sentido de prop6sito e como 0 de urn organismo que funciona para crescer e desenvolver a si e a sua prole. Nestes dias de ceticismo quanto a moral e a etica das autoridades corporativas e ao lugar das grandes corpora~6es capitalistas na sociedade civilizada. a Toyota nos faz vislumbrar uma altemativa. oferece urn exemplo do que ocorre quando dezenas de milhares de pessoas alinham-se em dire~ao a urn objetivo comum que vai alem de ganhar dinheiro. A Toyota sempre come~a com a meta de gerar valor para 0 cliente. a sociedade e a economia. Esse principio deve ser sempre 0 ponto de partida, nao s6 para 0 trabalho de cria~ao do produto/servi~o, como tambem para todas as fun~6es da empresa. Urn importante subtexto para essa orienta~ao da missao e que a Toyota se julga responsave!. Todos os lideres devem ter responsabilidade. Isso remonta aos prim6rdios da industria automotiva, quando Kiichiro Toyoda renunciou a empresa que havia fundado porque as condi~6es economicas for~aram-no a demitir muitos funcionarios. Essa forte orienta~ao filos6fica da missao define a Toyota desde seu inicio como uma empresa de manufatura. freqiientemente separando-a de suas concorrentes. E 0 alicerce para todos os outros princfpios ... e 0 ingrediente que falta na maio ria das empresas que competem com ela.

II. 0 processo certo produzira os resultados certos


2. Criar um fluxo de processo continuo para trazer os problemas

it tona.

"Fluxo" significa reduzir a zero a quantidade de tempo que qualquer projeto de trabalho estiver desperdi~ando a espera de alguem para realiza-Io. 0 redesenho de processos de trabalho para atingir 0 "fluxo" resulta em produtos ou projetos finalizados em urn ctecimo do tempo estipulado. 0 fluxo e mais evidente no Sistema Toyota de Produ~ao, mas tambem e visivel na cultura organizacional da Toyota, focada no fluxo com valor agregado como alternativa a abordagem comum de parar/come~ar, trabalhando nos projetos urn pouco de cad a vez. Mas o objetivo do fluxo nao e apenas fazer com que materia is ou informa~6es se desloquem com rapidez. E ligar processos e pessoas de modo que os problemas apare~am imediatamente. 0 fluxo e central para urn verdadeiro processo de melhoria continua e para 0 deserivolvimento das pessoas.
3. Usar sistemas "puxados" para evitar a superproduC;ao.

Seus clientes apresentam necessidades de servi~o extremamente exigentes. Querem as pe~as quando e na quantidade que desejam, e remessas nao realizadas sac inaceitaveis. 0 que se pode fazer quanto a isso? A resposta 6bvia e alugar urn dep6sito e manter urn enorme estoque de forma a ter 0 maximo de qualguer coisa que os clientes possivelmente desejem. A experiencia da Toyota provou que essa resposta esta errada. Na verdade, 0 estoque com base em demanda prevista ou mesmo prometida quase sempre leva ao caos, a desaven~as e ao esgotamento dos pr6prios produtos que 0 cliente deseja. A Toyota encontrou uma abordagem melhor, moldada segundo 0 sistema de supermercados americanos. Estocar quantidades relativamente pequenas de cada produto e reabastecer as prateleiras com freqiiencia, baseando-se no que 0 cliente de fato consome. 0 sistema kanban quase sempre e visto como a assinatura do Sistema Toyota de Produ~ao. Mas os princfpios subjacentes e os sistemas necessarios para faze-Io funcionar eficazmente muitas vezes sac mal compreendidos. E 0 pr6prio sistema kanban e urn desperdicio que deve ser eliminado com 0 tempo.
4. Nivelar a carga de trabalho (trabalhe como a tartaruga, nao como a lebre).

A (mica maneira de criar urn fluxo continuo e ter alguma estabilidade de carga de trabalho, ou hefjunka. Se a demanda de uma organiza~ao eleva-se e cai drasticamente, isso for~ara a organiza~ao a adotar urn modo reativo. As perdas naturalmente mostrarao sua face desagradave!. A padroniza~ao sera impossive!. Muitas empresas acreditam que 0 desnivelamento na carga de trabalho e simplesmente a ordem natural das coisas, criada por urn ambiente instave!. A Toyota empenha-se para descobrir muitas formas inteligentes de nivelar a carga para urn grau possive!. Altos e baixos sac administrados atraves de mao-de-obra flexivel proporcionada por empresas e fornecedores terceirizados.
5. Construir uma cultura de parar e resolver problemas para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa.

A Toyota ganhou 0 prestigiado Premio Deming pela qualidade no Japao e quase todos os premios oferecidos pela J.D. Power Associates. A qualidade para os clientes direciona a proposta de valor da Toyota. Evidentemente, a empresa utiliza todos os metodos modernos para garantia da qualidade que se tornaram padrao na industria. Mas 0 que diferencia a empresa remonta ao seu fundador, Sakichi Toyoda, venda sua av6 trabalhar como "escrava" em urn tear manual, machucando os dedos. Mais tarde, Sakichi inventou urn tear eletrico e, em essencia, resolveu urn grande problema com essa cria~ao.

Capitulo

1 Hist6rico do Manual

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o problema era que, se urn unico fio se partisse, todo 0 material tecido depois disso seria desperdi~ado ate que alguem percebesse 0 problema e reinstalasse 0 tear. A solu~ao era agregar ao tear a capacidade humana de detectar 0 problema e parar de funcionar. Para alertar 0 operador de que 0 tear precisava de assistencia, Sakichi desenvolveu 0 sistema andon, que sinalizava essa necessidade. A inven~ao tornou-se 0 alicerce para urn dos pilares do Sistema Toyota de Produ~ao -jidoka (maquinas com inteligencia humana). E a base para a filosofia da Toyota de adicionar qualidade. Quando ha urn problema, nao va simplesmente adiante, com a inten~ao de soluciona-Io depois. Pare e resolva 0 problema agora. A produtividade podera diminuir no momento, mas, a longo prazo, aumentara a medida que os problemas forem encontrados e contramedidas forem adotadas.
6. Tarefas padronizadas funcionarios. sao a base da melhoria continua e da

capacita~ao dos

Nao se pode preyer 0 tempo e a produ~ao de processos a menos que haja processos estaveis e passiveis de serem repetidos. 0 fundamento para 0 fluxo e 0 sistema "puxado" esta nos processos previsiveis e reproduziveis. Mas a padroniza~ao muitas vezes e confundida com rigidez e repressao da criatividade. 0 que a Toyota descobriu e exatamente 0 contrario. Padronizando-se as melhores praticas, capta-se a aprendizagem ate esse ponto. A tarefa de melhoria continua e, entao, aprimorar esse padrao, e as melhorias saG incorporadas em urn novo padrao. Sem esse processo de padroniza~ao, os individuos poderao fazer grandes melhorias em sua propria abordagem de trabalho, mas ninguem aprendera com eles, exceto atraves de discussoes improvisadas. Quando urn individuo sai daquela fun~ao, toda a aprendizagem se perde. Os padroes of ere cern uma base para a verdadeira e continua inova~ao.
7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

Nesse dias de informatiza~ao, 0 ideal e 0 escritorio e a fabrica sem pape!. Tudo online. Contudo, se formos a qualquer planta de manufatura da Toyota, veremos kanban em papel circulando pel a fabrica, quadros usados para a solu~ao de problemas, graficos e mapas em papel sendo atualizados diariamente pelas equipes de trabalho. Ate mesmo nos depositos de pe~as de servi~o, com centenas de milhares de pe~as sendo movimentadas, ha uma abundancia de recursos visuais. Ha sinais e etiquetas por toda parte na Toyota. Por que? Porque as pessoas saG criaturas visuais. Precisam ver seu trabalho, olhar para a estante de pe~as e para 0 supermercado de pe~as e facilmente perceber se estao dentro de uma condi~ao padrao ou em uma situa~ao de desvio. Pessoas que olham para graficos bem planejados colocados na parede podem realizar discussoes bastante eficientes. Consul tar a tela de urn computador desloca 0 foco dos funcionarios de seu trabalho para a tela. Rob6s nao se importam se a fabrica e visual, mas as pessoas, sim, e a Toyota sempre desenvolvera sistemas que sirvam de apoio para as pessoas.
8. Usar somente tecnologia funcionarios e processos. confiavel e

plena mente testada que atenda a

A tecnologia possibilita que as pessoas fa~am 0 trabalho de acordo com urn processo padrao; as pessoas nao devem ser subservientes a tecnologia. 0 processo sempre precede a tecnologia. A Toyota teve a experiencia de adotar a melhor e mais recente tecnologia e agora evita repetir esse erro. Por ser focada em estabilidade, confiabilidade e previsibilidade, a empresa demonstra muita cautela quanto a introdu~ao de tecnologia nao comprovada em processos empresariais, sistemas de manufatura e produtos. A Toyota tambem nao esta disposta a utilizar novas tecnologias antes que uma clara necessidade para tal seja articulada

em detalhes e que 0 produto seja completamente investigado. Tecnologias que entram em conflito com as filosofias e os princfpios operacionais da Toyota sac rejeitadas. Por outro lado, a Toyota esta sempre interessada em manter-se atualizada em suas tecnologias e estimula seus funcionarios a "pensar fora da caixa" quando consideram novas abordagens de trabalho. Uma tecnologia completamente considerada que tenha side total mente investigada e comprovada atraves de testes sera implementada com rapidez e eficacia.

III. Valorizac;ao da organizac;ao atraves do desenvolvimento funcionarios e parceiros


9. Desenvolver Iideres que compreendam filosofia e a ensinem aos outros. completamente
0

de seus
vivam a

trabalho,

A Toyota desenvolve Ifderes; ela nao os compra. Se a meta fosse conseguir urn lfder para administrar uma parte da empresa e os criterios para sele~ao fossem sua compreensao tecnica da especialidade empresarial (por exemplo, logistical e habilidades administrativas gerais, muitos bons gerentes poderiam ser contratados e entrar eficazmente no trabalho. A Toyota do }apao raramente emprega administradores de fora - apenas nas opera~6es estrangeiras, onde precisa contra tar pessoas de fora a medida que se expande. Gary Convis, presidente da planta de Georgetown, Kentucky, calcula que sejam necessarios 10 anos para treinar urn novo gerente vindo de fora ate 0 ponto em que possa ser confiavel e aut6nomo. No Toyota Technical Center, em Ann Arbor, 0 processo de trazer administradores de fora e considerado "doloroso" . A razao para essas dificuldades e que a Toyota nao ve a fun~ao de administrador simplesmente como a realiza~ao de tarefas e urn conjunto de boas habilidades pessoais. as administradores sac representantes do Modelo Toyota. Mais do que qualquer outra pessoa, devem exemplificar a filosofia em tudo 0 que fazem: nas decis6es que tomam e em como chegam a elas. Devem ser professores do Modelo Toyota. Tambem devem compreender 0 verdadeiro trabalho em urn nfvel de detalhamento que a maioria dos administradores americanos nao julga necessario para desempenhar a fun~ao.
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

Fica evidente quando se conversa com diversos funcionarios da Toyota - ou "associados de equipe", como sac chamados - que eles sac mais semelhantes do que diferentes no modo como falam da Toyota, da filosofia da empresa e de seu trabalho. Quase sempre pensamos em "cultos" de forma negativa - pessoas que sofrem lavagem cerebral em urn forte sistema de cren~as, com freqiiencia, de contracultura. Mas qualquer organiza~ao forte que tenha sobrevivido ao longo dos seculos, como a Igreja Cat6lica, possui urn profundo senso de prop6sito e uma forte cultura compartilhada por seus membros. Uma cultura forte e aquela em que valores e cren~as estao bem alinhados entre seus seguidores. A Toyota tern uma cultura interna forte, freqiientemente chamada de DNA. A empresa esta bem consciente da importancia de manter esse DNA em todos os seus funcionarios e empenha-se para continuamente refor~ar sua cultura. A essencia do Modelo Toyota constitui-se de indivfduos e equipes excepcionais que trabalham na filosofia do Sistema Toyota de Produ~ao para obter resultados notaveis. As ferramentas podem ser obtidas por qualquer empresa. Mas 0 carpinteiro talentoso nao precisa se preocupar com a possibilidade de ser substituido por urn amador que roubou suas ferramentas. Tomar 0 kanban eo andon da Toyota nao vai transformar sua empresa em urn

Capitulo

1 Hist6rico do Manual

33

exemplo de organiza~ao enxuta de classe mundia!. As pessoas que utilizam as ferramentas eo modo como 0 fazem sao 0 que da vida ao Sistema Toyota de Produ~ao.
11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, ajudando-os a melhorar. desafiando-os e

A Toyota nao usa e abusa de seus parceiros, extraindo todo valor que podem oferecer pelo menor pre~o posslve!. Urn parceiro torna-se uma extensao da Toyota. Parte da contribui~ao para a sociedade esta em apoiar os parceiros de forma que eles se tornem melhores por trabalharem com a Toyota. Isso faz parte do "Respeito pela Humanidade", urn conceito que tern uma implica~ao muito diferente de expressoes como "administra~ao de recursos humanos", que implica fazer 0 uso mais produtivo dos recursos, quase como se voce fosse uma pe~a do equipamento. 0 desafio e urn valor importante no Modelo Toyota e central para 0 modo como as pessoas e os parceiros empresariais se desenvolvem.

IV: A solu~ao continua da raiz dos problemas conduz organizacional


12. Ver por si mesmo para compreender completamente

a aprendizagem

a situac;ao.

Voce nao pode resolver problemas e melhorar a menos que compreenda totalmente a situa~ao real- 0 que significa ir ate a fonte, observar e analisar em profundidade 0 que esta acontecendo, ou seja,genchigenbutsu. Nao resolva 0 problema teorizando somente com base nos dados relatados ou olhando para a tela do computador. Se voce for responsavel por urn problema e fizer recomenda~oes sobre posslveis solu~oes, poderao the perguntar se voce foi ver a situa~ao pessoalmente. Se a resposta for "nao, mas vi os relat6rios", e melhor preparar-se para a tarefa de ir ver 0 problema por si mesmo. Existe uma cren~a basica na Toyota de que as pessoas que estao resolvendo os problemas e tomando decisoes precisam ter uma profunda compreensao s6 adquirida com a verifica~ao pessoal das informa~oes: venda por si pr6prias. Mesmo administradores e executivos de alto nlvel devem ver pessoalmente 0 que acontece, 0 maximo posslve!. 0 resumo de relat6rios feitos por subordinados quando voce mesmo tern urn entendimento superficial nao e aceitavel na cultura Toyota.
13. Tomar decisoes lentamente por consenso, considerando todas as opc;oes; implementa-Ias com rapidez. completamente

Tornou-se urn trulsmo na literatura que a administra~ao japonesa movimenta-se lentamente nas tomadas de decisao para gerar consenso, 0 que the permite mover-se rapido na execu~ao. Embora isso com certeza se aplique a Toyota, 0 principal nao e 0 consenso, mas a explora~ao de problemas e solu~oes potenciais para obter a melhor resposta posslve!. 0 metodo de perguntar "por que" cinco vezes e uma forma de analisar por completo a raiz do problema. 0 problema superficial raramente e a verdadeira causa. Quando urn membro da Toyota leva uma solu~ao ao chefe, a primeira pergunta pode ser: "como voce sabe qual e 0 verdadeiro problema?" As pr6ximas perguntas sao: com qu~m voce falou? Essas pessoas estao de acordo quanto a solu~ao?" Nemawashi eo processo de levar os problemas e as solu~oes potenciais aos que sao por eles afetados, reunir suas ideias e chegar a urn acordo quanto a solu~ao. Esse processo e demorado, mas ajuda a ampliar a busca de solu~oes, bem como a estabelecer 0 cenario para a rapida implementa~ao assim que uma decisao e tomada.

14. Tornar-se uma organiza~ao pela melhoria continua.

de aprendizagem

pela reflexao incansavel e

A melhoria continua segue imediatamente ap6s os processo estaveis. Inclui a famosa '~nalise dos 5 porques" e a ferramenta "Planejar, Fazer, Verificar, Agir" da Toyota para determinar a raiz das ineficiencias ou da lentidao, assim como as contramedidas eficazes. Quando ha processos estaveis e as perdas e ineficiencias sao publicamente visiveis, tem-se a oportunidade de aprender continuamente. Mas a aprendizagem ocorre atraves das pessoas, portanto, tambem e necessario con tar com estabilidade de pessoal, promo~ao lenta e sistemas de sucessao os cuidadosos para proteger a base de conhecimento organizacional. Aprender significa ir adiante e construir sobre 0 passado, em vez de recome~ar a cada novo projeto ... e a cada novo administrador. Os ocidentais parecem ver a critica como algo negativo e a autoconstata~ao de nossas limita~6es como sinal de fraqueza. E exatamente 0 oposto na Toyota. 0 maior sinal de for~a aparece quando 0 individuo pode abertamente identificar 0 que nao funcionou, juntamente com "contramedidas" para impedir que 0 erro aconte~a de novo. Hansei e urn conceito mais ample no Japao, 0 que nao e uma peculiaridade da Toyota. Os pais podem pedir que seus filhos reflitam quando fizeram algo errado. Isso implica que voce se sente mal com suas dificuldades e que se compromete a nao repetir 0 mesmo erro. Mesmo depois do lan~amento bem-sucedido de urn veiculo, os engenheiros da Toyota reservam tempo para refletir sobre as dificuldades do programa que acabaram de finalizar e para desenvolver contramedidas de forma a nao cometerem os mesmos erros novamente. Hansei e uma atitude e filosofia que esta no centro do kaizen, ou melhoria continua.

Escrever urn manual de aplica~ao do Modelo Toyota e uma tarefa desafiadora. Como observamos anteriormente, em alguns aspectos, isso parece ir contra a filosofia da Toyota de aprender fazendo. E parece implicar que e possivel seguir li~6es e receitas simples. 0 que estamos real mente tentando fazer e oferecer algumas das li~6es que aprendemos ao buscar auxiliar empresas a tornarem-se organiza~6es de aprendizagem enxutas. Uma organiza~ao de aprendizagem enxuta procura atingir seus objetivos com 0 minimo de perdas, continuamente tornando-se melhor. As melhores equipes esportivas ficam urn pouco melhores todos os dias - com a pratica, com os jogos e com a reflexao sobre 0 que veem em videoteipes. Nenhum atleta se torna atleta aprendendo. E nenhuma organiza~ao jamais terminara de aprender e melhorar. A Toyota esta sempre longe do que deseja ser. Esperamos que este livro inspire, ofere~a boas dicas e ate mesmo leve a aplica~ao direta. Mas e apenas urn livro. A verdadeira aprendizagem ocorre todos os dias. As verdadeiras li~6es sao as da vida. Se 0 motivarmos a ten tar fazer algumas coisas de maneira diferente, a refletir urn pouco mais sobre li~6es da vida e a colocar em uma perspectiva mais ampla alguns conceitos que voce aprendeu, nos consideraremos bem-sucedidos. Em qualquer caso, voce pode ficar certo de que praticaremos hansei para refletir sobre os modos de corrigir quaisquer dificuldades e para melhorar nossas habilidades no futuro. Esperamos que voce fa~a 0 mesmo. Desejamos a todos 0 melhor em sua jornada de aprendizagem enxuta.

Par que sua Empresa Existe?

II

Defina sua Filosofia Corporativa e Comece a Vivencia-Ia

Capitulo

Qual

e a filosofia

de sua empresa?

Fa~a essa simples pergunta no trabalho e observe os olhares ficarem vidrados. E como perguntar por que os seres humanos existem na Terra. Isso e coisa para fi16sofos. Vamos fazer 0 trabalho que temos para hoje. As empresas regularmente tem reuni6es em que pIanos SaG feitos para 0 ana seguinte, e algumas empresas que pensam no futuro chegam a desenvolver pIanos para cinco anos. Mas entao ouvimos falar dos misteriosos pIanos de 500 anos de empresas japonesas. Nao e necessario saber 0 que sua empresa estara fazendo dentro de 500 anos. A questao e se sua visao inc1ui estar em funcionamento por tanto tempo. A visao da Toyota certamente inc1ui estar funcionando a longo prazo. Tendo iniciado como empresa familiar, a Toyota evoluiu para um organismo vivo que deseja primeiro e acima de tudo sobreviver a fim de continuar a contribuir. Contribuir para quem? Contribuir para a sociedade, para a comunidade e todos os seus funcionarios e parceiros. Se perguntarmos por que a maioria das empresas existe, a resposta se resumira a uma unica palavra: luero. Qualquer economista pode Ihe dizer que, em uma economia de mercado, a unica coisa que uma empresa precisa e se preocupar em gerar dinheiro - tanto quanto possivel, dentro de limites legais, obviamente. Essa e a meta. Na verdade, qualquer outra meta levara a uma distor~ao do livre mercado. Consideremos um simples exercfcio de pensamento. Se uma boa analise financeira demonstrasse que sua empresa poderia ser mais valiosa financeiramente se Fosse dividida e os bens fossem vendidos em vez de continuar como uma s6 empresa, seus Ifderes fariam isso? Eles estariam realizando 0 prop6sito da empresa ao dissolve-Ia e vende-Ia em partes? De uma perspectiva puramente de economia de mercado, a empresa deveria ser dissolvida e vendida. abviamente, alguem poderia argumentar que depende dos termos que estao sendo considerados. Talvez com uma mudan~a de estrategia a empresa pudesse ser mais lucrativa em um periodo de 10 anos em compara~ao com 0 que ocorreria com sua dissolu~ao. au talvez devesse ser considerado um perfodo de 15 anos. Mas essa nao e a questao. A questao e: por que a empresa existe? Se for meramente um empreendimento financeiro, podera atingir seu objetivo sendo dissolvida e vendida com luero, com base em calculos do

tipo risco-retorno dentro de um certo limite de tempo. Se a empresa existe por outras razoes, entao sua venda, mesmo com bom luero, pode significar admitir urn fracasso. Se a Toyota Fosse dividida e vendida com um 6timo lucro, ela seria um completo fracasso, considerando-se seu prop6sito. Nao poderia continuar a beneficiar a sociedade, muito menos seus funcionarios ou seus parceiros extern os se Fosse dissolvida como empresa. Ela beneficiaria apenas alguns proprietarios individuais a curto prazo. Esse fato e importante como base para a constru~ao de uma empresa de aprendizagem enxuta, pois conduz a uma questao fundamental: em que vale a pen a investir para atingir 0 objetivo da empresa? Em toda transa~ao empresarial, essa pergunta aparecera em primeiro plano. Em todo investimenta na melhoria da empresa, de seu pessoal e de seus parceiros, essa questao surgira. Se voce nao consegue responder essa pergunta, pode nao valer a pena aprender a ser enxuto. Voce podera tirar algumas ferramentas enxutas da sua cartola de truques enxutas e mapear seu processo, eliminar algumas perdas e fazer economia de custos. Mas sua organiza~ao nao se tornara uma empresa de aprendizagem enxuta ao seguir esse caminho. E a maioria dos conselhos e dicas deste livro nao se aplicara a sua empresa. Seria melhor ler um Iivro sobre analise financeira. Entao, em um dado momento, voce precisa encarar a diffcil questao: por que existimos como empresa? Isso nao precisa ser um debate filos6fico abstrato, incontestavel. Neste capitulo, discutimos um modo de pensar no prop6sito de sua empresa e damos algumas dicas sobre 0 que e necessario para desenvolver as bases de constru~ao de uma empresa de aprendizagem enxuta.

Urn senso de proposito por dentro e por fora

o que significa, para uma organiza~ao, ter um senso de prop6sito? Se for simplesmente ganhar dinheiro, coloque um grande cifrao em uma placa para que os funcionarios e administradores possam ve-Io e esque~a a elaborada declara~ao de missao da empresa. Se for mais do que isso, considere entao 0 que esta tentando realizar interna e externamente. 0 que voce esta tentando construir para os interessados internos? Em que voce esta tentando ajuda-Ios a contribuir e 0 que eles obterao em troca? Que impacto voce esta tentando ter no mundo externo? Alem disso, sua missao deve conter duas partes - uma referente as pessoas e a outra relativa ao neg6cio. A Figura 2-1 representa 0 prop6sito da empresa como uma matriz combinando metas internas e externas em rela~ao a pessoas e neg6cios. Inclui afirma~oes simples baseadas no objetivo da Toyota e mostra as metas de curto e de longo prazo da empresa. As metas de curto prazo para cada celula sac 0 que toda empresa deseja: processos internos capazes, pessoas capazes de realizar 0 trabalho, parceiros capazes de desempenhar suas tarefas e todos querendo ganhar dinheiro. E algo bastante direto. Mais desafiador e obter um comprometimento sincero da alta administra~ao com 0 pensamento de longo prazo. Consideremos 0 que significa pensamento de longo prazo em cada uma das quatro celulas.

Vamos manter a simplicidade e come~ar com 0 que a maior parte do mundo mais conhece da Toyota - a parte tecnica do Sistema Toyota de Produ~ao. Ela reduz 0 tempo entre 0 pedido do cliente e a entrega eliminando a perda sem valor agregado. 0 resultado e um processo enxuto que proporciona alta qualidade aos clientes a um baixo custo, dentro do prazo, e

CP: Pessoas capacitadas LP: Aprendizagem


melhorar para

CP: Parceiros capacitados


LP: Empresa de aprendizagem

CP: Processos capacitados


LP: Melhoria de valor do fluxo

CP: Lucratividade LP: Crescimento e contribui~ao


para a sociedade

que permite que a Toyota seja compensada sem precisar manter enormes quantidades de estoque. Processos enxutos semelhantes podem ser encontrados no desenvolvimento de produtos, em que a Toyota apresenta os menores tempos de desenvolvimento no setar, atualizando estilo e caracterfsticas para os clientes com maior rapidez, mais qualidade e menor custa do que suas concorrentes. E os processos enxutos internos estendem-se por todas as fun<:;6esde apoio empresarial da empresa, como vendas, compras, engenharia de produ<:;ao e planejamento, embora nao sejam tao formalizados nessas areas quanto no desenvolvimento de produtas e na manufatura. o que menos se sabe e que os sistemas enxutos nao tern aver apenas com ferramentas e tecnicas, mas tambem com filosofia. Por exemplo, e facil entender como a elimina<:;ao de perdas com 0 usa de ferramentas enxutas levara a retornos financeiros imediatos. Mas e a necessidade de se criar alguma perda de curta prazo a fim de eliminar as perdas a longo prazo? Consideremos os seguintes cenarios:
0 trabalhador com valor agregado como urn cirurgiao e dar-lhe todas as ferramentas e pe<:;asnecessarias para que realize seu trabalho sem desviar sua aten<:;ao das tarefas com valor agregado podera exigir alguma prepara<:;ao sem agrega<:;ao de valor. Podera ser necessario preparar ferramentas e pe<:;as com antecedencia nos conteineres ou kits do tamanho certo, assim como podera ser preciso que urn encarregado de material leve essas ferramentas e pe<:;as com freqiiencia ate 0 lugar onde 0 trabalho com valor agregado esta sendo realizado. 2. A redu<:;ao do tamanho dos lotes e a melhoria do f1uxo de pe<:;asno sistema poderao exigir trocas mais freqiientes de ferramentas em urn equipamento, incorrendo em custos adicionais na prepara<:;ao das maquinas (setup). Procedimentos SMED (troca de ferramentas em urn dfgita) podem reduzir drasticamente 0

1. Tratar

tempo e custo de prepara~ao, mas muitas empresas preferem usar esse tempo para produzir mais pe~as, aumentando a superprodu~ao, em vez de reduzir 0 tamanho do lote. 3. A melhoria da qualidade e a redu~ao do tempo de atravessamento (lead time) do processo de desenvolvimento do produto poderao demandar urn investimento em engenheiros-chefe dedicados que poem os programas em andamento, mas que nao administram as pessoas que trabalham nos programas. Essa e uma fun~ao adicional que vai alem do papel tradicional de urn gerente de programa. Os engenheiros-chefe tern muita responsabilidade e precisam ser bem remunerados. 4. 0 aumento da qualidade do lan~amento de urn produto podera exigir 0 envolvimento de fornecedores no principio do processo e parceria com aqueles altamente competentes em termos de tecnica, 0 que significa pagar mais por pe~a inicialmente, em vez de procurar 0 produtor de custo mais baixo. Em outras palavras, podera ser necessario investir algum dinheiro a curto prazo para obter os processo enxutos de alta qualidade necessarios para economizar a longo prazo. E, para piorar, pode nao ser facil calcular com exatidao as economias atribufveis a uma determinada a~ao que demanda dinheiro. Por exemplo, qual e 0 beneffcio de ter lotes menores em compara~ao com 0 custo de fazer as trocas nas maquinas com maior freqiiencia? Pode-se calcular 0 custo da mao-de-obra, mas os beneffcios de lotes menores saG mais indefinfveis. Na verdade, se Fosse possfvel calcular os beneffcios de cada troca, pe~a por pe~a, nao estarfamos falando de urn sistema enxuto. Portanto, sistemas enxutos saG uma questao de filosofia, embora, na superffcie, pare~a uma questao tecnica direta.

Visao dos sistemas enxutos como projetos tecnicos segmentados


As ferramentas do sistema enxuto pod em ser muito poderosas. Por exemplo, varias empresas participam de seminarios de uma semana sobre kaizen e descobrem que pod em economizar espa<;;o,melhorar a produtividade e obter mais qualidade, tudo de uma vez so - otimo! Algumas empresas chegam a calcular 0 retorno sobre 0 investimento ao final de cada seminario. Infelizmente, a obten<;;aode um verdadeiro sistema enxuto requer fluxo de valor estendido que vai alem do que tipicamente se faz em seminarios individuais sobre kaizen. E alguns dos retornos sobre 0 investimento sac ilusorios. Nao tente desenvolver um sistema enxuto justificando cada segmento de melhoria. Voce descobrira 0 que esta mais acessivel, mas nao tera um sistema sustentavel que continue a eliminar as perdas e 0 grande investimento nao sera compensado.

Comunidade de aprendizagem
Em muitos setores da Toyota, 0 STP e chamado de "Sistema Toyota de Pensamento". Quando Taiichi Ohno come~ou a estender opera~oes para eliminar as perdas entre elas, fez uma descoberta surpreendente. Quando os processos saG estendidos, os problemas tornam-se imediatamente visfveis e as pessoas precisam pensar, caso contrario, os processos ficam paralisados. Assim que a descoberta foi feita, deixou de ser acidental. 0 verdadeiro poder dos sistemas enxutos, como Ohno descobriu, e que eles trazem os problemas a tona e for~am as pessoas a pensar. Mas isso tera impacto limitado sobre a empresa, a menos que a experiencia dos indivfduos seja compartilhada com os demais. A reinven~ao e seu proprio desperdfcio. Por

isso, os investimentos devem ser feitos em sistemas de aprendizagem a fim de captar 0 conhecimento obtido com as contramedidas, de maneira que tal conhecimento possa ser usado novamente. E a aprendizagem cria um novo padrao e um novo plato em que se pode construir mais aprendizagem. Construir uma comunidade de aprendizagem significa ter indivfduos com capacidade de aprender. Esse e 0 ponto de partida basico. Alem disso, comunidade sugere participa~ao, e os indivfduos nao podem participar se sac mao-de-obra de curto prazo a ser demitida assim que alguma dificuldade economica aparecer. Pertencer a uma comunidade sugere reciprocidade: um compromisso do indivfduo com a comunidade e um compromisso da comunidade com 0 indivfduo. De fato, a Toyota faz grandes investimentos em seu pessoal, como discutiremos adiante, no Capftulo 11. Por exemplo, e necessario um investimento de cerca de tres anos para desenvolver um engenheiro de primeira linha que possa realizar 0 trabalho basico que a Toyota espera. Assim, um engenheiro que sai logo apos esse perfodo e um investimento completamente perdido. A razao para 0 investimento de tres anos e ensinar 0 engenheiro a pensar, resolver problemas, comunicar-se e fazer engenharia segundo 0 Modelo Toyota. Nao e simplesmente uma questao de aprender habilidades tecnicas basicas. Percebemos que a Toyota ve seu proprio pessoal a luz da filosofia mais ampla do Modelo Toyota. Isso leva a investimentos de longo prazo que, de outro modo, nao seriam feitos. A filosofia fornece a estrutura em que as a~oes individuais sac realizadas.

Empresa enxuta
Uma vez que 70 a 80% dos vefculos da Toyota sac projetados e construfdos por fornecedores externos, um produto Toyota so pode ser tao bom quanto a base de fornecedores permitir. A empresa compreende que os clientes nao a perdoam por pe~as defeituosas com a justificativa de que um fornecedor externo as fabricou. A propria Toyota e responsavel. Eo unico modo de ser responsavel e garantir que os fornecedores tenham 0 mesmo nfvel de comprometimento com sistemas enxutos, com uma comunidade de aprendizagem e com a empresa enxuta, que a Toyota. Tudo isso faz parte do f1uxo de valor - parte do sistema. Portanto, a Toyota faz investimentos em seus parceiros que muitas vezes parecem desafiar 0 bom senso. Vamos lembrar 0 que foi aprendido ha varios anos, quando uma planta que produzia valvulas P para a Toyota incendiou. As valvulas P sac componentes importantes do sistema de freios de todos os automoveis vendidos no mundo e a Toyota cometeu 0 erro de ter como Fonte apenas um fornecedor com uma fabrica. Com um estoque de valvulas P so para tres dias na rede de fornecimento depois do incendio, 200 fornecedores e suas afiliadas tiveram que se organizar para que a produ~ao de valvulas P estivesse em andamento antes do estoque terminar. Sessenta e tres empresas diferentes fabricaram valvulas P por conta propria, sem que a Toyota tivesse pedido. Quanto vale uma lealdade como essa? Isso permite que a Toyota conte com uma rede de fornecimento bastante enxuta confiante de que, em uma crise, esta mobilizara vastos recursos para a solu~ao de problemas. Esse exemplo ilustra a poderosa arma estrategica que a Toyota formou ao investir em um empreendimento enxuto.

Contribuinte com valor agregado

o que faz os executivos da Toyota levantarem de manha, se dirijirem ao trabalho e tomarem


as decisoes certas para longo prazo? Se sua meta Fosse somente maximizar sua utilidade pessoal, como algumas das teorias economicas presumem, eles nao fariam 0 que fazem. Jim Press, vice-presidente executive e CEO da Toyota Motor Sales, admitiu que sua remune-

ra~ao total era bem menor do que a de seus colegas de empresas automotivas americanas. Quando the perguntaram como lidava com isso, disse: "Sou bem pago. Estou tendo uma oportunidade. Fico muito feliz por poder fazer isso. 0 objetivo [do dinheiro] e possibilitar 0 reinvestimento no futuro para que possamos continuar a fazer 0 que fazemos ... e a ajudar a sociedade, ajudar a comunidade". Vindo da maioria das pessoas, simplesmente esbo~arfamos urn sorriso e dirfamos "que ideia adoravel e completamente irrealista". Mas Jim Press estava falando serio. Ele acredita nisso. E, como urn dos principais executivos da Toyota da America do Norte, pode influenciar urn enorme numero de pessoas com base nessa cren~a. Se oferecer dividendos aos acionistas e proporcionar gratifica~6es polpudas aos executivos mais importantes Fosse 0 unico proposito do empreendimento, nao haveria motivo para tornar-se uma empresa enxuta. Nao haveria razao para investir em uma comunidade de aprendizagem. Ate mesmo os sistemas enxutos resultariam em redu~ao de custos a curto prazo atraves de a~6es enxutas pontuais. Assim, a filosofia esta inrer-relacionada com tudo. Sem todas as pe~as, a piramide dos 4Ps desmorona.

desenvolvimento de um sistema enxuto semelhante economia de dinheiro para a aposentadoria. Esfor~o e sacriffcio devem ser feitos no presente para que os beneficios sejam colhidos no futuro. 0 processo de implementa~ao exigira sacriffcio de tempo e de recursos agora para que haja ganhos potenciais no futuro. Como nos investimentos, a chave para 0 sucesso come~ar cedo e fazer contribui~6es regularmente.

Infelizmente, apenas anotar a filosofia da Toyota em urn papel nao vai leva-lo ate ela. E como tentar obter os beneffcios do Sistema Toyota de Produ~ao (STP) imitando um sistema kanban ou reproduzindo uma celula que voce viu em um fornecedor da Toyota. A filosofia ganha vida na cultura do Modelo Toyota. Assim, 0 trabalho arduo continua. Voce deve desenvolver sua propria filosofia. Certamente, nao e preciso come~ar do zero. Voce po de construir a partir do que aprendeu sobre a Toyota - urn modelo extraordinario. E existem muitas outras empresas e organiza~6es com que se po de aprender. Mas do mesmo modo que assistir a um grande jogador de tenis em uma partida nao 0 torna um grande jogador, 0 que conta e 0 que voce faz e as habilidades que desenvolve. Tem a ver com seu comportamento no dia-a-dia ... e com 0 que voce aprende. Urn ponto de partida e fazer uma reuniao para avaliar a situa~ao atual. Essa e sempre a base de qualquer processo de melhoria na Toyota. 0 que e nossa cultura hoje? Quais saD suas rafzes? 0 princfpio de genchi genbutsu diz que devemos ver as coisas pessoalmente para entender a verdadeira situa~ao. Isso requer um pouco de caminhada. Voce tem que ir ate la ver e falar com os funcionarios e gerentes. Qual e a nossa verdadeira cultura? Como ela se ajusta com nossa filosofia? Havera uma falha. Ha uma falha na Toyota -suspeitamos que seja menor do que a da maioria. Agora, qual e a visao do estado futuro? Como voce quer que seja sua filosofia? Qual e o seu modelo? 0 modelo de quatro caixas na Figura 2-1 pode ajuda-lo a concenrrar-se nos elementos essenciais. Como voce quer ser interna e externamente em termos de pessoas e de empresa?

No que se refere a empresa, e necessario pensar no contexto de uma estrategia corporativa mais abrangente. Nao e possivel ser uma empresa lucrativa e financeiramente saudavel sem uma estrategia bem desenvolvida. So as cita~6es da literatura sobre estrategia ja encheriam este livro. Urn dos principais gurus em estrategia e Michael Porter. Em urn artigo na Harvard Business Review (Nov.-Dez., 1996), ele coloca a questao de forma direta: "0 que e estrategia?". Ele observa:
Sob pressao para melhorar a produtividade, a qualidade e a velocidade, os administradores tern adotado ferramentas como TQM, benchmarking e reengenharia. 0 resultado tern sido melhorias operacionais extraordinarias, mas raramente essas conquistas tern se traduzido em lucratividade sustentavel. E, gradual mente, as ferramentas tomam 0 lugar da estrategia. A eficacia operacional, embora necessaria para urn desempenho superior, nao e suficiente, pois suas tecnicas sao faceis de imitar. Por outro lado, a essencia da estrategia e escolher uma unica e valiosa posi~ao em sistemas de atividades, muito mais diffceis de reproduzir.

Porter faz muitas observa~6es interessantes nesse artigo. Por exemplo, ele aponta que voce nao possui realmente uma estrategia a menos que ela afirme 0 que voce nao fara. Que empreendimentos lucrativos voce descartaria porque nao se enquadram em sua estrategia? Se a res posta for nenhum, voce nao tern uma estrategia, de acordo com Porter. Ele tambem fala sobre sistemas de atividades que traduzem a estrategia em a~ao e de urn alinhamento dos sistemas de atividade com a estrategia - algo que e muito visivel no sistema da Toyota. Se voce tern uma otima estrategia que define como voce sera urn contribuinte unico em termos de valor agregado, voce ainda precisa preencher outros que sitos. Estes tern a ver com os "sistemas de atividade" de Porter. Para levar essa visao estrategica para a empresa, como esta a excelencia operacional? Ou seja, que sistemas enxutos sac necessarios para satisfazer 0 proposito externo do negocio? Que tipos de pessoas sac necessarios para sustentar essa visao dentro da empresa e junto a seus parceiros? A totalidade das respostas a essas perguntas definira a filosofia de sua empresa. Ir a luta e fazer com que a alta lideran~a concorde com seu modo de atuar e urn otimo come~o e certamente vale a pena. E precise realizar algum trabalho de base para considerar seu estado presente. Deve-se olhar para tras, para a historia da heran~a de sua empresa e 0 que moldou sua cultura. Mas sair desse encontro com a sensa~ao de renova~ao e comprometimento com uma visao grandiosa e apenas 0 ponto de partida.

o importante

e ter todos os elementos juntos como urn sistema. Deve-se praticar todos os dias e de urn modo sistematico - nao aos fmpetos.

Como ele p6de ser tao cruel, colocando urn nivel tao alto? Transformar uma filosofia em pratica aos impetos ja e algo muito diffcil, mas torna-Ia tao natural a ponto de ser praticada sistematica mente todos os dias parece real mente impossive!. Para piorar, a responsabilidade de vivenciar a filosofia recai diretamente sobre os ombros de urn grupo especffico, facilmente identificavel: a lideran~a. Todos os executivos, administradores, diretores, supervisores, lfderes de grupos ou seja la a denomina~ao que tiverem devem viver a filosofia "todos os dias e de urn modo sistematico". Os lideres tern que liderar pelo exemplo ... sistematicamente.

Isso exige urn grande comprometimento, come~ando no topo da organiza~ao. Nao se trata apenas de urn comprometimento filos6fico abstrato para apoiar 0 sistema enxuto. Trata-se de urn compromisso como urn "modo" - urn modo de olhar 0 prop6sito da empresa, de olhar os processos, de olhar as pessoas, urn modo de aprendizagem para aprender como organiza~ao. Os diversos compromissos que os lfderes devem estar preparados para assumir aparecern sintetizados no modelo dos 4Ps na Figura 2-2. Mostramos os princfpios administrativos do Modelo Toyota como urn conjunto de compromissos de lideran~a essenciais para 0 avan~o na aprendizagem do Modelo Toyota. Cada princfpio administrativo esta associado a uma filosofia - urn modo de pensar sobre objetivos, processos, pessoas e solu~ao de problemas. Quando 0 presidente Cho assinou 0 "Modelo Toyota 2001" como documento interno, ele estava refor~ando 0 comprometimento necessario de todos os lfderes. A Toyota, entao, foi em frente, desenvolvendo urn programa de treinamento abrangente para auxiliar os lfderes a pensar de acordo com 0 Modelo Toyota. 0 treinamento inc\ui estudos de casos detalhados em que os administradores analisam a abordagem de lan~amento escolhida por urn administrador de uma planta, com base em todos os princfpios do Modelo Toyota. Inc\ui os administradores que estao na lideran~a de projetos para melhorar processos utilizando metodos apropriados do Modelo Toyota. Nenhum administrador e dispensado. 0 treinamento leva cerca de seis meses e e uma pequena parte do refor~o ao comprometimento com 0 Modelo Toyota.

Compromisso com a constru~ao de uma organiza~ao de aprendizagem Compromisso com a compreensao do processo em detalhes Compromisso com a considera~ao completa na tomada de decisao

Compromisso com 0 desenvolvimento vivenciam a filosofia

de Iideres que de pessoas e

Pessoas e parceiros (Respeita-Ios, desafia-Ios e desenvolve-Ios)

Compromisso com 0 desenvolvimento parceiros de longo prazo

Compromisso com metodos enxutos para a elimina~ao de perdas Compromisso com a perspectiva do fluxo de valor Compromisso com 0 desenvolvimento completamente testada de processos excelentes apoiados por tecnologia

Processo (Elimina<;ao de perdas)

Filosofia (Pensamento de longo prazo)

Compromisso Compromisso

com contribui~6es com 0 desempenho

para a sociedade a tango prazo econ6mico e 0 crescimento da empresa

Realiza~ao de urn pacta social corn funcionarios e parceiros


No que diz respeito as pessoas, se e para ter uma comunidade de aprendizagem conjunta de longo prazo, entao alguns acordos, tambem de longo prazo, precisam ser feitos. No Japao, ha muito menos dependencia de documentos formais e litfgios do que nos Estados Unidos. No Japao, as reunioes cara a cara, 0 boca a boca e acordos basicos entre as pessoas tem um papel mais importante nos negocios. A Toyota jamais colocou por escrito uma garantia de emprego ou a garantia de que um fornecedor continuara a negociar com a empresa se tiver um bom desempenho. Mas, com certeza, existe um pacto social forte e bem compreendido. o pacto social ficou claro em 1948, quando 0 presidente e fundador da Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, se demitiu. A economia japonesa estava em pessimas condi~oes e a dfvida da Toyota era oito vezes 0 valor de seu capital. Kiichiro tentou resolver 0 problema com concessoes de salario voluntarias, mas concluiu que precisava demitir 1.600 trabalhado res para manter a empresa em opera~ao. Fez isso de uma maneira incomum. Ele pessoalmente assumiu a responsabilidade e demitiu-se primeiro. Assim, conseguiu que 1.600 trabalhadores voluntariamente "se aposentassem". Isso foi muito doloroso para a empresa, mas a lideran~a da Toyota jurou nunca mais chegar aquela terrfvel situa~ao. Esse e um dos motivos por que a Toyota e uma empresa tao conservadora em termos fiscais, com dezenas de bilhoes de dolares em reservas em dinheiro. Em 0 Modelo Toyota, voce encontrara 0 exemplo da TABC, em Long Beach, California, estabelecida para a constru~ao de bases para caminhoes em 1972. Em 2002, a Toyota decidiu mudar a produ~ao de bases para caminhoes para uma nova planta no Mexico. Mao-de-obra mais barata, voce supoe? Va a pagina da TABC na Web e voce descobrira que, "em 2004, quando a produ~ao de bases para caminhoes passar para a TMMBC, a TABC montara caminhoes comerciais para a Hino Motors, a serem vendidos na America do Norte, e, a partir de 2005, a TABC montara motores de quatro cilindros". Uma vez que isso foi escrito, foi 0 que de fato aconteceu. A TABC esta viva, nao houve demissoes. Havia uma serie de razoes para passar a produ~ao de bases de caminhoes para 0 Mexico, mas a Toyota nao fecharia a TABC e nao demitiria seus funcionarios, que haviam prestado bons servi~os para a empresa. o comprometimento e claro: a Toyota nao demitira funcionarios que trabalham bem, exceto como ultimo recurso para salvar a empresa. Os funcionarios que nao apresentam bom desempenho sac alertados e devem demonstrar que estao seriamente tentando melhorar. Como todas as empresas, a Toyota lida com altos e baixos no mercado. Ela utiliza equipes flexfveis como amortecedores. Primeiro, a empresa possui quantidades consideraveis de "trabalhadores temporarios" de empresas terceirizadas. Isso pode significar 20% da maode-obra. 0 compromisso da empresa com os trabalhadores temporarios nao e 0 mesmo que com os permanentes. Mas a Toyota tem rela~oes duradouras com as empresas terceirizadas que compreendem suas exigencias e trabalha constantemente com elas. Tambem conta com empresas afiliadas no grupo Toyota como um todo e pode acrescentar e subtrair mao-deobra atraves de transferencias de pessoal. A questao para sua empresa e muito simples: que tipo de pacto social voce fara com seus funcionarios? Novamente, comece com uma compreensao historica, que pode ser muito boa. Mas se a realidade mostrar funcionarios admitidos e demitidos a vontade, com base nas condi~oes do mercado e em simples ca\culos de retorno sobre 0 investimento com 0 fechamento de fabricas, algo tera que ceder. Ou mude 0 pacto, ou desista de ser uma empresa de aprendizagem enxuta no verdadeiro sentido do termo.

Manuten~ao da constancia de prop6sito


Uma serie de importantes corpora~i5es tern alcan~ado progresso significativo na jornada enxuta. Geralmente, a jornada come~a quando alguem com responsabilidade operacional - urn vice-presidente ou mesmo urn administrador de nfvel intermediario - decide investigar com seriedade 0 que 0 sistema enxuto pode fazer pelas opera~i5es da empresa. Com freqiiencia, 0 processo e impulsionado por uma real preocupa~ao com a empresa, como margens reduzidas que obrigam a drasticas redu~i5es de custos, ou por oportunidades de expandir os negocios e urn desejo de minimizar maiores investimentos de capital. Consultores saG contratados, alguem e encarregado de liderar a iniciativa enxuta e, vejam so, funciona! Funciona no sentido de que os processos saG aprimorados, 0 material flui melhor e 0 ponteiro dos indicadores de desempenho se move - ao menos nas areas onde 0 sistema enxuto e aplicado. o sucesso e motivador e nao ha nada melhor do que atingir os objetivos do negocio. Isso pode levar a diversos caminhos. Urn deles e 0 da dissemina~ao do sistema enxuto e a luta para alcan~ar resultados ainda melhores. Ensine mais funcionarios a empregar as ferramentas enxutas e voce vera surgir mais projetos. As empresas que fazem isso descobrem que continuam a detectar melhorias aqui e ali, mas, em certo ponto, percebem que as coisas nao estao funcionando juntas como urn sistema. Tambem percebem que os ganhos nao saG sustentados e que as mudan~as tecnicas come~am a voltar a ser como antigamente. Fazer com que as coisas funcionem como urn sistema exige mais urn grande saIto a frente. A alta administra~ao deve compreender que 0 sistema enxuto e mais do que urn conjunto de ferramentas e tecnicas. E urn modo de pensar sobre 0 proprio processo de administrar. As empresas que deram esse grande saIto a frente - das ferramentas e tecnicas para uma filosofia e urn sistema administrativos - come~am a dirigir sua aten~ao para a mudan~a de cultura. 0 que queremos dizer com cultura? E urn conjunto compartilhado de valores, cren~as e suposi~i5es. A chave e que ela e compartilhada. E culturas fortes duram para alem de determinados lfderes. A constancia de proposito provem da presen~a de uma forte cultura corporativa, a come~ar pela alta lideran~a, e da adesao a essa cultura ao longo de gera~i5es de lfderes. A cultura administrativa basica da Toyota teve infcio quando Sakichi Toyoda inaugurou a Toyota Automatic Loom Works em 1926. Desde entao, os princfpios administrativos do Modelo Toyota evolufram, mas fundamentalmente nao se desviaram do que Sakichi acreditava. Estamos falando de quase 80 anos de cultura em evolu~ao - de constancia de proposito. Em termos historicos, isso ainda e urn curto perfodo de tempo. Mas vence a maioria das empresas que trocam de lideran~a anualmente ou a cada tres anos e que, com cad a novo lfder, adquirem uma nova filosofia. Entao, como voce pode chegar ao que Edward Deming chamou de "constancia de proposito"? A resposta e simples: ela tern que vir atraves da continuidade dos lfderes. E preciso ter urn conjunto de Ifderes que verdadeiramente acreditem em uma visao comum para toda a empresa. E preciso agir de forma coerente ao longo do tempo. Se voce fizer isso, formara a sua cultura. Para mante-Ia, os lfderes que a vivenciam devem ser desenvolvidos internamente. Isso requer urn sistema de sucessao. Qualquer lfder que venha de fora deve come~ar em algum ponto abaixo do topo da empresa e ser cuidadosamente desenvolvido e nutrido com 0 passar dos anos, de acordo com 0 modelo de sua empresa. E se voce nao tiver lfderes comprometidos? Voce precisa come~ar por algum lugar. E 0 melhor lugar para come~ar e atraves de a~i5es que melhorem os processos e proporcionem resultados basicos. Use isso para atrair a aten~ao da administra~ao e comece a construir apoio desde a base ate os nfveis mais altos. Se nao conseguir mudar 0 pensamento da alta lideran~a, pelo menos voce obtera processos melhores e tera aprendido bastante.

Falsifica~ao de um prop6sito valioso


Muitas empresas tem reunioes em que proclamam declarac;;oesde missao generosas - satisfac;;aodos c1ientes, capacitac;;aodos funcionarios, melhoria continua, etc. Embora seja um bom passe inicial, 0 segundo passe e levar isso a serio. Comportamento contrario a declarac;;aode missao sinaliza para 0 funcionario cansado que 0 comprometimento nao e verdadeiro. A credibilidade se perde, e a declarac;;aoda missao fica sem valor ... fazendo mais mal do que bem para a moral.

Questoes para reflexao

da missao e uma fonte). 2. Avalie a rela~ao entre os valores afirmados, as cren~as, a missao e 0 que a empresa verdadeiramente defende. Considere 0 modele da Figura 2-1. Avalie os valores e a missao de sua empresa a luz desse modelo. a. 0 prop6sito de sua empresa esta estritamente afirmado em uma das quatro caixas ou em todas elas - internos, externos, pessoas e neg6cios? b. Voce tem um pacto social claro e coerente com os componentes da equipe? c. Os componentes da equipe sac parceiros ou custos variaveis? d. A filosofia da empresa muda com cada CEO ou ha continuidade de prop6sito? 3. Aproveite uma reuniao ou organize uma para discutir e redigir 0 modele de sua empresa. Ele deve estar fundamentado nos pontos fortes e na hist6ria unica de sua empresa. 4. Inicie 0 processo de educa~ao de todos os lfderes de acordo com 0 modele de sua empresa.

1. Reuna afirma~6es sobre os valores de sua empresa (Dica: a declara~ao

Cria~ao de Processos Enxutos em Toda a Empresa

III

Capitulo

Inicio da Jornada de Redu~ao de Perdas

Enxuto significa elimina~ao de perdas


Ser "enxuto" virou urn jargao empresarial. Urn executivo de uma corpora~ao, ao ouvir falar do sucesso de seus concorrentes com um programa enxuto, poderia dizer para um subordinado: "temos que ser enxutos para sobreviver neste mercado competitivo. Fa~a um curso, consiga um certificado nesse tal de negocio enxuto e volte para par em pratica". Se fosse tao facil assim ... 0 subordinado, quase sempre um administrador de nfvel medio ou engenheiro, faz 0 curso, come~a a usar uma serie de termos intrigantes, como kanban, andon,jidoka, he{junka, tala-time, etc. e volta saturado e sobrecarregado. "Por onde come~o?", ele pergunta. "Nossos processos nao se parecem com os exemplos dados em aula." Infelizmente, os processos SaG diferentes, e a simples aprendizagem de um modelo para estabelecer um sistema kanban ou a constru~ao de uma celula podem nao se aplicar diretamente na sua opera~ao. Provavelmente, uma ferramenta usada pel a Toyota da forma que ela a utiliza pode nem mesmo fazer sentido em seu ambiente. Isso leva muitas pessoas a conclufrem que "0 sistema enxuto nao funciona aqui". Quando ouvimos isso, pedimos que nossos alunos ou clientes recuem um pouco. Poderfamos concordar que a constru~ao de um supermercado e 0 usa de kanban nao e a solu~ao. Mas nao desista ainda. Voltemos aos primeiros prindpios. 0 ponto de partida na cria~ao de um fluxo enxuto, para nos, e a descri~ao feita por Taiichi Ohno, em 1988, do que ele estava tentando realizar:
Tudo 0 que estamos fazendo e olhar para a linha de tempo desde 0 momenta em que 0 cliente nos faz urn pedido ate 0 ponto quando coletamos 0 pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as perdas sem valor agregado.

Entao, perguntamos: "voce esta interessado em reduzir seu lead time? Voce tem perdas sem valor agregado que podem come~ar a ser eliminadas?" Obviamente, a resposta e sim, todo processo tem perda, ou muda em japones. Os fundamentos do Modelo Toyota baseiam-se nessa meta simples, embora ilusoria, de identificar e eliminar as perdas em todas as atividades de trabalho. Na verdade, quan-

do observamos urn processo como uma linha de tempo de atividades, material e fluxos de informa~ao e 0 mapeamos do inicio ao fim, encontramos uma quantidade de perdas desanimadora - geralmente muito mais perdas do que atividades com valor agregado. Mas ver as perdas nao e a mesma coisa que elimina-las. A remo~ao esporadica produzira areas de melhoria, mas os beneffcios por todo 0 sistema que a Toyota usufrui saD alcan~ados seguindo-se urn metodo cfclico de melhoria continua. A chave para retirar as perdas da organiza~ao reside neste paradoxo: a fim de melhorar, a situa~ao deve ficar pior. Nao ha maneira de se tomar realmente enxuto sem uma certa por~ao de desconforto. Infelizmente, nao existe "pflula magica" que produza 0 resultado desejado sem sacriffcio. Como veremos posteriormente, quando unimos opera~6es, como na cria~ao de uma celula, quando urn processo paralisa, 0 proximo fica paralisado tambem. A dor em qualquer parte imediatamente causa dor no restante do processo. Voce poderia perguntar: "0 que Ohno-san poderia ter pensado?" Algum grau de melhoria pode ser atingido sem desconforto. Sempre M "grandes perdas" que podem ser removidas, pois nao existe nenhuma razao racional para a sua existencia. Por exemplo, recentemente ouvimos falar de uma empresa de manufatura que queria "ser enxuta" devido as enormes quantidades de estoque apos cada etapa de seu processo. A empresa contratou urn consultor que the vendeu urn sQ/tware de programa~ao que calculava quanto de estoque era necessario para sustentar 0 fluxo em seu processo a cada etapa. A empresa, entao, transformou em po]ftica a limita~ao do estoque de acordo com 0 modelo computacional. 0 estoque diminuiu, eo consultor virou urn heroi. Nada mais foi modificado no processo, e nao houve nenhum desconforto. Quem pode competir com isso? Infelizmente, nada mais melhorou. A empresa conseguiu economizar urn pouco com a redu~ao de estoque, mas problemas de paraliza~ao de equipamentos, longos periodos para a prepara~ao de maquinas, 0 que limitava a flexibilidade, atrasos devido a falta de pe~as que o cliente precisava e toneladas de situa~6es do tipo "apagar incendios" continuaram a ser a ordem do dia. Assim, as perdas foram reduzidas, mas a raiz dos problemas responsaveis por elas nao foi. E, a proposito, com 0 tempo, os niveis de estoque come~aram a aumentar de novo. o verdadeiro sucesso vem de urn processo de melhoria para identifica~ao das perdas - compreender a raiz do problema e colocar em pratica verdadeiras contramedidas para essa causa. Infelizmente, isso e muito mais diffcil do que instalar urn sQ/tware. 0 sucesso absoluto depende de tres coisas: 1. Foco na compreensao dos conceitos que sustentam as filosofias do sistema enxuto, estrategias para implementa~ao e usa eficaz de metodologias enxutas, em vez de foco na aplica~ao descuidada de ferramentas enxutas [kanban, 5S, etc.]. 2. Firme aceita~ao de todos os aspectos do processo enxuto, inclusive daqueles que produzem efeitos indesejaveis de curto prazo. Isso impede a "retirada" apenas dos elementos que nao ultrapassam a zona do conforto. 3. PIanos de implementa~ao cuidadosamente concebidos que contenham a erradica~ao sistematica, cfclica e continua das perdas.

Com frequencia, visitamos plantas que estabeleceram celulas muito bem organizadas, sem um entendimento profundo de proposito. Em uma planta de sistemas de exaustao, uma celula montava um silenciador completo a partir de um conjunto de pec;as.Era um "fluxo unit<3rio de pec;as". Infelizmente, quando visitamos a planta, certas operac;oes estavam adiantadas em relac;ao a outras, e nao havia espac;o para as submontagens que estavam sendo produzidas. Entao, os funcionarios comec;aram a empilha-Ias no chao. Em vez de parar de produzir, continuaram a superproduzir e a empilhar as pec;as. o gerente da planta sorriu, nervoso, e disse: "tentamos treina-Ios, mas eles nao entendem 0 conceito de fluxo unitario de pec;as". Foi ate um funcionario e gritou com ele, e continuamos caminhando. 1550 indicou a falta de procedimentos clara mente definidos (pad roes), falta de vontade de lidar com situac;oes desconfortaveis e falta da mental idade de "parar para resolver os problemas imediatamente". 0 administrador da planta nao entendia nem adotava realmente as filosofias do Modelo Toyota. Ele tinha a forma, mas nao a substancia do sistema de fluxo.

A Toyota identificou os sete tipos principais de atividades sem valor agregado em processos empresariais ou de manufatura, os quais descrevemos abaixo. Voce pode aplica-los ao desenvolvimento de produtos, 11tomada de pedidos e ao escritorio, e nao so 11linha de prodw~ao. Ha, ainda, urn oitavo tipo de perda que inclufmos na nossa lista. 1. SuperprodUl;:ao.Produzir itens mais cedo ou em maio res quantidades do que 0 cliente necessita. Produzir antes ou mais do que e necessario gera outras perdas, tais como custos com excesso de pessoal, armazenagem e transporte devido ao estoque excessivo. 0 estoque pode ser ffsico ou urn conjunto de informa~6es. 2. Espera (tempo a disposi\ao). Trabalhadores meramente servindo como vigias de uma maquina automatizada ou tendo que ficar esperando pela proxima etapa do processamento ou proxima ferramenta, suprimento, pe~a, etc. ou, ainda, simplesmente nao tendo trabalho por falta de estoque, atrasos de processamento, paralisa~ao do equipamento e gargalos de capacidade. 3. Transporte ou transferencia. Movimenta~ao de trabalho em processo de urn local para outro, mesmo se for em uma curta distancia. Movimenta~ao de materia is, pe~as ou produtos acabados para estoca-los ou retira-los do estoque ou entre processos. 4. Superprocessamento ou processamento incorreto. Realiza~ao de atividadesl tarefas desnecessarias para processar as pe~as. Processamento ineficiente devido 11 ma qualidade das ferramentas e do projeto do produto, causando deslocamentos desnecessarios ou produzindo defeitos. A perda e gerada quando sao oferecidos produtos de maior qualidade do que 0 necessario. As vezes, "trabalho" extra e realizado para preencher 0 excesso de tempo em vez de espera-lo passar. 5. Excesso de estoque. Excesso de materia-prima, estoque em processo ou produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescencia, produtos danificados, custos com trans porte e armazenagem e atrasos. Alem disso, 0 estoque extra oculta problemas, tais como desequilfbrios na produ~ao, entregas com atraso por parte dos fornecedores, defeitos, paraliza~ao de equipamentos e longos perfodos de prepara~ao de equipamento (setup).

6. Deslocamentos desnecessarios. Qualquer movimento que os funcionarios tern que fazer durante seu perfodo de trabalho que nao seja para agregar valor a pe~a, tais como localizar, procurar ou empilhar pe~as, ferramentas, ete. Alem disso, caminhar tambem e perda. 7. Defeitos. Produ~ao ou corre~ao de pe~as defeituosas. Conserto ou retrabalho, descarte, produ~ao para substitui~ao e inspe~ao significam desperdfcio de tempo, de manuseio e de esfor~o. 8. Nao-utilizal;;ao da criatividade dos funcionarios. Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por nao envolver ou nao escutar seus funcionarios. Ohno considerava que a perda mais importante era a da superprodu~ao, ja que causa a maioria dos outros tipos de perda. Produzir mais cedo ou em quantidade maior do que 0 desejado pelo cliente em qualquer opera~ao no processo de fabrica~ao leva necessariamente a forma~ao de estoque em algum ponto posterior no processo. 0 material simplesmente fica esperando para ser processado na opera~ao seguinte. Devemos observar que a principal razao por que os sete primeiros tipos de perda sac tao crfticos, de acordo com Ohno, e seu impacto no que estamos chamando de oitava perda. A superprodu~ao, 0 estoque, etc. ocultam problemas, e assim, os funcionarios da equipe nao sac obrigados a pensar. A redu~ao de perdas exp6e os problemas e for~a a equipe a usar sua criatividade para resolve-los. o restante deste capftulo apresenta urn ample quadro da redu~ao de perdas. Discutimos esse t6pico em rela~ao a filosofia mais abrangente do Modelo Toyota. Tambem discutimos 0 mapeamento do fluxo de valor como metodologia para a constru~ao de urn panorama da redu~ao de perdas. Do Capftulo 4 ate 0 Capftulo 9, trataremos com maior detalhamento algumas ferramentas e metodologias para redu~ao de perdas no fluxo de valor.

Desenvolvimento de uma filosofia de longo prazo para a redu~ao de perdas


Nos ultimos anos, parece haver uma corrida quase frenetica para "tornar-se enxuto", como se houvesse urn fim para esse processo. Resultados rapidos e grandes ganhos sao, evidentemente, parte do fascfnio do Modelo Toyota, e nao ha nada de mal em esperar grandes beneffcios. 0 problema ocorre quando 0 impulso de curto prazo para a obten~ao de resultados cruza 0 caminho de alguns elementos filos6ficos que exigem uma visao de longo prazo. Por exemplo, temos conduzido muitas atividades com foco em melhorias, as vezes chamadas de "blitz kaizen", ou eventos para melhoria rapida. E empolgante identificar as perdas, ter ideias inovadoras para reduzi-Ias ever as mudan~as ocorrendo na pratica. Os resultados sac quase sempre surpreendentes para os participantes. 0 novo processo ocupa uma fra~ao do espa~o ocupado antes, ha uma compreensao mais clara do fluxo, freqiientemente ha necessidade de menos pessoas, e 0 equipamento que estava superproduzindo muitas vezes torna-se superfluo. A equipe dispersa-se ap6s uma grande comemora~ao. Mas, duas seman as mais tarde, 0 processo continua a ser interrompido, algumas opera~6es estao superproduzindo, 0 quadro de controle visual nao e atualizado e, como sempre, a administra~ao tern que apagar urn incendio ap6s 0 outro. o problema tfpico e que nenhum dos sistemas de apoio foi colocado em funcionamento para sustentar 0 que foi realizado no even to de uma semana. Nao ha lideran~a capacitada, por exemplo. Faltam pIanos padronizados para reagir as paralisa~6es. Nao existe urn born processo de manuten~ao diaria do equipamento. 0 trabalho padronizado pode ser apresentado, mas nao e compreendido nem seguido. 0 gerente inexperiente, sem compreensao, come~a

a reverter a situa~ao para a processo antigo, permitindo que a estoque se acumule e tentando dirigir a produ~ao atraves de metodos de for~a bruta para acompanhar a cronograma. o Modelo Toyota trata da constru~ao de uma organiza~ao de aprendizagem duradoura em que as problemas sao trazidos a tona e as funciomirios sao equipados com as ferramentas para eliminar perdas. Quando isso ocorre, estamos desenvolvendo uma capacidade de longo prazo para a melhoria e a adapta~ao ao ambiente. Urn semina ria de kalzen bem executado pode ser urn passo para ensinar as pessoas a que e passive!. Mas deve ser parte de uma estrategia de longo prazo para a desenvolvimento de fluxos de valor enxutos e, em essencia, uma empresa enxuta. Uma ferramenta util para orientar melhorias com base em urn plano cuidadosamente arquitetado e a mapeamento do fluxo de valor.

Abordagem do mapeamento

do fluxo de valor

A melhoria de processos isolados parece surgir mais naturalmente do que a melhoria entre fluxos de valor. Pode-se ver isso no modo como a maioria das visitas a plantas e conduzida. A visita geralmente inicia no local de recebimento de materia-prima, onde podemos ver caminh6es sendo descarregados. Entao, caminhamos ate a primeiro processo com valor agregada. 0 guia da uma explica~ao detalhada do processo de fabrica~ao, maravilhando-nos com alguma tecnologia nova, como inspe~ao visual da maquina au solda a laser. Passamos par pilhas de estoque, que mal notamos, e entao nos detemos na observa~ao do proximo processo com valor agregado. Com freqiiencia, urn especialista enxuto pedira para conduzir a visita ao contrario, come~ando com a local de embarque. Nao se trata de urn macete au de urn truque esperto. Come~ar pel a final do fluxo permite ao especialista enxuto compreender a fluxo de material a partir da perspectiva dos clientes. Eles nao querem saber para onde vai a material, eles querem saber e de on de ele vem. Ele esta sendo puxado deste processo au e urn processo anterior que a empurra, seja ele necessaria au nao? Essa sera a base para a desenvolvimento do "estado futuro". Os especialistas enxutos perguntarao qual e a taxa de demanda do cliente [takt no Sistema Toyota de Produ~ao (STP)] e quantos dias de estoque de mercadorias acabadas estao sendo mantidos. Se dirigem ate a opera~ao final com valor agregado, muitas vezes uma opera~ao de montagem, e perguntam como a operador sabe a que fazer, em que quantidade e quando. Rapidamente, perdem a interesse na detalhada discussao propiciada pelo guia sabre a excelente processo automatizado que e continuamente monitorado par computador. Os especialistas enxutos estao olhando para a opera~ao sob uma perspectiva de fluxo de valor. Processos individuais precisam ser estabilizados, mas a razao para isso e sustentar a fluxo necessaria para dar aos clientes a que eles querem, na quantidade que desejam e quando querem. A Operation Management Consulting Division (OMCD) da Toyota foi criada par Taiichi Ohno para conduzir as principais projetos do STP e ensina-lo na pratica. Ele que ria uma ferramenta que representasse visual mente a fluxo de material e de informa~ao e que retirasse as pessoas da visao de processos individuais. Basicamente, isso levou ao que agora chamamos de "mapeamento do fluxo de valor" e ao que a Toyota chama de "Diagrama de Fluxo de Material e Informa~ao". Original mente, essa metodologia foi transmitida na Toyota atraves do processo de aprender fazendo - mentores treinavam seus alunos fazendo-os trabalhar em projetos. Nao havia nenhuma documenta~ao sabre como desenvolver a Diagrama de Fluxo de Material e Informa~ao, e, na verdade, a nome surgiu muito depois de a metoda ja estar sendo usado. Mike Rother e John Shook mudaram a situa~ao ao redigirem Learning to See (Lean Enterpri-

se Institute, versao 1.3,2004)*, em que ensinam a metodologia conduzindo 0 lei tor atraves de um estudo de caso sobre a Acme Stamping. Aprende-se como desenvolver um mapa do estado atual em uma folha de papel que mostra 0 fluxo do material e 0 fluxo de informa~ao que adona 0 primeiro; tambem e possivel visualizar as perdas no fluxo de valor. Calcula-se a razao de valor agregado - a razao do tempo com valor agregado e 0 lead time total - e aprende-se a desenvolver um mapa de estado futuro: fluxo de material e de informa~ao com base no fluxo e no puxar e fabricar de acordo com a taxa de demanda do cliente, ou takttime. A partir dai, desenvolve-se um plano de a~ao detalhado. Ha uma serie de livros derivados de Learning to See. Kevin Duggan, em Mixed Model Value Streams (Productivity Press, 2002), apresenta, em um Formato semelhante, 0 modo de mapear um processo em que ha grande variedade de produtos com diferentes tempos de cicio - por exemplo, varia~ao na quantidade de tempo necessario para fabricar pe~as para diferentes produtos. Para melhorar processos burocraticos repetitivos, Beau Keyte e Drew Locher, em The Complete Lean Enterprise (Productivity Press, 2004), trabalham em um caso de maneira semelhante ao Learning to See, com a diferen~a de que 0 caso se refere a um processo administrativo, e nao a um processo de fabrica~ao.

A administra~ao deve Iiderar a melhoria do fluxo de valor


Use equipes lideradas por administradores de alto nivel para fazer 0 mapeamento. 0 mapeamento do fluxo de valor pode ser estritamente visto como uma ferramenta tecnica para criar seu sistema enxuto. Mas seu verdadeiro poder e como uma interven<;ao organizacional para fazer com que as pessoas fiquem insatisfeitas com a perda no sistema, desenvolvam uma visao realista e compartilhada para 0 futuro e desenvolvam um plano de a<;aopelo qual se sintam entusiasmadas. Um seminario de dois ou quatro dias bem orientado pode ter resultados surpreendentes. 0 seminario deve contar com todos os principais especialistas funcionais que sac afetados peto processo. 0 seminario pode ser conduzido por um especialista enxuto, mas, em termos de conteudo, deve ser dirigido por um alto administrador. 0 administrador deve ser alguem com responsabilidade e autoridade sobre todos os principais processos no fluxo de valor que estao sendo trabaIhados. Em muitos casos, essa pessoa eo gerente da planta. Algumas empresas organizam-se de acordo com famflias de produtos, com "administradores de fluxo de valor", sendo estes os candidatos 6bvios para a posi<;aode Ifderes de conteudo no seminario.

Nao tentaremos ensinar 0 mapeamento do fluxo de valor neste livro. Entretanto, gostariamos de compartilhar uma serie de dicas que aprendemos no ensino e na pratica do mapeamento do fluxo de valor: 1. Usar 0 mapa do estado atual somente como base para 0 mapa do estado futuro. Ficamos tao entusiasmados com 0 conserto de processos individuais quando olhamos 0 mapa do estado atual, revelando todas as perdas, que queremos sair imediatamente para elimina-las. A resolu~ao de problemas no fluxo de valor atual simplesmente nos traz de volta ao katzen (ver 'I\rmadilha: Solu~ao de problemas no fluxo de valor atual"). Nao se chega ao verdadeiro fluxo. a poder do sistema enxuto esta no sistema do estado'/uturo.

* N. de R: 0 Iivro foi traduzido para 0 portugues sob 0 titulo Aprendendo a Enxergar. (Lean Institute Brasil, baseado na versao 1.3.)

2. 0 mapa do estado futuro representa 0 conceito do que voce esta tentando realizar. 0 mapa nao mostra os detalhes especfficos de como sera construfdo. Por exemplo, 0 sfmbolo de urn supermercado representa 0 c1iente e a armazenagem de materiais para satisfazer as necessidades do c1iente. A verdadeira instala~ao do supermercado pode variar, dependendo das necessidades especfficas do cliente. Explicaremos a seguir os conceitos enxutos primarios que sao retratados nos mapas de estado futuro. 3. 0 mapeamento do estado futuro precisa ser facilitado por alguem com profundo conhecimento do sistema enxuto. Infelizmente, a simplicidade do metodo de mapeamento pode nos levar a acreditar que qualquer urn que con segue desenhar urn caminhao ou urn boneco representando uma pessoa pode desenvolver uma boa visao do estado futuro. Isso nao e mais verdadeiro do que supor que qualquer urn que consegue usar urn sQ/tware de arquitetura pode projetar uma 6tima casa ou predio. Urn grupo deve desenvolver 0 mapa de estado futuro, mas alguem do grupo precisa ter real experiencia com 0 sistema enxuto e entender profundamente 0 que esta sendo tra~ado no mapa. 4. 0 prop6sito do mapeamento e a a~ao. Frequentemente, quando as empresas fazem 0 mapeamento, aquela pequena se~ao no final de Learning to See, que fala do desenvolvimento de urn plano de a~ao, e ignorada. Com frequencia demasiada, vemos mapas muito bonitos em uma sala de reunioes, mas, quando vamos ate a fabrica, ha pouca evidencia do que foi visto no mapa. Na visita a planta, 0 coordenador enxuto explica que a empresa passou os ultimos seis meses na fase de mapeamento e que estamos agora na fase de implementa~ao. A isso damos 0 nome de "cria~ao de papel de parede em forma de mapa de fluxo de valor". 5. Nao desenvolva 0 mapa antes da hora. 0 momenta e quando voce planeja usa10 para agir. E melhor desenvolver urn mapa para uma famnia de produtos e implementa-lo para aquela famnia do que ter uma fase de mapeamento para a toda a planta, seguida de uma implementa~ao inconsistente e irregular. Comece com urn mapa, implemente-o e entao trabalhe no pr6ximo e em sua implementa~ao. Em urn certo ponto, tera atingido todos os fluxos de valor muito mais profundamente do que se apenas tivesse coberto sua organiza~ao com mapas e atividades dispersas. 6. Alguem com poder administrativo deve liderar. A razao para 0 mapeamento do fluxo de valor e evitar 0 kaizen pontual, ou melhoria somente de processos individuais. Mas quem tern responsabilidade pelo fluxo de valor como urn todo que se sobrepoe aos processos individuais? Geralmente, e urn administrador de nfvel superior; talvez urn gerente de planta ou de divisao. Essa pessoa deve se dedicar completamente a lideran~a da transforma~ao e envolver-se pessoalmente em todo o processo de mapeamento. 7. Nao planeje e fa~a apenas, confira e aja tambem. E tentador, depois de trabaIhar tanto no mapa e na sua implementa~ao, descansar e achar que esse neg6cio de sistema enxuto ja esta pronto. Infelizmente, recem come~ou. Seja la 0 que for que foi implementado vol tara a urn estado nao-enxuto, a menos que estejamos vigilantes, fazendo auditoria, indo ver como as coisas estao e melhorando ainda mais. Assim que atingirmos grande parte do nosso mapa do estado futuro, sera hora de desenvolver urn outro mapa do estado atual, ou seja, do ponto onde nos encontrarmos, e entao desenvolver ainda outro mapa do estado futuro. Deve-se escolher perfodos para 0 horizonte do mapeamento que estimulem a~oes concretas, por exemplo, visualizar urn perfodo de seis meses a urn ana no futuro e mais realista do que considerar cinco anos.

58

Parte III Criac;ao de Processos Enxutos em Toda a Empresa

Solu~ao de problemas no fluxo de valor atual

o verdadeiro

beneficio do mapeamento do fluxo de valor que ele evita 0 kaizen isolado e pontual e nos possibilita construir um sistema real com base no fluxo de materiais e de informac;6es ao longo de todo 0 fluxo de valor. Ensinamos muito essa metodologia e podemos relembrar inumeros casas em que acompanhamos um aluno e ouvimos 0 seguinte: mapeamento do fluxo de valor 6timo. Desenvolvi 0 mapa de um dos processos que queriamos melhorar, e ele revelou todos os tipos de perda. Fizemos alguns seminarios sobre kaizen, e as melhorias foram notaveis - removemos tres pessoas, reduzimos 0 estoque em 80% e liberamos metade do espac;o. Perguntamos: "0 que voce quer dizer com desenvolver 0 mapa de um processo? Voce desenvolveu um mapa do estado atual e do estado futuro de todo o fluxo de valor?" Resposta: "Nao nos aprofundamos tanto assim. Havia tanta perda no departamento de prensas que comec;amos por la, desenvolvemos um mapa do estado atual para mostrar as perdas e ja fomos trabalhar. Em algum momento, chegaremos ao estado futuro." Em outras palavras, 0 mapeamento do fluxo de valor esta sendo subvertido como ferramenta para 0 kaizen pontual. Voce tera apenas uma fraC;aodo beneficia ao melhorar processos isolados.

Beneficios da abordagem

de mapeamento

do fluxo de valor

o mapeamento

do fluxo de valor e mais do que uma boa ferramenta para produzir quadros que destacam as perdas, embora isso com certeza seja proveitoso. Ele ajuda a visualizar redes de processos e a prever futuros fluxos de valor enxutos. Subjacenre ao mapeamento do fluxo de valor esta uma filosofia de como abordar as melhorias. A filosofia e a de que precisamos acertar 0 fluxo de valor como urn todo antes de nos aprofundarmos no repara de processos individuais. 0 objetivo da melhoria de processos individuais e dar sustenta<:;aoao fluxo. Os mapas tambem of ere cern uma "linguagem comum" e possibilitam a compreensao de modo que todos tenham a mesma visao. Como urn mapa de ruas, a ferramenta do mapeamento do fluxo de valor mostra 0 percurso, mas e somente urn guia. Ele nao detalha 0 que voce encontrara ao longo do caminho. Deve-se ter urn completo entendimento dos conceitos basicos e de como criar processos que unam-se a eles. E nesse momento que se toma muito util ter alguem que ja tenha realizado 0 trajeto. Essa pessoa nao s6 ja sabe para onde esta indo, como tambem pode poupar varias horas que seriam desperdi<:;adas tomando-se 0 caminho enado!

Desenvolvimento o desenvolvimento

de um mapa do estado atual

de urn mapa do estado atual parece uma tarefa simples. E s6 sair e documentar 0 que se ve. Mostrar os processos e 0 fluxo de material de um processo a outra. Isso parece muito facil! 0 que vemos na realidade saG pessoas "atoladas" num lama<:;al. Muitas tentam fazer 0 mapa "certo" quando, na verdade, 0 prop6sito do mapeamento ever

as coisas que estao erradas. Como veremos no Capitulo 6, a falta de padroniza~ao na area de trabalho as vezes torna muito diffcil 0 processo de capta~ao da realidade. Nao se desespere! o objetivo do mapa do estado atual e compreender a natureza dos processos de forma que urn mapa do estado futuro possa ser criado.

Fa~a com que processo

nivel de detalhamento

se enquadre no estado do

Durante 0 cicio inicial na espiral da melhoria continua, os dados coletados do processo podem nao estar completamente "Iimpos". Essemuitas vezes 0 caso antes de se chegar a uma linha basica de padroniza<;ao (no primeiro passo). Muitas horas podem ser despendidas em tentativas futeis de reunir dados em um nivel detalhado. Para a atividade inicial de mapeamento do estado atual, mantenha os dados em um nfvel alto ou "global" para 0 processo. Utilize estimativas aproximadas dos principais parametros. Dados detalhados especificos do processo podem ser coletados mais tarde, quando a atividade tiver sido iniciada em uma determinada area. principal objetivo do primeiro mapeamento do estado atual consiste em entender a condi<;ao do fluxo de material no fluxo de valor e identificar os inibidores do fluxo, bem como compreender 0 processo do fluxo de informa<;6es e 0 nfvel de atividade necessario para sustenta-Io. 0 estado futuro proporciona, entao, um quadro de alto nivel do fluxo de material e de informa<;6es, 0 que pode ser posteriormente refinado quando 0 processo estiver estabilizado.

Compreenda seus objetivos ao mapear

estado atual

Enquanto se faz 0 mapeamento do estado atual, e importante avaliar os processos tendo em mente a cria~ao de urn estado futuro. E necessario compreender 0 que voce deseja alcan~ar quando tornar-se "enxuto", a fim de saber quais sac os atuais obstaculos (esse e 0 metodo de solu~ao de problemas delineado na Parte IV - definir a situa~ao atual, identificar a meta e reconhecer a falha entre 0 ponto onde voce esta e 0 ponto onde deseja estar). Pode haver diversas metas que voce gostaria de atingir com seu empenho enxuto. Aqui estao alguns objetivos de nfvel superior que sac caracteristicos de urn fluxo de valor enxuto. Para seu trabalho inicial de cria~ao de urn fluxo de valor estendido, estes devem ser seus objetivos primarios. Atividades subseqiientes poderao concentrar-se em melhorias mais especfficas de kaizen pontual e na elimina~ao contfnua das perdas. 1. Processos flexfveis para responder rapidamente a mudan~as de exigencias do cliente, especial mente no aumento da variedade de produtos. 0 processo e capaz de produzir qualquer pe~a a qualquer momento? 2. Lead time curto entre 0 pedido do cliente e a finaliza~ao e entrega do produto. 3. Processos estendidos (ver Capitulo 5), com fluxo continuo e puxados materiais. 4. Cada fluxo de valor pode ter "loops de fluxo" separados dentro do fluxo de valor que sac identificados por pontos quando 0 fluxo nao e possive\. Sao ditados pelas limita~6es atuais do processo. 5. Fluxo de informa~6es simplificadas dentro do fluxo de valor que provem de clientes internos (0 processo seguinte).

6. Clara consciencia da exigencia do cliente (a "voz do cliente"). Em urn ambiente puxado, a cliente (proxima opera~ao) dita a que e feito e quando. A voz do cliente deve oferecer: a. Taxa necessaria (takt-time) b. Volume necessaria (quantidade) c. Modo de mix necessario d. Sequencia de produ~ao necessaria 7. Todo fluxo de valor e loop de fluxo dentro do fluxo de valor tera urn processo de "estabelecimento de ritmo" que estabelecera a velocidade (par takt-time) para todas as outras opera~6es. Com esses itens em mente enquanto faz 0 mapeamento do estado atual, voce estara procurando os indicadores opostos dessas condi~6es, au seja, locais onde voce pode criar a condi~ao desejada. Par exemplo, enquanto verifica cada processo, pergunte: "este processo e flexfvel- capaz de mudar de urn produto para outro rapidamente (dentro de poucos minutos)"? Os indicadores de inflexibilidade incluem longos tempos de prepara~ao de maquinas e altos volumes de produ~ao. Tambem e importante avaliar se 0 processo anterior e capaz de entregar os produtos segundo a variedade desejada. Enquanto observa as opera~6es, identifique 0 metodo atualmente utilizado para compensar a incapacidade do processo. o estoque e comumente usado para compensar a inflexibilidade. A Toyota considera 0 estoque como urn indicador de "fraqueza" no processo e que ele e urn lembrete constante da necessidade de fortalecer a mesmo. Muitas pessoas interpretam mal esse conceito, entendendo que nao deve haver estoque nenhum no processo. De modo ideal, seria esse 0 caso, mas, na realidade, alguns processos nao sao capazes de operar sem algum estoque. A Toyota esta sempre lutando pelo ideal "just-in-time"; entretanto, enquanto isso, a filosofia e utilizar estoque estrategicamente para os melhores resultados em termos de desempenho. Esse uso estrategico do estoque inclui regras e con troles especfficos, bem como localiza~ao dentro do fluxo. OleA

o ~~?f;

paradoxo do estoque

Uma ideia diffcil de entender e a de que, nos sistemas enxutos, 0 estoque pode ser util (pelo men os a curto prazo). Todos sabemos que 0 estoque e uma das oito formas de perda e que, portanto, a meta deve ser elimina-Io. De fato, ate que os processos se tornem capazes, 0 usa cuidadoso do estoque pode ser vantajoso. Um paradoxo das oito perdas e que pode ser preferfvel substituir uma forma de perda por outra (como troca de cartas). A chave esta em pensar sobre onde esta a perda e em que estado. Em outras palavras, ela esta nos produtos acabados? Esta no estoque em processo? 0 estoque serve ao processo para atingir um dos objetivos mais amplos? As perdas estao sendo minimizadas 0 maximo possivel? E preferfvel empurrar 0 estoque de volta ao come~o do fluxo de valor e utiliza-Io naquelas situa~6es em que 0 fluxo nao e posslve!. Exemplos incluem processos que tem multiplos produtos e clientes e processos que SaGinflexiveis.

Enquanto estuda e mapeia sua opera~ao, identifique as localiza~6es do estoque e sua categoria (estoque em processo, produtos acabados, componentes adquiridos e materiaprima). Cad a categoria de estoque e geralmente utilizada para compensar uma fraqueza especffica.

Identifique onde, no fluxo de valor, entra 0 pedido do cliente (onde esta program ado?); Quanto tempo leva para 0 produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto? Se voce estiver "programando" em diversos pontos, observe isso tambem. Diversos pontos de programa~ao sao um indicador de fabrica~ao "empurrada". Provavelmente, voce observara indicadores de processos desconectados tambem. Procure por acumulo de estoque antes e depois dos processos. 0 estoque e passado para a frente (empurrado) sem levar em conta se o proximo processo precisa dele? Observe os processos dentro do fluxo de valor que sao program ados por alguem fora do processo (normalmente, alguem do controle de produ~ao). Tambem avalie se ha metodos de programa~ao "informal" sendo utilizados. Os supervisores freqiientemente carregam um bloco de anota~6es com 0 "verdadeiro" programa, baseado nas solicita~6es de outros supervisores.

Quando come<;amos a enxergar os "problemas" nos fluxos de valor, ha uma tendencia de querer "resolve-Ios". Sevoce sair correndo e come<;ara resolver essasquestoes, estara se afastando da meta prima ria - criar um sistema de valor enxuto. S6 porque final mente dedicou tempo para observar os processos e identificar suas falhas, isso nao quer dizer que voce pode esperar que, de uma hora para outra, todos corrijam os problemas. 0 ponto aqui ever 0 processo como ele e hoje para entender 0 que sera necessario para melhora-Io futuramente. Se voce observar pessoas trabalhando fora do que foi definido para 0 processo (como acontece com os supervisores na programa<;ao informal), e importante reconhecer os verdadeiros problemas. As pessoas trabalham em torno de sistemas por duas razoes: (1) porque conseguem e (2) porque precisam fazer 0 trabalho e 0 metodo atual nao funciona (pelo menDs e 0 que pensam). Observa<;ao: As exce<;oesSaGas questoes em termos de seguran<;a ou problemas de qualidade imediatos que nao podem ser adiados.

Enquanto faz 0 mapeamento, voce tambem esta desenvolvendo uma compreensao das atuais capacita~6es do processo. Um dos objetivos para 0 futuro e criar fluxo estendido no fluxo de valor. Observe cada processo e determine se ele e um processo "atraves de fluxo": um processo capaz de produzir qualquer produto a qualquer momenta sem considera~ao ou limita~ao. Esses processos nao sao restringidos por longos tempos de prepara~ao de equipamentos nem por condi~6es especfficas que dificultam a habilidade de processar varios modelos, tamanhos ou pedidos. Indicadores de processos "atraves de fluxo" sao a habilidade de "aceitar 0 que vier", e 0 trabalho nao e tipicamente reunido em lotes semelhantes para processamento. Um bom exemplo de processo "atraves de fluxo" e a opera~ao de lavagem de pe~as, uma vez que todas as pe~as podem ser processadas de modo semelhante com apenas pequenas modifica~6es de acordo com os para metros de opera~ao. Identifique no fluxo de valor a opera~ao onde uma determinada pe~a adquire identidade. No infcio do fluxo de valor, uma pe~a pode ser um "modelo basico" para muitas pe~as de produtos acabados. Por exemplo, a carroceria de um automovel no setor de soldagem torna-se um vefculo de qualquer cor com cores internas para combinar. Quando a carroceria e pintada de uma cor especffica, adquire uma identidade em termos de cor. Na montagem, cada opera~ao subseqiiente pode mudar a identidade para caracterfsticas especfficas, tais

como material de revestimento e pacotes de op~6es. As opera~6es que criam a identidade da pe~a normal mente recebem informa~6es quanto ao que devera ser produzido. Dependendo da situa~ao, essa opera~ao po de ter uma programa~ao extern a (do Controle de Produ~ao) ou urn sinal interno, tais como urn kanban proveniente da opera~ao seguinte. A compreensao dessas condi~6es sera importante para 0 desenvolvimento de urn fluxo de valor estendido de estado futuro. o mapa do estado futuro na Figura 3-1 apresenta os sete aspectos fundamentais mencion ados anteriormente. Se considerarmos 0 fluxo basico, 0 controle de produ~ao toma os dados do cliente e a quantidade do estoque de produtos acabados mantida como supermercado e cria urn programa nivelado para os processos finais atraves de fluxo. Esse e 0 ponto no fluxo de valor que e programado. 0 processo entao puxa material de urn supermercado, que puxa a produ~ao duas etapas para tras para urn processo na l6gica primeiro que entra, primeiro que sai (FIFO-firstinJlrstout), ate 0 pr6ximo processo. Esse processo puxa do fornecedor. Isso tern as propriedades desejaveis de urn programa nivelado enviado a urn ponto e flui conectado, puxado do fornecedor ate 0 cliente. Seu mapa futuro nao sera exatamente como esse. Nao compare esse exemplo com sua situa~ao e suponha que e incapaz de implementar certos aspectos do processo. Voce deve empenhar-se para alcan~ar os melhores resultados possiveis para seu fluxo de valor e criar urn processo que se adapte as suas necessidades individuais. Fique certo, porem, que todos os sete elementos sao, ate certo ponto, possiveis em seu fluxo de valor. 1. Flexibilidade. Nesse fluxo de valor, 0 supermercado dos produtos acabados no final do processo e aplicado para melhorar a flexibilidade. Tambem e usado estrategicamente para encurtar 0 tempo desde 0 pedido ate a entrega (embarcando-se itens de alto volume do estoque). Se voce e urn fabricante de alto volume, 0 uso de supermercados e possivel em algumas situa~6es (por exemplo, para os produtos de maior volume). Observe, nesse caso, que 0 Controle de Produ~ao considera tanto 0 que esta no estoque de produtos acabados quanto a real demanda do cliente ao desenvolver urn programa nivelado (Capitulo 7). 2. Lead-time curto. Uma caracteristica chave do fluxo de valor enxuto e 0 leadtime muito curto. Observe que, na Figura 3-2, 0 lead-time e reduzido estrategicamente localizando-se urn supermercado de componentes ap6s 0 primeiro loop de fluxo. Embora 0 estoque seja considerado como perda, sua utiliza~ao des sa maneira melhora a flexibilidade do fluxo de valor e diminui 0 lead-time. 0 nivel de estoque no supermercado e mantido 0 mais baixo possivel e somente permanece baixo ate que as opera~6es do fluxo de valor estejam capacitadas para urn verdadeiro fluxo. 3. Processos estendidos. Observe que 0 supermercado ilustra a conexao de dois processos atraves de uma l6gica puxada. A via com triangulo, cfrculo e quadrado tambem mostra uma conexao. Isso indica urn "fluxo em sequencia" - 0 fluxo de material de opera~ao para opera~ao na mesma sequencia. Isso as vezes e chamado de FIFO. Essas conex6es serao especificamente definidas no Capitulo 5. 4. Loops de fluxo. Os supermercados delinearao 0 infcio e 0 fim de urn loop de fluxo. Eles tambem tornam-se 0 "cliente" para cada loop de fluxo. 0 objetivo e sempre satisfazer 0 cliente. Embora 0 "verdadeiro" cliente seja a opera~ao que esta retirando do supermercado, 0 consumo representa a demanda. No caso de produtos personalizados ou de alta variedade, pode nao haver urn supermercado. 0 fluxo de valor, no caso, podera ser urn loop de fluxo do come~o ao fim.

5. Fluxo de informa<;;6essimplificado. Urn aspecro importante do fluxo de valor enxuto e a simplifica~ao do fluxo de informa~6es. As informa~6es saD internas ou externas. As informa~6es externas do cliente entram no fluxo de valor em apenas urn ponto. Todas as outras informa~6es sobre 0 que e necessario para completar 0 trabalho geralmente saD internas. Se os supermercados saD utilizados, eles e que saD Fontes de informa~ao. Se 0 fluxo em sequencia e usado, as informa~6es fluem com 0 produto. Os "programas" saD ditados por urn desses processos. Vemos na Figura 3-2 que alguns mecanismos atuam como a "voz do cliente". Essas informa~6es fluem para que 0 processo informe 0 que deve ser feito e quando. 6. Consciencia da exigencia do cliente. Isso significa ter verdadeira consciencia ffsica na area de trabalho. Nao se trata de urn programa em uma folha de pape\. Isso sera explicado melhor no Capitulo 5, mas, dito brevemente, inclui 0 usa de sinais (kanban) e conex6es fisicamente definidas entre opera~6es. 7. Marcador de ritmo. Todo fluxo de valor deve ter urn marcador de ritmo (chamado de "pacemaker" em Learning to See), e, dentro do fluxo de valor, cad a loop de fluxo deve ter urn marcador de ritmo. 0 marcador de ritmo do fluxo de valor essencialmente estabelece 0 ritmo de todas as opera~6es, mas os supermercados agem como urn divisor de loops de fluxo e, por isso, requerem urn marcador de ritmo separado.

Limita~6esda abordagem de mapeamento

do fluxo de valor

Quando Mike Rother e John Shook escreveram Learning to See, perceberam que havia urn perigo em levar 0 livro para 0 publico. Temiam que parecesse urn livro de receitas, tornando 0 sistema enxuto tao facil de aprender quanta seguir os passos 1, 2, 3. Infelizmente, a realidade e muito mais complexa. Existe urn motivo para que, na Toyota, se passem anos na planta trabalhando em projetas de melhoria antes de se atingir 0 status de novato no Sistema Toyota de Produ~ao. Ha muito que aprender, e s6 se pode aprender fazendo. 0 mapeamento faz com que as pessoas sintam que estao fazendo algo enxuta, mas e simplesmente urn desenho. Levando uma analogia anterior ainda mais longe, se eu the der uma planta, isso nao significa que voce possa construir a casa. Ha muitas habilidades em jogo.

Cria~ao do fluxo passo a passo

o mapeamento do fluxo de valor nos da urn panorama de como colocar as pe~as do quebracabe~a no lugar para obter urn fluxo de valor estendido. Quando fazemos kaizen pontual especifico, podemos reduzir 0 tempo de troca de ferramentas aqui, formar uma celula ali, estabelecer dispositivos a prova de erros por toda a planta e terminar com pequenas areas de melhoria. Mas 0 big bang surge com 0 estabelecimento de urn sistema em que 0 material flui suavemente entre processos com base no tala-time - a taxa da demanda do cliente. As opera~6es devem ser sincronizadas como uma orquestra sinfOnica. Mas como chegamos a esse ponto? Uma vez elaborado 0 mapa, como devemos proceder para implementa-lo A cria~ao de processos enxutos exige uma abordagem metodol6gica passo a passo. o primeiro passo, anterior ao estabelecimento de fluxo unitario de pe~a, e a cria~ao de urn processo estavel capaz de atender as necessidades do cliente. A cria~ao de fluxo e a subsequente conexao de opera~6es for~am os problemas a virem a tana, e qualquer anormalidade paralisara a produ~ao. t imperativo que todas as opera~6es atinjam urn nivel basico de

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Controle de produ~ao

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capacidade sistematica antes do estabelecimento do fluxo. Se 0 fluxo e tentado antes dessa estruturac;ao basica, 0 resultado pode ser catastr6fico. Nao tenha a perfeic;ao como alvo, ja que a melhoria deve continuar depois do estabelecimento de urn born fluxo. Depois que uma operac;ao tiver atingido esse nivel, urn segundo processo e estabilizado, e, entao, os dois processos sac "estendidos" ou "ligados", tornando-se dependentes urn do outro. Isso continua ate que todas as operac;6es no fluxo de valor estejam estendidas e que 0 fluxo com minimas interrupc;6es seja continuo da primeira a ultima operac;ao. 0 cicio de melhoria continua e mostrado na Figura 3-3. Esse processo normalmente e introduzido em uma implementac;ao "por fases" ou "por estagios". Inicialmente, cada operac;ao no fluxo de valor progride ao longo de fases de maneira independente. Depois de se conectar a outras operac;6es com sucesso, toda a rede progride simultaneamente. Com uma compressao passe a passe do tempo que representa a exigencia do cliente - programac;6es semanais tornam-se diarias, por hora, etc. -, 0 processo com os maiores pontos fracos (maior perda) aparecera.

Va

alem do foco imediato

E importante manter essas melhorias drasticas em contexto. A Toyota tem grande experiencia. E capaz de focar e reunir recursos para criar grandes melhorias em pouco tempo. Se voce tentar reproduzir as realiza<;6esda Toyota, podera descobrir que deve ir alem do foco imediato. E crucial ter em foco a profundidade das habilidades em sua organiza<;ao, em vez de resultados drasticos de curto prazo. A pressa em obter ganhos imediatos certamente sera desastrosa.

Esse loop repetido pode ser considerado como uma espiral de aprofundamento do fluxo, conforme e ilustrado na Figura 3-4. Cada loop atraves das fases resulta em quantidades cad a vez menores de perda e em trabalho "mais ajustado" e mais eficiente. Em algum ponto, a melhoria continua torna-se uma serie de pequenas melhorias. No entanto, grandes mudanc;as peri6dicas no ambiente ou no produto criarao instabilidade, e entao

NIVELAMENTO ADICIONAL

MELHORIA CONTINUA

CRIA<;Ao DE FLUXO

66

Parte III Cria<;ao de Processos Enxutos em Toda a Empresa

Nivelamento adicional

Nivelamento adicional

Figura 3-4

Espiral de melhoria continua.

grandes rnelhorias serao necessarias, come~ando de novo na espiral. Por exernplo, mudan~as de rnodelo do produto, introdu~ao de novos produtos ou processos e mudan~as nas instala~6es da planta natural mente criarao mais varia~ao e, desse modo, mais instabilidade no processo. as altos executivos da Toyota, no periodo 2002-2004, intencionalmente criaram instabilidade porque acreditavam que a competi~ao intensificada de paises com mao-de-obra barata, como a China e a Coreia, poderia amea~ar a lideran~a global da Toyota. Eles solicitaram grandes redu~6es de custos, de 30 a 40%, ao longo de tres ou quatro anos em suas pr6prias plantas e nas plantas dos fornecedores. Pequenas mudan~as nao poderiam atingir essas metas. as administradores que tinham se desenvolvidos acostumados com opera~6es estaveis bern sintonizadas tiveram que lan~ar um novo olhar a todos os processos e fazer grandes mudan~as, que criaram instabilidade ao se movirnentarern pela espiral. Observamos isso enquanto visitavamos a primeira planta americana da Toyota em Georgetown, Kentucky, em 2004. Eles haviam estado tao concentrados no crescirnento nos anos 90 que parte da disciplina do STP foi afetada. Em 2002, receberam severas ordens do japao para melhorar. A planta de motores foi solicitada a reduzir os custos totais em 40% - um numero surpreendente. Mas, em 2004, ja estavam a caminho para atingir essas metas agressivas. E, no processo, 0 STP estava se ajustando as opera~6es, levando a grandes melhorias em termos de produtividade, qualidade e seguran~a.

Melhoria continua sequential e simultanea


A implernenta~ao come~a atingindo-se um nivel basico de estabilidade dentro de uma celula ou linha - 0 que e conhecido como "estabilidade desconectada" (ver Figura 3-5) -, que nao

Capitulo 3 Inicio da Jornada de Reduc;ao de Perdas

67

Operac;ao unica

"Estabilidade desconectada" Estabilidade de uma unica operac;ao

Operac;ao unica

Operac;ao unica

"Estabilidade de varios processos estendidos" Estabilidade de varias operac;6es

Operac;ao unica

Operac;ao unica

"Estabilidade estendida de fluxo de valor" Estabilidade de um fluxo de valor

esta conectada com seu processo de cliente nem de fornecedor. Se 0 processo e uma celula ou linha (diversas opera~6es em uma area), a fase de fluxo pode ser iniciada no processo. Se a opera~ao e independente de outras, a fase de fluxo nao e iniciada antes que haja "conexao" com opera~6es adicionais. Essa e a "estabilidade conectada de varios processos". A conexao de duas ou mais opera~6es, celulas ou linhas individuais pode criar novos desafios de estabilidade que precisam ser corrigidos antes de prosseguir. Finalmente, quando todos os processos tiverem passado pela primeira fase de estabilidade e chegado a urn nivel de capacidade para manter a conexao, eles estarao conectados em todo 0 fluxo de valor. Isso e chamado de "Estabilidade Estendida de Fluxo de Valor". 0 processo inicial de movimento ao longo do Cicio de Melhoria Continua para alcan~ar a estabilidade e 0 fluxo em todo 0 sistema pode consumir anos de trabalho. Geralmente recomendamos a cria~ao de urn fluxo de valor totalmente estendido dentro de sua propria planta ou opera~ao antes de partir para os clientes e fornecedores. Assim que voce tiver a casa em ordem, po de come~ar a trabalhar com fornecedores para ajuda-los a se estenderem com seus processos enxutos. Aplica-se a mesma abordagem. Eles precisam de algum grau de estabilidade interna antes que valha a pen a estender as opera~6es com as suas atraves de sistemas puxados. E voce ainda enfrenta urn problema se seu cliente nao e enxuto e nao compreende a filosofia do Modelo Toyota. Educar seus clientes e certamente urn desafio, ja que eles e que the pagam. Mas isso pode ser feito em pequenos passos, e,

quando eles notarem os beneficios, desejarao aprender mais, e voce se tornara ainda mais valioso para eles. A meta absoluta e uma empresa enxuta estendida. Resumindo, a redu~ao de perdas parece facil, mas, na verdade, muita coisa tern que ser feita. 0 proposito nao e simplesmente passar por sua opera~ao para procurar e destruir as perdas. 0 proposito e criar urn fluxo de valor estendido em que todos os funcionarios sejam for~ados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas. Nos capitulos seguintes, apresentaremos mais detalhes sobre 0 processo de cria~ao de fluxos de valor estendidos.

Varias tarefas para resultados mais rapidos

o tempo para cria<;ao de um fluxo de valor estendido pode ser acelerado trabalhandose em varias areas de processo simultaneamente. Pense nisso como a constru<;ao de uma corrente, elo por elo. Depois que cada elo estiver estavel, as conex6es entre eles poderao ser feitas. Depois que um fluxo de valor estiver estendido, uma redu<;ao adicional no pitch time* (pequeno nivelamento) dentro de todo 0 fluxo de valor fara com que 0 elo mais fragil "se quebre" e se torne instavel nova mente. Essee 0 elo que exiglra aten<;ao concentrada e retorno atraves do cicio de melhoria continua.

Reflexao e aprendizagem

com

processo

1. Antes de come~ar sua jornada de redu~ao de perdas, reserve urn tempo para avaliar os desafios potenciais que enfrentara em compara~ao com os beneficios potenciais do sucesso. Nao cometa 0 eno de contar apenas com os beneficios. A estrada para 0 sucesso esta cheia de obstaculos. a. Considere cuidadosamente os ganhos financeiros (ver Pensamento Enxuto na Tabela 5-1, Tabela 6-1, Tabela 7-1 e Tabela 8-1 para estimativas de ganhos potenciais). Desenvolva uma declara~ao financeira de cinco anos que reflita os beneficios financeiros potenciais e as oportunidades de crescimento. b. Em toda empresa, ha urn elo entre funcionarios, clientes e a propria empresa. Os funcionarios que percebem urn senso de proposito e participa~ao sac mais realizados, e isso afetara 0 atendimento ao cliente e, essencialmente, 0 desempenho da empresa. E dificil mensurar esses itens (os assim chamados beneficios do tipo sift) de urn ponto de vista financeiro direto. i. Identifique pelo menos dois outros beneficios potenciais da implementa~ao do Modelo Toyota que nao sejam de natureza financeira. it Quais sac os provaveis beneficios financeiros de mais longo prazo que advirao desses beneficios nao-financeiros? Ill. Quais sac os desafios especificos da conquista desses beneficios? c. Reflita sobre 0 maior desafio pessoal que voce enfrentara nessa jornada. Que mudan~as pessoais voce tera que fazer?

Capitulo 3 Infcio da Jornada de Reduc;ao de Perdas

69

d. Reflita sobre a sua organiza~ao em termos de filosofia. a pensamento de longo prazo existe ou voce precisara Fazer mudan~as? i. Identifique mudan~as especfficas que precisarao ser realizadas. Incorpore itens de a~ao em seu plano de jornada enxuta (de, no minimo, cinco anos). ii. Como voce evitara a sindrome do "final do mes"? 2. A cultura de sua empresa ap6ia 0 trabalho de redu~ao de perdas? a. Identifique os tres aspectos mais marcantes de sua cultura em termos de coopera~ao, criatividade, perseveran~a, comunica~ao, energia, comprometimento, visao, espirito de equipe, ete. b. Como voce pode incrementar cada um desses pontos Fortes? c. Identifique os tres pontos mais Fracos de sua cultura (a Falta dos itens listados acima) que podem dificultar sua jornada de redu~ao de perdas. d. Desenvolva um plano especffico para superar esses pontos Fracos e incorpore-os ao seu plano de jornada enxuta. Delegue aos membros da equipe administrativa a especffica responsabilidade pel a melhoria.

Capitulo

Cria~ao de Estabilidade
Inicial no Processo

Obtenc;ao de estabilidade basica


Se voce ainda nao esta utilizando metodos enxutos e melhorando os processos, provavelmente seus processos individuais SaG instaveis. A estabilidade e definida como a capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo. A instabilidade resulta da variabilidade nos processos. Pode ser que nao haja boa manuten~ao do equipamento e que ele regularmente pare de funcionar. Pode ser que nao haja trabalho padronizado e que 0 tempo necessario para realizar urn dado processo varie muito de pessoa para pessoa, entre turnos ou com 0 decorrer do tempo. o primeiro passo na cria~ao de processos enxutos consiste em atingir urn nfvel basico de estabilidade de processo. 0 objetivo primordial no desenvolvimento de processos estaveis e chegar a urn nfvel sistematico de capacidade. Com base no modelo de espiral de melhoria contfnua apresemado no capftulo anterior, constata-se que existem graus crescentes de estabilidade. 0 nfvel inicial de estabilidade geralmente e definido como a capacidade de produzir resultados sistematicos em alguma porcentagem mfnima de tempo. Isso e mensurado com base na produ~ao e relaciona-se com a produ~ao de uma mesma quantidade de produtos, com a mesma quantidade de tempo de recursos (pessoas e equipamentos), com urn alto nfvel de confiabilidade (0 nfvel exato pode variar de acordo com os processos e condi~6es, mas uma regra razoavel e 80% ou mais). Urn indicador mais simples seria a habilidade de atingir as exigencias do cliente com produtos de qualidade ja na primeira vez e no prazo estipulado (novamente, 80% ou mais). Em muitos casos, a "exigencia do cliente" nao esta claramente definida e torna-se uma das primeiras tarefas da fase de estabilidade.

Existe uma cren~a disseminada de que a estabilidade e indicada principalmente pelo desempenho do equipamento. Consequentemente, a busca de certas ferramentas enxutas - como "troca rapida de maquinas" - e 0 ataque as falhas de equipamento atraves da manuten~ao preventiva tornam-se as principais atividades. 0 desenvolvimento da estabilidade nos processos nao e urn fim por si s6. Na verdade, tern mais a ver com a cria~ao de urn alicerce para

Capitulo 4 Criac;ao de Estabilidade

Inidal no Processo

71

outros aspectos de urn processo enxuto. Atraves da observa~ao direta, urn processo instavel e identificado pelas seguintes condi~6es: Urn alto grau de varia~ao nas medidas de desempenho - seja em pe~as produzidas, seja em pe~as por hora de mao-de-obra. Mudan~a freqiiente de "plano" quando ocone urn problema. Isso inclui 0 reposicionamento da mao-de-obra ou a abertura de uma vaga quando ocone ausencia, movimenta~ao de produtos para outra maquina quando ha paralisa~ao (e, com isso, a nao-produ~ao de urn produto planejado) e intenup~ao do trabalho no meio da execu~ao de urn pedido para passar para outro. Nao e possfvel observar urn padrao ou metoda coerente no trabalho. Lotes ou pilhas de estoque em processo que saG aleatorios - as vezes mais, outras vezes menos. Opera~6es seqiienciais que operam independentemente (processos ilhados). Fluxo inconsistente ou inexistente (tambem indicado por pilhas de estoque em processo). Uso freqiiente das palavrasgeralmente, basicamente, normalmente, tipicamente, em geral, na maioria das vezes, quando se descreve a opera~ao, seguidas por exceto quando, como: "Normalmente, fazemos isso ... exceto quando .... acontece, entao, fazemos isso". (Por sua propria natureza, uma opera~ao instavel nao passa muitas vezes pela experiencia "normal" em termos de metodo coerente. Na verdade, 0 anormal torna-se 0 normal.) Afirma~6es do tipo "confiamos nos operadores para tomarem decis6es sobre 0 modo de fazer 0 trabalho" (parte de uma aplica~ao mal orientada da capacita~ao dos funcionarios).

E importante perceber que nenhuma opera~ao jamais chegara a urn nfvel perfeito de estabilidade e que, por isso, algum grau dessas condi~6es sempre existira. De fato, a estabilidade nao e somente uma exigencia para 0 fluxo; 0 desenvolvimento do fluxo ajuda a motivar abordagens disciplinadas da estabilidade - eles seguem de maos dadas. A principal considera~ao equal 0 grau de instabilidade que M no processo e 0 quanto de estabilidade precisa para passar para a proxima fase, com urn certo nfvel de fluxo. Com base no modelo em espiral da melhoria contfnua, durante a fase de nivelamento adicional, a opera~ao sera "espremida", e urn nfvel mais alto de estabilidade sera necessario para que se atinjam exigencias mais estritas. Isso, por sua vez, for~ara urn refinamento nos metodos, come~ando uma nova volta na espiral em ciclos sempre mais exigentes. Elimina~aoda nebulosidade
Os japoneses tendem a utilizar metaforas para descrever situa~6es. Os mestres do Sistema Toyota de Produ~ao (STP) com freqiiencia referem-se a "nuvens" quando discutem a cria~ao in icial de um processo enxuto. Isso muitas vezes e comparado a uma fotografia que ficou enevoada ou pouco nftida. Muitas quest6es obscurecem processos que nao atingiram 0 nfvel basico de estabilidade. Elas podem ou nao estar relacionadas com 0 processo; no entanto, a nebulosidade torna diffcil determinar isso. 0 mais importante e que essas "nuvens" obscurecem nossa visao e nossa capacidade de ver e entender a verdadeira imagem subjacente. Em mais de uma ocasiao, algum instrutor de STP foi visto movendo a mao com a palma para baixo em torno da cabe~a e murmurando "muito confuso", referindo-se ao efeito de muitas quest6es obscuras. Ao observar-se inicialmente uma opera~ao, e facil confundir a atividade com trabalho benefico ou necessario (com valor agregado). As pessoas estao ocupadas, movimentando-se rapidamente, "fazendo" coisas, e pode ser urn desafio determinar como a verdadeira imagem subjacente deveria ser.

Os processos muito aleatarios e caaticos tendem a nos levar a conc1us6es incorretas sobre 0 que e real, 0 que e possivel e 0 que nao e. A habilidade de adaptar-se as condic;6es ambientais e uma caracteristica humana necessaria para a sobrevivencia, 0 que e atimo, mas, ainda assim, faz com que a criac;ao de processos enxutos seja especial mente diffci!. Por natureza, adaptamo-nos as condic;6es ambientais e, em pouco tempo, passamos a aceita-Ias como "normais" e nao lhes damos mais importancia. Em muitos casos, chegamos ate a considerar essas condic;6es como parte do que "temos que fazef". Felizmen te, podemos ser removidos desse paradigma, e, quando a situac;ao e considerada de urn angulo diferente, desenvolve-se a compreensao. A utiliza~ao das filosofias e ferramentas enxutas nos for~ara a lan~ar urn novo olhar de uma diferente perspectiva, e, se permitirmos que nossas mentes aceitem a nova informa~ao, a verdadeira transforma~ao pode ocorrer. E entao - a natureza humana novamente -, uma vez que a transforma~ao aconte~a e fiquemos acostumados com a nova condi~ao, pode jamais nos ocorrer uma reavalia~ao e a procura por urn outro nive!. Esse e 0 desafio da melhoria continua. A aplica~ao diligente do modelo da espiral da transforma~ao enxuta for~ara uma avalia~ao continua e a remo~ao de outra camada de nebulosidade na busca da imagem clara subjacente.

Objetivos da estabilidade

o objetivo

primario da fase de estabilidade e criar uma base para a coerencia de modo que a "realidade" possa ser vista e as atividades aleatarias possam ser eliminadas, assim estabelecendo-se os fundamentos para a verdadeira melhoria. Isso inclui a redu~ao da variabilidade da taxa de demanda (anterior ao estabelecimento do takt-time, taxa de demanda do c1iente) e a cria~ao de nivelamento basico de volume diario. Adicionalmente, cada fase na espiral de melhoria continua propicia a prepara~ao necessaria para 0 desenvolvimento de fases sucessivas. Assim, a fase de estabilidade e crucial para a prepara~ao da fase de fluxo. Grandes obstaculos do fluxo devem ser localizados e removidos. Se 0 fluxo estendido for tentado antes de a estabilidade ser atingida, os obstaculos poderao ser muito grandes e a cria~ao de urn fluxo suave e coerente sera impossive!. Urn processo estavel tambem tera urn maior grau de flexibilidade e capacidade de atender a diversas exigencias dos clientes.

A fal.kia da estabilidade

perfeita

Participamos, como consultores, dos primeiros tempos da implementa~ao do Sistema Ford de Produ~ao. Havia um consenso geral sobre a importancia da estabilidade do processo antes de se passar para nfveis mais elevados do sistema enxuto. Tambem havia uma forte cren~a de que todas as plantas do mundo (mais de 130) tinham que avan~ar aproximadamente ao mesmo tempo. Assim, 0 primeiro ana foi dedicado a questoes de estabilidade do processo em uma area modelo selecionada por cada planta, incluindo os 55, manuten~ao preventiva e trabalho padronizado. 0 primeiro ana virou dois. Ficou claro que essas ferramentas aparentemente simples exigiam muita disciplina e compreensao e que as plantas tinham pouco incentivo alem de "a corpora~ao quer que fa~amos isso e vai conferir 0 que for feito". Nos anos posteriores, isso levou a Ford a uma abordagem mais integrada em que fluxo, sistema puxado e estabilidade foram integrados melhor em areas modelo. A estabilidade de processo deveria ter uma razao - apoiar 0 fluxo com valor agregado. A redu~ao de perdas e a cria~ao de fluxo tomarao a estabilidade uma necessidade em vez de um mal necessario para agradar ao grupo corporativo enxuto.

Par outra lado, e possivel passar anos tentando atingir a estabilidade perfeita sem avan~ar para niveis mais altos de fluxo e de sistema puxado. A experiencia sugere que isso levara a ciclos de estabilidade: voltando para a instabilidade, readquirindo estabilidade e assim par diante. A razao para isso e que nao hci motiva~ao para sustentar niveis mais elevados de capacita~ao porque a sistema nao esta ajustado para exigir a melhor nivel. Em uma opera~ao de grandes lotes sem fluxo, urn alto nivel de estabilidade, na verdade, nao e necessaria; desse modo, a (mica motiva~ao para continuar a empregar a pracesso disciplinado e manter as "gerentes enxutos" a distfmcia.

Estratt~gias para a cria~ao de estabilidade


A Tabela 4.1 mostra as estrategias utilizadas durante a fase de estabilidade, bem como as ferramentas enxutas primarias e secundarias utilizadas. Qualquer ferramenta especffica pode au nao ser empregada, dependendo das circunstfmcias da opera~ao. Os objetivos e estrategias, porem, sempre se aplicam. Conforme observado anteriormente, nao e nossa inten~ao que esse livra seja do tipo "como implementar ferramentas enxutas". Ja existem inumeras livros com excelentes descri~6es de cada uma dessas ferramentas. Nosso objetivo e focar a filosofia e a entendimento do pracesso.

Identifica~ao e elimina~ao das grandes perdas


Como foi mencionado anteriormente, a identifica~ao e a elimina~ao de perdas constituem uma filosofia primaria do sistema enxuto. Se a local ainda nao foi explorado com a sistema enxuto, hci muita coisa a mao para ser feita. Par exemplo, a simples utiliza~ao dos SS para classificar onde a estoque deve ser mantido e a estabelecimento de niveis maximos e minimos visiveis podem ter urn grande impacto. 0 trabalho padranizado e as SS podem melhorar significativamente as opera~6es manuais. Melhorias nos tempos disponiveis dos equipamentos e redu~6es das perdas de tempo com prepara~ao de maquinas acrescentarao capacidade e melhorarao as pracessos diretamente.

Estrategias

Ferramentas enxutas primarias

Ferramentas enxutas secundarias

Eliminar a "grande" perda Consolidar diversas atividades de perda para toma-Ias vislveis e proporcionar foco Melhorar a disponibilidade operacional (DO) Eliminar ou reduzir a variabilidade

Exercfcio do cfrculo Trabalho padronizado (como ferramenta de analise) 55 Organiza~ao do local de trabalho Troca rapida de ferramentas Manuten~ao preventiva 50lu~ao de problemas Hejjunka basico (nivelamento com as exigencias diarias dos clientes)

Coleta e mensura~ao de dados Roteiros (painel, etc.)

A remoc;ao da primeira e grande camada de perdas geralmente produz melhorias significativas no desempenho global. Nesse ponto, a maior parte das melhorias esta no nivel de processos individuais, nao no nivel de processos de conexao de fluxo. Ciclos subsequentes ao longo da espiral de melhoria continua conectarao os processos e podem ter impactos ainda maiores e reforc;ar a motivac;ao para manter a estabilidade de processos individuais.

A aprendizagem de como identificar os sete tipos de per'da comec;a imediatamente durante a fase de estabilidade e e reforc;ada pelo "exercfcio do cfrculo", usado por Taiichi Ohno para treinar novos participantes. Isso e parte da filosofia de genchi genbutsu, que enfatiza a ida ao local real para observar e compreender. Nesse exercfcio, 0 participante e orientado a parar e observar cuidadosamente uma operac;ao e a identificar as perdas e as condic;6es que as ocasionam. Os participantes muitas vezes ficam oito horas ou mais nessa atividade ate que 0 sensei esteja convencido de que observaram seriamente as perdas. Ironicamente, isso e ainda mais diffcil de fazer quando nao se esta familiarizado com a operac;ao. Como voce compreende a "razao" por que a perda existe, voce ficara inclinado a racionalizar sua existencia (por que e daquele jeito) e a concluir que nao se pode fazer nada para melhorar. Durante 0 exercfcio do cfrculo, simplesmente e melhor reconhecer que existe perda, sem a necessidade de explica-la ou de tentar imaginar como "conserta-la". Se 0 exercfcio for levado a serio, a quantidade de perdas observada podera ser assustadora. Uma reac;ao comum e imediatamente buscar soluc;6es para remediar a situac;ao. Na Parte IV,que trata da soluc;ao de problemas, explicaremos que 0 primeiro passo consiste em desenvolver uma completa compreensao da situac;ao antes de comec;ar a ac;ao corretiva. A permanencia no cfrculo por varias horas possibilitara essa compreensao, que e necessaria antes que as verdadeiras contramedidas possam ser identificadas. o exercfcio do cfrculo pode ser comparado a uma corrida de distancia, tal como uma maratona. (Mesmo que jamais tenhamos participado de algo parecido, todos nos conhecemos pessoas que ja participaram.) Em cerca de 20 milhas de uma corrida de 26,2 milhas, os COfredores descrevem uma sensac;ao conhecida como "batida na parede". Alguns descrevem 0 aspecto ffsico como uma especie de "transcendencia" do corpo. 0 exercfcio do cfrculo e de natureza semelhante. Durante os primeiros minutos ate uma hora, a mente esta observando as quest6es mais amplas e captando 0 "quadro geral", podendo chegar a conclusao de que ja viu tudo e de que nao precisa continuar. Fique urn pouco mais! A verdadeira aprendizagem recem esta comec;ando. Dependendo do individuo, podem se passar de quatro a oito horas ate 0 estado de "batida na parede" e de transcendencia para urn nivel mais elevado de consciencia. Esse exercfcio e extrema mente poderoso. Nao 0 veja apenas como uma "paradinha". Ao contrario, use-o como metodo para "sintonizar" sua habilidade de consciencia. Assim que essa habilidade estiver dominada, uma observac;ao mais curta proporcionara urn claro entendimento dos detalhes de uma operac;ao. Felizmente, nem sempre vamos precisar de oito horas para isso!

Trabalho padronizado como ferramenta identificar e eliminar as perdas

para

Apos dominar a habilidade de observar e identificar as perdas, e possivel documentar a situac;ao utilizando-se as ferramentas do trabalho padronizado. Com frequencia, 0 trabalho padronizado e considerado, principalmente, como urn conjunto de instruc;6es para 0 operador. Na realidade, urn dos usos mais comuns do trabalho padronizado e para analise e compreensao

das perdas na opera~ao. 0 procedimento de trabalho documentado sera uma representa~ao visual da perda (oportunidade para melhoria) existente. E parte da analise que auxilia a remover as "nuvens" e a ver a imagem subjacente. Tambem ofere cera informa~6es beneficas para 0 estabelecimento de um fluxo de trabalho equilibrado durante a cria~ao do fluxo continuo. No Capitulo 6, daremos mais detalhes sobre 0 trabalho padronizado e sobre 0 modo como e utilizado para estabelecer e documentar 0 metodo padrao. Nesta fase, e suficiente dizer que as ferramentas simplesmente sao usadas para ajudar a identificar as perdas. Ha tres elementos criticos na analise do trabalho e na identifica~ao de perdas durantes a fase de estabilidade:
1. rdentifica~ao das etapas basicas do trabalho. 2. Registro do tempo de cada etapa. 3. Desenho da area de trabalho e do fluxo do operador dentro da area.

Tenha em mente que a inten~ao e identificar as perdas, e e importante come~ar com as "grandes" perdas. Como ferramenta de analise, 0 trabalho padronizado primeiramente auxiliara na identifica~ao de movimentos (caminhar, chegar) e de espera (quando 0 cicio de trabalho esta abaixo do takt-time). E melhor analisar primeiro a partir de um nivel superior e depois trabalhar em um nivel mais detalhado. Se 0 trabalho exige que 0 operador saia da area de trabalho, come~amos identificando esse componente importante. Se 0 operador caminha dentro da area de trabalho, iniciamos com 0 padrao desse movimento. Se 0 operador fica parado (sentado ou sem necessidade de caminhar), come~amos observando os movimentos de suas maos. Nao existem regras rigidas quanta ao modo de documentar 0 trabalho nesse estagio. o objetivo e registrar 0 que esta acontecendo de tal modo que as grandes perdas possam ser visualizadas e compreendidas por todos. 0 nivel de detalhamento para descrever as eta pas do trabalho e relativamente basico. Nao se pretende descrever como 0 trabalho deve ser reaIizado; em vez disso, trata-se de uma descri~ao do que esta acontecendo. Como estamos procurando grandes perdas, a regra geral e registrar cada vez que 0 operador da urn passe de urn lugar para outro, em atividades que exigem caminhadas, ou todos os movimentos de suas maos, no caso de trabalho sem deslocamento. Estamos procurando as perdas, e nao necessariamente os detalhes do que esta sendo feito em cad a etapa. Ap6s as eta pas terem side identificadas, 0 tempo para cada uma delas e observado e registrado. Separe 0 tempo em duas categorias basicas: tempo de trabalho e tempo de caminhada (ou de alcance). Finalmente, um desenho detalhado da area de trabalho e tra~ado, a localizac;ao das eta pas do trabalho e acrescentada, e as eta pas sao conectadas com uma linha. Esse desenho e muito importante e visualmente poderoso. Fa~a-o do tamanho necessario para que se tenha uma clara visualiza~ao. Nao se preocupe se 0 desenho parecer "bagun~ado", com muitas Iinhas e cfrculos. E justamente isso! Quando 0 desenho estiver completo, olhe para ele e pergunte: "com que se parece?" Talvez as respostas sejam: "uma bagun~a, muita movimenta~ao, muitos cruzamentos, voltas, etc." Visual mente, as pessoas perceberao que 0 fluxo de trabalho nao e born. Se voce tiver a sorte de contar com urn born fluxo de trabalho nesse estagio e nao encontrar urn quadro de desorganiza~ao, estara pronto para ir a urn nivel mais profundo e analisar movimentos menores das maos. A Figura 4-1 mostra uma analise de perdas completa, incluindo as etapas do trabalho, o tempo de trabalho e de caminhada (em segundos) e a visao do fluxo de trabalho do operador. Como voce pode ver, 0 tempo de caminhada e dois ter~os mais longo do que 0 tempo de trabalho, eo quadro mostra urn padrao de trabalho nao-Iinear com distancias significativas, retornos e caminhos cruzados. Lembre-se, 0 primeiro passe e compreender completamente a situa~ao presente. Somente entao voce deve come~ar a identificar uma condi~ao 6tima (tempo de caminhada reduzido) e trabalhar para cria-Ia. Existem muitas op~6es e tecnicas, mas a ideia basica e

Elementos do trabalho 1. Apanhar suporte A 2. Colocar acess6rio (caminhar ate 0 acess6rio) 3. Apanhar suporte B 4. Colocar acess6rio 5. Apanhar suporte lateral 6. Colocar acess6rio 7. Apanhar fixador 8. Colocar acess6rio 9. Apanhar grampo 10. Colocar acess6rio (come~ar de novo) Total de segundos

Tempo do trabalho 1 6 1 5 1 3 1 8 1 5 32

Tempo de caminhada 2 2 3 3 1 1 2 2 3 3 22

Suporte lateral

ter 0 "fluxo" de trabalho de forma contInua, sem movimentos de retorno por caminhos ja percorridos. (Ver CapItulo 6 para mais informa~6es sobre 0 usa de trabalho padronizado, incluindo exemplo de documentos.) Durante a fase de estabilidade, 0 processo e utilizado basicamente para identificar as perdas, e nao para estabelecer 0 "trabalho padronizado", 0 que nao e posslvel antes que urn certo grau de estabilidade seja alcan~ado.

Os 55 e a organiza~ao do local de trabalho


Agrupamos os 5S* (Figura 4-2) e organiza~ao do local de trabalho; alguns argumentariam que eles sao, na verdade, uma coisa s6, sendo metodos primarios para a remo~ao da primeira camada de "nuvens", eliminando fiscamente a desordem na area de trabalho. Muitas pessoas, de modo equivocado, acreditam que os 5S saD meramente uma iniciativa de limpeza,

Figura 4-2

0 processo 55.

talvez porque uma area de trabalho limpa seja urn dos resultados. 0 prop6sito principal do primeiro dos 55 e eliminar a nebulosidade, 0 que envolve remover as perdas de movimento nos deslocamentos e as perdas com a procura de ferramentas e materiais. No entanto, outros componentes do processo 55 - Organizar ou Por em Ordem e Padronizar - desenvolvem Mbitos de trabalho padronizado que sac cruciais em fases posteriores da implementac;ao enxuta.

Transformar os 55 em um programa isolado


Realizar os 55 divertido. Realizar os 55 algo libertador. Qualquer pessoa que ja experimentou a alegria de limpar 0 porao ou a garagem na primavera, depois de um ana de acumulo de lixo, conhece essa sensaC;ao.Mas os 55 apenas uma ferramenta que possibilita a estabilidade que, por sua vez, conduz ao fluxo. Ja vimos muitas empresas transformarem os 55 em um programa isolado com celebrac;6es, recompensas e cartazes par toda parte. Fique bastante tempo em um lugar e conseguira desenhar um cfrculo a sua volta. Nao ha nada de mal em ser diligente com os 55. Mas perda bem organizada e reluzente de tao limpa continua a ser perda. Voce precisa descer na espiral e chegar ao verdadeiro fluxo nivelado. Atolar-se nos 55 pode ser um padrao de escape - escapar do trabalho arduo de pensar sobre um modo de criar 0 fluxo e resolver as reais causas dos problemas que inibem 0 fluxo.

Consolidac;ao de atividades ligadas as perdas para atrair beneficios


Essa estrategia, com frequencia, e ignorada devido a cren~as equivocadas. Uma dessas cren~as e que eficiencias individuais podem ser maximizadas se cad a pessoa trabalhar independentemente. Desse modo, os problemas encontrados por uma opera~ao nao influenciam as outras negativamente. Como veremos no proximo capitulo, essa filosofia permitira que os problemas sejam minimizados, 0 que tambem torna minima a urgencia de corrigi-Ios. Alem disso, esse pensamento propicia atividades de perdas isoladas que SaD absorvidas por cada pessoa. Cada opera~ao leva, entao, uma grande carga de perdas, e, em muitos casos, as perdas SaD identicas as de procedimentos inuteis exigidos em outras opera~6es.

Neste exemplo, diversas opera~6es estavam trabalhando independentemente para montar varios modelos de um produto. Cada operador tinha atividades sem valor agregado em comum com todas as outras opera~6es, tais como recupera~ao de material da area de estoque, prepara~ao de material para montagem, preenchimento de documentos de embarque e transporte de pedidos finalizados para a area de embarque. Os operadores faziam isso sozinhos. exercicio do circulo, com a cuidadosa observa~ao de todas as opera~6es, revelou que cerca de 20% do tempo total de cada operador era consumido por essasatividades (ver Figura 4-3). Multiplique isso por todos os operadores e notara que a perda era imensa. 1550 nao incluia outras atividades sem valor agregado dentro do processo de trabalho.

Utilizando-se graficos de trabalho padronizado para analisar 0 trabalho, descobriu-se que essas atividades de perda poderiam ser consolidadas em um operador de "apoio de linha", que poderia minimizar a perda realizando aquelas atividades coletivamente, assim reduzindo as perdas de transporte. 1550 significava que um operador era removido da linha para realizar essa "perda consolidada", 0 que enfrentou resistencia inicial da administra~ao (ver

Apoio de linha

fO\

09 09 09

Armazenagem de material

Figura 4-4). Direcionando-se essas atividades consolidadas, 0 tempo exigido para essas tarefas foi reduzido. A fun<;ao de apoio de linha entao tinha tempo livre a disposi<;ao para realizar outros trabalhos, tais como coleta e relato de dados e solu<;ao de problemas. Alem de estabelecer um recurso disponfvel, a consolida<;ao de tarefas sem valor agregado cria um processo dclico e repetido para a coleta e entrega de material. Essaatividade deve ser desempenhada em um cicio de tempo. Esse tempo e definido com base nas necessidades das opera<;oes e outros fatores e eo fundamento para a padroniza<;ao da movimenta<;ao de material. A padroniza<;ao dessa atividade inclui 0 que sera feito, quem 0 fara e quando sera feito. E importante que essastarefas sejam dclicas e repetiveis de modo que seja estabelecida uma base para a padroniza<;ao. Uma vez estabelecida essa base, melhorias adicionais podem ser feitas, tais como recipientes espedficos, carras de entrega, suportes para apresenta<;ao do material ao operador. Muitas empresas poem a carro<;a na frente dos bois e tentam criar os dispositivos (carrinhos, estantes e recipientes) antes de estabelecerem 0 processo - um metoda padronizado reproduzfvel. Assim que 0 processo e padronizado, podemos procurar oportunidades para reduzir a mao-de-obra necessaria redistribuindo 0 trabalho entre outros operadores. Em geral, encontramos economia de mao-de-obra no trabalho direto e no manejo de material.

Outra cren~a erronea e a de que e preferfvel desempenhar certas atividades com menos freqiiencia de modo a minimizar as perdas. Isso nao e normalmente aplicado a movimenta~ao e a entrega de materiais em uma instala~ao. Ha fatores adicionais que contribuem para essa cren~a, como a distin~ao entre mao-de-obra "direta" e "indireta". Na Toyota, todos os funcionarios da fabrica~ao tern a mesma classifica~ao. Sao chamados de "membros da equipe de produ~ao", e nao ha distin~ao quanto ao tipo de trabalho realizado. Todos os fun-

cionarios saG vistos como ativos, e os custos de ativos saG os mesmos, nao importa 0 tipo de trabalho que e feito. Perda e perda, e 0 efeito no custo e 0 mesmo, seja qual for a fun~ao. Por outro lado, os administradores de outras empresas sao, com mais frequencia, avaliados com base em sua habilidade de controlar custos de mao-de-obra indireta, 0 que signif'ica menos pessoas para manusear os materiais. Se hci menos encarregados do manejo de materiais, a solu~ao 6bvia e realizar entregas de maiores quantidades para a linha e com menor frequencia. De muitas maneiras, esse me to do aumenta a perda total, e 0 resultado Ifquido e urn "custo total" mais alto. (A maio ria dos sistemas de contabilidade de custos concentra-se no custo individual da mao-de-obra ou em custos de produ~ao de pe~as, e nao no custo total para todo 0 sistema.) o caso abaixo compara os dois tipos de raciocfnio. 0 Modelo Toyota sempre se concentra na otimiza~ao da atividade de agrega~ao de valor, e qualquer sistema estabelecido come~a considerando 0 operador e minimizando as perdas. Usamos a expressao "tratar 0 operador com valor agregado como urn cirurgiao". Urn cirurgiao precisa concentrar-se exclusivamente no paciente, e, quando solicita urn escalpelo, urn assistente coloca 0 instrumento diretamente nas suas maos. Essa filosof'ia leva ao aumento da qualidade e, geralmente, a perdas totais menores.
Exemplo de caso: consolida~ao de perdas comuns em uma planta de montagem
Em uma planta de montagem de um grande fabricante de veiculos, 0 administrador orientou uma equipe de melhoria continua para concentrar-se na reduc;ao de custos de mao-de-obra indireta minimizando 0 numero de vezes que as pec;aseram deslocadas de uma area de armazenagem ate a linha de montagem. 0 administrador da planta tencionava trazer 0 material do caminhao diretamente para a linha, com um numero minimo de viagens. Era dificil entender por que ele estava concentrado nisso. Provavelmente, isso era devido a varios anos de pressao da alta administrac;ao para a reduc;ao de custos com mao-de-obra como uma diretiva prioritaria. Esseobjetivo restrito pode, muitas vezes, levar a eliminac;ao de perdas, mas cria outras perdas mais serias. Nesse caso, 0 administrador da planta estava convencido de que a produc;ao em lotes maiores e a colocac;ao do produto em grandes conteineres reduziriam custos com 0 manejo de materia is. Mas quais sac as outras consequencias dessa mentalidade de "caixa grande"? Examinando a Figura 4-5 e comec;ando com 0 operador com valor agregado, observamos que a extensao total dessa zona de trabalho na linha de montagem e de nove metros. A razao para essa extensao e uma combinac;ao da variedade de pec;asque 0 operador esta encarregado de instalar e 0 tamanho de cada conteiner. Os conteineres tem aproximadamente 1,20m de largura, 1,20m de profundidade e 1,20m de altura. Devido a essas dimens6es, somente uma caixa de cada pec;apode ser colocada na esteira rolante de cargas pesadas. A presenc;a de uma caixa para cada tipo de pec;acria uma enorme quantidade de estoque ao tango da linha. Devido ao grande espac;ode trabalho (tres vezes 0 comprimento do veiculo), o operador tem que caminhar demais. Quando ha cerca de 20 pec;asrestantes na caixa, 0 operador entra em contato com 0 supridor de materia is, que fica indo e voltando em busca de conteineres vazios. 0 supridor de materiais leva um novo conteiner para a linha, posiciona-o e remove 0 conteiner vazio.

Farol dianteiro Estilo D

Farol dianteiro Estilo (

Farol dianteiro Estilo B

Farol dianteiro Estilo A

(into de seguran~a

Pacotes de acess6rios

Como 0 momenta para isso nao e exato, 0 operador deve retirar todas as pec;asrestantes no conteiner e coloca-Ias em cima de um dos conteineres pr6ximos. (Fora 0 fato de que essa e uma atividade inutil, ainda ha uma grande possibilidade de danificar 0 produto, bem como de misturar produtos semeIhantes, levando a instalac;ao de itens incorretos.) 0 conteiner vazio e entao retirado, 0 novo conteiner e apanhado e posicionado na linha, eo operador coloca nele as pec;asque haviam sobrado do outro conteiner (nova mente ha desperdicio e potencial de dano). Uma analise mais de perto revela um outro problema. A mao-de-obra indireta, que e 0 foco de atenc;ao, na verdade, nao e eficaz. Nesse caso, osupridor de materiais 56 consegue atender um "c1iente" de cada vez (0 operador) e repor somente um item (pec;a), pois 0 material e entregue em conteineres grandes e pesados, precisando de um guindaste para transporte. Ha uma perda substancial no trabalho do supridor de materiais, que fica se deslocando de um lado para outro durante todo 0 dia. Alem disso, 0 metodo de trabalho, nessa situac;ao, e impossivel de padronizar. Como a linha comporta apenas uma caixa de cada tipo de pec;a,0 momento para troca e determinado pelo consumo de cada pec;a (0 que ocorre de acordo com 0 mix do modelo) e esse momento, portanto, nunca sera sistematico. E impossivel estabelecer um momenta especffico para a entrega de uma determinada pec;apara a linha. Toda vez que for impossivel padronizar uma atividade de trabalho, 0 resultado sera uma operac;ao menos eficiente. Nao e possivel definir trabalho cfclico e garantir que os metod os sejam refinados. A consolidac;ao dessa perda permite a criac;ao de um processo padronizado para manejo de material que tambem possibilita a entrega de uma grande variedade de pec;as para varios operadores. Toyota comec;a com 0 foco na operac;ao com agregac;ao de valor. Essavisao concluiria que, para 0 operador ser mais eficaz, de'eria haver um minima de deslocamento e ele deveria conseguir instalar uma maior variedade de pec;as.1550leva ao entendimento de que uma maior variedade de

o Modelo

Farol dianteiro Estilo A (into de seguran~a Retorno vazio

Farol dianteiro Estilo B Acess6rios

Farol dianteiro Estilo ( Reservat6rio de agua Retorno vazio

Farol dianteiro Estilo D Valvula do radiador Retorno vazio

Retorno vazio

pec;asprecisa ser entregue na area de trabalho, em um espac;o menor, e que o reabastecimento de pec;asnao deve exigir que 0 operador rem ova pec;asde conteineres antes que sejam necessarias no vefculo. Uma "estante de fluxo" pode ser construida para acomodar uma ampla variedade de pec;asem um espac;o muito menor. Como os conteineres SaGmenores em term os de altura, a estante e projetada em varios niveis, como mostra a visao frontal na Figura 4-6, e possibilita a visualizaC;aode recipientes vazios, que SaGcoletados pelo supridor de materia is. A estante tambem tem profundidade suficiente para acomodar diversos recipientes de cada tipo de pec;a, e a troca eo reabastecimento de material SaGrealizados sem interromper 0 trabalho do operador. Como nao e preciso que os operadores se desloquem por longas distancias, eles podem instalar mais pec;as.EssaconsolidaC;ao reduzira 0 numero de operadores na linha em cerca de 20%. Se essas atividades sem valor agregado de muitos operadores SaGconsolidadas e "empurradas" para fora da area de trabalho, a perda resultante converte-se em carga para 0 supridor de materia is, que agora tem que atender muitos c1ientes simultaneamente e deve criar um padrao de trabalho eficiente que atenda as necessidades dos operadores. 0 supridor de materiais pode dirigir um pequeno carro eletrico que puxa uma serie de reboques, carregando uma grande variedade de conteineres do "tamanho certo" para um grande numero de operadores. Como esse metodo exige recipientes menores com menores quantidades em cada um, a frequencia de reabastecimento sera maior, 0 que aumentara a rotatividade do estoque, que e uma caracterfstica desejavel; no entanto, nao aumentara a mao-de-obra necessaria. Na verdade, e provavel que a mao-de-obra total no manejo de materiais seja reduzida.

Melhoria da disponibilidade operacional


Freqilentemente, encontramos processos com dificuldade para atender as exigencias dos clientes. As causas disso geralmente sac atribufveis a perda de oportunidades de produ~ao devido a indisponibilidade de equipamento. As causas do tempo perdido sac inumeras, mas recaem em duas categorias principais:
0 cielo de trabalho (enquanto o equipamento esta operando). Podem ineluir a movimenta~ao excessiva e a distancia de deslocamento de equipamentos. Urn desses casos seria 0 de urn soldador de pontos que tinha urn movimento de seis polegadas quando so mente tres polegadas eram necessarias para liberar a pe~a de trabalho. Essa distancia extra percorrida exigia do is segundos em todos os cielos. As perdas de cielo geralmente sac consideradas primeiro porque podem ser facilmente sanadas, a melhoria e imediata e sac corrigidas em todos os cielos. Multiplicando-se 0 pequeno perfodo de tempo pela freqilencia de ocorrencia (todos os cielos), essas pequenas mudan~as podem somar ganhos significativos na disponibilidade operacional. 2. Perdas fora do cicIo. Estas geralmente ocorrem quando 0 equipamento nao e operacional. As perdas por ocorrencia tendem a ser significativas, mas a frequencia de ocorrencia e menor. Uma das perdas significativas e a prepara~ao de equipamento ou troca de ferramentas. Os princfpios preconizados por Shigeo Shingo, conhecidos como SMED, ou Single Minute Exchange of Dies (Troca de Ferramentas em Unico Dfgito), podem ser usados para reduzir drasticamente esse tempo. Tambem conhecido como "troca rapida de ferramentas", 0 metodo pode ser aplicado toda vez que algum equipamento e "trocado" de urn estado para outro. Isso pode ineluir mudan~as de ferramentas, trocas de materia is ou modifica~oes de produto ou configura~ao. Causas adicionais para perdas fora do cielo sac facilmente identificadas utilizando-se uma simples compara~ao de atividades com e sem valor agregado, como demonstra 0 exemplo de caso a seguir.

1. Perdas no cicIo. Sao perdas que ocorrem durante

Exemplo de caso: melhoria da disponibilidade Cedar Works

operacional

na

A Cedar Works produz gaiolas de madeira para passaros. 0 primeiro passo da opera~ao envolve 0 corte de madeira crua em varas finas utilizando uma serra fita. Com 0 grande aumento da demanda, a opera~ao estava funcionando sete dias por semana, 24 horas por dia, na tentativa de manter os niveis de produ~ao. Depois de quatro horas no exercfcio do cfrculo, estimou-se, no entanto, que somente cerca de 30% da capacidade da serra estava sendo utilizada. 0 gerente do setor nao acreditou. "1550 loucura!", disse ele. "Estamos trabalhando 24 horas todos os dias! Como podemos produzir mais com essa opera~ao?" Como nao teve a oportunidade de fazer o exercfcio do cfrculo, ele havia caido na armadilha de confundir "trabalho" e "atividade" com tempo com valor agregado, misturando as atividades das pessoas com as das maquinas.

Para melhorar seu entendimento, primeiro revisamos 0 conceito das sete formas de perda (sem valor agregado) e de atividades com valor agregado. Come~ando com a parte mais facil da compara~ao, identificamos a atividade

com valor agregado e concordamos que a serra agregava valor quando a lamina estava cortando a madeira. Tambem concordamos que havia outras atividades "necessarias", embora elas nao ajudassem a atingir a meta final de cortar mais madeira. Entao, concordamos ainda que somente quando a lamina estava cortando madeira e que a serra estava real mente agregando valor. Agora, a compara~ao era simples: do lado do valor agregado, tfnhamos: "a lamina corta madeira"; do lado sem valor agregado, tfnhamos: "todo 0 resto". Permanecendo no circulo e observando, vimos muitas situa~6es em que a serra nao estava cortando madeira. A lista dessas situa~6es foi compartilhada com os operadores, que foram solicitados a acrescentar qualquer item adicional que nao tivesse sido observado. Sugerimos a permanencia no circulo em diversos momentos do dia e em dias diferentes para se chegar a uma completa compreensao da situa~ao. A Figura 4-7 mostra uma compara~ao lado a lado das atividades com e sem valor agregado. A figura representa uma situa~ao comum em qualquer opera~ao. Geralmente, havera poucos itens do lado do valor agregado e muitos itens do lado sem valor agregado. 1550 oferece uma ampla sele~ao para cap-

Manuseio da madeira Limpeza Conferencia de qualidade Coloca~ao da madeira em feixes Movimenta~ao dos feixes de madeira Troca de laminas Intervalos/almo~o Reunioes Avaria Ajuste da ~erra Burocracia Espera pela madeira Espera ate que 0 ajudante traga a madeira de volta para corte adicional

tar a oportunidade de tempo perdida, passando-se do lado sem valor agregado para 0 lado com valor agregado. Na lista de atividades sem valor agregado, primeiramente concentramo-nos nas perdas no cicio - as que ocorrem durante a opera<;ao da serra. Os operadores perceberam que simplesmente mudar 0 metodo de manejo da madeira aumentaria 0 tempo com valor agregado em aproximadamente 25%. Alem disso, a mudan<;a de atividades que eram entao realizadas "internamente" (enquanto a serra estava parada) para atividades "externas" (realizadas enquanta a serra continua a agregar valor) foi emprestada da tecnica de troca rapida de ferramentas. Essasmudan<;as foram faceis de implementar, eo custo foi minimo. As perdas fora do cicio foram 0 foco secundario: basicamente, foram focadas as redu<;6es de tempo para troca de lamina (troca rapida) e de tempo de limpeza. 0 tempo para troca de lamina foi reduzido de 10 para 2 minutos (com media de duas vezes por turno), eo tempo de limpeza passou de 30 para 15 minutos por turno.

Redu~aoda variabilidade pelo isolamento


A redu~ao da variabilidade em duas formas: e a chave para se chegar

a estabilidade.

A variabilidade

existe

1. Variabilidade auto-infligida - que se pode controlar. 2. Variabilidade externa, que esta essencialmente relacionada com os clientes, mas tambem com fornecedores e com a varia~ao inerente ao proprio produto (diferentes tamanhos, formatos e complexidades). A variabilidade externa pode estar alem de sua capacidade de mudar. No entanto, voce pode construir sistemas para compensar os efeitos da variabilidade, atenuando seu impacto. Urn exemplo comum de variabilidade auto-infligida e 0 modo como muitas empresas aplicam recursos - pessoas e equipamentos. Diversas empresas que operam com 0 metodo de "ilha" - com cada opera~ao funcionando independentemente das outras - nao tern como preencher uma vaga se urn funcionario se ausenta. Isso inclui asflrias, que sac uma ocorrencia plan~jada. Na maioria das empresas, ausencias planejadas e nao-planejadas somam entre 10 e 20% dos dias de trabalho. Durantes essas ocorrencias, 0 trabalho planejado nao e finalizado, os trabalhadores sac deslocados para as tarefas "importantes" e outros trabalhos - muitos dos quais ainda em processo, 0 que desperdi~a 0 tempo e 0 esfor~o ja despendidos - ficam esperando. Quando a primeira pe~a do domino cai, come~a uma rea~ao em cadeia para a busca das tarefas mais importantes e a mudan~a de recursos (agora de pessoas e de maquinas), 0 que aumenta a varia~ao. o problema com a varia~ao e que, uma vez iniciada e urn "ajuste" e realizado, ela aciona Gutras ondas de varia~ao, ficando diffcil retornar ao "normal". Devemos observar aqui que muitas pessoas erroneamente acreditam que urn processo enxuto e rigido e inflexivel porque a habilidade de fazer "ajustes" aleatoriamente e eliminada. Exploraremos isso no Capitulo 6; por enquanto, podemos dizer que a ideia e que uma condi~ao padrao administrara ocorrencias planejadas, tais como ausencias, e que pIanos de rea~ao darao conta de eventos nao-planejados, como falhas de equipamento - sem con sequencia negativa para 0 cliente e com urn rapido retorno ao metodo padrao.

Urn exemplo comum de variabi!idade externa e a demand a do produto, ou mix de modelo. A realidade no atual ambiente de fabrica~ao e a mudan~a do grande volume e pequena variedade (HVLV - High Volume - Low Variety) para 0 pequeno volume com grande variedade (LVHV - Low Volume - High Variety). Isso da origem a muitos desafios, po is os diferentes produtos requerem quantidades variaveis de tempo e/ou etapas de processamento para serem fabricados. Equilibrar os recursos (pessoas, maquinas e material) com essa varia~ao de produto inerente e virtualmente impossfvel sem que se utilize 0 conceito de isolamento de variabilidade. Se voce nao consegue controlar a variabilidade, a melhor op~ao e isola-la, 0 que reduz 0 impacto no todo. No capftulo anterior, onde discutimos 0 mapeamento do fluxo de valor, trouxemos 0 conceito de famnia de produto. Na verdade, a separa~ao dos produtos em "famflias semelhantes" que pertencern a urn fluxo de valor comum e urn exemplo de isolamento da varia~ao. Ao considerarem-se metodos para isolar a varia~ao, e importante pensar sobre os passos futuros. Estes incluirao a cria~ao de fluxo e sistema puxado, bem como a padroniza~ao. o processo de mapeamento do fluxo de valor e uma ferramenta uti! para desenvolver 0 entendimento da rela~ao de diferentes etapas e tempos de processamento e 0 efeito na cria~ao de fluxo equilibrado mais tarde.

A regra 80120
A regra 80/20 e uti! quando se consideram divis6es de produtos que isolarao a varia~ao. 0 tempo exigido para finalizar 0 produto em cada opera~ao e 0 elemento crftico para a cria~ao do fluxo futuro; por isso, considere os produtos para determinar onde a varia~ao ocorre em rela~ao ao tempo. Para reduzir a variabi!idade no tempo de processamento, consolidamos produtos semelhantes com base no tempo de processamento exigido. 0 tempo tambem e urn fator importante para se estabelecer 0 alinhamento de recursos. Na realidade, algumas opera~6es nao saG afetadas pel a variabilidade de produtos. (Chamamos essas opera~6es de processos "araves de fluxo", pois todos os produtos fluem sem mudan~a no tempo eXigido.) Por exemplo, uma opera~ao de lavagem ou de limpeza nao e afetada pel a varia~ao de complexidade da pe~a ou do modelo, exigindo 0 mesmo perfodo de tempo para qualquer produto. Estamos procurando as opera~6es que saG mais afetadas pela varia~ao do produto, especial mente se elas criam gargalos. o aspecto capcioso da varia~ao e que 20% (a menor parte) do produto freqiientemente originam 80% da varia~ao total. Isso pode ser diffcil de notar, po is as ondula~6es de uma varia~ao anterior criam novas ondula~6es. Grande parte da varia~ao pode aparentemente ser "removida" dos resultados gerais de uma opera~ao simplesmente isolando essa minoria - "aparentemente" porque a varia~ao, na verdade, nao e eliminada, mas os grandes efeitos sao reduzidos, proporcionando mais coerencia.
Exemplo de caso: isolamento da variabilidade fornecedor aeroespacial de baixo volume em um

Essaempresa produzia se~6es de tubos soldados para a industria aeroespacial, uma opera~ao com espectro proximo do maximo em termos de baixo volume (pedido medio em torno de cinco pe~as) e de alta variedade (milhares). Longos lead times saGa norma nessa industria, eo resultado esperado era a redu~ao do tempo de produ~ao na se~ao de encurvamento e soldagem da opera~ao. A Figura 4-8 apresenta 0 tempo de produ~ao medio mensa!' Indica um processo instavel, e a varia~ao de tempo fica entre 14,5 e 21 dias, com a media proxima dos 17,5 dias.

Figura 4-8

Tempo de produ~ao antes do isolamento da varia~ao do tempo de soldagem.

Utilizando um mapa de fluxo de valor, identificou-se a area de soldagem como ponto de controle do fluxo. As observa~oes e discussoes revelaram que a complexidade dos tubos causava varia~ao significativa no tempo de soldagem de cada urn 1550 contribufa para 0 fato de que a produ~ao diaria em pe~as tambem variasse muito. Alem disso, revisando-se todo 0 fluxo de valor, determinou-se que a opera~ao de soldagem era 0 processo mais eritico, mais demorado e mais diffcil, bem como 0 mais afetado pela varia~ao na complexidade do produto. Essascaracteristicas tornavam a area de soldagem uma boa op~ao como area de trabalho inicial para estrutura~ao da estabilidade, uma vez que os desempenhos nos outros processos do fluxo de valor eram mais capazes e estaveis. A avalia~ao dos produtos mostrou que, embora cada tubo fosse unico (alta variedade), todos eles recaiam em algum grupo comum quanta ao tempo necessario para soldagem. Na extremidade mais baixa, os tubos exigiam menDs de 10 minutos por pe~a; 0 tempo intermediario ficava entre 10 e 30 minutos; e, na extremidade mais alta, os tubos exigiam de 30 minutos a varias horas para serem finalizados (alguns necessitavam de dias). Dessa perspectiva, os tubos da extremidade mais baixa tinham uma gama restrita de varia~ao; ja os da extremidade mais alta tinham uma gama ampla. Em termos de volume, 80% de todos os tubos estavam entre as faixas baixa e intermediaria, permitindo que a varia~ao no tempo, relativa a gama total, fosse isolada dentro de uma faixa restrita. Essafaixa restrita ofereceu a oportunidade de efetivamente alinhar recursos para a carga de trabalho. A gama restrita nos tubos de tempo baixo e medio permitiu-nos estabelecer um takt-time e determinar 0 numero de soldadores necessarios para atingir essa razao. Como 0 mix de produtos variava de acordo com as exigencias dos c1ientes, era necessario determinar 0 alinhamento de recursos com a carga de trabalho de forma constante. 0 "padrao" foi determinado com base na historia de volume medio, que e um bom indicador, mas a realidade raramente combina

com a media. Nesse caso, os indicadores de "tempo real" eram necessarios para que todos pudessem ter acesso ao verdadeiro mix de produtos a qualquer momenta e fazer os ajustes cabiveis a fim de manter 0 fluxo. Durante a criac;aode processos enxutos, muitas vezes e necessario trazer conceitos de fases subsequentes e introduzi-Ios "mais cedo". Utilizando conceitos basicos de fluxo estendido e de sistema puxado (que serao descritos no proximo capitulo), a equipe criou a consciencia visual da demanda real, estabelecendo locais definidos e quantidades de estoque em processo para cada categoria (baixa, intermediaria e alta). Quantidades minimas e maximas foram definidas para cada localizac;ao, oferecendo um indicador padronizado - trazido da fase de padronizac;ao - para a equipe, de modo que fosse posslvel a tomada de decisoes quanta a alocac;aode recursos. Essesindicadores visuais foram adicionados ao longo do fluxo de valor para que cada operador trabalhasse para manter um fluxo sistematico. A definic;ao e 0 controle de estoque em processo em cada operac;ao reduziram a gama de tempo de produc;ao, e uma futura reduc;ao das quantidades diminuira 0 tempo total. A Figura 4-9 apresenta os resultados. Claramente, o processo esta atingindo mais sistematica mente um tempo de produ<;ao de 15 dias, eo grafico indica que 0 processo e "estavel" em termos de desempenho. Tendo atingido um nlvel basico de estabilidade, esse fluxo de valor esta pronto para avanc;ar no cicio de melhoria continua.

Nivelamento da carga de trabalho para criar a base para 0 fluxo e a padronizac;ao


Como observamos no exemplo de caso anterior, 0 estabelecimento de grupos de produtos a fim de isolar a varia~ao e urn passo crucial no desenvolvimento da estabilidade e uma base para a cria~ao do fluxo e da padroniza~ao. Em essencia, 0 isolamento da varia~ao e uma aplica~ao basica de he{junka, ou nivelamento. Agrupando-se produtos semelhantes, conse-

VI

III

10

guimos nivelar a carga de trabalho para a maior parte do processo. 0 trabalho altamente variilvel ainda e diffcil de padronizar, mas, nesse caso, uma meta de 80% do total e possive!. Esse e urn aspecto importante da cria~ao de estabilidade. Algumas aplica~oes basicas do nivelamento podem ser feitas na fase de estabilidade, e tambem existem aplica~oes avan~adas de heiJunka que reduzirao mais 0 tempo e a pressao no sistema em fases posteriores. (Discutiremos isso em detalhes no Capitulo 7.) Urn erro comum ocorre ao tentar estabelecer 0 fluxo ou a padroniza~ao muito cedo. Como veremos no proximo capitulo, a cria~ao de fluxo entre opera~oes e planejada para trazer rapidamente os problemas a tona e considera-los criticos por natureza (ignora-los seria desastroso). Se esse pas so e dado antes da elimina~ao dos principais obstaculos, 0 resultado sera muitos problemas e 0 conseqiiente retrocesso ao "modo antigo". Da mesma forma, a tentativa de padronizar urn processo caotico com urn alto nivel de variabilidade, com certeza, causara frustra~ao, ja que nao e possivel padronizar a varia~ao. Se compararmos a cria~ao de processos enxutos com a constru~ao de uma casa, compreenderemos que, para sustentar 0 telhado, precisaremos de paredes e vigas. Os alicerces e os pisos, por sua vez, sustentam as paredes. Isso e facil de notar e entender porque uma casa e urn objeto real, visivel e tangivel com elementos comuns (todas tern algum tipo de telhado). Urn sistema enxuto, por outro lado, nao e tao claro. Se voce concentrar seus esfor~os na compreensao da intenr;do de cad a fase, e nao na aplica~ao das ferramentas enxutas, 0 processo tera mais sucesso. Compreenda a que antes de tentar aplicar 0 como. As ferramentas enxutas sac aplicadas para abordar necessidades espedficas e nao devem ser utilizadas simplesmente porque estao na caixa de ferramentas.

Reflexao e aprendizagem

com

processo

1. Desenvolva urn mapa do estado atual de sua opera~ao. 0 proposito principal nao e completar urn mapa, mas veT 0 que realmente esta acontecendo

em sua organiza~ao. a. Liste pelo men os 50 exemplos de perda que voce observou enquanto desenvolvia 0 mapa. Nesse momento, nao se preocupe em "consertar" os problemas. Simplesmente olhe e observe as oportunidades. b. Se nao conseguir identificar pelo menos 50 exemplos, percorra 0 processo novamente, dedicando mais tempo para parar e observar (repita se necessario). 2. Identifique uma opera~ao espedfica de seu mapa de estado atual onde voce acredita que exista a maior necessidade de melhoria. a. Complete a atividade de "ficar no drculo" nessa opera~ao por pelo menos duas horas (quanto mais tempo, melhor). b. Liste no minima 50 exemplos de perda nessa unica opera~ao. Essa tarefa deve ser simples. Se tiver dificuldade para identificar 50 itens, voce estara ignorando muitos exemplos de perda. Afaste-se do processo por algum tempo; volte com urn novo olhar. Comece com os exemplos mais obvios (grandes perdas) e depois concentre-se em exemplos de perda cada vez menores. Se for simples identificar 50 exemplos, continue a acrescentar itens a lista ate que se sinta desafiado a encontrar exemplos adicionais. E ai que voce tera desenvolvido seu poder de observa~ao.

3. Identifique

indicadores de instabilidade nessa unica opera<;ao (caos, varia<;ao, problemas imprevistos, desempenho nao-sistematico). Nao pense em por que essas condi<;oes existem ou em como corrigi-las. 0 objetivo e meramente observar a condi<;ao presente. a. Fa<;auma lista dos indicadores de instabilidade que voce observou. b. Separe a lista em duas categorias - se a instabilidade e causada par questoes externas (demanda dos clientes e varia<;ao do produto) ou internas (mudan<;as que estao sob seu controle). c. Revise as sugestoes deste capitulo e determine as estrategias e as ferramentas enxutas necessarias para abordar as problemas.

Capitulo

Cria~ao de Fluxo de
Processos Estendido

Fluxounitario de pec;as

e 0 ideal

Taiichi Ohno nos ensinou que 0 fluxo unitario de pe~as e 0 ideal. Na escola, quando voce sabe as respostas certas nos testes, recebe urn A. A resposta certa e 0 fluxo unitario de pe~as. Entao, e s6 implementar 0 fluxo unitario, e sua empresa sera enxuta. 0 que poderia ser mais facil? Na verdade, Ohno tambem ensinou que chegar ao fluxo unitario de pe~as e extremamente diffcil e nem sempre e muito pr<itico; ele disse:
Em 1947, colocamos as maquinas em linhas paralelas ou em formata de L e tentamos fazer com que urn funcionario operasse tres ou quatro maquinas ao longo do processamenta. Encontramos uma forte resistencia por parte dos trabalhadores da produ<;ao, alem do que, nao tivemos aumento nas horas ou no trabalho. Nossos funcionarios nao gostaram da nova disposi<;ao das maquinas, que fazia com que eles trabalhassem como operadores de multiplas habilidades ... Alem disso, nossos esfor<;os revelaram varios problemas. A medida que esses problemas foram f'icando mais claros, fui enxergando a dire<;ao para prosseguir. Apesar de jovem e ansioso para avan<;ar, decidi nao me apressar em busca de mudan<;as rapidas e drasticas e ser paciente.

Ohno aprendeu a ser paeiente e a deliberar sobre a redu~ao de perdas enquanto avan~ava na dire~ao do fluxo unitario de pe~as, tambem chamado de "fluxo contInuo". Os produtos que se movem continuamente no decorrer do processamento com urn tempo mlnimo de espera entre as etapas e a menor distaneia de deslocamento serao produzidos com a maior eficiencia. 0 fluxo reduz 0 tempo de produ~ao, que diminui 0 custo do eiclo e pode levar a melhorias de qualidade. Mas Ohno aprendeu que 0 fluxo unitario de pe~as e fragil. A manuten~ao do fluxo contInuo tambem serve para trazer a tona qualquer problema que possa inibi-lo. Em esseneia, a cria~ao de fluxo for~a a corre~ao de problemas, resultando em redu~ao de perdas. Frequentemente, usamos a analogia de urn navio no mar, em uma regiao cheia de pedras perigosas. Desde que as pedras, assim como os problemas, fiquem . cobertas pela agua, como 0 estoque, e faeil navegar. Mas se 0 nlvel da agua baixar, 0 navio podera ser rapidameme destruldo ao chocar-se com as pedras. Na maioria dos sistemas produtivos, existem pedras enormes logo abaixo da superffcie, por isso, na~uralmente, mantemos urn estoque sufieiente para ocultar os problemas.

Ohno descobriu que, se reduzisse 0 estoque, os problemas apareceriam e as pessoas se veriam obrigadas a resolve-los, ou 0 sistema seria fon;ado a parar de produzir. Isso seria born, desde que os problemas nao fossem muito graves e as pessoas tivessem capacidade de melhorar 0 processo de modo que eles nao voltassem a ocorrer. Ohno tambem aprendeu que 0 sistema precisava de urn nivel minima de estabilidade, ou a redu~ao do estoque s6 resultaria em perda de produ~ao, como observamos no Capitulo 4. A conexao de dois ou mais processos em urn fluxo continuo aumentara a gravidade de qualquer problema, que necessitara ser eliminado. a fluxo estendido em toda a empresa signif'ica que a produ~ao em toda a instala~ao - e talvez tambem em varias instala<;:6es - sera paralisada se os problemas nao forem corrigidos de forma eficaz. Imagine a importancia da adequa~ao do equipamento, da disponibilidade de mao-de-obra e do fornecimento de materiais quando milhares de pessoas param de trabalhar porque houve uma falha! Na Toyota, isso acontece de tempos em tempos. Toda a opera~ao esta conectada, e, por isso, dentro de poucas horas, urn problema com urn componente importante faz com que toda a instala~ao pare de funcionar. Muitas organiza~6es acreditam que esse tipo de parada na produ~ao e inaceitavel. Parar a produ~ao e uma passagem certa para 0 desemprego. Mas a Toyota ve essa questao como uma oportunidade de identificar urn ponto fraco no sistema, ataca-lo e fortalecer 0 sistema como urn todo. E esse modo de pensar contra-intuitivo que deixa perplexos os que nao pensam com profundidade. a Modelo Toyota sugere que "falhar" e corrigir 0 erro e urn modo de melhorar os resultados a longo prazo. a pensamento tradicional, por sua vez, e 0 de que 0 sucesso e conquistado quando nunca se permite que 0 "fracasso" afete 0 resultado de curto prazo. Dito isso, 0 objetivo nao e amea~ar inteiramente 0 desempenho. E sabio preparar-se para 0 fluxo, eliminando os problemas maiores, e avan~ar com prop6sitos cuidadosos e compreensao, come~ando com 0 planejamento e desenvolvendo a disciplina para a solu~ao de problemas. A medida que 0 processo melhora e desenvolve capacidade, os parametros de controle vao sendo comprimidos durante a fase de nivelamento para trazer a tona a pr6xima camada de problemas em urn cielo constante de melhoria continua.

Na maioria das vezes, a falha na implementa~ao origina-se de uma cren<;:a equivocada de que 0 sucesso tern raizes na aplica~ao de ferramentas enxutas (tais como 0 estabelecimento de celulas). Com frequencia, guiamos elientes em visitas a plantas enxutas, em alguns casos, plantas da Toyota, e e interessante ouvir 0 que eles observam na visita. Nossos elientes ficam com uma impressao geral de limpeza, organiza~ao, precisao e pessoas engajadas em seu trabalho. Mas seus olhos se acendem quando veem algo que podem aplicar diretamente em suas plantas. Uma vez, alguem observou como uma planta enxuta mantinha pequenos ar/marios com materiais descartaveis para cada celula de trabalho e que 0 lfder da celula indicava quando havia necessidade de repa-los. Urn sistema kanban era usado para recoloca<;:ao de itens, como, por exemplo, luvas de plastico. a "turista industrial" ficou ansioso para voltar e instalar urn sistema semelhante para materiais descartaveis em sua planta. Infelizmente, ele observou apenas uma ferramenta especffica e nao reparou na interconexao e interdependencia dos varios elementos. A cria~ao bem-sucedida de processos enxutos deriva de uma profunda compreensao de como cada ferramenta e utilizada para se atingir urn objetivo. Urn mecanico experiente nao leva uma chave de fenda para 0 carro e depois acha urn parafuso

para apertar. Ele primeiro determina a natureza do problema, 0 que precisa ser feito para corrigi-lo e enUio seleciona as ferramentas apropriadas para fazer 0 trabalho. Ainda assim, vemos organiza~6es colocarem as ferramentas antes da compreensao. "Vamos implementar 0 controle visual", dizem os administradores, como se isso Fosse uma pe~a individual a ser adicionada em urn quebra-cabe~a. A chave para 0 sucesso de longo prazo e urn esfor~o combinado que inclui 0 entendimento da filosofia ou conceito basico, uma estrategia eficaz que necessita do conceito (deve ser urn imperativo), uma metodologia para aplica~ao do conceito, ferramentas enxutas que deem res pal do ao metodo e uma maneira eficaz de avaliar 0 resultado geral. Acreditamos ser vantajoso pensar na rela~ao entre 0 fluxo unitario de pe~as e a redu~ao de perdas no contexto de urn modelo mais amplo, conforme mostra a Figura 5-1. Em vez de saltar para a implementa~ao de ferramentas para 0 fluxo e 0 sistema puxado, de urn passo atras e entenda 0 prop6sito. Esse modelo enfatiza a rela~ao entre 0 princfpio primordial do sistema enxuto - identifica~ao e elimina~ao de perdas - e 0 metoda para se chegar a esse objetivo - redu~ao dos lotes para avan~ar no fluxo continuo. A cria~ao do fluxo continuo e muitas vezes vista como urn objetivo basico quando se cria urn processo enxuto, mas, na realidade, a cria~ao de fluxo continuo destina-se a eliminar as perdas de uma opera~ao: a elimina~ao das perdas e 0 objetivo primordial.

Medida de desempenho Redu<;aodo lead time

Estrategia Cria<;ao de processos "estendidos" interdependentes

Ferramentas enxutas Kanban, supermercados, rotas FIFO definidas Razao Os problemas saD trazidos tona rapidamente e saD crfticos

Metodo de controle Utiliza<;ao de controles visuais de modo que nenhum problema fique oculto

Efeito Os problemas devem ser corrigidos rapidamente

Quando os materiais e as informa~6es fluem continuamente, M menos perdas na produ~ao. [sso e verdadeiro por defini~ao. Se houvesse muita perda, os materiais e as informa~6es nao fluiriam. Contudo, existe algo mais profundo neste caso. A manuten~ao do fluxo continuo entre processos criara uma liga~ao, tornando os processos dependentes uns dos outros. Essa interdependencia e a quantidade relativamente pequena de pulmao no processo torna mais critica qualquer condi~ao que interrompa 0 fluxo. Qualquer pessoa que tenha tentado implementar 0 fluxo unitario de pe~as (uma tarefa realmente diffcil!) compreende que 0 aumento do nivel de problemas pode ser muito benefico... ou muito desastroso. Se sistemas eficazes nao estiverem organizados para sustentar a produ~ao, a gravidade dos problemas certamente levara a urn desastre. E nessa hora que as ferramentas enxutas devem ser aplicadas para fornecer a estrutura necessaria para garantir 0 sucesso e nao 0 fracasso. As ferramentas enxutas podem auxiliar proporcionando sistemas de apoio e metod os de controle para reagir adequadamente aos problemas que vem a tona.

Menos e mais: redu~aode perdas atraves do controle da superprodu~ao


Em urn verdadeiro fluxo unitario de pe~as, cad a opera~ao somente produz 0 que a proxima opera~ao precisa. Se a opera~ao seguinte se atrasa por algum motivo, entao, as opera~6es precedentes param de fato. Parece que nada po de ser mais desconfortavel em uma opera~ao de fabrica~ao tradicional do que parar. No entanto, a alternativa a paralisa~ao e a superprodu~ao - produzir mais, mais cedo ou em maior quantidade do que a opera~ao seguinte exige. A Toyota considera a superprodu~ao como 0 pior dos sete tipos de perda, pois este leva aos outros seis tipos (estoque, movimenta~ao, manejo, defeitos ocultos, etc.). Essa e a chave para entender como menos pode ser mais (menos significa menos partes produzidas em algumas eta pas individuais no processo, mais significa obter mais atividade com valor agregado realizada em todo 0 processo). 0 exemplo de caso abaixo explica uma tipica situa~ao de superprodu~ao que reduziu a habilidade em atender as exigencias do cliente.
Exemplo de caso: controle da superprodu~ao para melhorar a disponibilidade operacional
Enquanto permanecemos no cfrculo, observando uma linha de fabrica~ao, ficou claro que a superprodu~ao era imensa. A linha estava cheia de produtos, muitos dos quais em pilhas de duas ou tres camadas. Os funcionarios estavam todos ocupados, mas conseguimos notar que os operadores que superproduziam estavam envolvidos em "grande atividade", tais como empilhar e posiciona-Ios produtos em excesso. Os operadores normal mente chegavam a um ponto em que a linha nao comportava nenhum trabalho adicional e, entao, dedicavam muito tempo cuidando da superprodu~ao (estoque). Compara~6es do tempo de cicio com 0 takt-time revelaram - 0 que nao foi nenhuma surpresa - que essasopera~6es estavam abaixo do takt-time e tinham tempo extra disponivel. Como nao recebiam tarefas adicionais com valor agregado, os operadores preenchiam seu tempo extra superproduzindo e "organizando" a superprodu~ao. As observa~6es tambem evidenciaram que 0 processo a jusante da superprodu~ao (0 cliente) tinha que passar algum tempo adicional movimentando e

desempilhando 0 produto que estava mal apresentado em grandes lotes. 0 tempo de cicio dessa operaC;o3o stava conforme 0 takt-time, mas, com 0 trae balho adicional necessario para deslocar e desempilhar 0 produto, 0 tempo total na verdade excedia 0 takt-time. No3oera possivel atingir a demanda do cliente durante as horas de trabalho programadas. Nesses caso, 0 processo do fornecedor criava a perda excessiva, mas 0 efeito negativo era percebido no processo do cliente. Pedimos aos funcionarios das operac;6esiniciais que parassem e no3O fizessem nada, em vez de continuarem a produzir quando 0 processo seguinte tinha material mais do que suficiente para trabalhar. Evidentemente, no3O fazer nada e algo muito desconfortavel para os operadores, pois eles foram condicionados pela administraC;o3o se "manterem ocupados". A Toyota enfatiza a importancia a desse conceito porque ele permite que todos vejam e compreendam a quantidade de oportunidades a disposiC;o3o. Todos podem constatar 0 tempo ocioso porque ele no3O esta enevoado pelas atividades (superproduc;o3o). Fazendo com que os operadores fizessem menos (fabricando menos pec;as), as operac;6es do cliente tambem perderam menos tempo e conseguiram converter esse tempo em mais produc;ao. 0 resultado total de toda a produC;o3o aumentou de forma significativa simplesmente controlando-se a superproduc;ao. Obviamente, nao ficamos satisfeitos tendo os operadores parados, com tempo ocioso - perda com espera. 0 pr6ximo passo foi determinar como eliminar a perda adicional dessas operac;6es e combina-Ias para chegar ao "trabalho pleno". Para essa tarefa, uma analise de trabalho padronizado semelhante a do exemplo descrito no Capitulo 4 foi utilizada.

Exemplo de caso: fazendo fluir Jacksonville Naval Air Depot

conserto de aeronaves no

Operac;6es de conserto tem ainda mais variabilidade do que a fabricac;ao. Antes de ver 0 equipamento, nao se tem como saber exatamente qual eo problema e quanta tempo levara para corrigi-Io. Assim, 0 conserto frequentemente e tratado como um processo de habilidade: coloca-se uma equipe de pessoas especializadas para trabalhar em cada equipamento. E 0 retorno aos velhos tempos do Modelo T, quando uma equipe de trabalhadores especial izados ficava ao redor de uma plataforma e construia todo 0 carro.

o Departamento

de Defesa dos Estados Unidos faz uma imensa quantidade de consertos e revis6es em navios, submarinos, tanques, sistemas de armamentos e avi6es. Trata-se de equipamentos muito grandes. Quase sempre ha urgencia no conserto de avi6es. Um avio3ode cac;aparado em um hangar para conserto e um aviao a menos disponivel para combate. maior empregador em Jacksonville, Fl6rida, eo Naval Air Depot, onde consertados avi6es para a Marinha. As aeronaves precisam ser completamente revisadas em intervalos peri6dicos, sendo que algumas tem serios pontos fracos que exigem consertos especificos. Devido a urgencia em revisar, consertar e enviar os avi6es de volta para 0 servic;o, quando uma aeronave chega, e levada a um hangar, eo pessoal qualificado a desmonta. Cada aviao perma-

SaG

nece posicionado e e desmontado; as pe~as sac consertadas ou substituidas. Tudo e testado, pe~a por pe~a e, finalmente, remontado e levado de volta ao servi~o. Uma outra razao para come~ar a trabalhar imediatamente nos avi6es eo recebimento do pagamento. A base e paga de acordo com as horas de trabalho nos avi6es. Embora a base tenha decadas de experiencia no conserto de avi6es, a pressac para reduzir 0 tempo da aeronave em terra e intensa. Em alguns casos, a aeronave e descontinuada, e, entao, ha um numero limitado disponfvel para servi~o. Se os avi6es passarem muito tempo em conserto no hangar, nao havera 0 suficiente para voar nas miss6es programadas. Um programa chamado "Air Speed" foi iniciado nas bases para acelerar 0 processo de conserto de aeronaves em instalac;oes da NAVAIR. Dois modelos de aeronaves consertadas em Jacksonville eram os ca~as F18 e P3, em hangares diferentes. Especialistas de fabrica~ao enxuta foram contratados como consultores para conduzir equipes enxutas internas e desenvolver conhecimento internamente. De modo independente, analisaram a situa~ao presente para 0 F18 e 0 P3. Suas conclusoes foram as mesmas: Cada aviao era tratado como um projeto unico, com funcionarios especializados trabalhando no local, sem nenhum processo padronizado especffico. A area de trabalho ao redor do tas e pe~as por toda parte.

aviao

era desorganizada, com ferramen-

A equipe de conserto passava um tempo excessivo caminhando para apanhar ferramentas, pe~as e materia is indiretos. Quando 0 aviao era desmontado, as pe~as eram lan~adas em caixas e enviadas para armazenagem (por exemplo, sistema de armazenagem e recupera~ao automatizado). Quando as pe~as eram trazidas de volta para remontagem, despendia-se muito tempo procurando por elas nas caixas. Com frequencia, faltavam pe~as, que haviam sido "roubadas" para uso em outro aviao. Muitos avioes eram consertados ao mesmo tempo, e, quando era necessario parar de trabalhar em um deles por algum motivo (por exemplo, falta de pe~as importantes), passava-se a trabalhar em outro. Havia uma crenc;a de que a vinda dos avioes para conserto era imprevisfvel e de que era imposslvel planejar uma quantidade de trabalho estavel e nivelada. do fluxo de valor demonstrou uma grande quantidade de perdas nos processos atuais. Os mapas de estado futuro foram desenvolvidos, e soluc;oes semelhantes foram apresentadas para todas as aeronaves: 0 processo de desmontagem, inspe~ao, conserto e remontagem precisava ser separado em fases distintas. Uma linha de fluxo precisava ser estabelecida com os avi6es em diferentes esta~6es e trabalho especffico sendo realizado em cada uma delas. A linha tinha que ser, entao, equilibrada para um takt-time. Analise dos dados mostrou que a chegada de avi6es era bem mais estavel do que se acreditava anteriormente.

o mapeamento

Capitulo 5 Cria<;ao de Fluxo de Processos Estendido

97

Era necessario desenvolver trabalho padronizado em cada esta<;ao. Precisava-se dos 55 para estabilizar 0 processo e reduzir muito da caminhada sem valor agregado para apanhar objetos. Uma posi<;ao de "hospital" era necessaria, de modo que, se os funcionarios ficassem paralisados em um aviao (por exemplo, esperando por uma pe<;acom lead time longo), este seria deslocado para 0 hospital para que o fluxo nao fosse interrompido. A administra<;ao tinha que ser educada no processo e parar com a prMica de trazer as aeronaves logo que chegavam. Era necessario controlar 0 estoque em processo, limitando a quantidade de aeronaves ao numero de esta<;6esnas linhas de fluxo (0 que discutiremos posteriormente). As areas de trabalho foram organizadas em esta<;6esde trabalho. Havia um desafio tecnico na movimenta<;ao do aviao de uma esta<;aoa outra. Em algum ponto, 0 aviao era desmontado e a parte central e as asas eram removidas, juntamente com as rodas. a F18 era uma aeronave nova na base; foi adquirido um sistema que mantinha 0 aviao em uma grande plataforma sobre rodas de modo que pudesse ser movimentado de uma posi<;ao para outra. Com 0 P3, era diferente. Neste caso, decidiu-se utilizar uma "Iinha de fluxo virtual". au seja, as equipes de tecnicos iriam ate cada aviao em intervalos fixos para realizar uma parte do trabalho. Isso significava que eles teriam que levar as ferramentas e materia is necessarios para cada fase do processo. Seminarios de kaizen foram realizados para estruturar cada parte do sistema total. Foram feitos seminarios de 55 para organizar a area, encontrar lugar para tudo e designar posi<;6espadrao. Fizeram-se seminarios de fluxo de material para retirada das pe<;asdos avi6es e coloca<;ao em "caixas de prote<;ao" ou kits; assim, quando as pe<;aseram levadas de volta para remontagem, ja estavam organizadas. Materiais perigosos eram despachados em kits colocados em carros. Todos os kits, pe<;ase materiais eram colocados em sistemas puxados para serem reabastecidos quando utilizados. a lento e complexo processo de analise detalhada de cada procedimento para desenvolver 0 trabalho padronizado foi iniciado, de forma que cada esta<;aopudesse ficar em sintonia com 0 takt-time. a P3 e um aviao mais antigo que logo sera aposentado. A Marinha decidiu reduzir a frota de avi6es disponiveis de 200 para 150, mas desejava manter um numero constante em campo (cerca de 120). Isso exigia menos tempo dedicado a manuten<;ao para continuar com os avi6es necessarios a disposi<;aona frota. Devido a alguns problemas de integridade estrutural e no tanque de combustivel, associados com 0 processo de envelhecimento, foram acrescentados testes adicionais de estresse e exigencias de conserto, aumentando a pressao - fazer mais em menos tempo. Resumindo, da perspectiva da Marinha, isso representava uma crise; de uma perspectiva enxuta, era uma oportunidade ideal para mostrar 0 valor da elimina<;ao de perdas.

o conserto dessas aeronaves, antes dos testes e exigencias de conserto ad icionais, levava 247 dias de trabalho ininterrupto (24 horas). Para poder ter os 120 avi6es necessarios em campo 0 tempo todo, era precise que se reduzisse a rotatividade para 173 dias, uma melhoria de 30%.

Em abril de 2004, as atividades enxutas foram formal mente iniciadas sob a direc;ao de um consultor enxuto experiente.1 Apos 0 mapeamento do fluxo de valor e inumeros eventos de kaizen, resultados significativos ja eram aparentes em fevereiro de 2005, menos de um ana depois, como podemos ver na tabela a seguir.
Pre-enxuto (abriI/04) Avi6es no hangar (estoque em processo) P6s-enxuto (fevereiro/05)

Takt-time Lead time quando 0 takt-time era atingido Lead time real
(trabalho ininterrupto) Resultados adicionais 200 dias (a caminho da meta de 173 dias) Custo e maode-obra reduzidos

Estabelecer 0 processo era uma coisa. Administra-Io era outra. Exigia uma abordagem diferente da administrac;ao com que os Iideres estavam acostumados. Enquanto havia muitas coisas diferentes a serem gerenciadas - 55, trabalho padronizado, processos de soluc;ao de problemas, etc. -, um dos desafios mais diffceis era enfrentar a necessidade de admitir mais aeronaves. o conceito de fluxo baseava-se em uma quantidade fixa de estoque em processo. Isto e, havia um certo numero de posic;6ese um hospital, e nao deveria haver nenhuma outra aeronave no hangar. Quando 0 trabalho em um aviao era terminado e este sara do hangar, outro podia ser trazido. Isso ia contra um outro instinto dos Iideres e contra 0 sistema de mensurac;ao. Primeiro, eles acreditavam que, se deixassem um aviao do lado de fora, levaria mais tempo para que fosse consertado. 0 projeto enxuto, na verdade, havia demonstrado 0 oposto - 0 lead time poderia ser reduzido bastante trabalhando-se em um numero especffico de aeronaves e deixando outras fora do hangar ate que houvesse lugar no infcio da linha. Segundo, as vezes acontecia de as pessoas nao estarem muito ocupadas com 0 trabalho nos avi6es, ja que todo 0 trabalho que precisava ser feito era realizado na aeronave em processo. Essasituac;ao era temida, pois os lideres eram avaliados com base na cobranc;a de horas da mao-de-obra direta, 0 que tambem justificava a presenc;a de mao-de-obra indireta no hangar. Em varias ocasi6es, quando um novo aviao chegava, algum Iider de nlvel mais alto pedia que a aeronave fosse levada para a oficina. Os consultores enxutos tiveram que usar sua influencia para fazer com que os avi6es fossem retirados. Claramente, tratava-se de um confronto cultural. Os resultados foram muito surpreendentes para a Marinha. A base de Jacksonville rapidamente tornou-se 0 local preferido para visitas do pessoal da Marinha, do Naval Air Depots, da Forc;aAerea e outros para se ver 0 verda-

0 consultor era Ed Kemmerling. que mais tarde se juntou com Sam Talerico. ambos com muitos anos de experiencia aplica~ao de metodos enxutos na Ford Motor Company.

na

Capitulo

5 Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido

99

king. Talvez 0 mais espantoso era ver os avi6es sendo consertados

deiro sistema enxuto em a<;ao.Jacksonville estava se tornando um benchmara maneira de linha de montagem. 0 estabelecimento de uma linha de fluxo com um takt-time impulsionou uma grande melhoria continua para eliminar as perdas e equilibrar a linha. A estabilidade e 0 controle imediatamente come<;aram a substituir 0 caos e a desorganiza<;ao.

Estrategias para criar fluxo de processos estendido


A Tabela 5-1 a seguir mostra as estrategias que guiam a cria~ao de fluxo de processos estendido, bem como as ferramentas enxutas primarias e secundarias frequentemente utilizadas. As mesmas ferramentas que foram empregadas durante a fase de estabilidade podem ser usadas (continuamente refinando 0 resultado), assim como ferramentas ad icionais, dependendo das circunstancias da opera~ao. Os objetivos e as estrategias, porem, sernpre se aplicam.

Fluxo unitario de pe~as


Esta e a sfntese do fluxo, e, na verdade, 0 movimento em dire~ao ao fluxo unitario de pe~as alcan~ou 0 status de moda, com muitas empresas fracassando em suas tentativas de atingir esse nfvel. Chegar ao fluxo unitario de pe~as e extremamente diffcil e exige urn processo altarnente elaborado e condi~6es muito especfficas. Nem sempre sera possfvel em muitas situa~6es, e, em muitas outras, diversas itera~6es ao longo da espiral de melhoria contfnua seriarn necessarias antes de se atingir esse nfvel de capacita~ao. Como analogia, imaginemos uma serie de pessoas alinhadas, passando urn balde d'agua de mao em mao para apagar urn incendio. 0 fluxo unWirio de pe~as permitiria a passagem de uma (mica pe~a de uma pessoa diretamente aquela que a segue. Isso exigiria perfeita sincronia entre todos os integrantes do grupo. Depois de passar urn balde para 0 integrante seguinte, a pessoa volta-se para quem a precede na linha para pegar outro balde. A menos que 0 tempo entre do is integrantes seja absolutamente 0 mesmo, urn deles ten'i que esperar pelo outro, 0 que e uma forma de perda. Esse nIvel de precisao seria excepcionalmente diffcil e somente possIvel em casos em que 0 equilfbrio do

Ferramentas enxutas primarias Elimina~ao continua das perdas For~aros problemas a virem a tona Tomar os problemas desconfortaveis Estabelecer processos estendidos para criar interdependencia Identificar os elos fracos no fluxo e fortalece-los Projeto do local de trabalho / celula Tecnicas de sistema puxado Relac;oes c\iente/fornecedor c\aramente definidas Controles visuais

Ferramentas enxutas secundarias Kanban Quadros de kanban Supermercados Rotas FIFO Soluc;ao de problemas

tempo do cicio fosse perfeito. Qualquer hesita<;ao ou passe em falso de uma pessoa na linha atrapalharia todas as outras e a casa poderia ser consumida pelo fogo. Na maio ria das opera<;6es de fabrica<;ao que utilizam 0 fluxo unitario de pe<;as, uma (mica pe<;a e colocada entre as esta<;6es de trabalho, permitindo uma pequena varia<;ao no tempo de cicio de cada funcionario sem causar tempo de espera. Mesmo nesse nivel 0 equilibrio do tempo de cicio entre opera<;6es precisa ser excepcionalmente alto. Pe<;as adicionais entre cada opera<;ao propiciam maior varia<;ao nos tempos de cicio de opera<;ao para opera<;ao; no entanto, isso tambem aumenta a perda de superprodu<;ao. Esse e 0 enigma. Diminui-se 0 pulmao entre opera<;6es para reduzir a superprodu<;ao, e aumentam-se as perdas devido a tempos de trabalho desequilibrados. Existe urn ponto intermediario satisfat6rio durante a cria<;ao dos processos enxutos. Esse ponto dara urn certo grau de urgencia para os problemas, de modo que estes nao sejam ignorados, e tambem urn grau de ameniza<;ao ate que a capacidade da opera<;ao seja melhorada e urn nivel mais estrito possa ser sustentado. 0 modele de espiral de melhoria continua delineado nesta se<;ao faz com que 0 cicio avance. A fase de maior nivelamento exigira uma redu<;ao nas quantidades no pulmao ao longo do fluxo, assim trazendo a tona problemas cada vez menores que demandam aten<;ao. Isso criara uma nova instabilidade, e 0 cicio se deslocara na espiral em dire<;ao a urn nivel mais estrito de desempenho. OleA

~~?fJ

Quando um problema nao

e um

problema?

Na Toyota, os Ifderes sac condicionados a nao somente parar e resolver os problemas, como tambem a estar continuamente alertas aos problemas antes que eles ocorram. Uma produ~ao enxuta bem estabelecida, com fluxo continuo e estendido, di3 sinais que fornecem a todos um "indicador de alerta inicial" antes de ocorrer uma falha completa no sistema. A habilidade de detectar os problemas antes que eles ocorram possibilita que os Ifderes tomem medidas corretivas preventivas, impedindo, com isso, as falhas. Observa~ao: na Toyota, uma "falha" nao e considerada como algo "ruim". Na verdade, a ausencia de falhas e vista como uma indica~ao de que 0 sistema tem muitas perdas. Sem saber quando e onde a falha ocorrera e sinal de um sistema mal planejado.

Criterios chave para

estabelecimento

do fluxo

Como discutimos no ultimo capitulo, elementos basicos sac necessarios para que se tenha urn fluxo uniforme. Esses criterios chave sac geralmente atingidos durante a fase de estabilidade e merecem ser repetidos aqui. Deve-se garantir uma capacidade sistematica, que e a primeira meta da fase de estabilidade. No minimo, 0 nivel de capacidade deve ser de base diaria. Durante cada dia, a opera<;ao deve ser capaz de atender as exigencias do cliente. A capacidade sistematica requer aplica<;ao e disponibilidade tambem sistematicas dos recursos - pessoas, materiais e equipamento. A disponibilidade nao-sistematica desses recursos e a principal razao para fracasso do fluxo. Devem-se estabelecer metodos para garantir a disponibilidade de recursos (nao simplesmente pelo acrescimo de recursos, que significa aumento de custos).

o risco do fluxo

unitario de pec;:as antes da hora

Temos observado empresas retornando de treinamentos excitadas com 0 fluxo unitario de pec;ascriando imediatamente uma celula, descobrindo que a celula e interrompida na maior parte do tempo e concluindo que a produc;ao enxuta nao funciona no mundo real. Elas estao sofrendo de um problema conhecido como "rolled throughput yield". Tome 0 caso em que cinco maquinas sac unidas atraves de um fluxo unitario de pec;as e cada maquina interdependente quebra durante 10% do tempo - ou seja, 90% do tempo elas estao operando. Nesse caso, 0 tempo de operac;ao da celula sera: 0,95 = 0,9

0,9

0,9

0,9

0,9 = 59% de operac;ao na celula!

A soluc;ao: manter algumas poucas pec;asde estoque em processo entre operac;6es em localizac;6esselecionadas cuidadosamente pode aumentar para 90% .

A confiabilidade dos processos e do equipamento e imperativa. Inicialmente, isso abrangeria questoes mais amplas, como paraliza~ao, au tempo de troca de equipamento, mas, a medida que a processo vai se sofisticando, ineluiria questoes menores, tais como facilidade e simplicidade de usa . Os tempos de cielo de opera~ao devem ser equilibrados, au seja, igualados ao takt-time. Tempos de trabalho irregulares darao origem a tempo de espera e superprodu~ao.
Estudo de caso: 0 perigo do fluxo unitario de pec;:aspara operac;:6escom tempo de cicio curto
para passar 0 material dos metodos tradicionais de "Iotes e filas" 0 fluxo tornou-se uma especie de modismo. Como ocorre com a maioria dos modismos, pode ser levado a ext rem os, com consequencias negativas. 0 "modismo" do fluxo unitario de pec;as,em muitos casos, tem levado a resultados de menor desempenho. 0 fluxo unitario de pec;aspode nao ser 0 metodo mais eficiente para operac;6es de tempo de cicio curto (30 segundos ou menos).

o impulso

(batch-and-queue) para

Um seminario de kaizen foi realizado com 0 objetivo de estabelecer a capacidade do fluxo unitario de pec;asna operac;ao de montagem. 0 produto era um acess6rio de montagem que exigia 13 segundos para ficar pronto. 0 takttime foi determinado como 5 segundos, com base na demanda do cliente. 0 trabalho era dividido entre tres operadores, e uma celula de trabalho (outro modismo) foi criada para facilitar a passagem do produto entre operadores, 0 que era necessario para 0 fluxo. Varios meses mais tarde, essa area de trabalho estava tendo dificuldades para atender a demanda do cliente, e os operadores tinham retornado ao metodo de lotes de produtos entre operac;6es. A observac;ao revelou dois problemas principais. Primeiro, como 0 grMico de equilibrio de cicio mostra na Figura 5-2, os tempos de cicio para os operadores nao estavam bem equilibrados.

Essedesequilfbrio nos tempos de cicio de trabalho e uma razao importante para que os operadores comec;assema se afastar do princfpio "sem lotes". Quando os operadores desviam-se do plano original, isso e uma forte indicac;ao de que ha uma falha no plano. Geralmente origina-se um confronto quando a administrac;aotenta fazer valer as regras do fluxo em vez de parar e avaliar onde 0 processo esta apresentando falhas. Aprenda aver 0 desvio dos operadores como algo positivo! Paree observe e voce encontrara a verdadeira causa, que, se for corrigida, dara origem a um processo mais consistente. Se os tempos de cicio fossem prontamente equilibrados e 0 fluxo homogeneo fosse atingido, haveria um outro problema menos visivel. Tentar 0 fluxo unitario de pec;asquando 0 tempo de cicio e muito curto cria uma alta proporc;ao de perda de valor agregado. Eis por que: durante qualquer processo de trabalho, ha, inerentemente, alguma porc;ao de perda necessaria, tais como apanhar a pec;ae retira-Ia para a pr6xima operac;ao. Essaperda pode ser minimizada, mas, na melhor das hip6teses, ainda precisara de 0,5 a 1 segundo para cada movimento (apanhar e retirar). Supondo-se essa condic;ao, isso exigiria 0 total de um segundo por cicio de trabalho - meio segundo para apanhar a pec;ae meio segundo para retira-Ia - de perda de movimento. Se o tempo de cicio de trabalho for 5 segundos no total, um segundo para 0 manuseio de pec;asperfaz 20% do tempo total! Isso chega a mais de 30% em uma operac;ao de tres segundos. Trata-se de uma enorme quantidade de perda inevitavel. Contudo, essa perda e frequentemente desconsiderada devido a suposic;ao de que, se 0 material esta fluindo e os operadores estao se movimentando continua mente, 0 sistema e "enxuto". Como observamos aqui, simplesmente nao e esse 0 caso. Essaoperac;ao seria melhorada fazendo-se com que dois opera do res apanhassem uma pec;ae a finalizassem completamente, em vez de dividir a operac;ao em diversas atividades na tentativa de criar "fluxo". 0 tempo seria reduzido em dois segundos, eo resultado seria de 11 segundos para a finalizac;ao (Figura 5-3). 0 tempo liquido por pec;ae 5,5 segundos (duas pessoas trabalhando simultaneamente produzem duas pec;asa cada 11 segundos, e 11 segundos divididos por duas pec;as = 5,5 segundos por pec;a), 0 que significa 0,5 segundos alem do takt-time. 0 pr6ximo passe seria reduzir outras

6 5
VI

-g
VI

3 :J ~ 2
1

perdas e simplificar a operac;ao de modo que pudesse ser finalizada em 10 segundos ou menos, resultando em um tempo Iiquido por pec;aabaixo do takt-time (5 segundos). Nesse exemplo, a criac;ao de fluxo na verdade reduziu 0 desempenho em 33% (tres operac;6es, em vez de duas). Alem disso, no escopo do fluxo de valor como um todo, a operac;ao era uma porc;ao muito pequena do fluxo total de material. Havia oportunidades bem maiores de criar fluxo e reduzir 0 tempo de produc;ao em outras areas conectando-se as operac;6es que utilizam os metod os puxados descritos a seguir.

Sistema puxado a termo "sistema puxado" com frequencia e utilizado de forma intercambiavel com "fluxo".
Deve-se compreender que, como 0 fluxo, 0 sistema puxado e urn conceito e os dois estao conectados, mas nao saG a mesma coisa. 0 fluxo define 0 estado do material a medida que ele passa de urn processo a outro. 0 sistema puxado indica quando 0 material e movimentado e quem (0 cliente) determina esse movimento. Muitas pessoas ficam confusas quanto a diferen~a entre 0 metodo "puxado" e 0 metodo "empurrado". Algumas erroneamente pensam que estao "puxando" porque 0 material continua a se movimentar ou fluir. t possivel fluir sem ter sistema puxado. Ha tres elementos basicos do sistema puxado que 0 distinguem do sistema empurrado:
1. Definido. Urn acordo definido com limites especificados quanto ao volume de produto, mix de modelos e sequencia do mix entre as duas partes (fornecedor e

cliente). 2. Dedicado. Itens que saG compartilhados entre as duas partes devem ser dedicados a elas. Isso inclui recursos, locais, armazenagem, recipientes, etc., bem como urn tempo de referencia comum (takt-time). 3. Controlado. Metodos simples de controle que SaGvisualmente aparentes e fisicamente restritivos mantem 0 acordo definido. Em urn sistema empurrado, nao ha nenhum acordo definido entre 0 fornecedor eo cliente em rela~ao a quantidade de trabalho a ser fornecida e quando. a fornecedor trabalha em seu

proprio ritmo e finaliza 0 trabalho de acordo com sua propria programa~ao. Esse material e entao entregue ao cliente, tenha este requisitado ou nao. As localiza~6es nao sac definidas e exclusivas, e 0 material e colocado onde ha espa~o. Como nao ha nenhuma defini~ao ou exclusividade, tambem nao ha uma maneira clara de compreender 0 que controlar e como controla-lo. Evidentemente, existe algum controle atraves de expedi~ao, mudan~a de programa~ao e deslocamento de pessoas, mas isso somente leva a perda e varia~ao adieionais. Poderia ser argumentado que 0 consenso e definido com base na programa~ao. Todos os processos estao funcionando conforme a "mesma" programa~ao. De fato, eles podem estar na mesma programa~ao, mas nao estao concateriados. Urn "sistema puxado" e uma agrega~ao de diversos elementos que sustentam 0 processo de puxar. 0 "quadro" kanban e uma das ferramentas utilizadas como parte de urn sistema puxado. 0 kanban e simplesmente 0 metodo de comunica~ao e pode ser urn cartao, urn espa~o vazio, urn carro ou qualquer outro metodo de sinaliza~ao para 0 cliente dizer "estoll pronto para mais". Ha, ainda, muitos outros elementos, incluindo 0 controle visual e 0 trabalho padronizado. Se os tres elementos do sistema puxado sac adequadamente instalados, forma-se uma "conexao" entre 0 os processos do fornecedor e do cliente. Os tres elementos ditam os parametros da conexao e sua for~a e "firmeza" relativas. o exemplo de caso abaixo ilustra as tres exigeneias distintas para 0 sistema puxado. o fluxo unitario de pe~as e 0 mais faeil de explicar e entender, mas os mesmos principios se aplicam para qualquer varia~ao, seja qual for a situa~ao. Por exemplo, os mesmos princfpios se aplicam a opera~6es de alto mix e baixo volume e a opera~6es por lotes, em que as quantidades entre processos podem ser muito maiores. 0 exemplo seguinte e 0 mais faci! de compreender, mas os principios podem ser aplicados a qualquer situa~ao.

A Opera~ao A fornece pe~as para a Opera~ao B, que fornece pe~as para a Opera~ao. C.

o acordo

este"3efinido e especificado? d

Sim. Dissemos que era fluxo unitario de pe~as, entao, nesse caso, a quantidade definida esta implicita no nome. (Como veremos, a defini~ao implicita nao e suficiente.) Qual eo acordo especificado? Fornecer uma pe~a por vez. Quando a pe~a e fornecida? Quando a pr6xima opera~ao toma a pe~a anterior (Iembre-se da fila de pessoas passando 0 balde). Pela observa~ao, podemos determinar se 0 acordo esta sendo seguido. Nesse caso, observamos na Figura 5-4 que a Opera~ao B nao esta seguindo 0 acordo, excedendo 0 limite definido de uma pe~a.

Capitulo 5 Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido

105

1 pe~a

I
I
Opera~ao B

1 pe~a

Opera~ao A

00

Opera~ao C

Como sabemos que isso e uma viola<;ao do acordo? Esta implicito no termo "fluxo unitario de pe<;as"que somente uma pe<;a estara entre as opera<;6es. 1550 NAo E SUFICIENTEI0 acordo precisa ser distinto e visivel a todos. Se ele nao for distinto e visivel,
0

que acontecera?

o acordo nao sera seguido, 0 que e um desvio (cria varia<;ao) do padrao acordado (vemos que, ao estabelecer 0 sistema puxado, come<;amos a criar uma estrutura que sustenta a fase seguinte - a padroniza<;ao). Como fazemos a visualiza<;ao de modo que seja facilmente controlado? Pela defini<;ao e dedica<;ao de um espa<;opara uma pe<;a.0 espa<;oe marcado com fita ou tinta para mostrar que somente uma pe<;ae permitida; uma placa ou cartaz e adicionado para deixar isso mais claro (um quadrado marcado na mesa nao e completamente claro; uma placa e acrescentada para esclarecer 0 significado do quadrado), como mostra a Figura 5-5. Alem das marcas visuais, 0 espa<;o pode ser fisicamente limitado (controlado) permitindo-se espa<;osuficiente apenas para uma pe<;a. Essatecnica e especial mente eficaz quando as pe<;assao orientadas vertical mente e podem ser colocadas em um compartimento, controlando-se, assim, a quantidade.

Urn dos beneffcios primarios da cria~ao de fluxo e do estabelecimento de acordos definidos e 0 fato de 0 efeito dos problemas poder ser visto facilmente. No exemplo acima, se Dcorrer urn desvio sistematico do acordo e os con troles visuais estiverem funcionando, ha urn Dutro problema. Quando 0 desvio esta ocorrendo, isso e uma mensagem clara de problema subjacente que precisa ser abordado. Nessa situa~ao, os administradores muitas vezes dizem: "eles sabern 0 que tern que fazer, nao podemos fazer com que eles 0 fa~am". Muitos administradores cornetem 0 erro de culpar 0 operador por nao seguir as regras, mas, na verdade, 0 operador esta compensando urn problema que precisa ser corrigido. Pare e "fique no drculo" para identificar 0 que 0 operador esta compensando. Geralmente, ha duas razoes para essa condi~ao. A primeira coisa a ser avaliada e se 0 acordo e visual e facil de ser entendido por todos; a segunda e procurar problemas adicionais que os operadores se acham compelidos a "consertar". As causas primarias de desvio por parte dos operadores sao:

1. Tempos de cicio de trabalho desbalanceados que podem ser devidos a uma varia~ao normal no conteudo do trabalho, na habilidade do operador ou nos tempos de cicio do equipamento. Geralmente, a pessoa com tempo extra provoca desvio.

2. Paradas de trabalho

intermitentes devido a falta de pe~as ou (0 temor dos) operado res que saem da area de trabalho para realizar tarefas adicionais - tais como recuperar pe~as ou fazer verifica~6es de qualidade -, falhas nas maquinas au corre~ao de defeitos. 3. Atrasos de trabalho intermitentes devido a problemas com as maquinas ou acessorios ou tarefas excessivamente diffceis ou complexas. 4. Quest6es diversas, como trabalhar antecipadamente para ganhar tempo na troea de equipamentos, saida do operador da linha por algum motivo, para intervalos, almo~o ou coisas assim.

Em algumas situa~6es, 0 curso de a~ao correto seria ajustar a quantidade definida de estoque em processo entre opera~6es. a fluxo unitario de pe~as exige urn perfeito equilibrio do tempo de opera<;ao, 0 que e extremamente diffcil de atingir. Consideremos uma opera<;ao que incorrera em varia<;6es naturais no tempo de cicio de trabalho, como uma opera<;ao de componentes injetados. a tempo de cicio varia ligeiramente a cada vez porque essa tarefa e, em grande parte, manual e ninguem consegue completar os ciclos de trabalho com absoluta precisao (afinal, atletas olfmpicos nao correm exatamente no mesmo tempo em todas as competi~6es). Essas pequenas varia<;6es podem causar interrup~ao intermitente no fluxo. as operadores nao gostam de esperar sem fazer nada, entao, natural mente, eles acrescentam pulmao para compensar. A adi<;ao do pulmao e a alternativa logica para compensar pequenas varia<;6es de tempo; no entanto, a quantidade a adicionar precisa ser definida como 0 padrao. Talvez o pulmao definido para permitir as pequenas varia<;6es de tempo deva ser de duas OU, no maximo, tres pe<;as.

o valor

da visao de quem esta de fora

a problema

com a comuniea<;ao e que e diffeil compreender por que os outros entendem malo que eompreendemos clara mente. A finalidade de um acordo quanta ao padrao e fazer com que todos tenham a mesma compreensao. Um modo simples de testar isso e encontrar alguem que nao esteja familiarizado com a area de trabalho, mostrar 0 padrao a essa pessoa e pedir que ela explique 0 aeordo. Voce podera se surpreender ao deseobrir como e desafiador comuniear acordos visual mente com c1areza!

Se considerarmos urn exemplo diferente com urn grau maior de complexidade, poderemos ver que e uma questao de deriva<;ao dos mesmos conceitos. Neste exemplo, M tres modelos diferentes de itens a produzir - Modelos 1, 2 e 3 - e precisamos de flexibilidade para produzir qualquer urn dos modelos a qualquer momento, urn por vez. a leiaute e apresentado na Figura 5-6. Suponhamos que a Opera~ao C precise produzir 0 Modelo 2. Eles removeriam a unica pe~a da localiza<;ao definida entre a Opera<;ao B e a Opera<;ao C. Isso serve de sinal para a Opera~ao B, conforme 0 acordo - urn espa~o vazio funciona como sinal, e 0 acordo exige que, quando 0 cliente puxa uma pe<;a, ela seja substituida - para produzir uma pe<;ade Modelo 2. a leiaute fica ria como mostra a Figura 5-7.

Modelo 2 Modelo 1 1 pe~a

1 pe~a

Modelo 2 Modelo 3

[8] [8]
~

[8] [8]
~

Modelo 2 1 pe~a

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3

A Opera<;ao B remove a pe<;a 2 entre ela e a Opera<;ao A, fazendo com que a Opera<;ao A responda come<;ando uma pe<;a de Modelo 2. Quando termina, a Opera<;ao B reabastece a localiza<;ao definida entre ela e a Opera<;ao C. 0 leiaute seria como aparece na Figura 5-8. Novamente. esse e urn modele simplista; no entanto, as tres condi<;6es exigidas existern e sao sustentadas por metodos visuais. Esse modele basico funciona bem para produ<;ao de altos volumes, pequena variedade ou de itens de estoque. A principal vantagem e a flexibilidade para produzir qualquer modele a qualquer momenta e mudar de modelos rapidamente.

Programa<;ao

Modelo 2 Modelo 1 1 pe<;a

1 pe<;a

Modelo 2 Modelo 3

l8J
[9;

[0J

l8J l8J [0J

Por causa do modelo simples (ver Figura 5-8), baseado na produ~ao dos mesmos tres modelos de pe~as repetidamente, muitas pessoas acreditam que 0 sistema puxado em ambiente de alta variedade ou de produ~ao customizada nao e posslve!. Tal cren~a baseia-se na suposi~ao incorreta de que, quando a Opera~ao C produz um modele especffico, ela envia urn "sinal de puxar" para a opera~ao precedente (B) para substituir por aquele mesmo modelo. A Opera~ao C utiliza um "1", e a Opera~ao B faz uma versao de substitui~ao de "1". E se houver milhares de itens posslveis, sendo que alguns s6 podem ser usados uma vez por mes? Em uma situa~ao de produ~ao de alta variedade, ample mix ou customizada, a instru~ao sobre 0 que produzir a seguir (0 pedido do cliente) seria dada a Opera~ao A. e nao a C. Depois da finaliza~ao, a Opera~ao A passa a pe~a para a Opera~ao B. Entao, a Opera~ao B trabalharia nessa pe~a, finalizando-a e passando-a para a Opera~ao C. Dessa maneira, o trabalho "flui" pelas opera~6es subsequentes. Lembremo-nos de que 0 fluxo e 0 sistema puxado nao sac a mesma coisa. A suposi~ao comum de que 0 trabalho deve ser empurrado para a Opera~ao B e para a Opera~ao C se a instru~ao e produzir e dada no infcio da linha (Opera~ao A). Voltemos as distin~6es entre sistema empurrado e sistema puxado. a primeiro elemento e um acordo definido entre as duas partes. Existe um acordo definido entre a Opera~ao A e a Opera~ao B em uma situa~ao de produ~ao customizada? Sim, ainda se trata de uma pe~a de estoque em processo. a segundo elemento requer que a localiza~ao seja definida conforme 0 acordo e que, entao, seja exclusiva. a espa~o e exclusivo como no exemplo anterior. a terceiro elemento exige um metodo para controlar a produ~ao para satisfazer 0 acordo (0 padrao). Como a produ~ao e controlada? E controlada do mesmo modo - visualmente. Qual e a diferen~a? A (mica diferen~a esta no acordo do "que 0 cliente quer". Nesse caso, a quantidade e a mesma, mas e 0 modelo? as processos dos clientes (B e C) nao ditam 0 modele especffico produzido pelo seu fornecedor. a acordo e de que cada opera~ao produza 0 item seguinte na mesma sequencia apresentada pela opera~ao precedente. Isso e chamado de "sistema puxado sequencial" ou de "fluxo sequencial".

A Figura 5-9 mostra a produ~ao em fluxo sequencial para uma situa~ao de alta variedade de produto. A Opera~ao A recebe a programa~ao e previamente havia produzido urn Modelo 2, urn Modelo 1 e outro Modelo 2; 0 proximo item na programa~ao e 0 Modelo 3. Como ha urn espa~o vazio entre a Operac;ao A e a Operac;ao B, a primeira tern permissao para produzir 0 item seguinte na programa~ao. As regras do sistema puxado saD ainda seguidas, pois a Operac;ao A nao produziria se 0 espac;o estivesse ocupado. A regra estabelece que uma operac;ao pode finalizar a pec;a em processo se 0 espac;o do cliente estiver preenchido, mas nao podera passar a pec;a para aquele espac;o. A pec;a permanecera na estac;ao de trabalho. Com efeito, a Operac;ao B ainda dita 0 que fazer (construir 0 item seguinte da programac;ao) e quando faze-lo (quando 0 espac;o estiver vazio). Se a Opera~ao B finaliza a pec;a antes de 0 espac;o estar vazio para a Operac;ao C, 0 operador a mantera na estac;ao de trabalho e esperara por urn sinal da Operac;ao C para preencher 0 espa~o. Em urn ambiente com alto mix de modelos, 0 nivel de flexibilidade e limitado pelo lead time desde a introdu~ao na programac;ao ate a finalizac;ao do produto. Isso e orientado pelo numero de opera~6es que devem "passar pelo fluxo". Mudanc;as repentinas na programaC;aonao acarretarao mudanc;as repentinas na produc;ao devido ao tempo para passar pelo fluxo. Para esse tipo de fluxo funcionar bern, cada operador deve ter a capacidade de produzir qualquer modelo requisitado a qualquer momento. Com frequencia, 0 maior desafio para estabelecer 0 fluxo sequencial em urn ambiente customizado e atingir urn equilfbrio de tempos de operac;ao. Volte ao estudo de caso do capitulo anterior para ver urn exemplo de reduc;ao de alto grau de variac;ao frequentemente encontrado em uma instala~ao de produc;ao customizada e de como urn equilfbrio melhor e alcanc;ado definindo-se as exigencias de tempo de maneira mais restrita. E se nao houver urn perfeito equilibrio de tempos de ciclo entre as Operac;6es A, B e C? Primeiro, pergunte: "cada opera~ao pode desempenhar sistematicamente a tarefa em menos tempo do que aquele exigido pelo cliente - 0 takt?" Segundo, se, na media, a resposta for sim, mas por causa da variabilidade, 0 takt-time com frequencia nao for atingido, precisaremos colocar urn pulmao. 0 pulmao nao precisa ser urn sistema empurrado nao-administrado. Ele pode ser definido com uma organizac;ao visual especffica mostrando 0 numero de pec;as permitidas, por exemplo, tres entre as estac;6es. E 0 princfpio de primeiro que entra, primeiro que sai (FIFO) deve ser usado para impedir que uma determinada pe~a "ultrapasse a fila". Assim, vemos que 0 fluxo e 0 sistema puxado funcionam lado a lado. 0 estabelecimento dos tres elementos necessarios para 0 sistema puxado cria as conex6es definidas entre

I
Modelo 2 Modelo 1 Modelo 2

pe<;a

pe<;a

_o_pe_~_a<;_a_o_W8J

Modelo 3

opera<;6es. Tais conex6es SaD importantes para trazer tona e destacar os problemas. Elas criam urn processo singular em que todas as opera<;6es saD interdependentes. Esse passo aumentara significativamente 0 nivel de urgencia para resolver quaisquer interrup<;6es no fluxo. Se oearrer urn problema em uma opera<;ao, ele rapidamente afetara outras opera~6es. Consertar 0 problema mudando a mao-de-obra ou os equipamentos ou modificando a programa<;ao causara problemas adicionais em todo 0 sistema, pois todas as opera<;6es estao interligadas.

Cria~ao de fluxo entre opera~6es separadas


A partir des sa compreensao basica do sistema puxado, e possivel criar urn sistema que sera eficaz em qualquer situa<;ao. 0 modelo de fluxo unitario de pe<;as visto anteriormente e especffico para opera<;6es de linha ou de celula em que os trabalhadores passam 0 produto pela linha. Como essas bases saD aplicadas em opera<;6es fisicamente separadas ou em opera~6es que produzem lotes de pe<;as? Antes de tudo, e importante entender a natureza inerente de uma opera~ao. Alguem bem treinado em STP compreendera que atualmente algumas opera<;6es nao se prestam ao fluxo unitario de pe<;as por alguma razao. Pode ser 0 tamanho da pe<;a (muito grande ou muito pequena), urn recurso que e compartilhado (tern muitos fornecedores e/ou clientes) ou apresenta limita<;ao no processo, como tempos de troca de ferramentas. Por exemplo, as opera<;6es de prensa na Toyota atualmente nao saD capazes de produzir urn para-lama, depois urn capo e nova mente urn para-lama, uma pe<;a por vez. A opera<;ao de prensa tern diversas restri<;6es que impedem 0 fluxo unitario de pe<;as, e as pe~as saD produzidas em "lotes". Primeiro, 0 tamanho do equipamento nao permite a coloca~ao junto a opera<;ao do cliente (0 setor de solda de carrocerias). Segundo, a maquina ("recurso compartilhado") produz diversos modelos de pe<;as que saD exigidas por diferentes clientes (0 para-lama e 0 capo saD instalados em locais diferentes); assim, nao e possivel ealocar 0 equipamento proximo de todos os clientes. Alem disso, 0 tempo de prepara<;ao de maquinas, embora seja muito born, ainda limita a habilidade de produzir uma pe<;a, mudar de equipamento, produzir outra pe<;a e mudar 0 equipamento outra vez. Como os conceitos basicos de defini<;ao, exclusividade e controle se aplicam nessa situa<;ao? Comecemos entendendo 0 acordo entre 0 fornecedor e os clientes. Deve-se fornecer 0 material correto quando requerido. Todas as opera<;6es devem aderir a regra basica: "sempre satisfazer 0 cliente" ou, dito de outra forma: "nunca deixar 0 cliente esperando". Essa e a Regra 1. Siga sempre a Regra 1! (Observe 0 paradoxa dessa afirma<;ao. Embora a meta seja satisfazer sempre 0 cliente, anteriormente afirmamos que urn processo que nunca interrompe uma opera<;ao-cliente provavelmente tern excesso de perda.) o acordo esta definido? 0 primeiro passo e estabelecer a quantidade correta de estoque em processo entre fornecedor e cliente para amortizar a exigencia de tempo do fornecedar para a prepara<;ao de equipamento e tambem para fornecer 0 segundo cliente. Muitas opera<;6es atualmente tern acordos vagamente definidos (nao saD visuais e eantrolados) que sao urn born ponto de partida para a quantidade necessaria. Os locais para 0 armazenamento de estoque em processo estao definidos? Eles saa exclusivos e estao claramente marcados? Isso deve incluir as informa~6es para defini~aa de quantidade maxima e minima permitida. A maxima serve como indica<;ao visual de que ocorreu superprodu<;ao, e a minima funciona como urn "indicador inicial de alerta" de que podera oearrer urn problema de fornecimento, 0 que devera ser investigado (descubra a

Capitulo 5 Criac;ao de Fluxo de Processos Estendido

111

problema potencial no infcio, antes que ele se torne urn problema). Os conteineres usados para transportar 0 material sac exclusivos? No exemplo de prensas, os conteineres sac especificamente projetados para conter uma determinada pe~a. Urn para-lamas nao cabera em urn conteiner de capo. o ultimo ponto e a consciencia visual das necessidades do cliente. Se 0 processo do cliente nao esta dentro de uma distfmcia visual, deve-se utilizar urn mecanisme que proporeione consciencia visual das necessidades e status do cliente. 0 mecanisme visual utilizado para dar 0 sinal do cliente ao fornecedor e 0 kanban. Tradicionalmente, quando se trata de fornecedores que estao fisicamente separados, mas pr6ximos 0 suficiente para enviar cargas no decorrer do dia, a Toyota usa urn cartao como kanban. Urn kanban que retorna do cliente representa 0 consumo de material; como os kanbans sac acumulados no fornecedor, eles sac uma representa~ao visual do acordo de estoque em processo. Os kanbans representam 0 inverso da quantidade em processo. Mais kanbans no fornecedor equivale a menos estoque em processo no cliente. Nao pretendemos explicar aqui completamente 0 funcionamento do kanban, mas os princfpios sac facilmente compreendidos. 0 kanban e urn mecanismo de controle. Pode ser urn espa~o no chao se duas opera~6es estiverem perto uma da outra. Se 0 cliente e 0 fornecedor estiverem visualmente separados, pode ser urn cartao, 0 retorno de urn carro vazio ou urn sinal eletronico. 0 kanban deve conter informa~6es relevantes para 0 acordo, tais como as localiza~6es do fornecedor e do cliente, 0 maquinario utilizado, material e, naturalmente, quantidade e modelo. Voltemos ao exemplo de fluxo unitario de pe~as visto anteriormente. Como a Opera~ao B sabia que a Opera~ao C precisava de outro Modelo I? A Opera~ao C removeu a pe~a, e 0 espa~o vazio indicou a Opera~ao B que havia necessidade de preenche-Io. 0 espa~o serve como kanban, com as informa~6es pertinentes em rela~ao a quantidade e ao modele especificados por indicadores visuais. Qualquer sistema de kanban e simples mente uma deriva~ao desse conceito basico.
Exemplo de caso: conexao de operac;6es para trazer perdas na engenharia

a tona

as

Um fornecedor de assentos automotivos tinha um processo phase-gate bastante elaborado para 0 desenvolvimento de novos produtos. Cada fase no processo de desenvolvimento de um veiculo havia sido definida em detalhes. Os criterios para as fases predefinidos para 0 projeto do produto eram c1aros e, se com a revisao 0 projeto nao atingisse todos os criterios, ele nao iria para a pr6xima etapa no processo. Esseprocesso era ensinado a todos, de modo que sabiam 0 que fazer no processo e quando. Um de nossos associados trabalhava com essa empresa como consultor para desenvolver um mapa de fluxo de valor do processo atual e descobriu que nao havia total correspondencia no processo phase-gate no papel (uma descoberta comum). Havia atrasos constantes que causavam problemas no sistema e prejudicavam 0 fluxo. Foi desenvolvida uma perspectiva do estado futuro, trabalhando-se na estabiliza~ao dos subprocesses e, ap6s, ainda de forma pouco elaborada, fazendo a conexao entre eles. Um dos gargalos no estado atual era 0 processo de produzir e testar prot6tipos. Os assentos eram projetados, as pe~as eram encomendadas, e centenas de prot6tipos eram construidos e testados.

Quando esse processo foi mapeado, ficou claro que se tratava de um caso c1assicode sistema empurrado e programado em lotes (ver a Figura 5-10). Todos os assentos eram projetados completamente. Com base nos projetos, encomendavam-se as pe<;as.As pe<;asvinham dos fornecedores em varias dimensoes 0 grupo de prot6tipos esperava todo 0 tempo posslvel por todas as pe<;asde que precisava e entao come<;avaa construir todos os assentos que podia com as pe<;asde que dispunha. Depois, liberava lotes de assentos para os testes. Os assentos que nao passavam nos testes tinham que ser projetados nova mente para corre<;ao dos problemas. Desenvolveu-se um mapa de estado futuro. Ficou claro que 0 problema fundamental era 0 sistema de lotes. Cada etapa no processo desenvolvia grandes lotes e empurrava para 0 processo seguinte. Os triangulos de estoque no diagrama de estado atual mostram 0 resultado - estoque. No caso de projetos de assentos, havia um estoque de informa<;oes se acumulando antes da encomenda das pe<;as.A solu<;ao: criar um sistema puxado sequencia!. Mas como fazer isso com um processo de informa<;oes em engenharia, em que cada projeto e unico? A resposta era programar as libera<;oesem cada etapa com base em uma libera<;ao escalonada. Nao espere para projetar todas as diferentes variedades de assentos. Projete um assento e libere-o, de modo que se possa come<;ar a fazer os pedidos de pe<;as.Obtenha todas as pe<;aspara esse assento para construir prot6tipos e produza os prot6tipos desse assento para 0 setor de testes a fim de que este possa dar algum retorno para os engenheiros 0 mais breve posslve!. Uma ferramenta importante para isso era algo que eles chamaram de "quadro puxado". Tratava-se de uma simples ferramenta administrativa visual: um quadro branco com informa<;oes importantes sobre cada um dos assentos em processo. Cada setor tinha um. Assim, 0 setor de encomenda de pe<;aspodia ver quando fazia os pedidos, quando as pe<;asdeveriam chegar, se chegavam no prazo e para quando se poderia esperar 0 pr6ximo projeto de assento. Se come<;assem a acumular projetos de assentos antes de obter as pe<;as, poderiam comunicar 0 fato a engenharia. Se estivessem prontos para receber mais, tambem poderiam comunicar isso a engenharia. inclui redu<;oesde tempo significativas para esse processo. Nao havia mais um gargalo, eo retorno era mais rapido e melhorou a qualidade dos projetos. Repentinamente, 0 processo adquiriu algum controle.

o resultado

Capitulo 5 Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido

113

Exemplo de caso: cria~ao de fluxo no processamento pedidos

de

A criac;ao de fluxo e um metodo eficaz que traz beneficios a uma operac;ao que produz um "produto". (Com frequencia, pensamos em term 05 de um produto manufaturado, mas essesconceitos aplicam-se a qualquer coisa que se desloca de uma pessoa para outra enquanto esta sendo processada. Pode ser uma ordem de compra, uma ap61ice de segura ou um sandufche sendo preparado na Subway.) Neste caso, 0 "produto" era um pedido de c1iente que requeria entrada de dados no sistema de computador, modificac;6es no pedido para personalizac;ao, pedido de materia is para trabalho personalizado, trabalho de desenho CAD para projeto de elementos customizados e um processo de revisao. De forma semelhante a operac;6es comuns de fabricac;ao, cada uma dessas func;6es era separada em diferentes setores, cada qual com uma tarefa especffica. 0 pedido passava de um departamento a outro, cada vez sendo colocado em uma pilha. Sistemas elaborados haviam sido desenvolvidos para rastrear 05 dados e garantir que 05 pedidos fossem processados FIFO, mas, na realidade, nao era esse 0 caso. Alguns pedidos eram mais complexos, exigindo mais tempo; outros eram tarefas mais simples e trabalhos de "acabamento" que precisavam se deslocar com maior rapidez porque estavam relacionados com a finalizac;ao de trabalhos que ja haviam sido embarcados para 05 c1ientes. 0 resultado era longoslead times para processamento de pedidos, 0 que deixava pouco tempo para a fabricac;ao e tambem causava estresse ao ter que lidar com a complexidade. Como em qualquer situac;ao em que se tenta estabelecer 0 fluxo, 0 equilibrio de tempo de trabalho e conteudo era um grande desafio. Qualquer tarefa poderia levar mais tempo para ser finalizada na entrada do pedido do que no CAD ou vice-versa. 05 gargalos mudavam de lugar continuamente; como resultado, 0 lead time variava consideravelmente ao longo do processo. Esse problema aumentava quando 05 funcionarios faltavam ao trabalho (especialmente se 0 mix do pedido necessitava de mais tempo no setor em que 0 funcionario nao havia comparecido). primeiramente mapeado, e 05 produtos foram avaliados e separados em familias (fluxos de valor). A decisao de dividir a produc;ao em familias devia-se a necessidade de isolar a variac;ao, conforme descrito no Capitulo 4. 0 produto foi dividido em tres fluxos de valor, com base na complexidade e no tempo exigidos para processar cada pedido. 05 pedidos mais complexos e com maior grau de variac;ao tornaram-se um fluxo de valor, e as tarefas mais simples de acabamento, com menor variac;ao, tornaram-se outro. 0 fluxo de valor final (a maioria dos pedidos) incluia 05 pedidos que eram mais "padronizados" em termos de complexidade e de tempo. percebeu que 05 funcionarios poderiam ser alinhados em "equipes" para criar celulas de trabalho dedicadas a um determinado fluxo de valor de um produto. 0 escrit6rio foi reorganizado de modo que 05 componentes das equipes ficassem pr6ximos uns dos outros. 1550 facilitou 0 fluxo de pedidos. A separac;ao dos pedidos de acordo com a complexidade e 0 tempo necessarios tambem permitiu que houvesse um numero padrao definido de funcionarios

o processo foi

o grupo

para cada fluxo de valor. Quando isso e definido, muitas vezes se descobre que ha pessoas "extras" no processo. Na verdade, elas nao sac "extras" por si sos, ja que 0 tempo e utilizado para "cobrir" qualquer varia<;ao, incluindo as faltas. E preferivel definir 0 numero correto de funcionarios necessarios (com base no takt-time e no conteudo do trabalho) para trabalho padronizado e o fluxo desejado. Se cada posi<;aofor padronizada, sera essencial que seja preenchida continuamente! Neste caso, os funcionarios "extras" tornam-se lideres de equipe e dao conta de fun<;6es importantes que serao descritas no Capitulo 10, incluindo a execu<;aodas tarefas que estariam a cargo de funcionarios que nao compareceram ao trabalho. Conforme foi explicado anteriormente neste capitulo, era necessario definir 0 acordo entre as opera<;6es para haver fluxo, definir exclusividade de recursos, espa<;oe metodos e desenvolver um mecanisme de controle de modo que cada fluxo de valor pudesse atingir 0 fluxo estendido. Um aspecto importante desses elementos e a consciencia visual do status em cada celula. Apos a recep<;ao, cada pedido era identificado, colocado em uma pasta colorida de acordo com 0 fluxo de valor atribufdo e posicionado em uma estante seguindo uma ordem. 0 Iider podia ver a carga de trabalho e fazer ajustes quando necessario para passar os trabalhos para outros fluxos de valor se a fila excedesse 0 limite combinado (0 padrao). Os acordos eram estabelecidos (padr6es) considerando-se a possibilidade de mudan<;a das tarefas (por exemplo, as tarefas simples poderiam passar para 0 fluxo de valor intermediario, mas as tarefas complexas nao poderiam ser transferidas para 0 fluxo mais simples). Alem disso, estabeleceram-se regras claras quanta a quem tinha permissao para fazer as transferencias. Se todas as equipes se atrasassem em rela<;aoaos limites definidos, horas extras eram utilizadas para dar conta da carga de trabalho. Em cada equipe, os elementos de fluxo foram estabelecidos entre cada opera<;ao. Devido a varia<;ao inerente no tempo requerido para os pedidos, era necessario que houvesse um mecanismo de controle para atenuar a varia<;ao nos tempos de trabalho, mas tambem para dar sustenta<;ao ao fluxo e trazer os problemas a tona. 0 fluxo unitario de pe<;asnao era possive!. Nesse caso, uma fila sequencial (as vezes chamada de rotas FIFO), foi utilizada. A estante onde eram colocadas as pastas com os pedidos tinha um numero definido de espa<;ospara indicar 0 status do fluxo e 0 equilibrio entre as opera<;6es. 0 lider da equipe monitorava os niveis das pastas e fazia pequenos ajustes na celula (por exemplo, completando um pedido "fora da sequencia" e reinserindo-o) para manter 0 equilibrio. Como sempre, esses ajustes so eram feitos quando a condi<;ao excedia 0 acordo definido e depois de cuidadosa avalia<;aoda situa<;ao. Por exemplo, se 0 acordo definido fosse um maximo de cinco pedidos entre os membros da equipe e 0 nivel maximo fosse alcan<;ado, 0 Iider da equipe seria avisado pelo membro da equipe para entao avaliar a situa<;ao. Se 0 lider determinasse que os pedidos subsequentes eram mais simples para o operador precedente (aquele que esta "atras"), poderia decidir nao fazer nada. 0 desequilibrio poderia ser temporario e corrigir-se nos pedidos seguintes. Se 0 mix de produto tivesse pedidos complexos em opera<;6esanteriores ao garga10, uma corre<;aoautomatica nao era provavel, eo Iider de equipe faria ajustes.

Alem de melhorar a fluxo, as equipes perceberam que a separac;ao dos pedidos de acordo com a complexidade e a dificuldade proporcionava uma oportunidade de treinar novas funcionarios em tarefas mais simples antes de passarem a executar trabalhos mais complexos. Funcionarios de diferentes setores foram incorporados a uma equipe, e foi feito um treinamento para facilitar a flexibilidade nas equipes. A proximidade na localizac;ao das operac;6esfacilitou a retorno mais rapido sabre as problemas, eo "retrabalho" foi reduzido significativamente. Essegrupo conseguiu produzir uma drastica reduc;ao no lead time para pedidos, especialmente nas tarefas cruciais de "acabamento". A medida que as negocios cresciam, a grupo de processamento de pedidos foi processando sistematica mente um numero muito maior de pedidos sem a adic;ao de funcionarios e sem necessidade de fazer horas extras.

A percep~ao mais comum de sistema enxuto e a de que tem aver comjust-in-time - a pe~a certa, a quantidade certa, 0 momenta certo, 0 lugar certo. Como vemos, hci muito mais coisas envolvidas. A chave para elimina~ao de perdas e a cria~ao de fluxo, e os princfpios do sistema puxado exigem uma produ~aojust-in-time. E melhor pensar no fluxo como um continuum, conforme vemos na Figura 5-11. Ate mesmo as programa~6es criam algum grau de fluxo. No outro extremo, esta um processo com fluxo unitario de pe~as, sem estoque entre opera~6es. Na parte intermediaria, pode-se ter um supermercado que esta sendo reabastecido, podem-se puxar pe~as em sequencia de urn processo ao processo seguinte, pode-se fazer fluir atraves de uma via com uma quantidade definida de estoque sem interromper a ordem FIFO. Observe que 0 famoso sistema kanban em que um supermercado e reabastecido nao e a alternativa preferida, mas a segunda pior op~ao alem da programa~ao. 0 kanban admite que 0 estoque e necessario e deve ser administrado. A perda esta projetada no sistema. Tanto 0 sistema puxado sequencial

Modelo tradicional de lotes e filas (batch-and-queue)

Estado enxuto ideal

Empurrado ou programado Programar cada processo e empurrar para o seguinte

Puxado supermercado (kanban) Processo

Puxado sequencial (difusao) Puxar de um alimentador em sequencia

Fluxo sequencial FIFO Via definida com estoque em processo padrao entre processos naoconectados em sequencia FIFO

Fluxo continuo (fluxo de 1 pec;;a) Interliga fisicamente eta pas do processo sem estoque entre elas

a montante
reabastece o que 0 cliente

a jusante
levou

quanto 0 FIFO geralmente exigem menos estoque do que os sistemas de supermercado e tern melhor fluxo. o principal nao e que voce utilize 0 fluxo unitario de pe~as ou que voce nao seja enxuto. A questao e que 0 foco deve estar na elimina~ao de perdas. Se voce tern urn processa de reabastecimento de supermercado, acione 0 kanban e de destaque ao sistema. Se voce tern uma rota FIFO, reduza a rota a uma pe~a e isso for~ara a melhoria continua.

Reflexao e aprendizagem

com

processo

1. Usando 0 mapa do estado atual como guia, percorra 0 caminho do fluxo de material mais uma vez. Durante a caminhada, identifique processos que sac inerentemente inflexiveis, onde 0 fluxo continuo atualmente nao e possive!. Nao tente esse exercfcio no escrit6rio. Voce deve ver cad a urn das processos para compreender as rela~6es de causa e efeito que impedem a fluxo. a. Identifique os processos inflexiveis no mapa. b. Verifique a causa da inflexibilidade desses processos, tais como longos periodos de prepara~ao de maquinas ou recursos compartilhados que fornecem diversas pe~as ou processos. 2. Avalie cada rela~ao cliente-fornecedor no fluxo de valor. a. Determine se cada conexao utilizara uma conexao estilo FIFO (se 0 fluxo for possivel) ou uma conexao estilo supermercado. b. Desenvolva urn plano para definir cad a conexao em termos do que sera incluido, quantidade (defina a unidade de medida) e onde 0 material ficara. c. Determine se 0 espa~o precisa ser exclusivo, se os conteineres ou carras sac exclusivos e se os recursos sac exclusivos dessa conexao. d. Identifique 0 mecanisme de controle para cad a conexao e como voce planeja fazer com que seja visual e faci! de verificar a aderencia. 3. 0 born fluxo depende de urn born equilibrio dos tempos de ciclo ao longa do fluxo de valor. a. Me~a os tempos de ciclo de cada opera~ao em seu fluxo de valor e crie urn grafico de equilibrio de ciclo para determinar 0 atual equilibrio de opera~ao. b. Enquanto percorre 0 fluxo de valor, identifique os sinais ffsicos de desequilibrio de trabalho (tais como espera ou acumulo de estoque) e saliente-os no mapa do estado atua!. 4. As seguintes quest6es aplicam-se a qualquer opera~ao produtora de pequeno volume e alta variedade (customizada, semicustomizada ou feita sob encomenda). Seu objetivo e 0 mesmo de qualquer outra empresa - criar o melhor fluxo possive!. Em termos relativos, seu fluxo pode nunca estar perfeitamente equilibrado ou uniforme, mas pode ser melhorado. a. Avalie 0 agrupamento de seu produto em "famflias", com base no tempo de conteudo de trabalho exigido em cada opera~ao (tempo curto, tempo medio, tempo longo).

Capitulo 5 Cria~ao de Fluxo de Processos Estendido

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chegar a urn fluxo de trabalho melhor controlando 0 mix de produtos introduzido no fluxo de valor (para uniformizar 0 tempo de conteudo de trabalho)? c. Fa~a urn grafico dos numeros de pe~as por quantidade pedida em urn ano, do volume mais alto ao mais baixo (grafico P-Q) e identifique familias de produtos com base no volume e na frequencia de pedidos. Pe~as de volumes alto e medio saD candidatas as celulas. Voce tambem pode utilizar esses dados para nivelar a programa~ao (ver Capitulo 7). d. Em urn ambiente de produ~ao customizada, 0 acordo definido baseiase em uma "unidade" definida. Qual sera sua unidade definida? (Pode ser pe~a por pe~a, pedido por pedido, urn aumento de tempo ou outro elemento comum.) 5. As seguintes quest6es dizem respeito a processos que nao envolvem fabrica~ao. 0 resultado de seu trabalho pode ser menos tangivel do que urn produto manufaturado, mas 0 trabalho esta sendo feito, e ha urn resultado final. 0 resultado final e 0 seu "produto". a. Defina 0 produto. Identifique e mapeie 0 fluxo do produto ao longo dos diferentes processos. b. Em processos sem fabrica~ao, nao e facil ver 0 produto a medida que ele passa pelas opera~6es. Pode ser trabalho burocratico ou informa~6es em urn computador. Isso cria desafios peculiares na tentativa de tomar 0 processo visual. i. Voce tern consciencia visual do fluxo do produto (0 produto que esta "no sistema" ou numa pilha nao e visual)? ii. Se 0 proprio produto nao e visual, como voce pod era criar consciencia visual de seu progresso?
b.

E possivel