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O Escritrio...
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2 A maioria dos trabalhos no escritrio j foi mapeada, e a maioria dos participantes esto cientes dos fluxos existentes.
ou F 3 Trabalho Padro no se aplica a processos administrativos, afinal nos escritrios as pessoas tem diferentes agendas todos os dias. V ou F
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Todas as pessoas continuamente identificam e eliminam desperdcios atividades que agregam custo ou tempo, mas que no agregam valor sob o ponto de vista dos clientes
Reduo da sensao de sempre estar apagando incndio; Menos retrabalho; Aprender novas habilidades; Segurana no trabalho.
Origens
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Cunhado o termo lean manufacturing para caracterizar o TPS, que se apresenta como novo paradigma, em contra-ponto produo em massa (mass production)
Alta variedade e baixos volumes com custos mnimos, investimentos reduzidos e elevados padres de qualidade Metade de: operrios em fbrica, espao de fabricao, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, estoques, defeitos etc
Filosofia gerencial baseada nas prticas e resultados do Sistema Toyota de Produo (TPS) Procura especificar valor a partir da tica do cliente, alinhar na melhor seqncia as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo sempre que algum as solicita de forma cada vez mais eficaz.
Processos
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O principal objetivo de um processo gerar um resultado concreto (item, componente, produto, informao); Para realizar um processo, so necessrios recursos: matria prima, mquinas, operadores, equipamentos de transporte e medio, etc... Para entender como ocorre um processo, preciso utilizar formas de registro para representar suas atividades. Uma das mais antigas formas de representao de atividades o padro desenvolvido pela SME (Society of Manufacturing Engineers).
Atividades de um Processo
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Smbolo da Atividade
Estratgia Otimizar
Reduzir / eliminar Estoque / Reduzir / armazenagem eliminar Espera (*) Reduzir / eliminar Inspeo / Reduzir / verificao eliminar
Para introduzir melhorias em processos, necessrio antes: - entender como ele funciona;
- medir seus resultados atuais.
Atividades de um Processo
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Atividades de um Processo
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Os programas de melhorias podem atuar sobre os processos sob diferentes enfoques ou abordagens:
agindo sobre as atividades que agregam valor (operaes ou transformaes), focando a otimizao dos tempos de processamento; agindo sobre as atividades necessrias, mas que no agregam valor (estoques, inspees, verificaes, preparaes, movimentaes,...), focando sua reduo, eliminao ou modificao; agindo sobre as atividades desnecessrias e que no agregam valor (filas, esperas, superproduo, refugos,...), focando sua reduo, eliminao ou modificao.
Atividades de um Processo
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Super-produo: Produzir alm do necessrio ou antes do momento necessrio resulta em fluxo ineficiente de informaes ou peas e alto inventrio em processo
Demoras e esperas: Perodos longos de inatividade das pessoas, informaes e componentes provocam fluxo inadequado e tempos de processamento longos.
Movimentao excessiva: Movimentao excessiva de pessoas, informaes ou componentes, resultando em tempos, esforos e custos improdutivos
Processos inadequados: Uso incorreto de ferramentas, procedimentos, parmetros ou sistemas, utilizados freqentemente, quando abordagens mais simples so mais eficazes
Inventrio em excesso: Inventrio resultam em altos custos e baixo nvel de servios excessivo e atrasos de informaes ou componentes aos clientes
Produtos ou componentes defeituosos: Erros freqentes de documentao, problemas na qualidade dos produtos ou baixa performance de entregas
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Distribuio de Tempo para os Tipos de Atividades Organizao de Manufatura (Hines e Taylor, 2000)
Atividades que agregam valor (5%) Atividades desnecessrias que no agregam valor (60%)
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Pr de oce ap sso oi s o
Pr de oce ap sso oi s o
Pr de oce ap sso oi s o
Lean na manufatura - medida que os projetos avanam, comeam a esbarrar em processos administrativos no lean (longos lead times, erros, idas e vindas, inflexibilidade etc) Quanto do custo de pessoal de uma empresa de manufatura referente queles que trabalham nos escritrios?
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Como determinado processo administrativo deve sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?
Questo
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Como determinado processo administrativo deve sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?
Exemplos
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Estudar a forma lean de realizao dos processos estudados Rever se os processos atuais so adequados
Alguns processos devem ser eliminados? Novos processos devem ser criados? Em geral: necessidade de deslocamento de foco
(deslocamento do peso de atividades de alguns processos para outros)
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+ hh
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+ hh
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Relatrios de garantia
+ hh
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Avaliao e aprendizado
Melhoria pelos operadores - ...
+ hh
Questo
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famlia de produto
Plano e Implementao
informao
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Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping) Definio da Famlia de produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de Trabalho
Um fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no), necessria para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produo.
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Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping) Definio da Famlia de produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de Trabalho
Definir famlias de produtos com base na perspectiva dos clientes; identificar demanda, unidades em estoque e freqncia da demanda.
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Definio da Famlia de produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de Trabalho
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Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping) Definio da Famlia de produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de Trabalho
Identificar as principais fontes ou causas bsicas de desperdcios e os excessos de produo, para construir a situao ideal, considerando o fluxo de valor estudado.
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Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping) Definio da Famlia de produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de Trabalho
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Planilha impressa
Planilha de custos
TP = varivel
Analisar data de entrega possvel Planilha com custos finais PCP Disponibilizar insumos e capacidade
Oramento Planilha
Para o cliente
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semelhante (passam pelas mesmas etapas, com pequenas variaes) Administrao: requisies que passam pelas mesmas atividades
Sempre que houverem variaes significativas, devem ser feitos mapeamentos separados (ex.: compras nacionais e compras exterior) Se as variaes so menores, podem ser tratadas como bifurcaes no fluxo (ex.: solicitao de compra - somente acima de um valor exige aprovao)
Desperdcio
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Tudo aquilo que no agrega valor para o cliente Existem 3 tipos de atividades:
a) que agregam valor (cliente est disposto a pagar) b) no agregam valor, mas so necessrias c) no agregam valor e podem ser eliminadas
Em quais categorias as atividades administrativas se enquadram predominantemente? Como identificar se uma atividade administrativa se enquadra em b ou c?
Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor? Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?
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Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor (o meu cliente interno precisa), mas na realidade o processo todo poderia ser eliminado Ex.: elaborao de programao de produo - o operador precisa saber o que deve produzir ! (versus kanban, p.ex.)
Questionar as atividades do ponto de vista do cliente externo Alguns processos administrativos tm como cliente o acionista
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Estoque: informao parada, sem ningum atuar Defeitos: correes, retrabalhos, atrasos Comportamentos: barreiras comunicao, falta de colaborao Descontinuidade: mudanas de rumo, perdas na passagem de informaes entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos
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Cada atividade um bloco (separar atividades feitas por diferentes pessoas ou em momentos diferentes) atividade (verbo - predicado) quem faz (setor) como faz (ex. sistema usado, p.ex.)
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tempo de realizao de atividade (TRA) e o tempo de permanncia (TP) em cada posto (estimados) . Ex.: demora 1 dia para o setor de engenharia liberar o clculo (TP=1 dia); destes, 15 minutos a anlise em si (TRA = 15 min), o resto reunindo informaes, tempo de fila (processando outros do lote) etc. %s estimadas de erros freqentes ou retrabalhos, caso existam freqncia de eventuais picos ou sazonalidades (ex. semanal, quinzenas, 90% dos pedidos na ltima semana do
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tempo entre entrada e sada da informao, geralmente registrado nos pedidos mdia e distribuio podem ser obtidas, ex.: 80% dos pedidos so processados em 3 dias, 10% at 6 dias, 10% at 15 dias); compare com a soma dos tempos de permanncia e espera determinados Totalize os dados colhidos, ex.: (P, TP, TRA) Qual o takt time? (demanda mdia do cliente) ex.: 480 pedidos de compra em mdia chegam toda sexta feira para serem processados em um dia 480 minutos; o takt time seria 1 minuto; mas se os pedidos fossem distribudos pelos 5 dias da semana (480x5), de 5 min.
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Existe algum kaikaku que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar o trabalho ou parte dele? Relembre e aprofunde: como este processo deve apoiar os fluxos de valor numa empresa lean?
Como adequar o ritmo demanda?
Qual o takt time? Como fazer para que todas as atividades no fluxo tenham o mesmo ritmo, de acordo com o takt time? (balanceamento do trabalho para as vrias pessoas envolvidas). Estabelea ciclos e o ritmo de cada etapa do fluxo possvel nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos? (ex.: pedidos de compra todo dia, no s na sexta feira) Como compor o mix de servios? possvel fazendo todo tipo de servio em todo perodo, o menor possvel (todo dia, ou manh/tarde, ou a cada hora)
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Quais atividades no agregam valor? Quais so retrabalho? Quais podem ser combinadas com outras?... Pode-se evitar envolvimento desnecessrio das reas? (p.ex. automatizando tarefas, disponibilizando bancos de dados, treinando pessoas de outras reas etc) Adote como princpio que quanto menor o nmero de atividades e quanto menor o nmero de transferncias entre pessoas ou reas (hand-offs) mais racional ser o fluxo.
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Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em clulas? Obs.: as clulas podem ser permanentes ou temporrias (ex.: reunies em dias e horrios especficos) Vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar (ideal one piece flow), ou vai-se trabalhar em pequenos lotes? Se em lotes, seu tamanho determinado por periodicidade fixa (ex.: processa todos pedidos chegado na manh) ou tamanho fixo (ex.: processa sempre que tiver 5 pedidos)?
possvel puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo?
Quem demanda cada atividade? Quando ele precisa? Onde o fluxo no puder ser contnuo, pode ser puxado por algum tipo de sinalizao?
Quais melhorias devem ser implementadas?
Kaizens necessrios
Trabalho em fluxo
Clula P=2 TP=22,5 min TRA = 22,5 min x 2 P=2 TP=22,5 min TRA = 22,5 min x 2
Organize em funo de sadas, no de tarefas Desenho o processo para os casos dominantes, no para excees Otimize e padronize o trabalho Coloque pessoas multifuncionais e com conhecimento e habilidade para resolver problemas e manter o trabalho fluindo Use tarefas sobrepostas assim os operadores podem nivelar a capacidade e absorver flutuaes Desenhe atividades prova de erro e evite controles Associe clulas administrativas e de manufatura (independncia para suprir clientes com determinada famlia de produtos)
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1. Atividade: Todo trabalho deve ser especificado com relao ao contedo, seqncias, tempos e resultados. 2. Conexo: Toda conexo fornecedorcliente deve ser direta e deve haver um modo sim-no, sem ambigidade, de enviar solicitaes e receber respostas. 3. Fluxo: O caminho deve ser simples e direto. 4. Melhoria: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sob a superviso de um mentor, no nvel mais baixo possvel da organizao EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE...
Plano de ao
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Aes para colocar em prtica o Estado Futuro desenhado Gerente de fluxo de valor: transpe barreiras entre departamentos Mudanas em escritrio em geral no exigem investimento No fique esperando demoradas mudanas de sistema inicie j de alguma forma alternativa O mais difcil: mudanas de poder - pessoas, responsabilidades, recursos mudando de reas Reestruturaes podem ser necessrias Treinamento das pessoas e promoo da aceitao das novas prticas so fundamentais Ferramenta gerencial utilizada pela Toyota: A3
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Anexos
Posso ajudar?
Procedimento para Aplicao de VSM Office 1. Identificar processo a ser mapeado; 2. Registrar fluxo do processo (materiais, informaes, documentos); 3. Construir Mapa de Estado Atual; 4. Preencher informaes das caixas de processos; Exemplo de Caixa de Processo
Tarefa realizada Setor (identificao) Forma de Transmisso da Informao Indicadores de desempenho (TP, TRA, P)
5. Determinar valores de: tempo de permanncia (TP), tempo real de atividade (TRA), nmero de pessoas na execuo (P); 6. Converter estoques intermedirios em tempo NAV (perdas); 7. Calcular PCE para processo.
Perdas (Atividades NAV - desnecessrias e que no agregam valor para processos administrativos)
Inventrio em processo
Transporte excessivo
Esperas
Triagem
Assinatura do Responsvel
Reviso
Em caso positivo, encaminha para avaliao; em caso negativo, volta para a triagem, recebe carimbo de negado e encaminhado para setor de entrega para o cliente. O setor de avaliao verifica se os dados conferem com cadastro anterior. Caso positivo, encaminha para assinatura do responsvel. Caso negativo, encaminha para triagem, recebe carimbo de negado e levado para setor de entrega para o cliente. O setor de assinatura verifica faixa de valores e encaminha para pessoa responsvel: diretor, gerente ou devolve para triagem, que nega solicitao e envia para setor de entrega para o cliente. O setor de emisso da aprovao recebe documentos assinados e prepara aprovao. O setor entrega para o cliente encaminha as respostas s solicitaes aos clientes.
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
Triagem
Mapeamento do Processo Detalhamento das Etapas
No, devolver para cliente
P=1
Recebe solicitaes (4 tipos diferentes). Confere se os campos COR, NUMERO e VALOR esto preenchidos ou no. Envia para setor de Preenchimento as solicitaes separadas por tipo, ou devolve para Entrega ao Cliente. Pode receber devolues dos setores de Reviso ou Anlise, para parecer e encaminhar a Entrega ao Cliente. Envia lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
Preenchimento de solicitao
P=4
Cada funcionrio recebe um tipo de solicitao (4 tipos diferentes); Complementa as informaes que faltam (com o auxilio da lista) e encaminham para Reviso. Cada funcionrio envia lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
Reviso
P=1
Confere as informaes dos campos COR, NUMERO e VALOR, de acordo com as instrues por tipo de solicitao. Devolve para triagem caso existam informaes erradas, ou encaminha para setor de Anlise. Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
COR
So aceitas cores vermelha ou amarela So aceitas todas as cores Apenas cor preta
Nmero
So aceitos nmeros pares ou mltiplos de 5 Apenas valores menores que 200 Sem restries
Valor
So aceitos valores acima de P$10.000 Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000 So aceitos valores a partir de P$500 Aceita qualquer valor
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
Assinatura do Responsvel
P=1
Verifica valor de @ De acordo com o valor de @, envia para Diretoria, Gerncia ou diretamente para Setor de Emisso de Aprovao. Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
Emisso de Aprovao
P=1
Recebe solicitao assinada; Emite documento de aprovao. Envia lotes de 5 documentos por vez.
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
Triagem
OK ?
Preenchimento da Solicitao
Reviso
No
Padro ok ?
Sim
Dados OK ?
No
Sim
Assinatura do Responsvel
Emisso da Aprovao
COR
So aceitas cores vermelha ou amarela So aceitas todas as cores Apenas cor preta
Nmero
So aceitos nmeros pares ou mltiplos de 5 Apenas valores menores que 200 Sem restries
Valor
So aceitos valores acima de P$10.000 Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000 So aceitos valores a partir de P$500 Aceita qualquer valor
Triagem
Assinatura do Responsvel
Reviso
1 2 3 4
Tarefa realizada Setor (identificao) Forma de Transmisso da Informao Indicadores de desempenho (TP, TRA, P)
1 2 3 4
Tarefa Realizada: identifica a etapa do processo; Setor: identifica local de realizao da etapa; Forma de transmisso: identifica como a informao transmitida entre os setores (email, fax, documento, oral, telefone,...) Indicadores de desempenho: lista todos os indicadores de desempenho medidos na etapa. No mnimo, devem ser coletados os valores de TP, TRA e P.
185
0
117s
5
1805s
12
TRA = 150s
4s
12679s
66s
12s
150s
Aprovar
Emitir
Armazenar
TRA = 254s
0
6s
TRA = 5s
TRA = 5s
5
1270s
5s 5s
7s
2 - Estratgias de Produo
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2 - Estratgias de Produo
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Definio:
o padro global de decises e aes que define o papel, os objetivos e as atividades da produo, de forma que estes apoiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao. Contedo da Estratgia de Produo: definir objetivos de desempenho mais importantes; nmero de unidades (plantas), mix de produtos e inovao, arranjo fsico dos recursos produtivos, tecnologia de processos, estratgias de RH (responsabilidades e rotinas de trabalho), sistemas de apoio produo (PCP), sistemas da qualidade, indicadores de desempenho e programas de melhorias.
2 - Estratgias de Produo
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Diferentes fatores competitivos implicam em diferentes objetivos de desempenho para a produo. Objetivos de Desempenho: Fatores Competitivos:
(o que os consumidores valorizam)
preo baixo alta qualidade entrega rpida e confivel produtos e servios inovadores ampla gama de produtos e servios capacidade de mudar quantidades e prazos
custo qualidade rapidez confiabilidade flexibilidade (novos produtos e servios, mix de produtos, volume e/ou entrega.
2 - Estratgias de Produo
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Critrios qualificadores:
So os fatores da produo cujo desempenho deve estar em um determinado nvel, para serem considerados minimamente adequados pelo cliente; Abaixo do nvel qualificador , a empresa sequer ser considerada como fornecedora potencial de um produto; Aumentar o desempenho de um critrio qualificador acima do nvel adequado, provavelmente no acrescentar benefcios competitivos relevantes.
2 - Estratgias de Produo
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rapidez
custo 4 3 2 1 0
confiabilidade
Atual Meta
qualidade
flexibilidade
3 Medidas de Desempenho
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MEDIDAS DE DESEMPENHO
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Todas as operaes so passveis de melhorias atravs da aplicao de tcnicas e adoo de abordagens adequadas
Medidas de Desempenho
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Medida : processo de quantificao; Desempenho : grau em que so preenchidos os objetivos de modo a satisfazer os consumidores; Objetivos de desempenho : dimenses que podem satisfazer os consumidores; qualidade custo flexibilidade velocidade confiabilidade
Padres de Desempenho
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Aps medir o desempenho de uma operao, usando medidas parciais, deve-se avaliar se ele est de acordo com o esperado;
Os padres de desempenho usados nesta avaliao podem ser: alvos, concorrncia, absolutos ou histricos.
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A LV O
C O N C O R R N C IA
A B S O LU TO S
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MIX DE PRODUTOS OU SERVIOS TAMANHO MDIO DE LOTE TEMPO PARA ALTERAR PROGRAMAES
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2.) Estabelecer qual o critrio/abordagem de avaliao a ser considerado; 3.) Estruturar a relao que se pretende quantificar; 4.) Propor a quantificao (construir a medida); 5.) Escolher o padro de desempenho a ser utilizado; 6.) Implantao da medida na empresa.
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1. O objetivo escolhido a qualidade; 2. O critrio/abordagem a ser considerado ser a qualidade sob o aspecto do consumo do produto; 3. A relao deve avaliar o consumo do produto com o volume fabricado; 4. A medida ser determinada por: (nmero de unidades vendidas por perodo) / (nmero de unidades fabricadas no perodo) intervalo de variao: (0 a 100%) 5. Ser utilizado o padro histrico como referncia de desempenho.
Estruturar o critrio/abordagem
Estabelecer a relao
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1. O objetivo escolhido a rapidez; 2. O critrio/abordagem a ser considerado ser a rapidez de transporte do produto ao cliente; 3. A relao deve avaliar o transporte do produto com o tempo gasto; 4. A medida ser determinada por: (tempo decorrido da sada do produto da empresa chegada do produto no cliente) Neste caso, no possvel determinar previamente um intervalo de variao para a medida. 5. Ser utilizado o padro concorrencial como referncia de desempenho.
Estruturar o critrio/abordagem
Estabelecer a relao
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