GESTO DE CONFLITOS

Prof. Angelo Brigato sther

angelo.esther@ufjf.edu.br

GESTO DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAES

INTRODUO O conflito nem sempre foi encarado positivamente pela administrao, especialmente pela chamada abordagem ou escola clssica de administrao. Mesmo a teoria das relaes humanas tendia a v-lo como algo que precisava ser resolvido para se evitar maiores problemas. Atualmente a corrente interacionista encara o conflito no apenas como natural mas tambm como sendo necessrio e at mesmo desejvel, sobretudo quando se precisa que o grupo seja dinmico, criativo e mais propenso mudanas. Hoje admite-se que o conflito nem bom nem mau intrinsecamente falando. Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do grupo. Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo

Alto

Desempenho da unidade

A
Baixo

baixo
Situao A Nvel de conflito Baixo ou nenhum

Nvel de conflito
Tipo de conflito Disfuncional Caractersticas internas da unidade Aptica, estagnada, insensvel s mudanas; ausncia de novas idias Vivel, autocrtica, inovadora Rompedora, catica, no-cooperativa

alto
Desempenho da unidade Baixo

B C

timo Alto

Funcional Disfuncional

Alto Baixo

Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice- Hall, 11 ed., 2005, p.343.

MODELO DIAGNSTICO DE CONFLITO NAS ORGANIZAES

Baseado em Rondeau (1993)

Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrio e a anlise dos conflitos nas organizaes:

OS MODELOS ESTRUTURAIS, que procuram identificar e compreender as condies gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco natureza humana e s relaes intergrupais; entretanto, h outros autores que propem enfoques mais abrangentes para as relaes conflituais;

OS MODELOS PROCESSUAIS, que buscam compreender e descrever a dinmica de uma situao de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas no processo conflitual;

Estes modelos so complementares no entendimento do fenmeno e destes pode-se construir uma abordagem diagnstica do entendimento do conflito, composta por trs nveis de anlise, a saber:

Anlise Estrutural do conflito; Anlise Dinmica do conflito; Anlise Diacrnica do conflito.

1 NVEL: ANLISE ESTRUTURAL DO CONFLITO

Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a compreenso do contexto em que esto inseridas as partes envolvidas no processo. CONFLITO: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as caractersticas subjetivas do trabalho do indivduo ou do grupo. Para a anlise estrutural, deve-se levar em considerao, isoladamente, quatro parmetros para a compreenso do comportamento das partes envolvidas. So eles: Predisposies: so as caractersticas pessoais do indivduo que influenciam seu comportamento nas diversas situaes (Em outras palavras, seria basicamente o comportamento preferencial de algum numa situao de conflito); Previses: consistem na compreenso da posio de sua posio estratgica e do comportamento da outra parte; a estimativa do comportamento da outra parte; Presses: so aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e do prprio grupo a que o indivduo pertence; Foras em jogo nas negociaes: geralmente esto associadas a dois aspectos genricos: o controle de recursos raros e/ou obstculos satisfao de uma das partes. Isto leva os atores a tomarem posies divergentes e iniciarem o processo de negociao. Diz respeito s questes de princpio que esto em jogo, mas tambm diz respeito a questes explcitas (como o dinheiro) e implcitas (por exemplo, a necessidade de manter a cabea erguida); Quadro de referncia: diz respeito cultura organizacional, ou seja, o conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos normativos que exercem uma coero e influncia sobre as partes e que contribuem decisivamente para o comportamento. ESTILOS DE COMPORTAMENTO: os comportamentos possveis mencionados nos parmetros acima esto relacionados a seguir (veja a figura na apostila). Quando a parte busca a satisfao de seus prprios interesses em detrimento do interesse da outra parte. abordagem tpica do eu x ele ou ns x eles. A parte reconhece o conflito mas tenta evit-lo, suprimi-lo ou livrar-se dele. Um Evaso exemplo simplesmente tentar ignorar um conflito ou evitar pessoas com quem se tem discordncias. o contrrio da competio, ou se seja, quando uma parte abre mo de seus Acomodao interesses em prol da outra parte. Acordo ou Quando as partes esto dispostas a fracionar o objeto do conflito e aceitar uma compromisso soluo satisfatria parcial para ambas as partes. Quando as partes buscam esclarecer suas diferenas e obter resultados Colaborao mutuamente benficos. abordagem tpica do ganha-ganha. Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice- Hall, 11 ed., 2005. Competio Convm ressaltar que cada comportamento acima descrito condicionado / influenciado / determinado pelos parmetros anteriormente descritos (predisposies, previses, presses, foras em jogo e cultura organizacional) e que podem ser resumidos em afirmao de si e necessidade de colaborao.

2 NVEL: ANLISE DINMICA DO CONFLITO

Este nvel de anlise busca a compreenso daquilo que produzido no momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes esto num processo de influenciao recproca. A dimenso desta anlise coloca o conflito como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes parcialmente determinado pelas reaes da outra. As relaes aqui so geralmente de durao determinada e so desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a uma das partes envolvidas;

Fator relevante: PERCEPO (do outro e dos acontecimentos) o comportamento observado no outro freqentemente uma resposta direta s expectativas mais ou menos conscientes a ele. Processo de Interveno: necessita de profundo conhecimento dos processos de comunicao, por estar diretamente ligada dinmica do relacionamento entre as partes.

LIMITAO: no alcana a mensurao das transformaes vivenciadas pelas partes na progresso do conflito.

3 NVEL: ANLISE DIACRNICA DO CONFLITO Este nvel de anlise se preocupa em verificar o que os dois primeiros no observam que a modificao da dinmica com a progresso de um conflito, ou seja, a evoluo ou involuo do conflito. A anlise diacrnica pode evoluir segundo dois estgios distintos, por meio dos processos descritos a seguir. Deteriorao da percepo do outro: aqui as partes tm uma percepo deteriorada mas ainda esto relacionadas. A escalada do conflito relativamente espontnea. vis perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliao (imagem por exemplo) em relao a outra parte, na situao de conflito ocorre a reavaliao desta percepo; simplificao cognitiva: em funo do conflito as partes se confrontam sobre questes de princpios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou estereotipados entre si (bom-mau; isso-aquilo etc); aprovao de terceiros: a comunicao entre as partes est distorcida e uma no quer ouvir a outra, assim as partes buscam alianas com outros indivduos e grupos de modo a anular as mensagens umas das outras.

Acentuao da coero em relao ao outro: ocorre com a quebra de comunicao. A escalada do conflito assume um carter mais estratgico, indo da simples ameaa obstruo sistemtica destruio da outra parte. perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupaes que originaram o conflito para concentrar suas foras em vencer o outro. Esquece-se o objeto do conflito em proveito da vitria a qualquer preo; equilbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito mais prejudicial para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve obter uma reparao antes mesmo de considerar uma reconciliao; incompatibilidade: percepo crescente de cada uma das partes de que a soluo do conflito no pode incluir a outra. O adversrio transformado num obstculo satisfao de suas preocupaes.

Quando o conflito atinge esse nvel mximo, as nicas solues possveis so obtidas por meio de um dos processos abaixo: Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situao controlada para que as partes cheguem a uma soluo satisfatria; Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o conflito.

CONFLITO - IMPLICAES PARA A GERNCIA ORIENTAES BSICAS QUANTO RESOLUO DOS CONFLITOS Baseado em ROBBINS (2005)

As orientaes abaixo no devem ser tomadas como absolutas, ou seja, como vimos anteriormente, as condies que levam a um determinado tipo de comportamento numa situao de conflito variam bastante conforme o caso. Assim, no se trata de uma prescrio rgida que deva ser seguida literalmente. Ao contrrio, as orientaes referem-se a situaes ideais ou tpicas teoricamente falando, mas que podem servir como balizamento para uma deciso. Use o comportamento de Quando uma ao rpida e decisiva for vital (emergncias); em assuntos Competio importantes, quando aes impopulares precisam ser implementadas; em aspectos vitais para o bem da organizao, quando voc sabe que est certo; e contra outras pessoas que tiram vantagem do comportamento no-competitivo. Quando o assunto for trivial ou houver outros tpicos mais urgentes; quando perceber que no h maneira de satisfazer seus interesses; quando um potencial Evaso ou noenfrentamento rompimento puder exceder os benefcios de uma soluo; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o levantamento de informaes substituir a deciso imediata; quando outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente; quando a questo parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas. Quando perceber que voc est errado e para permitir que uma posio melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a questo for mais importante para os outros do que para voc e para satisfaz-los, garantindo sua Acomodao cooperao; para ganhar crditos sociais a serem usados mais tarde; para minimizar os danos quando voc estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes; para permitir que os funcionrios se desenvolvam aprendendo com os prprios erros. Quando as metas, apesar de importantes, no justificam uma ruptura de abordagens mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder esto Acordo ou compromisso comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos temporrios em relao a assuntos complexos; para chegar a solues rpidas sob presso de prazos; ou como ltimo recurso quando a colaborao ou a competio no tiverem funcionado. Quando ambas as partes tiverem interesses importantes demais para serem comprometidos e voc precisa encontrar soluo integrativa; quando seu objetivo Colaborao for aprender; para fundir percepes de pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; para trabalhar sentimentos que esto interferindo em um relacionamento. situao

Acrescentamos 2 questes a serem consideradas na escolha do comportamento: presso do tempo; necessidade de aceitao da soluo x deciso tcnica

ESTIMULAO DE CONFLITOS (ROBBINS, 2000; 2005)

Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a mensagem, apoiada em aes, de que o conflito um valor importante para a organizao. A idia que indivduos com idias inovadoras e apresentam pensamento e opinies divergentes precisam ser recompensados;

Usar a comunicao: uso de mensagens ambguas ou ameaadoras encorajam conflitos; chamar a ateno para diferenas de opinio que os indivduos por si mesmos ainda no reconheceram;

Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com histricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;

Reestruturar a organizao: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e regulamentos, outras mudanas estruturais que rompam com o status quo vigente;

Nomear um advogado do diabo: que aquele intencionalmente apresenta argumentos contrrios aos propostos pela maioria ou contrrios s prticas em curso. Ele desempenha o papel de crtico, assumindo posies das quais ele mesmo discorda.

Anlise estrutural do conflito

QUADRO DE REFERNCIA

Parte A
predisposies presses

Parte B
predisposies presses
Foras em jogo

comportamento

comportamento

previses

previses

Estilos de comportamento em situao de conflito

Interesse em satisfazer suas necessidades (Afirmao de si)

+ COMPETIO
en m di o s
m di s en o
te in a gr

a ti v

COLABORAO

COMPROMISSO ou ACORDO
di u rib st tiv a

EVASO

ACOMODAO

--

Cooperao (interesse em satisfazer as necessidades do outro)

Anlise dinmica do conflito

EPISDIO DE CONFLITO
A C O N T E C II M M E N T O Parte A
percepo

episdio precedente

MEDIADOR
Parte B comportamento
percepo

Anlise Diacrnica do Conflito

Deteriorao da percepo do outro Q Q U U E E B B R R A A D D A A C C O O M M U U N N II C C A A O O Acentuao da coero em direo ao outro

Incompatibilidade
Equilbrio das perdas Catarse Perda do objetivo principal

Equilbrio entre as partes

Aprovao de Terceiros Simplificao Cognitiva Vis Perceptivo

Novo equilbrio entre as partes

Ruptura

Escalada

Desacelerao

episdio seguinte

comportamento

R R E E S S U U L L T T A A D D O O

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