6 Sigma

Definir e Medir
Introduo
Mdulo 0.2 6 Sigma na Italbronze e Introduo ao DMAIC
Oque 6 Sigma?
uma estratgia para o aumento da competitividade atravs da melhoria da qualidade, com nfase em aplicao de intenso ferramental estatstico para eliminao dos defeitos. uma maneira sistemtica de reduzir custos e variabilidade dos processos atravs do aumento da qualidade e equacionamento do processo. Gerenciar as atividades da empresa por uma metodologia focada na medio dos processos. administrar baseado nos fatos e dados, analisandoos estatisticamente para a tomada de deciso.
(Sigma) uma letra do alfabeto grego usada em estatstica para mostrar o nvel de variabilidade dos processos. Indica com que frequncia estamos sujeitos ocorrncia de defeitos. Quanto maior o nmero de sigma, menor a possibilidade de ocorrncia de defeitos e maior ser o nvel de qualidade dos produtos ou processos.
26/07/04
Objetivos do 6 Sigma
- Reduzir desperdcios - Reduzir defeitos; - Reduzir falhas nos ensaios finais; - Reduzir tempo de processo; - Reduzir retrabalho devido ao fornecedor; - Reduzir sucata; - Reduzir erros nos processos administrativos; - Manter o foco nos objetivos da empresa; - Monitorar a eficcia administrativa; - Reduzir custos dos processos administrativos;
26/07/04
Valor potencial para a Italbronze

Com o desempenho em 2 sigma: 69,146% dos produtos e/ou servios atendem aos requisitos dos clientes com 308.538 defeitos por milho de oportunidades Com o desempenho em 4 sigma: 99,379% dos produtos e/ou servios atendem aos requisitos dos clientes....mas existem ainda 6.210 defeitos por milho de oportunidades Com o desempenho em 6 sigma: 99,99966% O mais prximo da iseno de falhas que um negcio pode chegar, com somente 3,4 defeitos por milho de oportunidades (por exemplo, em produtos, servios ou transaes).
O 6 Sigma enfoca a reduo da variao que gera defeitos para os clientes

Reduo da variao
Mercado
Fornecedores Entradas Processos empresariais Resultados do processo Requisitos crticos do cliente
Defeitos
A variao no resultado do processo causa defeitos notados pelo cliente
A variao no resultado causada pela variao nas entradas do processo e pela variao no prprio processo
Obtm-se a reduo de defeitos causados pela variao eliminando-se as causas raiz de variao que
Reduzem a quantidade de variao no resultado do processo e/ou Movem a mdia de desempenho do resultado do processo
Reduzindo a variao do resultado do processo

Mdia Requisito crtico do cliente
Variao
Defeitos: Servio inaceitvel para o cliente
Resultado do produto ou servio
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Movendo a mdia
Mdia Mdia Requisito crtico do cliente
Defeitos: Servio inaceitvel para o cliente
Resultado do produto ou servio
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Como surgiu o Seis Sigma?
A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola em 1986, a qual estava perdendo sua participao no mercado e precisava reverter a situao, para tanto tinha a necessidade de reduzir desperdcios e melhorar continuamente seus processos, tornando seus produtos melhores e mais competitivos.
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Trabalho em equipe
O Seis Sigma enfoca o trabalho em equipe, portanto, de acordo com os projetos em andamento, sero treinados colaboradores, que estaro atuando no processo de melhoria. Nesta fase j temos formadas 02 equipes. Estaremos em breve dando mais detalhes sobre as atividades em andamento, bem como a formao das equipes.
16/08/04
Viso geral do DMAMC

Mdulo 1.1 Introduo ao DMAMC
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Os projetos 6 Sigma seguem as seguintes etapas:
D M A I C
DEFINIR
Nesta fase selecionado o projeto, definido a equipe, os objetivos e metas a serem alcanadas, prazo para inicio e fim do projeto, os limites de atuao da equipe e as oportunidades. Permitem que as equipes identifiquem e validem seus projetos de melhoria, definam os requisitos do cliente e preparem-se para ser equipes eficientes de projeto preparem16/08/04
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MEDIR
Nesta fase identificado as variveis que podem estar afetando o desempenho do processo, as principais medies necessrias para atender os requisitos do cliente com sucesso e definir uma forma eficaz de coleta de dados para medir o desempenho atual.
ANALISAR
Nesta fase analisado os dados da medio para identificar e definir o problema que seja de fcil entendimento. Validar os motivos reais que asseguram a eliminao do problema no qual a equipe est focada.
MELHORAR
Nesta fase as equipes avaliam e selecionam, com eficcia, as solues certas, implementam a melhoria do processo e preparam os envolvidos para se adaptarem s mudanas que sero introduzidas no momento da execuo da melhoria.
CONTROLAR
Nesta fase experimentado a implementao da soluo e aprovao da mesma e identificado os meios de monitoramento do processo de forma a garantir a continuidade das melhorias obtidas.
16/08/04
Definir
Mdulo 1.2 Validar Oportunidade de Negcio
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Desenvolvendo a oportunidade de negcio

Usurio final Voz do cliente
Oportunidade
Produto ou servio novo ou melhorado Produto ou servio novo
Cliente
Cliente satisfeito Lealdade Referncias
Negcio
Vantagem competitiva Crescimento Custo/Benefcio Lucro Participao no mercado Reteno do cliente
Parceiros de processo Voz do negcio

Oportunidade
Melhoria do bemestar Melhoria no produto ou servio
Cliente
Lealdade Cliente satisfeito Defensor
Negcio
Capacidade Custo Eficincia Efetividade
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Traduzindo a Voz do Cliente para Requisitos Crticos do Cliente

Exemplo
Requisitos Crticos do Cliente Problema principal do Cliente Voz do Cliente
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Elementos do grfico do projeto

Elementos de um grfico do projeto: Lista de oportunidades: dores ou problemas Caso de negcios: propsito a partir da perspectiva de lucros. Vantagens de empreender o projeto. Resumo da meta: critrios de sucesso Escopo do projeto: limites Plano do projeto: atividades Seleo da equipe: quem e o qu
Caso do Negcio Que lucros sero obtidos? Lista de Oportunidades Que "dor" est nos incomodando? O que est errado? Escopo do Projeto Que autoridade ns temos? Que processos estamos abordando? O que no est dentro do escopo? Seleo da Equipe Quem so os membros da equipe? Que responsabilidades eles tero?
Resumo da meta Quais so nossos objetivos e alvos de melhoria?
Plano do Projeto Como vamos conseguir realizar isto? Quando vamos ter o trabalho concludo?
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Caso de negcio
Desenvolvimento de caso de negcio O caso de negcio descreve os benefcios de se levar adiante um projeto e aborda as seguintes questes: Qual o enfoque para a equipe do projeto? H sentido estratgico em executar este projeto? Este projeto se alinha com outras iniciativas de negcios (Fatores crticos para o sucesso)?
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Caso de negcio
Quais benefcios sero derivados deste projeto? O valor dos benefcios foi quantificado? Que impactos este projeto ter em outras unidades de negcios e outros funcionrios da empresa?
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Lista de oportunidades
Propsito A lista de oportunidades descreve o porqu de se levar adiante a iniciativa de melhoria. A definio de problema deve abordar as seguintes questes: O que est errado ou no est funcionando? Quando e onde ocorrem os problemas? Qual a extenso do problema?
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Resumo da meta
Propsito O resumo da meta estabelece o objetivo do projeto que especfico, mensurvel, atingvel, relevante e limitado no tempo. O resumo da meta aborda: O que a equipe de melhoria est buscando realizar? Como o sucesso da equipe de melhoria ser medido?
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Resumo da meta
Que parmetros especficos sero medidos? Quais so os resultados "difceis" tangveis (por exemplo, reduzir custo, tempo do ciclo, etc.)? Quais so os resultados fceis e intangveis? Qual o cronograma para entrega dos resultados? Definir Y = f(x)
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Escopo do projeto
Propsito O escopo do projeto define os limites da oportunidade de negcios. Escopo do projeto Quais so os limites, as etapas inicial e final de um processo, de uma iniciativa? Que partes do negcio esto includas? Que partes do negcio no esto includas? O que est fora dos limites da equipe? Onde o trabalho da equipe deve comear e terminar?
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Escolha da equipe
Propsito Selecionar os membros da equipe e atribuir responsabilidades. Escolha da equipe Quem responsvel por quem e para qu? Quem o patrocinador do projeto? Quais so suas responsabilidades em relao equipe? Como as equipes do projeto iro coordenar seus esforos?
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Escolha da equipe
Quem o lder da equipe? Quais so suas responsabilidades? Quem est na equipe? Como a equipe se reporta e com qual freqncia? Que tipo de membros so necessrios na equipe? Em que estgio eles sero necessrios?
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Critrio SMART
Uma metodologia para avaliao chamada SMART. Esse acrnimo uma lista de verificao para assegurar que o grfico esteja completo e que seja efetivo. E specfico
Enfoca um problema real do negcio?
M ensurvel
Podemos medir o problema, estabelecer o desempenho atual e definir objetivos de melhoria?
A tingvel
A meta pode ser alcanada? A data de concluso do projeto realista?
R elevante
Est relacionado a um objetivo do negcio?
L imitado no Tempo
Foi definida uma data para a concluso?
Definir
Mdulo 1.4 Gerenciamento de Mudanas
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Plataforma ardente
Mudanas de cultura significativas comeam com a criao de uma plataforma ardente, uma viso compulsiva do porqu a mudana necessria Um empreendimento no pode prosseguir a no ser que a necessidade de mudana seja claramente estabelecida
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Um modelo de mudanas bsicas

Como est Como ser
A mudana pode causar um mistura de pensamentos e de emoes Entusiasmo Saudades do passado Energia desconcentrada Queda de produtividade lembre-se, a queda vai ocorrer, entretanto o objetivo minimizar a queda, no remover toda a dor
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E se o seu navio estivesse pegando fogo? (Plataforma ardente) Como

ser Como est
O estado de transio definido pelo plano de implementao. Essas so as atividades que ocorrem para passar do como est para o como ser.
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Estado de Transio
O estado de transio definido pelo plano de implementao desenvolvido em Melhorar. Este o processo no qual as pessoas e as organizaes passam do como est para o como ser. Considere isto: Hoje eu trabalho na Italbronze, amanh estarei fazendo uma cirurgia no crebro O que precisa ser feito para chegar l? Que conjunto de habilidades, treinamento, procedimentos so necessrios para facilitar a mudana?
Quais as funes no 6 Sigma?
Who Deploys
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Liderana Proprietrio. Responsvel, em conjunto com o Deployment Champion e Sponsor, pela priorizao e escolha dos projetos. Patrocinador de Projetos (Sponsor) Gerncia. Responsvel pelo apoio e liberao de recursos para os projetos a ele encaminhados e pela priorizao e escolha dos projetos, em conjunto com a Liderana e Deployment Champion. Gerente de Implementao (Deployment Champion) Reporta Diretoria. Responsvel pelo desenvolvimento e implantao, comunicao, alocao de recursos, priorizao e seleo de projetos em conjunto com a Liderana e o Sponsor e coordenao dos projetos. Suporta a alta gerncia.
23/08/04
Who Deploys
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Representante Financeiro (Financial Representative) Gerencia. Responsvel pelo monitoramento dos resultados conquistados.
Mestre Faixa Preta (Master Black Belt) Responsvel pela viso tcnica do 6 Sigma, treinamento e suporte aos Faixas Preta para possibilitar a implementao rpida. Faixa Preta (Black Belt) Tempo integral. Responsvel por treinar Faixas Verde, liderar as equipes, utilizar ferramentas e mtodos do 6 Sigma, tambm formalizam a situao dos projetos e comunicando liderana o progresso das atividades.
23/08/04
Who Deploys
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Faixa Verde (Green Belt) Desenvolvem suas atividades regulares, mas so designados para uma ou mais equipes, de acordo com seu conhecimento com o assunto abordado nos projetos. Dedicam parte de seu tempo s equipes. Espera-se que eles levem adiante as tarefas entre uma reunio e outra, dediquem tempo e esforo ao sucesso da equipe, pesquisem e investiguem outras alternativas quando possvel. Faixa Amarela (Yellow Belt) Todos os colaboradores. Responsvel por manter as melhorias conquistadas durante o andamento do projeto. Tempo parcial como membro de time quando apropriado. Dono do Processo (Process Owner) Responsvel pelo monitoramento e controle aps o encerramento do projeto.
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Mudana cultural
A cultura molda os padres de deciso de uma organizao, orienta suas aes e o comportamento individual de todos os membros (A maneira de fazermos as coisas por aqui). Quais so as regras escritas e no escritas? Como se comportam as pessoas? Em que acreditamos?
O grau de mudana e o que as pessoas acreditam, como se comportam e as regras que seguem tero um forte impacto sobre o sucesso ou o fracasso da mudana.
Necessidade Compulsiva
Mdulo 1.4 Criao de equipes eficientes
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O que necessrio para mudar? Uma necessidade compulsiva

Os benefcios ou recompensas da mudana so maiores que os custos ou riscos da mudana
...acender uma "plataforma ardente" tanto no nvel organizacional como no nvel pessoal
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Matriz de oportunidade - risco

Riscos
(se no fizermos o projeto)
Oportunidade
(se fizermos o projeto)
Esta matriz ajuda a determinar os fatores motores por trs do projeto que podem ento ser utilizados para comunicar a necessidade.
Curto prazo
Riscos a curto prazo: Quais so os riscos se o projeto no acontecer ou se no fizermos o projeto?
Oportunidades a curto prazo: Quais so as oportunidades a curto prazo com o projeto proposto? Oportunidades a longo prazo: Quais so as oportunidades a longo prazo com o projeto proposto?
Longo prazo
Riscos a longo prazo: Quais so os riscos se o projeto no acontecer ou se no fizermos o projeto?
Preencha cada quadrante
O enfoque no longo prazo assegura o envolvimento alm do que pode ser obtido do senso de urgncia do curto prazo!
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Estrutura do SIPOC
Limite inicial ____________ Fornecedores Limite final ____________
Entradas:
Sadas:
Clientes:
Processo
Definir
Mdulo 1.5 Documentar a analisar processos
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O que um mapa de processo?

Uma representao grfica do fluxo de processo identificando as etapas do processo, os x's e os y's do processo e as oportunidades de melhoria
Os mapas de processo devem ser modificados para se adequarem s necessidades particulares de qualquer processo especfico
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Mapa do processo e comunicaes

O mapa de processo: Auxilia na implementao Orienta auditorias uma base para atividades posteriores de melhoria por outra equipe de operadores s vezes em base diferente reduzindo o tempo de ciclo (na fase 2) aps a reduo dos resduos e do reprocessamento (na fase 1) o resultado mais importante para as fases Definir/Medir
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Mapeamento do processo
Deve descrever: Atividades/tarefas principais Sub-processos Limites de processo (nvel superior vs detalhe) Entradas X's do processo Sadas Y's do processo Sadas Y's da etapa do processo Deve ser revisado freqentemente e atualizado
y = f ( x1 , x2 ,..., xk )
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Interaes de mapeamento do processo

O mapeamento do processo uma atividade muito iterativa difcil saber que nvel de detalhe necessrio no incio recomendado iniciar em um nvel bastante elevado com o SIPOC e o mapeamento do processo e permitir que a coleta de alguns dados bsicos orientem-no para reas do processo para mapeamento mais detalhado Esta seo apresenta duas tcnicas de anlise e mapeamento de processos: grfico completo e mapas de processo de implementao funcional.
O mapa do processo possui muitas utilizaes

Proporciona uma imagem passo a passo da situao como est para discusso e/ou comunicao. Define e reala as reas para melhoria em um processo. Essas podem ser a eliminao de etapas sem valor agregado ou a adio de etapas necessrias dependendo do resultado desejado do processo. Documenta a "fbrica oculta", mostra onde o reprocessamento ocorre.
Os mapas de processo so aplicveis a qualquer tipo de processo: fabricao, projeto, servios, ou administrativo
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Mapa de processo como esqueleto/gabarito

Dependendo da definio do problema, para cada etapa no processo, mostra: Refugo (porcentual, peso, unidades, dlares) Custos agregados totais perdidos por unidade refugada Reprocessamento (percentual, unidades, custos com encargos) Tempo de ciclo: Filas entrada/sada, tempo de toque Utilizao de recursos: Pessoal, equipamento Disponibilidade: Tempo parado (no programado, programado) Inventrio: Trabalho em processo, matria bruta ou em curso Distncia de deslocamento de produto (entre etapas)
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Dicas teis no mapeamento do processo

Sempre processe o mapa com uma equipe. Raramente uma nica pessoa possui todo o conhecimento do processo. Interrogue o processo observando em vrias condies diferentes. Voc deve observar o processo medida que ele ocorre para ver o detalhe de que precisa. No deixe que o espao seja um problema. Considere a utilizao de notas adesivas (post-it), como etapas de processo e cole-as na parede para obter suas idias iniciais atravs delas. Se seu mapa no tiver espao suficiente para listar todas as informaes, utilize folhas de referncia numeradas como anexos. Mantenha seus mapas de processo com datas e atualize-os conforme necessrio. Utilize-os como referncia.
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Anlise qualitativa
Introduo aos critrios de melhoria Antes da medida e anlise detalhada de um processo, a equipe normalmente pode identificar oportunidades rpidas e simples para melhoria significativa. s vezes, esses ganhos rpidos so suficientes para atingir os objetivos de melhoria da equipe. Valor agregado ao cliente Uma atividade pode ser descrita como agregando valor ao cliente somente se: O cliente reconhecer o valor Ela modificar o produto de uma forma esperada pelo cliente For feita j na primeira vez
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Anlise qualitativa
Valor agregado operacional Uma atividade agrega valor operacional se no for de valor agregado pelo cliente e for: Necessria para sustentar a capacidade do local de trabalho de executar atividades de valor agregado ao cliente Obrigatria por contrato ou outras leis e regulamentos Necessria por motivos de sade, segurana, ambiental ou de desenvolvimento pessoal Feita j na primeira vez
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Anlise de valor agregado

Exemplos: Atividades sem valor agregado Reviso por leitura Contagem da quantidade de trabalho Inspeo e verificao Classificao do trabalho Registro de informaes
Verificao de clculos Reviso e aprovao Movimentao e preparao Monitoria do trabalho Selagem Qualquer tipo de reprocessamento
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Oportunidades de melhoria do ganho rpido

Alguns processos foram negligenciados por tanto tempo que um simples exerccio de mapeamento pode iluminar muitas oportunidades de melhoria simples e bvias. O uso do bom senso para avaliar o valor de cada etapa pode ajudar a identificar essas oportunidades, chamadas de ganhos rpidos, ou fruta baixa no p. As equipes sempre devem estar preparadas para identificar e perseguir oportunidades de ganho rpido - o retorno no investimento pode ser consideravelmente alto.
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Oportunidades de melhoria do ganho rpido

Critrios para definir uma oportunidade de melhoria como um ganho rpido Implementao fcil: aplicar a mudana ou melhoria no requer muita coordenao ou planejamento. Implementao rpida: aplicar a mudana ou melhoria no requer muito tempo. Implementao barata: a mudana ou melhoria no requer grandes investimentos de capital, recursos humanos, equipamentos ou tecnologia. Dentro do controle da equipe: a equipe e seu gerenciamento podem conseguir apoio das pessoas necessrias para fazer a mudana. O escopo da mudana est dentro da capacidade de influenciar da equipe.
Definir
Mdulo 1.7 Definir Requisitos do Cliente
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O que os clientes* desejam?

O desafio entender como seus clientes definem e priorizam as diversas necessidades e expectativas que tm de seus produtos e servios. * Os clientes podem ser usurios finais, revendedores Caterpillar, ou parceiros internos de negcios. Qualidade
Recursos, Atributos, Dimenses, Caractersticas do Produto ou Servio associados Funo do Produto ou Servio, Confiabilidade, Disponibilidade, Gosto, Eficcia -- Tambm ausncia de Defeitos, Reprocessamento ou Refugo
Custo
Preos para o consumidor (Inicial mais ciclo de vida), Custos com reparos, Termos de financiamento, Depreciao, Valor residual
Entrega
Tempo de espera, Tempos de entrega, Tempos de preparo, Tempos de ciclo, Atrasos
Servio e Segurana Responsabilidade Empresarial
Requisitos de servio, Confiabilidade aps compra, Disponibilidade de peas, Servio, Garantias, Capacidade de manuteno, Manuteno exigida pelo cliente, Responsabilidade do produto, Segurana produto/servio Conduta comercial tica, Impacto ambiental, Gerenciamento de riscos empresarial, Conformidade jurdica e regulamentar
Definir
Mdulo 1.8 Criar Equipes Eficientes
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Por que equipes

Melhor produtividade Melhores resultados (produtos, processos, servios) Mais habilitadas para manusear problemas complexos Podem manusear muitos aspectos do negcio Diferenciao atravs da diversidade de pensamentos e idias Melhora o moral, o entusiasmo e a criatividade Trabalho em rede (base mais ampla, experincias adquiridas)
As equipes superam o trabalho do gnio solitrio!
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Obtm o compromisso dos membros da equipe

A mudana pode ser realizada atravs de compromisso ou cumprimento. Embora a construo do compromisso geralmente seja a meta do esforo do gerenciamento de mudana, ela cara...
Cumprimento
Tenho de fazer isso de um novo jeito.
Compromisso
Quero fazer isso de um novo jeito.
Reao
Vou reagir a essa mudana - se precisar.
Corretiva
Vou agir para realizar essa mudana.
Teste
Tenho que absorver essa mudana.
Teste
Vou apostar nessa mudana.
Percepo negativa
Sinto-me ameaado por essa mudana.
Percepo positiva
Vejo oportunidade nessa mudana.
Comprometimento
Vejo implicaes para mim/ns.
Compreenso
Sei por que e o que vai mudar.
Conscientizao
Estou sendo informado de alguma coisa.
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Estgios de crescimento da equipe

Qualquer equipe eficiente passa por estgios de crescimento. Para que seja bem-sucedida, a equipe deve passar por quatro estgios de desenvolvimento. O lder e os membros da equipe devem entender os diferentes estgios e adaptar seu comportamento a fim de maximizar a eficincia da equipe.
Formao da equipe
Estgios de crescimento da equipe

Metas e objetivos claros
Trabalhar Formar
Funcoes e responsabilidades claras Entender as relacoes de cada membro Trabalhar juntos e em harmonia Procedimentos e regras basicas
Normalizar Atacar
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Formar
Durante o estgio formar, os membros da equipe esto entusiasmados e otimistas com a possibilidade de trabalharem juntos. Normalmente so tmidos e fazem tentativas com outros membros da equipe. Sentem-se tambm ansiosos e cticos a respeito da tarefa futura.
Moral elevada Baixa produtividade
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Atacar
Durante o estgio Atacar, os conflitos surgem, os membros da equipe comeam a perder o foco, os bloqueios do trabalho se desenvolvem. O reconhecimento deste estgio habitualmente claro porque os membros da equipe comeam a discordar e as vezes se tornam no cooperativos.
Baixo moral Baixa produtividade
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Normalizar
As equipes passam a maior parte do seu tempo no estgio Normalizar, fazendo o trabalho de forma produtiva e eficiente.
Melhorando o moral Produtividade mdia
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Trabalhar
O estgio Trabalhar um ponto alto temporrio, no qual a equipe est trabalhando muito bem. As equipes podem chegar aqui, retornar a Normalizar ou Atacar e depois voltar a Trabalhar. A equipe adquire vida prpria.
Moral elevado Alta produtividade
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Resoluo de conflitos
Para que as equipes avancem do estgio Atacar para Normalizar, devem entender: Como identificar conflitos e como resolv-los. Como identificar obstculos e como remov-los. Como obstculos na equipe afetam o progresso e como remov-los.
Medir
Mdulo 2.1 Determinar o que Medir
Relacionamentos de indicadores e elementos do processo

Incio Limite
___________________
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Limite final
____________
Fornecedores
Entradas
Resultados
Clientes
Processo
Indicadores de entrada Medies que avaliam o grau at onde as entradas de um processo, vindas dos fornecedores, so consistentes com o que o processo precisa para converter de forma eficiente e eficaz em resultados que satisfazem o cliente. Exemplos: N indagaes cliente Tipo de indagaes cliente N de pedidos N de posies abertas
Indicadores de processo Medies que avaliam eficcia, eficincia e qualidade dos processos de transformao as etapas e atividades usadas para converter entradas em resultados que satisfazem o cliente Exemplos: Disponibilidade pessoal de servio % aprovaes no-padro exigidas N candidatos qualificados Custo total prestao do servio Total de horas extras
Indicadores de resultado Medies que avaliam as dimenses do resultado pode enfocar no desempenho do negcio bem como o associado com a entrega de servios e produtos aos clientes.
Exemplos: N chamadas/h recebidas p/ cada rep.serv. Valor reteno do cliente no 2 ano % reclamaes do cliente
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Selecionando os indicadores certos de Processo

Alm de certificar que os indicadores proporcionam dados vlido e quantificveis para a equipe, as equipes devem ter certeza de que aquilo que esto medindo realmente os habilita a avaliar os relacionamentos de causa e efeito que ocorrem dentro do processo. Abaixo est uma lista de perguntas que cada equipe deve revisar depois de identificar os indicadores de resultado, processo e entrada. Cada um dos indicadores de processo so verdadeiros "previsores", ou principais indicadores de pelo menos um indicador de resultado?
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Selecionando os indicadores certos de Processo

Os indicadores de processo avaliam reas do processo que sabidamente afetam adversamente a qualidade do resultado do processo? A equipe identificou indicadores de processo para as variveis de processo que mais influenciam a habilidade do processo de satisfazer os requisitos crticos do cliente e portanto os indicadores de resultado? Se um requisito crtico do cliente no satisfeito, a equipe sabe por qu (motivo original)? Quais indicadores de processo adicionais podem ser necessrios para responder a esta pergunta?
Medir
Mdulo 2.3 Gerenciar a Medio
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Etapa 1: Desenvolver definies operacionais

Etapa 1: Definio Operacional
Uma definio operacional um conceito que ajuda a orientar o pensamento do grupo sobre o que necessitam medir, alm dos atributos principais da medida: o que, como e quem. Proporciona a base para a equipe alcanar o consenso e criar consistncia e confiabilidade na coleta dos dados. Isso ajuda a assegurar que qualquer pessoa que use a definio estipulada est medindo a mesma coisa.
Proporciona o mesmo significado a todos. Assegura que a consistncia e a confiabilidade sejam inseridos com antecedncia. Descreve o escopo da medida (o que ser includo e o que no ser).
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Etapa 2: Desenvolver um plano de medio

Etapa 2: Plano de medies
A determinao do desempenho atual do processo geralmente requer a coleta de dados. Ao desenvolver um plano de medio, certifique-se de que: Os dados coletados sejam significativos Os dados coletados sejam vlidos Todos os dados relevantes sejam coletados simultaneamente
Questes a responder
Precisamente que dados sero coletados? Medio de desempenho? Causas de deficincias do processo? Analisamos todos os dados relevantes ou uma amostra? Qual o tamanho correto da amostra? Qual a freqncia correta? Qual ser o mtodo de seleo da amostra? Quais so as ferramentas necessrias? Que formatos sero utilizados? Que registros sero mantidos? Precisamos de um computador?
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Etapa 2: Desenvolver um plano de medio

Questes a responder
Quais questes logsticas so relevantes? Quem ir coletar os dados? Onde esto localizados os dados? Quando eles sero coletados? Que ajuda adicional necessria? O que deseja fazer com os dados? Utilizados diariamente, semanalmente, etc. Identificar tendncias nos dados do processo Identificar deficincias no processo Demonstrar o desempenho atual do processo Identificar a variao em um processo Identificar uma relao de causa e efeito
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Etapa 3: Coleta de dados

Siga o plano observe quaisquer desvios do plano Consistncia evite tendncias Observe a coleta de dados
Medir
Mdulo 2.6 Medio R&R
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Por que se preocupar com a variao da medio?

Considere os motivos pelos quais ns medimos:
Verificar a conformidade do produto/processo s especificaes
Medio
De que forma a variao das medies afetaria essas decises? E se o valor da variao das medies for desconhecido
Ajudar nas atividades de melhoramento contnuo

Medio do processo
do processo
?
A variao na medio pode fazer com que as capacidades do nosso processo paream piores ou melhores do que so.
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A importncia da anlise dos sistemas de medio (MSA)

A importncia da realizao de um MSA est sendo ignorada? Muitos recursos podem ser perdidos na tentativa de melhorar um processo quando a fonte principal da variabilidade est no sistema de medio. necessrio que seja dada mais considerao ao sistema de medio antes de iniciar um trabalho de melhoramento do processo. O sistema de medio apenas uma fonte de variabilidade ao se medir um produto ou processo. O objetivo de um sistema de medio a melhor compreenso das fontes de variao que podem influenciar os resultados apresentados pelo processo em investigao.
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Elementos da MSA
O objetivo de uma MSA saber o mximo possvel sobre o processo de medio em um curto perodo de tempo. A estratgia incluir equipamentos, operadores, peas e outros fatores que normalmente seriam elementos do processo de medio. Deve ser feita uma seleo aleatria das peas representando variao inerente ao processo na produo. As peas devem ser identificadas com etiqueta de forma tal que as medies sejam registradas e que uma possvel influncia do operador seja removida. Em seguida, cada pea ser medida vrias vezes por cada operador utilizando o mesmo equipamento. Isto pode ser replicado para cada conjunto de equipamentos.
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Componentes do erro na medio

As fontes de variabilidade do sistema de medio so:
A Medio R&R o porcentual de variao do processo relacionado ao sistema de medio para repetio e reprodutibilidade. Os critrios geralmente reconhecidos para aceitao da medio so aqueles em que os rendimentos da variabilidade das medies de R& R so: Menos de 10%: Medio aceitvel 10% a 30%: Pode ser aceitvel Acima de 30%: A medio inaceitvel e poderia ser corrigida ou substituda
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Repetio (Preciso)
A variao entre medies sucessivas da mesma pea, mesma caracterstica, pela mesma pessoa utilizando o mesmo instrumento. Tambm conhecido como erro de teste/reteste, utilizado como uma estimativa de variao a curto prazo.
Alvo ideal do processo
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Reprodutibilidade
A reprodutibilidade a variao na mdia das medies feitas por diferentes avaliadores utilizando o mesmo instrumento de medio ao medir as caractersticas idnticas da mesma pea
Inspetor A
Inspetor A Inspetor B Inspetor C Inspetor B Inspetor C
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Efeitos da influncia
A mdia das medies diferente em um valor fixo. Os efeitos da influncia incluem: Influncia do operador diferentes operadores obtm diferentes mdias detectveis para o mesmo objeto, Influncia da mquina diferentes mquinas obtm diferentes mdias detectveis para o mesmo objeto, etc. Outros (Ambiente) dirio, acessrios, cliente e fornecedor (locais).
Alvo ideal do processo

Instrumento 1 Instrumento 2
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Preciso do instrumento
A preciso do instrumento a diferena entre o valor mdio observado das medies e o valor principal. O valor principal um padro de referncia aceito, rastrevel.
Valor principal (Padro de referncia)
Valor mdio
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Estabilidade
A ausncia de causas atribuveis de variao; a propriedade de estar em um controle estatstico. A consistncia das medies ao longo do tempo.
Valor principal (Padro de referncia)
Tempo um
Tempo dois
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Discriminao
Discriminao a capacidade de detectar at mesmo pequenas alteraes nas caractersticas Se inaceitvel, pode no ser apropriada para identificar a variao do processo ou para quantificar valores da caracterstica da pea individual. No pode detectar a variao do Rgua processo e a variao de causa ,28 ,28 ,28 ,28 Paqumetro ,279 ,282 ,279 especial ,282 ,2791 ,2822 Micrmetro ,2794 ,2819
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Capacidade do processo O que isso?

Comparao quantificvel da Voz do cliente (limites da especificao) com a Voz do processo (limites de controle)
A maioria das medies possui algum valor alvo e limites aceitveis de variao ao redor do alvo O quanto estes valores esperados caem dentro destes limites determina quo capaz o processo de atender a seus requisitos
Medir
Mdulo 2.7 Capacidade do Processo
88
Razo de capacidade do processo Cp

Razo da variao total pemitida pela especificao com a variao total realmente medida do processo Metas tpicas para Cp so maiores que 1,33 (ou 1,67 para itens de segurana)
Se Cp < 1, ento a variabilidade do processo maior que os limite da especificao
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Razo de capacidade do processo Cp

Allowed variation (spec .) Cp = Normal variation of the process
ou
USLLSL Cp = 6
R = d2
99,7% dos valores

+3
-3
Largura do processo LSL
USL
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Razo de capacidade do processo Cpk

Este ndice leva em conta o desvio dinmico da mdia no processo a quantia pela qual o processo est fora da meta
USL x x LSL Cpk = Min or 3 3
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Utilizao da capacidade de anlise

Executada em um equipamento novo como parte do processo de qualificao e de aprovao Executada no processo existente como meio de estabelecer um desempenho das operaes atuais (asssim possvel dizer quando a melhoria ocorreu) Quando feito periodicamente, um meio de monitorar o desgaste e rompimento de equipamento e a deteriorao de um processo por qualquer razo (material, pessoal, ambiental, etc.) Pode ser feito em qualquer processo que possua uma especificao estabelecida, fabricao ou transacional (a espec. necessria para os valores no numerador), possua um sistema de medio competente (necessrio para valores validados no denominador)
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Preparo da anlise de capacidade

Ao iniciar a medio/monitorao de um parmetro sempre: Calibre o sistema de medio (exceto se tiver sido feito recentemente) Utilize um padro com origem no NIST (Instituto Nacional de Padres e Tecnologia) Um tcnico treinado Execute a anlise do sistema de medio (MSA) Grupo de peas reais (utilize peas das extremidades alta e baixa do intervalo de tolerncia, mesmo peas rejeitadas) Grupo de operadores reais de mquinas Mltiplas execues cegas e aleatrias O processo deve estar estatisticamente sob controle
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Plano de ao de capacidade
D a mais elevada prioridade aos parmetros com Cpk de menos de 1,0 (centrar a dimenso, reduzir a variao ou os dois) Se possvel, obtenha um abrandamento das tolerncias. (Se o produto/processo estiver maduro e no houve problemas com clientes, qual a necessidade de uma especificao formal quando outra especificao de facto foi historicamente utilizada?) Inspecione, mea e classifique 100% Grfico que utiliza os dados das medies Utilize o SPC em parametros com Cpk entre 1,0 e 1,33 (ou 1,67 se relacionado a segurana) Considere a transio para a verificao da Primeira pea para parmetros acima de 1,33 (ou 1,67 se aplicvel) e a colocao em grfico SPC dos dados da Primeria pea e de auditoria
Medir
Mdulo 2.8 Plano de Gerenciamento/Comunicao do Depositrio
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Principais tipos de resistncia nos depositrios

Resistncia tcnica: os depositrios acreditam que o 6 Sigma produz sentimentos de inadequao ou de estupidez em conhecimentos estatsticos e de processo Resistncia poltica: os depositrios vm o 6 Sigma como uma perda de poder e de controle Resistncia organizacional: os depositrios experimentam problemas com orgulho, ego e perda de propriedade das iniciativas de mudanas Resistncias individuais: os depositrios sofrem de medo e de paralisia emocional como resultado do alto estresse
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Estratgias para superar resistncias

Resistncia tcnica: enfocar conceitos de alto nvel para construir competncias. Adicionar ento mais teoremas estatsticos e a base de conhecimento se amplia Resistncia poltica: abordar questes de perdas percebidas de forma direta. Buscar campees para estabelecer um consenso sobre o 6 Sigma e seu efeito sobre as mudanas Resistncia organizacional:buscar formas de permitir que o resistor tenha maior controle sobre as iniciativas 6 Sigma Resistncia individual: diminuir o receio pelo maior envolvimento, informao e educao
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Anlise de Pareto
Grficos de Pareto Um meio de estratificar dados A anlise de Pareto utilizada para organizar os dados e para mostrar quais os fatores principais que compem o assunto que est sendo analisado. freqentemente chamada de busca de significado. A base para a construo de um grfico de Pareto a regra 80/20. Em geral, aproximadamente 80% dos problemas resultam de aproximadamente 20% das causas.
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Construo do Pareto
Como construir Identificar os dados a serem utilizados. Selecionar as categorias a serem exploradas. Lembre-se de que voc est efetuando uma "busca de significado", algumas dessas estratificaes podero no produzir as "poucas significativas". Classificar os dados em categorias e fazer o grfico com as barras em ordem decrescente, comeando a partir da esquerda. Verifique o seu grfico de Pareto para o padro 80/20, um Pareto plano com as categorias possuindo porcentagens similares, indica a necessidade de diferentes estratificaes dos dados. Certifique-se de no ter misturado categorias que no so semelhantes e de no ter separado categorias semelhantes.
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Definio do problema
A decomposio dos dados acumulados deve resultar na construo de uma definio do problema. Uma efetiva definio de problema resume as descobertas com clareza e objetividade. Uma boa definio do problema descreve, com termos especficos, o que os dados revelam e o alvo a ser alcanado. Ela tambm ir apresentar o estado indesejado enquanto impede solues. Critrios Efeito do estado: o que est errado, porque est errado (para o negcio) Focalizar as deficincias: desvio entre o que e o que esperado (desempenho alvo). Mensurvel: com qual freqncia, quando, quanto Enfocar problemas: destacar os efeitos (para o cliente) Desempenho alvo: nvel de desempenho que se espera alcanar
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Procurando as fontes de variao

Investigao do Problema Identificar os eventos que ocorreram. O que aconteceu? Identificar as condies existentes no momento ou antes da falha Ter em mente: O que mudou? Caso singular investigue o evento ou a falha Investigar a localizao do defeito Ambiente Posio Investigar o tipo de defeito Material Diferenas nos produtos Investigar sintomas
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A chave para solucionar o problema est no prprio problema Algumas das informaes ou conhecimentos obtidos em campo no podem ser colocadas em formato de dados. Mas funcionam como um catalisador em uma reao qumica, e nos do novas dicas para resolver o problema durante o processo de reflexo dos motivos originais provveis.
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Diagrama de Ishikawa
Provavelmente a ferramenta mais til para a identificao dos motivos originais seja o diagrama de causa e efeito. Ele conhecido por muitos nomes (Ishikawa, espinha de peixe, etc) e pode ser utilizado de diversas maneiras. O diagrama de causa e efeito , basicamente, uma ferramenta para organizar informaes que estabelecem e esclarecem as relaes entre um efeito e suas principais causas.
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O diagrama de causa e efeito identifica o(s) motivo(s) original(is) potencial(is) do problema para que aes coletivas possam ser tomadas para eliminar sua recorrncia. O diagrama de causa e efeito oferece a ajuda necessria para se alcanar uma compreenso comum do problema e expor seus potenciais geradores.
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Construo do Ishikawa
Principais categorias Existem diferentes mtodos utilizados para determinar as principais categorias. O mtodo mais comum utilizado o emprego de categorias "genricas" (6Ms) de: Mtodo Manual Mquina Material Me natureza (ambiente) Medio
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2. Utilize as atividades principais do processo de seu fluxograma, atribuindo a cada uma delas uma espinha grande no diagrama 3. Voc pode fazer uma prospeco de idias das possveis causas do efeito observado. Depois de a lista ser gerada, relacione com as principais categorias para serem utilizadas como espinhas principais no diagrama 4. Priorize as principais categorias em ordem decrescente, com as maiores probabilidades mais prximas do efeito
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Atualizar as necessidades compulsivas

Em Definir, as necessidades compulsivas so baseadas em hipteses, conhecimento tribal e resposta do cliente Processo, Estrutura, Cultura, Pessoas Em Medir e Analisar, voc tem AGORA fatos e dados Reavalie e atualize as necessidades compulsivas e a documentao da matriz de Risco/Oportunidade As hipteses ainda se sustentam? As avaliaes deveriam ser modificadas com base nos dados coletados e nos motivos originais identificados? Alguma surpresa/choque? Todos os membros da equipe de projeto esto alinhados em termos da necessidade de mudanas?
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Avaliao
Todos os membros da equipe de projeto ainda esto alinhados em termos da necessidade de mudanas? Ns enquadramos a necessidade de mudanas de tal forma a refletir as preocupaes de clientes e de principais fornecedores Cada membro da equipe passaria basicamente a mesma mensagem com relao necessidade de mudanas se perguntado por algum de fora da equipe? Quem so os principais depositrios afetados por este projeto e quanta importncia cada um d ao projeto? Como podemos ajudar outros a aumentar seu sentimento sobre a necessidade de mudana?
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Matriz de C&E
O qu Matriz de causa e efeito uma matriz de DFQ (Desdobramento da funo qualidade) simplificada que permite focalizar as entradas que apresentam maior probabilidade de afetar o resultado do processo Ela relaciona as entradas principais com as sadas principais (requisitos do cliente) utilizando o mapa do processo como fonte principal
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Matriz de C&E
Por qu Para determinar quais variveis de entrada do processo principal devem ser fonte de concentrao para a melhoria do desempenho, visando melhor atender os requisitos de varivel de sada do processo principal Para identificar quais variveis de entrada (causas) do processo principal mais influenciam a varivel de sada do processo principal (efeito)
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Matriz de C&E
Como Identificar os requisitos principais do cliente (sadas) no mapa do processo As sadas recebem uma pontuao de prioridade de acordo com a importncia para o cliente (normalmente numa escala de 1 a 10, sendo 10 a mais importante) Identificar todas as etapas e materiais do processo (entradas) a partir do mapa do processo
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Matriz de C&E
As entradas so classificadas com base na fora do seu relacionamento com as variveis de sada e recebem uma pontuao de correlao como segue: 0 = nenhuma correlao 1 = correlao fraca 2 = correlao moderada 3 = forte correlao Multiplique em cruz as pontuaes de correlao com as pontuaes de prioridade e acrescente ao longo de cada entrada Classifique e concentre-se nas variveis com as pontuaes mais altas
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Matriz de C&E
Quem Fatores crticos para o sucesso do grupo; Habilidades do moderador Conhecimento e experincia dos participantes sobre o assunto Disposio dos participantes de identificar os assuntos e classific-los de maneira satisfatria
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O que um modo de falha?

Um modo de falha : A maneira em que o componente, subconjunto, produto, entrada ou processo poderiam falhar na execuo de sua funo designada Os modos de falha podem ser o resultado de operaes ascendentes ou podem causar falha nas operaes descendentes Coisas que poderiam resultar em erro
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FMEA
O que faz A anlise de modos e efeitos da falha uma metodologia para avaliar os modos de falha e seus efeitos em projetos e processos
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FMEA
Por qu Metodologia que facilita a melhoria do processo Identifica e elimina as preocupaes logo no incio do desenvolvimento de um processo ou projeto Melhora a satisfao do cliente interno e externo Enfoca a preveno A FMEA pode ser um requisito do cliente A FMEA pode ser requerida por um padro de sistema de qualidade aplicvel
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FMEA
Como A equipe identifica os modos de falha potenciais para funes de projeto ou requisitos de processo Atribui gravidade ao efeito deste modo de falha Atribui freqncia de ocorrncia causa potencial de falha e probabilidade de deteco A equipe calcula um Nmero de Prioridade de Risco, multiplicando gravidade X freqncia de ocorrncia X probabilidade de deteco A equipe utiliza classificao para enfocar os esforos de melhoria do processo
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FMEA
Uma abordagem estruturada para: identificar as maneiras pelas quais um produto ou processo pode falhar estimar o risco associado s causas especficas priorizar as providncias que devem ser tomadas para reduzir o risco avaliar o plano de validao do projeto (produto) ou o plano de controle atual (processo)
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Quando conduzir uma FMEA

No incio da investigao de melhoria do processo Quando novos sistemas, produtos e processos estiverem na fase de projeto Quando projetos ou processos existentes estiverem em modificao Quando projetos anteriores forem utilizados em novas aplicaes Depois que as funes do sistema, produto ou processo estiverem definidas, mas antes do hardware especfico ser selecionado ou liberado para a fabricao
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Gerar idias de melhoria O que isto me proporciona?

Ajuda a coletar e priorizar as idias para melhoria Ajuda a identificar as idias "corretas que afetam nossas principais medidas Permite que tomemos uma meta ou escopo amplo e o estreitemos para um coleo de idias altamente aproveitveis e gerenciveis para a melhoria Fornece uma coleo de ferramentas para que possamos utilizar aquelas que mais nos ajudaro em determinada situao
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Prospeco de idias - O que

Um mtodo estruturado de gerao de idias/solues irrestritas e obteno de envolvimento/compromisso nos processos de melhoria
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Prospeco de idias - Por que

A prospeco de idias produz muitas idias/solues em pouco tempo Facilita o processo de pensamento criativo Separa a gerao de idias da organizao/avaliao de idias
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Prospeco de idias - Como

1. Examine a definio do problema 2. Esclarea a meta/questo e fornea qualquer informao relevante Encoraje a criatividade 3. D a todos alguns minutos de silncio para pensar sobre o assunto e escrever individualmente algumas idias 4. Rena idias, faa perguntas em crculo, um aps o outro. Escreva em quadro de apresentao e lance
(Importante: nenhuma discusso de idias at que a sesso esteja completa)
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5. Encoraje os participantes a continuar escrevendo idias adicionais medida que pensam nelas 6. Continue at esgotar as idias de todos Anote todas as idias 7. Consolide idias semelhantes e discuta a lista completa Esclarea as idias e solicite informaes mais especficas quando necessrio 8. Utilize outras ferramentas bsicas neste mdulo para ajudar na priorizao
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Regras para uma prospeco de idias eficaz

Fazer Entender exatamente a questo, o tpico ou a rea de negcio que est sendo focada. Permitir que os indivduos concluam seus pensamentos. Desenvolver a partir das idias existentes. Ser breve ao expor uma idia. Organizar, classificar por categoria e avaliar somente depois que a sesso for encerrada. Esforar para obter quantidade. No Utilizar assassinos de idias. Fazer julgamentos, verbais ou visuais, medida que as idias forem apresentadas. Parafrasear uma idia do indivduo ao escrever. Dominar a sesso.
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Diagrama de afinidade
Os diagramas de afinidade encorajam a criatividade de todos na equipe rompendo as barreiras das comunicaes de longa espera As equipes utilizam este tipo de diagrama para superar a paralisia da equipe causada por um arranjo esmagador de opes e uma falta de consenso Ao utilizar os Diagramas de afinidade, siga estas etapas simples: 1. Anote a questo em discusso em sentena completa 2. Efetue uma prospeco de pelo menos 20 idias e escreva-as em notas autocolantes 3. Sem falar: classifique as idias simultaneamente em 5-10 grupos relacionados movendo-se ao redor das notas autocolantes 4. Para cada grupo, crie fichas resumidas utilizando consenso.
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Tcnica de grupo nominal - O que

Uma tcnica que complementa a prospeco de idias. Uma abordagem estruturada para gerar idias adicionais, pesquisar as opinies de um pequeno grupo e priorizar as idias da prospeco de idias.
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Tcnica de grupo nominal - Por que

Estruturado para enfocar nos problemas, no nas pessoas. Para abrir linhas de comunicao, tolere idias conflitantes. Promove o consenso e compromisso com o resultado final. Especialmente bom para questes altamente controversas. A tcnica de grupo nominal utilizada mais freqentemente aps uma sesso de prospeco de idias para ajudar a organizar e priorizar idias.
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Tcnica de grupo nominal - Como

Ainda necessrio processar/esclarecer idias para a prospeco de idias as duplicatas so eliminadas, idias semelhantes so combinadas. Limite a discusso a breves explicaes e breves declaraes de concordncia . Enfoque no esclarecimento do significado, no nos pontos de argumentao. Conte cada idia e divida por 5
n de idias =x 5
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Tcnica de grupo nominal - Cartes

Prepare um nmero X de cartes para cada participante, onde X = o nmero identificado no slide anterior Nmero de cartes de 1 a X no canto inferior direito de cada carto Cada pessoa escolhe individualmente a primeira prioridade e coloca o nmero do item no papel com o carto de nmero mais alto
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Tcnica de grupo nominal - Pontuaes

Pegue a segunda prioridade, etc. At que todos os cartes sejam preenchidos Entabule as pontuaes e apresente em um grfico de Pareto Existem vrias abordagens para a tcnica de grupo nominal. Diferentes procedimentos de pontuao e de votao podem ser utilizados.
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Avaliar e selecionar solues O que isto me proporciona?

bom pensar em idias livres das restries do mundo real. Mas antes que voc possa traduzir idias criativas em solues, voc deve primeiro sujeit-las a um escrutnio intenso. Agora hora de vestir novamente seu chapu analtico e avaliar as idias que voc gerou at agora Quando voc iniciar o processo, tenha em mente que seu objetivo apresentar recomendaes para gerenciamento que representam as melhores idias que sua equipe tem a oferecer
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Matriz de Pugh: Seleo de conceito

1. Preparar a primeira execuo de seleo de conceitos 2. Preparar as representaes Desenhos Descries de palavras Outras caracterizaes de conceitos 3. Identificar critrios Parmetros do projeto Solicitaes e conhecimentos da empresa Requisitos regulamentares
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4. Determine as classificaes da importncia relativa 5. Selecione REFERNCIA Selecione o processo melhor da categoria como Referncia 6. Prepare a matriz de avaliao Digite conceitos alternativos atravs da parte superior da matriz Critrios na primeira coluna Classificao de importncia na segunda coluna REFERNCIA na terceira coluna
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7. Compare cada um dos conceitos alternativos com a REFERNCIA Utilize claramente melhor + Claramente pior Aproximadamente igual s Digite as comparaes na Matriz de avaliao 8. Some os (+)s, (-)s e os (s)s - O nmero mais elevado pode no ser o melhor conceito 9. Procure as foras e fraquezas.
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10. Ataque as fraquezas O que necessrio no projeto para reverter os negativos relativos REFERNCIA? A mudana reverte alguns dos positivos? As foras ou outras alternativas podem ser incorporadas para reverter os negativos? 11. Se aparecer um conceito modificado, digite-o na matriz 12. Elimine os conceitos realmente fracos da matriz.
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Matriz de Pugh: Seleo de conceitos Examine os positivos

13. Uma fora uniforme exibida atravs de um nmero de conceitos. Esta situao incmoda. Ela sugere que ou os critrios so muito ambguos para discrimin-los entre os conceitos ou que alguns conceitos so fortemente relacionados (so subconjuntos) aos outros. No primeiro caso, DECOMPOR o critrio. No segundo caso, DECOMPOR/COMBINAR os conceitos. 14. Um conceito surge como realmente o mais forte. Esta situao desejvel. Quando isto ocorrer, prossiga para a O processo etapa Conduzir a execuo de habitualmente a solues sintetizadas de seleo de conceito de Pugh leva confirmao. que so substancialmente melhores que qualquer uma das alternativas iniciais.
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Matriz de Pugh: Seleo de conceito Conduza execuo de confirmao

15. Conduza uma segunda execuo utilizando o conceito mais forte como REFERNCIA 16. Se a segunda execuo confirmar a primeira, prossiga para a etapa Convergncia controlada. 17. Se a primeira execuo no for confirmada, continue a analisar e melhorar as alternativas at que surja um Conceito forte.
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Conduza execues de convergncia controlada
18. O resultado da primeira execuo deve ser um pequeno nmero de conceitos fortes. 19. O resultado proporciona a plataforma para o lanamento da convergncia controlada. 20. Neste ponto, pode ser necessrio algum trabalho de produto detalhado e de projeto de processo.
O poder da convergncia controlada se origina no entrelaamento de pensamentos convergentes e de pensamentos divergentes.
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Matriz de Pugh: Seleo de conceito Resumo

A matriz de avaliao pode ser utilizada para selecionar os melhores conceitos de projeto entre as alternativas. Todos os conceitos e critrios esto representados na matriz Um conceito selecionado como desempenho atual ou referncia Os conceitos restantes so melhores, iguais ou piores do que o desempenho atual para cada critrio Elimine os conceitos que possuem claramente poucos pontos positivos. Procure acentuar os positivos, eliminar os negativos para o conceito que aparece superior aps a primeira rodada. Utilize os resultados da matriz para iniciar outra execuo de gerao de conceito.
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Dicas teis
Procurar ter todos os conceitos de candidatos completados e caracterizados a nveis equivalentes de compreenso e detalhe. Evitar deixar que o nvel de compreenso dos conceitos determine os resultados da seleo. Procurar tambm deixar a representao dos conceitos nos mesmos nveis de detalhe, clareza e consistncia. Os esforos para esclarecer os conceitos aos membros da equipe causam habitualmente a melhoria do prprio conceito.
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Implementar mudanas O que isto me proporciona?

Os projetos 6 Sigma podem envolver mudanas radicais, rpidas, descontnuas nos processos de negcios e na infra-estrutura necessria (tcnica e organizacional) que os suporta A finalidade do gerenciamento de mudanas organizacionais ajudar a organizao a aceitar, adaptarse a ou integrar as mudanas que precisam ser feitas para melhorar o desempenho. O gerenciamento de mudana o processo de alinhar as pessoas e a cultura da organizao com as mudanas na estratgia de negcios, estrutura organizacional e sistemas. O resultado o seguinte: Comando e compromisso para mudana. Uma organizao projetada para fazer as mudanas funcionarem Capacidade aprimorada para suportar a infra-estrutura
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Doze comandos-chave para a mudana bem-sucedida

Responsabilidade - Identificar funes especficas, metas e medidas de desempenho para a mudana. Adaptabilidade - Aprender com e adotar medidas com base em aes de mudana que so decididas, bem-sucedidas ou no. Comunicao - Influenciar aqueles que vo patrocinar, sustentar, implementar ou sero afetados pela mudana, incluindo a possvel determinao de um plano de demisso. Foco, Propsito e Viso - Definir descries articuladas da necessidade inevitvel, tcnica e organizacional e da viso para a mudana. Envolvimento - Assegurar que aqueles que sero afetados pela mudana participem totalmente das decises e implementao. Liderana - Tomar aes de liderana por intermdio de infra-estrutura projetada para promover e viabilizar a mudana.
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Medio e Resultados - Determinar as melhorias mensurveis a serem alcanadas atravs da mudana e identificar os dados a serem utilizados para controlar essas melhorias. Momento - Responder s mudanas no ritmo da implementao das aes e da aceitao de mudana. Disposio - Alinhar a mudana com a cultura e o clima de trabalho existentes com base na avaliao da disposio para mudar daqueles indivduos ou grupos de indivduos, com probabilidade de serem afetados pela mudana. Reconhecimento - Reforar indivduos e grupos a obter resultados consistentes com a mudana e determinar medidas para aqueles que no o fizerem. Desenvolvimento de habilidades - Providenciar treinamento para preparar e viabilizar participao efetiva durante e depois da mudana em todos os nveis. Orientao da equipe - Designar equipes em toda a organizao para gerenciar, implementar e assumir o comando da mudana.
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Construir compromisso
O que o compromisso significa para o agente de mudana? Compreender plenamente a mudana Gerenciar a mudana Ajudar as pessoas durante a mudana
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Mudana atravs de compromisso pessoal

Mudana sem opo O sistema fora o cumprimento Mudana de processo movido pelo sistema Nmero de funcionrios temporariamente reduzido Estrutura organizacional modificada Estrutura de novas reunies Benefcios: Baixo, freqentemente superficial... Mas o cumprimento pode bastar Os maiores prmios em mudana Investimento na empresa so conquistados Baixo investimento em liderana quando os empregados podem Freqentemente altos custos escolher como eles se tcnicos comprometem com a mudana... Custo alto de mudana forada
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Mudana atravs de compromisso pessoal

Mudana por opo Posso escolher como me engajar na mudana Servio ao cliente aprimorado Reduo sustentada em nmero de funcionrios Cooperao funcional cruzada Trabalho em equipe Benefcios: Alto, mudana fundamental Investimento Alto em prazo, energia e liderana da mudana mas, por falta de investimento em desenvolver compromisso, os benefcios geralmente so limitados mudana sem opo
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Mudana atravs do cumprimento

A mudana pode ser realizada atravs de compromisso ou cumprimento. Embora a construo do compromisso geralmente seja a meta do esforo do gerenciamento de mudana, ela cara...
Cumprimento
Tenho de fazer isso de um novo jeito
Compromisso
Quero fazer isso de um novo jeito
Reao
Vou reagir a essa mudana - se precisar
Ao
Vou agir para realizar essa mudana
Cada estgio requer energia Em cada estgio h um preo para - Continuar/permanecer - Sair
Teste
Tenho que absorver essa mudana
Teste
Vou apostar nessa mudana
Percepo negativa
Sinto-me ameaado por essa mudana
Percepo positiva
Vejo oportunidade nessa mudana
Comprometimento
Vejo implicaes para mim/ns
...no pague por mais compromisso alm do necessrio.
Compreenso
Sei por que e o que vai mudar
Conscientizao
Estou sendo informado de alguma coisa
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Resistncia positiva e negativa

Resistncia positiva (Testando a mudana) Faz perguntas abertas Discorda da soluo Faz campanha para solues alternativas Analisa e avalia alternativas Questiona a necessidade Desafia a viso Tticas: Ouvir, Dar suporte, Desafiar Resistncia negativa (Sabotagem)
No participa das reunies Est ocupado demais para participar do curso de treinamento Desloca as pessoas-chave das oficinas (locais de trabalho) Questiona o oramento Tem uma iniciativa falsa Ignora 6 Sigma Tticas: Compreender, Confrontar.
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Ferramenta: Resistncia a mudanas

Anlise TPC (Tcnica, Poltica, Cultural)
Fontes de resistncia Causas da resistncia
Alinhamento e estruturao da organizao Hbito e inrcia Dificuldade em aprender novas habilidades Falta de habilidades Poder e recursos Ameaas do velho chefe para o novo chefe Relacionamentos Mudana ou desequilbrio de autoridade As normas culturais Preso em uma velha mentalidade Medo de deixar ir
Exemplo de meu projeto

Aqui h falta de habilidades ou recursos para mudar
Tcnica
Poltica
Nesta, o pessoal se sente ameaado pela mudana e no quer perder o poder, os recursos, a autoridade da tomada de deciso
Cultural
Eles resistem mudana porque diferente do que eles fazem agora e sua maneira atual de fazer as coisas a melhor.
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Plano de controle O que isto me proporciona?

Um projeto de grande escala pode exigir que se lide com Processos e subprocessos mltiplos Locais de implementaes mltiplas Um grande nmero de equipes de implementao Vrias disciplinas e metodologias diferentes Uma boa estratgia de implementao e um bom plano de trabalho podem minimizar os problemas previsveis. O reconhecimento e a resoluo de problemas de integrao potencial exige um processo sistemtico de comunicao e de reviso programado regularmente. As aes de integrao podem ser planejadas e programadas; mas o reconhecimento de problemas potencias exige muita habilidade e experincia.
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Consideraes sobre implementao

A implementao de uma soluo inclui a mudana do comportamento das pessoas, mudana de processos, mudana dos sistemas de medio e possivelmente a mudana da forma de fornecer valores aos clientes A implementao de uma soluo no envolve mais apenas algumas pessoas em uma sala com quadros de apresentao. Ela implica em fazer acontecer a mudana e est sujeita a muitas variveis Todos os projetos evoluem e passam por um ciclo de vida
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A implementao das solues o marco principal de um projeto e tem vrias implicaes Mudana de anlise e tomada de deciso para ao. Aumento na complexidade da tarefa. Nmeros maiores de pessoas envolvidas diretamente nesta soluo. Envolvidas indiretamente nesta soluo. Implementao das Atividades da Equipe Fornecer integrao entre as equipes de mltiplas disciplinas Identificar e monitorar pontos de integrao do programa. Monitorar foco e direo do projeto global. Desenvolver respostas para as mudanas dos componentes.
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Conseqncias inesperadas
Para que sua soluo tenha sucesso, ela deve estar ligada a seus negcios. Tambm preciso identificar as conseqncias inesperadas da sua soluo antes de promov-la. Lembre-se de preparar os detalhes da sua soluo antes de se comprometer! Quatro perguntas para ajud-lo a pensar sobre conseqncias inesperadas 1. O que esta soluo de melhoria acrescenta ou promove (pode ser acrscimo positivo ou negativo)? 2. O que esta soluo elimina ou deixa para trs? 3. O que esta soluo restaura ou traz de volta? 4. Em que esta soluo se transforma ou se reverte quanto levada ao limite ou extremo?
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Elementos de um plano de implementao de soluo

Cada implementao de soluo exclusiva e, como tal, cada uma deve ter um plano de implementao relevante, bem personalizado e cuidadosamente preparado. Abaixo esto listados os elementos de um plano de implementao de uma soluo Anlise de problema potencial Procedimentos e normas. Plano de comunicao. Caso de oramento e benefcios Plano de trabalho detalhado de implementao Gerenciamento de processo/Controle de processo
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Anlise de problema potencial

importante lembrar que os objetivos da soluo no esto relacionados apenas ao desempenho do processo. Outros resultados a serem alcanados ou protegidos incluem: Adeso a requisitos regulamentares Segurana e sade da fora de trabalho Treinamento correto dos operadores da soluo Comunicao consistente da soluo Aceitao da soluo Suporte do lder formal e informal da soluo Adoo da soluo Uso contnuo da soluo
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Procedimentos e normas
Procedimentos e normas so os detalhes por trs das atividades documentadas no mapa de processo de negcios. Eles servem como um veculo para cada empregado - desde executivos sniores a empregados horistas ganhar um entendimento da melhoria. Procedimentos so um recurso de treinamento e um meio para assegurar implementao bemsucedida.
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Contedo: Eles devem estar em um nvel tal que o trabalho possa ser bem executado pelos membros que no sejam totalmente treinados. Eles devem ser especficos. Dizer exatamente que aes tomar e quando e onde tom-las. Deixe claro sobre as responsabilidades das pessoas. Eles devem descrever como evitar a variao de produto e de servio Eles devem estar compreensveis para serem seguidos. Sem instrues contraditrias ou irreais. As prioridades devem ser consideradas. Enfocar os motivos originais. Formatos: Procedimentos Listas de verificaes. Fluxogramas. Medies de desempenho.
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Desenvolver procedimentos e normas - Armadilhas

Esquecer que os procedimentos devem ser usados pelas pessoas que executam as atividades Escritos para serem o mais breves possveis, ao mesmo tempo que abrangem todos os itens de maneira suficiente. Consistentes com o nvel educacional dos usurios. Na linguagem dos usurios - seus empregados tm estudo? Em ingls? Sem incluir as pessoas que executam as atividades na criao de procedimentos. Resultados sobre procedimentos tericos no refletem a realidade. Freqentemente omitem etapas crticas. No testar o procedimento antes da implementao em escala total. Cria desconforto e muitas vezes resultados fracos. No estabelecer o resultado a ser alcanado
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Elementos de um plano de trabalho de implementao bem definido

Elementos de um plano de trabalho de implementao bem definido Marcos principais Programao do projeto Grficos de responsabilidade Reviso do plano de implementao detalhado Gerenciamento do processo
160
Replicao O que isto me proporciona?

Muitas consideraes sero abordadas e o planejamento dever ocorrer caso uma soluo de sucesso deva ser implementada ao longo de um escopo maior de operaes e processos da empresa. Essas expanses so referidas como replicao. Uma considerao e um planejamento cuidadosos antes da replicao so necessrios para: Proteger a integridade do projeto original do processo e resultados. Assegurar continuidade das expanses de desdobramento. Tirar proveito das melhores prticas aprendidas ao longo do piloto original ou implementao local.
Alavancar solues para o desempenho 6 Sigma

Replicao - a expanso de uma soluo bem-sucedida ao longo de um nmero maior de geografias com processos idnticos ou muito semelhantes.
161
A replicao eficaz da soluo pode ter impactos exponenciais sobre a capacidade dos processos que ultrapassam de longe aqueles antecipados pela implementao do piloto e da soluo.
162
Introduo anlise de Weibull O que isto me proporciona?

Compreender as caractersticas da distribuio de Weibull Aprender como quantificar as melhorias Aprender como utilizar a anlise de Weibull para estabelecer o desempenho atual de garantias
163
Definies tcnicas
A confiabilidade a probabilidade de que o equipamento desempenhar a(s) sua(s) funo(es) definida(s) satisfatoriamente (sem falha) por um perodo especificado de tempo em condies especificadas de operao A durabilidade o tempo (vida) no qual o equipamento precisar de reviso ou de substituio
164
Definio prtica
A confiabilidade a caracterstica de excelncia do projeto e da fabricao do produto que resulta no desempenho esperado pelo cliente A confiabilidade e a durabilidade so freqentemente utilizadas uma pela outra
165
Fontes potenciais dos modos de falha

Processamento de montagem Engenharia Manuteno
Qualidade
Durabilidade Confiabilidade
Vida til
166
Confiabilidade: Causa das falhas

Setor da morte infantil Erros de fabricao Erros de montagem Materiais ruins Setor da vida til Erros de engenharia Erros de desenvolvimento de produto Erros de aplicao do produto Setor de desgate Deteriorao: desgaste, fadiga, envelhecimento, etc. Limite de projeto de engenharia Prticas errneas de manuteno e de reparo
167
Distribuio de Weibull
A distribuio de Weibull muito til porque a mais abrangente de todas as distribuies e pode indicar qual parte da curva da Banheira proeminente As distribuies de Weibull so melhores para lidar com dados que podem ter um nmero nico de caractersticas e se conformam com distribuies diferentes em tempos diferentes A versatilidade da distribuio de Weibull permite que ela se adapte a cada uma das diferentes distribuies explicadas at agora em uma nica distribuio executvel Ela pode ser utilizada para decifrar vrios tipos de problemas diferentes e extremamente adequada para lidar com fenmenos da vida de componentes ou de peas
168
Lean O que isto me proporciona?

Aprender sobre algumas ferramentas de melhoria DMAMC/Lean Compreender quais dos mtodos de melhoria aplicar a seu ambiente Aprender uma abordagem sistemtica para a implementao de muitas pequenas mudanas de processo
169
Definio de Lean
Lean Enfoque contnuo em todos os recursos do empreendimento para atingir a criao de valor mximo eliminando os desperdcios em todos os processos ao mesmo tempo que reduz os tempos de ciclo para atender s exigncias do mercado.
170
A Misso Lean
Implementar as melhorias ao processo para atender aos requisitos do cliente nos tempos de entrega e em processo reduzindo ao mesmo tempo o estoque e melhorando a produtividade
Se voc no souber para onde vai, todas as estradas o levaro a lugar nenhum.
Kissinger
171
Tempo em processo
Armazenamento Inspeo Fila Excesso de produo Reproces samento VALOR AGREGADO
172
O Lean tem diversos alvos

Reduo de custo incremental Tradicional
A produo Lean visa a eliminao de 90% Sem valor agregado

Expedio Manipulao de materiais Espera Reprocessar/refazer Produo de refugos Ajuste Fila Caminhando
Valor agregado
Fabricao Montagem Planejamento Compras Gerenciamento Projeto
173
Definido pelo Poka-Yoke

Um dispositivo poka-yoke um mecanismo que ou evita que um erro seja cometido ou torna o erro bvio em um piscar de olhos. A meta do poka-yoke tanto a preveno como a deteco: os erros no se tornaro defeitos se a ao e a resposta ocorrerem no estgio do erro. (Shigeo Shingo, engenheiro industrial na Toyota. Ele tem o mrito de ter iniciado o Controle de Qualidade Zero)
Uma metodologia estruturada em operaes para evitar erros
174
Uma fbrica clara e limpa . . .

Possui maior produtividade Produz menos defeitos e materiais perdidos Atende melhor aos prazos um lugar muito mais seguro para trabalhar
175
O 5S Explicado
O 5S um processo e um mtodo para criar e manter um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho O 5S permite a qualquer um distinguir entre as condies normais e anormais em um piscar de olhos O 5S o fundamento para a melhoria contnua, defeito zero, reduo de custos e uma rea de trabalho segura O 5S uma forma sistemtica de melhorar o local de trabalho, nossos processos e nossos produtos atravs do envolvimento dos empregados da linha de produo O 5S pode ser utilizado no 6 Sigma para os ganhos rpidos assim como para o controle
176
Kaizen
Kai Quebrar Modificar Alterar Zen Pense Faa bem Faa melhor
177
O que o Kaizen?
O Kaizen a utilizao organizada do bom senso para melhorar os custos, a qualidade, o fornecimento e a sensibilidade s necessidades do cliente O Kaizen rene as equipes com funcionalidade cruzada empenhados na melhoria do processo ou de um problema identificado dentro de uma rea especfica Um evento focalizado, com dedicao de 3-5 dias O Kaizen um veculo para executar um valor alvo rpido pela implementao de solues "fazer-agora" atravs da eliminao do desperdcio O Kaizen um veculo para aumentar a velocidade e a eficincia do processo atravs do envolvimento dos empregados Uma grande ferramenta para lanar um projeto
178
Por que Kaizen?

Definio de desperdcio (Muda) - Desperdcio equivale a qualquer atividade que no agrega valor para o cliente Exemplos: Espera/Tempo ocioso/Tempo de procura (procurar ou garimpar peas, esperar peas ou instrues a serem fornecidas) Correo (reprocessamento e refugo - fazer o mesmo trabalho mais de uma vez) Transporte (distncia de deslocamento excessiva devida a um layout ou projeto de pea deficiente)
179
Por que Kaizen?

Excesso de produo (fabricar mais peas que as necessrias) Excesso de processamento (exceder as tolerncias/requisitos de clientes) Excesso de movimento (ergonomia deficiente do posto de trabalho) Estocagem/armazenamento (excesso de estoque e/ou movimentao de materiais) O Kaizen pode ser utilizado para projetos do DMAMC 6 Sigma para ganhos rpidos
180
Benefcios e expectativas
Menor necessidade de mo-de-obra direta Menor necessidade de mo-de-obra indireta Menor necessidade de espao Flexibilidade aumentada Qualidade aumentada Sensibilidade aumentada Inovao aumentada Entusiasmo dos empregados aumentado
181
Quando utilizar o Kaizen

Quando o escopo ou os limites de um problema so claramente definidos e compreendidos Quando os resultados so exigidos imediatamente - i.e., restries de capacidade, reduo do tempo de preparo, problemas agudos de qualidade, questes de segurana/ergonomia Nos estgios iniciais de um projeto para ganhar impulso e estabelecer credibilidade Como agente de mudana quando existe resistncia para estimular a mudana Como ferramenta de lanamento de um projeto levando a mltiplos projetos de acompanhamento
Analisar
Mdulo 3.2 Introduo a Analisar
183
1.0 Definir oportunidades
2.0 Medir desempenho
3.0 Analisar oportunidade
4.0 Melhorar desempenho
5.0 Controlar desempenho
Onde estamos? ------------------------------ Para onde vamos? No controle ----------------------------- Mantendo a perspectiva
A equipe est funcionando dentro do contexto do grfico do projeto? Escopo do projeto Plano do projeto Resumo da meta A tomada de decises baseada em fatos foi aplicada com consistncia? As hipteses da equipe so constantemente validadas? A liderana informada e envolvida nas descobertas e concluses da equipe? A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as concluses ou anlises anteriores?
Definir oportunidades Medir desempenho Analisar oportunidade Melhorar desempenho Controlar desempenho
Analisar
Mdulo 3.3 Estratificao do Processo
185
Anlise de Pareto
Grficos de Pareto Um meio de estratificar dados A anlise de Pareto utilizada para organizar os dados e para mostrar quais os fatores principais que compem o assunto que est sendo analisado. freqentemente chamada de busca de significado. A base para a construo de um grfico de Pareto a regra 80/20. Em geral, aproximadamente 80% dos problemas resultam de aproximadamente 20% das causas.
186
Definio do problema
A decomposio dos dados acumulados deve resultar na construo de uma definio do problema. Uma efetiva definio de problema resume as descobertas com clareza e objetividade. Uma boa definio do problema descreve, com termos especficos, o que os dados revelam e o alvo a ser alcanado. Ela tambm ir apresentar o estado indesejado enquanto evita solues. Critrios Efeito do estado: o que est errado, porque est errado (para o negcio) Focalizar as deficincias: desvio entre o que e o que esperado (desempenho alvo). Mensurvel: com qual freqncia, quando, quanto Enfocar problemas: destacar os efeitos (para o cliente) Desempenho alvo: nvel de desempenho que se espera alcanar
187
Construo do Pareto
Como construir Identificar os dados a serem utilizados. Selecionar as categorias a serem exploradas. Lembre-se de que voc est efetuando uma "busca de significado", algumas dessas estratificaes podero no produzir as "poucas significativas". Classificar os dados em categorias e fazer o grfico com as barras em ordem decrescente, comeando a partir da esquerda. Verifique o seu grfico de Pareto para o padro 80/20, um Pareto plano com as categorias possuindo porcentagens similares, indica a necessidade de diferentes estratificaes dos dados. Certifique-se de no ter misturado categorias que no so semelhantes e de no ter separado categorias semelhantes.
188
Exemplo: Estratificar o processo entre duas centrais de chamadas

A empresa Wehappy possui duas centrais de chamadas, A e B. Recentemente a empresa descobriu que a porcentagem de chamadas desconectadas aumentou. Solveall, um Black Belt, foi designado a um projeto 6 Sigma para resolver este problema. Historicamente, h uma forte relao entre a porcentagem de chamadas desconectadas e o tempo em espera, conforme mostrado abaixo.
%de chamadas desconectadas
Tempo em espera
189
Duas centrais de chamadas

A empresa tem registros de chamadas desconectadas recentes. Os registros mostram que tipos de chamadas eram elas. Eles tm trs informaes; central de chamadas, tipos de contas e opes (objetivo da chamada).
Tipos de conta Gs Residencial Gs Comercial Eletricidade Residencial Eletricidade Comercial Outros Opes Novas aplicaes Pagamentos Mudanas de endereo Informaes Outros
190
Duas centrais de chamadas

Utilizando os dados de tempo em espera, a equipe de 6 Sigma gostaria de ver o quadro geral da situao. A seguir, utilizando a anlise de Pareto, deseja identificar que reas devem ser enfocadas para resolver o problema A equipe coletou informaes sobre a queda recente de 1.000 chamadas e utilizar os dados para anlise
191
Duas centrais de chamadas: tempo em espera

Resumo para tempo
Teste de normalidade Anderson-Darling
A-Quadrado Valor-P < Mdia DesvPad Varincia Skewness Kurtosis N Mnimo 1. Quartilho Mediana 3. Quartilho Mximo 5,1464 5,3871
95% Intervalos de confiana
Mdia
9,39 0,005 5,2450 1,5889 2,5247 -0,466380 -0,340554 1000 -0,0619 4,1120 5,5307 6,4035 9,6983 5,3436 5,6256 1,6618
0 .0
1 .5
3 .0
4 .5
6 .0
7 .5
9 .0
Intervalo de confiana de 95% p/ mdia Intervalo de confiana de 95% p/ mediana Intervalo de confiana de 95% p/ DesvPad
1,5222
Mediana
5 .1
5 .2
5 .3
5 .4
5 .5
5 .6
192
Duas centrais de chamadas: tempo em espera

Resumo para tempo
Possivelmente duas populaes diferentes
9,39 0,005 5,2450 1,5889 2,5247 -0,466380 -0,340554 1000 -0,0619 4,1120 5,5307 6,4035 9,6983 5,3436 5,6256 1,6618
0 .0
1 .5
3 .0
4 .5
6 .0
7 .5
9 .0
1,5222
Mdia
Mediana
5 .1
5 .2
5 .3
5 .4
5 .5
5 .6
193
Duas centrais de chamada: por central de chamada

Resumo para tempo
Central = A
Mdia
0,16 0,944 6,0552 0,9736 0,9478 0,044934 0,131436 700 2,7296 5,3857 6,0529 6,7244 9,6983 6,1274 6,1437 1,0274
0.0
1.5
3.0
4.5
6.0
7.5
9.0
0,9251
Mediana 5.95 6.00 6.05 6.10 6.15
194

Resumo para tempo
Central = B
Mdia
0,18 0,912 3,3545 1,0473 1,0968 0,029585 0,202593 300 -0,0619 2,6408 3,3442 4,0117 6,3797 3,4735 3,4826 1,1386
0.0
1.5
3.0
4.5
6.0
7.5
9.0
0,9697
Mediana 3.2 3.3 3.4 3.5
195

Os resultados para as duas centrais de chamada so os seguintes: Central de chamada A Tempo mdio em espera = 6,06 Nmero de chamadas desconectadas = 700 Central de chamada B Tempo mdio em espera = 3,35 Nmero de chamadas desconectadas = 300 Demonstra que a Central de chamadas A tem maior oportunidade, portanto a equipe decidiu investigar mais a Central de chamadas A.
196
Duas centrais de chamadas: Grfico de Pareto

Grfico de Pareto de tipos de conta por central
Centro = A
700 600 500 100 80 60 40 20 0
400 300 200 100 0 Account Types
Count Percent Cum %
404 57.7 57.7
142 20.3 78.0
79 11.3 89.3
61 8.7 98.0
14 2.0 100.0
Per rcent
Co ount
197
Duas centrais de chamadas: Grfico de Pareto

O grfico de Pareto para a Central de chamadas A mostra uma grande oportunidade em contas de gsresidencial. Elas representam 57,7% das chamadas desconectadas para a Central de chamadas A e 40,4% do total de chamadas desconectadas para a empresa. preciso investigar quais so os grandes contribuidores em Opes das contas de gsresidencial para a Central de chamadas A. (Estratificao de Pareto)
198
Duas centrais de chamadas: Estratificao de Pareto

Grfico de Pareto de opes por tipos de conta
Tipos de conta = Gas-Res
400 100
80 300 60 200 40 100
20
0 Options Count Percent Cum %
0 New App 213 52.7 52.7 Payments 117 29.0 81.7 Info 34 8.4 90.1 Others 30 7.4 97.5 Other 10 2.5 100.0
Percen nt
Coun nt
199
Duas centrais de chamadas: Sumrio

O grfico de Pareto para Gs-Residencial da Central de chamadas A mostra que 330 chamadas desconectadas so para novas aplicaes e opes de pagamento, e representam 47,1% das chamadas desconectadas para a Central de chamadas A e 33,0% das chamadas desconectadas da empresa. A equipe decidiu enfocar em novas reas de pagamentos e aplicaes para a Central de chamadas A e revisou o grfico do projeto.
200
Cuidados
Sigma Sigma Alto
(Poucos defeitos)
Grande Contribuidor? Sim Grande Contribuidor? No Use Impacto (Defeitos vs. Alvo) para determinar se deve trabalhar nestes problemas. Trabalhe nestes problemas primeiro. No se preocupe com estes problemas neste momento. Use Impacto (Defeitos vs. Alvo) para determinar se deve trabalhar nestes problemas.
Sigma baixo
(Muitos defeitos)
Analisar
Mdulo 3.4 Plano multigerao de produto/processo
202
Funo do patrocinador do projeto

O Plano multigerao de produto/processo (MGPP) uma ferramenta importante para ajudar a entender a viso de longo prazo dos Patrocinadores do projeto para o produto/processo s vezes necessria uma srie de projetos DMAIC/DMEDI para obter a viso a longo prazo O MGPP pode ser utilizado para definir adequada e eficientemente o escopo da srie de projetos. Use o MGPP como uma estrutura para discusso com o seu Patrocinador do projeto O MGPP deve ser reavaliado periodicamente medida que os projetos passam pelas revises portal
203
Planejamento geracional do produto/servio

Plano multigerao de produto/processo (MGPP)
Viso
A direo a longo prazo para cada linha de produto/servio baseado na evoluo antecipada do mercado e dos produtos/servios do concorrente alm das aplicaes atuais Srie de verses; cada verso caracterizada por combinaes distintas de recursos ou tecnologia (Pelo menos trs geraes planejadas) Competncias de produto/servio/processo que podem ser alavancadas para introduzir uma srie de geraes de produtos rapidamente e para reduzir o custo de desenvolvimento de um produto novo A habilidade de executar o MGPP com tecnologia atual e identificao dos desenvolvimentos tecnolgicos necessrios incluindo plataformas para cada gerao
Geraes de produto
Plataformas e tecnologia
204
Benefcios MGPP
Ajuda a enfocar as energias da equipe de projeto sobre um projeto administrvel que pode ser feito com eficincia relativa Como o futuro j foi considerado, a equipe no tomar decises que sejam incompatveis com geraes futuras Conforme o trabalho da equipe progride, novas idias podem ser adicionadas a futuras geraes do produto/servio ao invs de aumentar o tempo de desenvolvimento para o produto/servio de primeira gerao A organizao pode estar desenvolvendo novas tecnologias que so necessrias para geraes futuras enquanto o produto/servio de primeira gerao est entrando no mercado e estabelecendo uma presena
205
Anlise do escopo
Debater sobre elementos do projeto Escrever cada elemento numa nota auto-adesiva Desenhar um crculo no quadro para indicar os limites do projeto Colocar as notas do lado interno ou externo do limite do crculo para mostrar se o elemento est ou no dentro do escopo da equipe. Realizar com o Patrocinador
Dentro do escopo
INFRA crescentar A
Nova plataforma IS
pessoal
Fora do escopo
Fora do escopo
Analisar
Mdulo 3.5 Determinar as causas razes
207
Fontes de variao
Determina a causa raiz do problema O objetivo de melhoria do processo sigma eliminar permanentemente a causa raiz dos defeitos, que so a fonte de insatisfao do cliente e dos maus resultados dos negcios
Y = f (X) = X1 + X2 + X3 . . .
Fornecedores Entradas do processo Processos de negcios Resultados do processo Defeitos A variao na sada de processos causa os defeitos
RCCs
Xs
so atividades ou fatores dentro do processo que so a causa raiz da variao em Y
208

Investigao do Problema Identificar os eventos que ocorreram. O que aconteceu? Identificar as condies existentes no momento ou antes da falha Ter em mente: O que mudou? Caso singular investigue o evento ou a falha Investigar a localizao do defeito Ambiente Posio Investigar o tipo de defeito Material Diferenas nos produtos Investigar sintomas
209

A chave para solucionar o problema est no prprio problema Algumas das informaes ou conhecimentos obtidos em campo no podem ser colocadas em formato de dados. Mas funcionam como um catalisador em uma reao qumica, e nos do novas dicas para resolver o problema durante o processo de reflexo das causas razes provveis.
210

Obstculos 1. As causas razes no so fceis de encontrar Orientaes para super-las Desafie as hipteses inicias. Seja persistente. Busque entradas de quantas fontes for possvel. Seja paciente. No salte para concluses. No despreze oportunidades fceis. Comunique resultados interinos s pessoas de fora. Deixe que os dados revelem os problemas da imagem real. Exponha e explore pontos de vista discordantes. Utilize ferramentas analticas. Procure dados que j estejam disponveis. Colete os dados com inteligncia. Procure oportunidades para coletar dados de causas durante os esforos iniciais para coletar dados. Distribua a carga de trabalho uniformemente entre todos os membros da equipe. Planeje a coleta de dados. Utilize boas folhas de controle e colete os dados corretos na primeira vez.
2. Presso por solues rpidas (gerentes, clientes, acionistas,etc.)
3. Noes preconcebidas para as causas
4. Resistncia em coletar mais dados
211
Provavelmente a ferramenta mais til para a identificao das causas razes seja o diagrama de causa e efeito. Ele conhecido por muitos nomes (Ishikawa, espinha de peixe, etc) e pode ser utilizado de diversas maneiras. O diagrama de causa e efeito , basicamente, uma ferramenta para organizar informaes que estabelecem e esclarecem as relaes entre um efeito e suas principais causas.
CAUSAS Definio de problema EFEITO
212
O diagrama de causa e efeito identifica a(s) causas(s) raz(es) potencial(is) do problema para que aes corretivas possam ser tomadas para eliminar sua recorrncia. O diagrama de causa e efeito oferece a ajuda necessria para se alcanar uma compreenso comum do problema e expor seus potenciais originadores.
Processo de captao
Vendedores precipitados Necessidade de concluir horrio Precipitao Muitas vendas Pouca cobertura das vendas em horrio de pico Anlises no puderam verificar 40% das captaes de janeiro
Vendedores
213
Principais categorias Existem diferentes mtodos utilizados para determinar as principais categorias. 1. O mtodo mais comum utilizado o emprego de categorias "genricas" (6Ms) de: Homem Mtodo Mquina Material Me natureza (ambiente) Medio
214
2. Utilize as atividades principais do processo de seu fluxograma, atribuindo a cada uma delas uma espinha grande no diagrama 3. Voc pode fazer uma prospeco de idias das possveis causas do efeito observado. Depois de a lista ser gerada, relacione com as principais categorias para serem utilizadas como espinhas principais no diagrama 4. Priorize as principais categorias em ordem decrescente, com as maiores probabilidades mais prximas do efeito
215
Construo do diagrama Por qu?/Porque

1. 2. 3. 4. 5. Escreva a causa que voc quer analisar (do diagrama Ishikawa ) na caixa da esquerda Pergunte por que ocorreu a causa. Anote a(s) resposta(s) em uma caixa de conexo. Repita os passos 2 e 3 at terminar um determinado caminho Continue nos outros caminhos at que o exerccio seja concludo
Diagrama Por qu?/Porque
Definio do problema (efeito)
216
Causa raiz potencial

Uma vez que a espinha de peixe esteja configurada com as principais categorias, comece com o mais provvel questionando por qu? Por que isto ocorre? Por que existe esta condio?
Causa raiz a razo mais bsica para a ocorrncia ou existncia de um problema 1. Pergunte por que de 3 a 5 vezes Por que este modo de falha est ativo?
A tarefa vai ficando cada vez mais difcil e vai provocando cada vez mais o pensamento. Sintoma 1 por qu? Por que isso aconteceu? Sintoma 2 por qu? Sintoma 3 por qu? Sintoma 4
As primeiras questes so normalmente superficiais e bvias; as posteriores so mais substanciais.
E mais por qu?
Causa raiz provvel
217
Causa raiz potencial

2. Faa alguma coisa de mais ao Pode ser feita alguma coisa para prevenir a existncia ou recorrncia de problemas? Revise cada subespinha quanto a causas adicionais Complete todo o diagrama de causa e efeito utilizando essa mesma metodologia Identifique as causas razes mais provveis e faa um crculo ao redor delas ou escurea-as - o ltimo elemento da corrente que voc identificou Verifique as causas razes potenciais utilizando os dados
218
Causa raiz razo mais bsica para a ocorrncia ou existncia de um problema

3. Verifique a lgica no sentido inverso: A causa raiz provvel pode causar a ocorrncia do sintoma 4; O sintoma 4 pode causar a ocorrncia do sintoma 3; O sintoma 3 pode causar a ocorrncia do sintoma 2; O sintoma 2 pode causar a ocorrncia do sintoma 1; O sintoma 1 pode causar a ocorrncia de falha.
Sintoma 1 pode causar Sintoma 2 pode causar Sintoma 3 pode causar
Por que este modo de falha est ativo?
Sintoma 4
pode causar
Causa raiz provvel
219
Causa raiz razo mais bsica para a ocorrncia ou existncia de um problema

4. Verifique a lgica a partir da causa raiz provvel at problema/evento superior Se a causa raiz provvel for eliminada ou corrigida, ela ir prevenir a existncia ou a ocorrncia do problema? Quando a causa raiz provvel ocorre, o problema tambm ocorre? Falta de procedimento e de treinamento so normalmente solues potenciais, e no uma causa raiz potencial.
Falta de procedimento Identificar a falha de conhecimento
5.
Falta de treinamento Identificar a deficincia de habilidade
220
Exerccio: construo do diagrama de espinha de peixe
Atividade
Objetivo Compreender as relaes potenciais de causa e efeito da definio do problema da equipe atravs da construo de um diagrama de espinha de peixe Instrues 1. Separar em equipes para construir o diagrama. 2. Utilizar a definio do problema para um dos grficos do projeto na sua mesa 3. Fazer uma prospeco de idias sobre as possveis causas (a menos que voc possua dados) e decidir as categorias. 4. Construir o diagrama de causa e efeito. 5. Fazer um crculo ao redor das causas razes mais provveis.
Ferramentas grficas para validao das causas razes

Mdulo 3.5 Determinar as causas razes
222
Exemplo: Durao da chamada

Uma empresa est experimentando aumentos de durao das chamadas em seu centro de atendimento ao cliente. A empresa deseja determinar as causas razes da durao da chamada. Uma causa raiz potencial o nvel de experincia dos representantes do atendimento ao cliente Abra Call Length.mtw no Virtual Coach (Instrutor Virtual)
223
Construo do diagrama de disperso (Grfico)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Experincia (X) 6 9 9 13 15 18 19 26 26 26 26 27 28 29 30 Durao da chamada (Y) 58 56 52 48 53 48 43 45 38 38 38 33 32 41 22
224
Construo do diagrama de disperso (Grfico)

Scatterplot of Call Length (Y) vs Experience (X)
60
Call Length (Y) h
50
Elas parecem estar relacionadas?
40
30
20 5 10 15 20 25 30
Experience (X)
225
Correlao X Causa
No importa o mtodo empregado, o importante ter em mente que uma forte relao matemtica (ou grfica) entre duas variveis no confirma que uma causa a outra. Duas variveis podem estar altamente relacionadas uma com a outra, mas nenhuma causada pela outra A validao da causa raiz feita somente quando dois padres so atingidos: H uma relao estatstica significativa entre a causa raiz suspeita e o efeito O conhecimento do processo comprova esta relao causal
226
Interpretao do diagrama de disperso

n=30 r=0,9 n=30 r=-0,9 n=30 r=-0,6
y - efeito
x - causa Correlao positiva
y - efeito x - causa Correlao negativa
Correlao negativa pode estar presente
n=30
r=0,6
n=30
r=0,0
n=30
r=0,0
Correlao positiva pode estar presente
Sem correlao
Correlao no linear
227
Anlise de correlao
Os diagramas ou os grficos de disperso oferecem uma representao grfica da relao A anlise de correlao mede o grau de relao linear entre duas variveis Intervalo de correlao: -1 a +1 Relao positivo perfeito +1 Sem relao 0 Relao negativo perfeito -1
Analisar
Mdulo 3.6 Matriz de Causa e Efeito
229
Exemplos de aplicao
Fabricao Um engenheiro de processo numa linha de tingimento contnuo deseja determinar as entradas do processo que tm maior impacto sobre os requisitos de cor e nuances do cliente Transacional Um gerente de servio de atendimento ao cliente deseja determinar as entradas e etapas do processo que tm maior impacto sobre a satisfao do cliente e sobre o processamento de pedidos Projeto Um engenheiro de projeto deseja identificar as caractersticas e parmetros do produto que tm maior impacto sobre a satisfao e sobre os requisitos do cliente
230
Matriz de C&E
A equipe desenvolve um estudo das maiores fontes de variao dentro do processo e aponta as principais variveis de entrada crticas ao processo que devem ser abordadas para melhorar as variveis principais de resultado do processo.
Mapa de processo
Ferramenta de gerao de idias
Matrizes de C&E
FMEA
231
Matriz de C&E
O qu Matriz de causa e efeito uma matriz de QFD (Desdobramento da funo qualidade) simplificada que permite focalizar as entradas que apresentam maior probabilidade de afetar o resultado do processo Ela relaciona as entradas principais com os resultados principais (requisitos do cliente) utilizando o mapa do processo como fonte principal
1 2 3 4 5 6 7 8
232
Matriz de C&E
Por qu Para determinar quais variveis de entrada do processo principal devem ser fonte de concentrao para a melhoria do desempenho, visando melhor atender os requisitos de varivel de resultado do processo principal Para identificar quais variveis de entrada (causas) do processo principal mais influenciam a varivel de sada do processo principal (efeito)
233
Matriz de C&E
Como Identificar os requisitos principais do cliente (resultados) no mapa do processo Os resultados recebem uma pontuao de prioridade de acordo com a importncia para o cliente (normalmente numa escala de 1 a 10, sendo 10 o mais importante) Identificar todas as etapas e materiais do processo (entradas) a partir do mapa do processo
234
Matriz de C&E
As entradas so classificadas com base na fora do seu relacionamento com as variveis de resultado e recebem uma pontuao de correlao como segue: 0 = nenhuma correlao 1 = correlao fraca 2 = correlao moderada 3 = forte correlao Multiplique em cruz as pontuaes de correlao com as pontuaes de prioridade e acrescente ao longo de cada entrada Classifique e concentre-se nas variveis com as pontuaes mais altas
235
Matriz de C&E
Quem Fatores crticos para o sucesso do grupo; Habilidades do moderador Conhecimento e experincia dos participantes sobre o assunto Disposio dos participantes de identificar os assuntos e classific-los de maneira satisfatria
236
Formulrio da Matriz de C&E

<<<<Resultados do processo <<<<<<<<Importncia Etapa do processo -- Entrada do processo ---------- Correlao de Entrada e Resultado ----------------- Total --------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
237
Duas abordagens
Abordagem detalhada Coloque os resultados do processo detalhado no topo da matriz e classifique Coloque as entradas do processo detalhado ao longo da lateral da matriz, comeando com a primeira etapa do processo e prosseguindo at a ltima Esta abordagem adequada para um processo pequeno com relativamente poucas etapas
238
Duas abordagens
Abordagem de alto nvel Etapa 1 Coloque os resultados do processo de alto nvel no topo da matriz e classifique Coloque as etapas do processo de alto nvel ao longo da lateral da matriz Correlacione a etapa do processo com os resultados Crie um grfico de Pareto das etapas do processo Etapa 2 Inicie uma nova matriz de C&E com as entradas das primeiras trs ou quatro etapas do processo
239
Comparao entre as duas abordagens

A abordagem de alto nvel recomendada quando se inicia um projeto pela primeira vez Esta abordagem focaliza a equipe e d a seus membros a sensao de estarem trabalhando primeiro nas etapas importantes do processo A abordagem de alto nvel oferece uma iniciao rpida para a FMEA e outras ferramentas futuras A abordagem detalhada deve ser utilizada somente para processos com um nmero relativamente pequeno de etapas e entradas
240
Exemplo: Tratamento trmico

Uma equipe de 6 sigma deseja eliminar problemas de dureza e rachadura em uma rea de tratamento trmico A equipe concluiu um mapa do processo e est pronta para criar uma matriz de C&E para identificar as entradas que tm maior impacto sobre a satisfao do cliente
241

Entradas Peas Grades de carga Carregar peas no forno de endurec. Sadas Entradas Peas prontas para tmpera Grades de carga Carregar no forno de tmpera Sadas Peas carregadas
Peas carregadas
Peas carregadas Tempo correto Temp. correta Atmosfera OK Metalurgia OK
Aquecer no forno de endurecimento
Peas prontas para tmpera
Peas carregadas Tempo correto Temp. correta
Aquecer no forno de tmpera
Peas prontas para descarregar
Peas prontas para tmpera Temperatura da tmpera OK Presso da tmpera OK
Tempera peas
Dureza das peas OK Temperatura residual OK Sem trincas
Peas prontas para descarregar
Descarregar do forno de tmpera
Dureza das peas OK Sem trincas
Embarcar para a prxima operao
242

Vamos utilizar a abordagem de alto nvel para nos ajudar a concentrar nossos esforos para as etapas do processo com maior impacto sobre a satisfao do cliente Limitaremos este exemplo a quatro resultados-chave do processo
243

Resultados do processo
Endurecido
Como temperado Como temperado
Endurecido Temperatura residual
Sem trincas Resultados do processo Importncia --- Total ---
--- Etapas do processo --Entrada do processo ---
--- Correlao entre entrada e sada---
244

Endurecido 10 Etapas do processo Entrada do processo
Como temperado Como temperado
Endurecido Temperatura Sem trincas Resultados do processo residual 10 8 Importncia 10 --- Correlao entre entrada e sada----- Total ---
Classificaes de importncia Uma pontuao mais alta indica maior importncia para o cliente
- As classificaes se baseiam na gravidade se o resultado no estiver de acordo com a especificao
245
Endurecido 10 --- Etapas do processo-----Entrada do processo --Aquecer em forno de tmpera Temperatura do forno
Temperabilidade do material
Endurecido
como temperado como temperado
Temperatura residual
Sem trincas
10 10 8 --- Correlao entre entrada e sada ---
Importncia --- Total ---
Temperar peas
Temperatura de tmpera Presso de tmpera Aquecer em forno de tmpera Temperatura do forno
Etapas e entradas do processo
246
Endurecido 10 Entrada do processo Aquecer em forno de tmpera Temperatura do forno

Endurecido
Sem trincas
Etapas do processo
Temperar peas
3 3 3 2
10 10 8 --- Correlao entre entrada e sada --2 3 3 2 1 1 3 1
Importncia --- Total --50 54 76 38 40
Pontuaes de correlao das entradas do processo Nmeros mais altos indicam correlaes mais fortes.
As classificaes so as seguintes: 3 = alta correlao 2 = correlao moderada 1 = correlao fraca 0 = nenhuma correlao
247

Endurecido 10 Etapas do processo
Aquecer em forno de tmpera
Endurecido
Sem trincas
Entrada do processo Temperatura do forno

Temperar peas
3 3 3 2
Pontuao total das entradas do processo Nmeros mais altos indicam maior impacto sobre os resultados do processo. As pontuaes so produto da importncia do resultado x classificao de correlao somadas para cada linha. Por ex., Importncia da presso de tmpera = 2x10 + 1x10 + 1x8 = 38
248

Endurecido 10 Etapas do processo
Aquecer em forno de tmpera
Endurecido
Sem trincas
Entrada do processo Temperatura do forno

Temperar peas
3 3 3 2
Verificao de diagnstico para a matriz C&E: Uma coluna vazia indicaria que nenhuma entrada foi classificada para um resultado-chave. Revise e encontre pelo menos uma entrada para incluir. Uma linha vazia indicaria uma entrada que no tem nenhum impacto sobre os resultados relacionados. Omitimos um resultado-chave? Inclumos uma entrada trivial?
249

A matriz de C&E mostra que cinco entradas-chave de trs etapas do processo tm maior impacto sobre os resultados do processo As entradas do processo com alta classificao seriam ento avaliadas com FMEA para descobrir: Como essas entradas falhariam na execuo Como poderiam ser controladas
250
Exemplo: Suporte de manuteno

Temperatura Temperatura forno forno de tmpera de tmpera Presso tmpera Sada do Processo Importncia --- Total --60 3 3 3 30 60
10 10 10 --- Etapa do processo --- --- Entrada do processo --- --- Correlao entre entrada e sada --Calibrar instrumentos Manut. Bombas de tmpera Manut. Elementos do forno Progr. Manut. planejada Progr. Manut. planejada Progr. Manut. planejada 3 3
Este exemplo mostra como uma rea de manuteno alinhou as entradas-chave e etapas do processo com o exemplo anterior para tratamento trmico. Foi desenvolvido a partir de (FMEA) do processo seguindo a matriz de C&E para tratamento trmico. As entradas-chave da matriz C&E de tratamento trmico passam a ser colunas (resultados-chave do processo) para esta matriz.
251
Vnculo da Matriz de C&E com outras ferramentas do 6 Sigma

Matriz de C&E C&E Matrix
Rating of Importance to Customer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process Step 1 2 3 4 5
Process Inputs
Total 0 0 0 0 0
Resumo de Capability capacidade Summary

Key Process Output Variable Capability Status Sheet
Customer Requirement (Output Variable) Gel Time Viscosity Cleanliness Color Homogeneity Consistency Digets Time Temperature Solids Measurement Technique %R&R or P/T Ratio Upper Spec Limit Target Lower Spec Limit Cp Cpk Sample Size Date Actions Process or Product Name: Responsible: Process Step/Part Number Spin Draw Process Potential Failure Mode Fiber Breakouts
FMEA
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) Prepared by: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________ Potential Failure Effects Undersized package, High SD panel-hours lost S E V 2 5 8 Potential Causes Dirty Spinneret Filament motion Polymer defects O C C 8 2 2 Current Controls Visual Detection of Wraps and broken Filaments Visual Sight-glass Fuzzball Light D E T 9 8 9 R P N 144 80 144 0
ResumoPlan Control de plano de controle Summary

Operational Excellence Control Plan
Product: Key Contact: Phone: Date (Rev): Core Team: Date (Orig): Process Process Process Step Input Output Specification (LSL, USL, Target) Cpk /Date Measurement Technique % R&R P/T Sample Size Sample Frequency Control Method Reaction Plan DICY Turn Steam on Scales Accuracy DMF Load DMF DMF Load Accuracy DMF Load DMF DMF Cleanliness DICY Load DICY DICY Envir. Factors DICY Load DICY DICY Load Accuracy DICY Load DICY DICY Raw Materials DICY Load DICY DICY Mixer Speecd DMF Load DMF DMF Raw Materials DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Os Key Outputs The resultados principais so are listed and listados e avaliados evaluated.
Entradas principais Key Inputs are so explored exploradas
Entradas principais The Key Inputs so avalidadas are evaluated
Analisar
Mdulo 3.7 Anlise de modos e efeitos da falha (FMEA)
253
O que um modo de falha?

Um modo de falha :
Uma maneira pela qual cada componente, subconjunto, produto, entrada ou processo poderia: Deixar de atender aos requisitos do usurio final Causar a falha de operaes mais adiante Coisas que poderiam resultar em erro: Falha total Falha parcial (demais, pouco, muito rpido, ou muito devagar) Resultado no intencional Melhor para ser declarado em termos de falha em executar uma funo
254
O que uma FMEA?

Uma abordagem sistemtica para: Obter e Organizar as maneiras pelas quais um produto ou processo pode falhar estimar o risco associado s causas especficas Priorizar as causas sobre as quais realizar uma ao Definir e Implementar planos de ao para reduzir riscos Avaliar o plano de verificao do projeto (produto) ou o plano de controle atual (processo)
255
POR QUE conduzir uma FMEA?

Para facilitar a melhoria do processo ou do projeto Para identificar e eliminar as preocupaes logo no incio do desenvolvimento de um processo ou projeto Para melhorar a satisfao do cliente interno e externo Para enfocar na preveno A FMEA pode ser um requisito do cliente O FMEA pode ser solicitado por um Padro de sistema de qualidade aplicvel tal como o processo Planejamento da qualidade de produto avanado (APQP).
256
Como as FMEAs so executadas

Uma equipe identifica os modos de falha potenciais para funes de projeto ou requisitos de processo Designa classificaes de severidade a respeito destes modos de falha Designa classificaes freqncia de ocorrncia das causas potenciais dos modos de falha Designa a probabilidade de detectar classificaes das causas ou dos modos de falha A equipe utiliza estas pontuaes para enfocar os esforos de melhoria do processo ou projeto
257
Quando conduzir uma FMEA

No incio da investigao de melhoria do processo ou projeto Quando novos sistemas, produtos e processos estiverem na fase de projeto Quando projetos ou processos existentes estiverem em modificao Quando projetos anteriores forem utilizados em novas aplicaes Depois que as funes do sistema, produto ou processo estiverem definidas, mas antes do hardware especfico ser selecionado ou liberado para a fabricao
258
Tipos de FMEAs
Processo Analisa os processos transacionais e de fabricao Enfoca as etapas do processo/funes de tarefa Projeto Analisa o projeto do produto antes da liberao para produo, com enfoque na funo do produto Analisa sistemas e subsistemas nos primeiros estgios de conceito e projeto
259
Entradas e sadas de FMEA

Entradas Reuqisitos RCCs CBRs
Prospeco de idias Mapa do proc. / SIPOC Diagramas em espinha de peixe Matrizes de C e E Procedimentos Experincia passada/Histrico Desenhos e espec. Modelos e fotos Anlises de funo Diagrama de bloco de projeto FMEA do passado
Resultados Lista das falhas priorizadas Aes recomendadas e histrico das aes tomadas Planos de controle Planos de verificao de projeto e relatrios (DVP&R)
FMEA
260
Funes da equipe FMEA

Patrocinador do projeto Aloca recursos, estabelece prioridades e mantm a equipe responsvel Lder de equipe Gerencia e coordena uma equipe de FMEAs individual Facilitador FMEA Promove o trabalho em equipe e usa mtodos FMEA disciplinados Registrador Publica a documentao e mantm o histrico da equipe Membros da equipe. Compartilha abertamente suas experincias, conhecimentos e habilidades Recursos e Peritos no assunto Proporcionam percia em reas especficas como necessrio pela equipe Coordenador Gerencia as atividades FMEA para uma Unid. de negcios/Gpo de produto/Programa
Responsabilidades dos membros da equipe
261
Participar voluntariamente e abertamente Compartilhar experincias, conhecimentos e habilidades e, identificar atividades, processos e prticas (tanto positivas como negativas) Ajudar a esclarecer as questes e dar um feedback descritivo Manter uma mente aberta e uma atitude positiva Representar suas reas em comunicaes de duas vias Completar as designaes dadas durante as sesses de trabalho de equipe Revisar a documentao FMEA quanto preciso e perfeio Assegurar que as aes corretivas identificadas sejam implementadas
262
O formulrio de FMEA
Definir o item do projeto ou etapa do processo e a funo identificada
Identificar modos de falha e seus efeitos
Identificar causas dos modos de falha e controles
Priorizar
Determinar e avaliar as providncias
263
Componentes de uma FMEA

Identificar item de projeto ou etapa do processo
Documentar qual item de projeto (pea, componente, sistema) ou etapa de processo deve ser analisada.
264

Requisitos/resultados funcionais
Descrever o propsito do Sistema, Montagem, Componente (FMEA de projeto) Processo, Etapa, Ao (FMEA de processo) Listar o que se deve fazer, suas intenes, as expectativas Considerar suas metas e prioridades, Voz do Cliente, Requisitos crticos de clientes e/ou resultados de QFD medida que desenvolve a lista Seja especfico
265

Modo potencial da falha
Como poderia deixar de atender a funo? Nem um pouco? demais/muito rpido, muito pouco/muito devagar...? Intermitentemente/no uniformemente/erraticamente? Outros graus de variao, incluindo uma funo inesperada? Utilize a experincia pessoal, Uso indevido, Lies aprendidas, possveis acidentes, ambientes extremos, etc. Descreva os modos de falha com termos tcnicos
266

Efeitos Potenciais de Falha
Qual o impacto sobre os clientes? Do que vo reclamar? Considere o ponto de vista do cliente e tambm o efeito sobre: Sistema ou componentes ao redor (FMEA de projeto) etapas seguintes no processo (FMEA de processo) Para cada modo de falha, descreva os efeitos. No precisa listar tudo, a menos que seja uma meta do FMEA.
267

Classificao de GRAVIDADE
SE ocorrer o modo de falha, quo ruins so os Efeitos sobre o cliente? Classificado 1 a 10, 10 o mais grave Classififcar a gravidade do Efeito Embora uma falha possa ter mltiplos efeitos, somente aquela com a classificao de mais alta gravidade consta dos clculos do nmero de prioridade de risco Se os membros da equipe no concordarem com uma classificao, recomenda-se escolher a classificao mais elevada.
268

Classificao
Identificar as caractersticas crticas ou chaves do produto que podem exigir um projeto adicional ou controles do processo
269

Causas potenciais de falha
O que pode causar o modo de falha? Listar todas as causas potenciais e cada modo de falha - Vale tudo! Prospeco de idias: Lies aprendidas, Anlise, E se?, Input de fornecedor, etc. Ser especfico e descritvel
270

Classificao de OCORRNCIA
Qual a probabilidade da Causa realmente ocorrer ou de acontecer a Freqncia da Causa esperada. Verifique os dados! Classificados de 1 a 10, 10 a maior probabilidade de ocorrncia Se os membros da equipe no concordarem com uma classificao, recomenda-se escolher a classificao mais elevada.
271

Controles atuais
Que atividades estamos fazendo para assegurar que temos o processo ou projeto correto? Evitar que a causa ou o modo de falha ocorram ou detect-lo antes que atinja o cliente ou a prxima etapa na cadeia No precisa listar tudo, a menos que seja uma meta na FMEA
272

Classificao de DETECO
Que grau de confiana temos de que os controles atuais tm a capacidade de detectar/prever a Causa ou Falha, antes que seja muito tarde para consertar? Classificados de 1 a 10, 10 a menor probabilidade de ocorrncia Supe que a causa potencial do modo de falha ocorreu. Avaliao da capacidade de controles atuais detectarem uma causa potencial antes ... Os servios ou itens deixam a rea operacional (FMEA de processo), ou o projeto liberado para a produo (FMEA de projeto) Se os membros da equipe no concordarem com uma classificao, recomenda-se escolher a classificao mais elevada.

Nm. de Prioridade de Risco (NPR)=
A classificao de gravidade mais elevada, a classificao de ocorrncias, e a classificao de deteco mais elevada associadas com uma Causa so multiplicadas.
NPR de maior possibilidade = 10x10x10 = 1000 NPR de menor possibilidade = 1x1x1 = 1
273
GRAVIDADE X OCORRNCIA X DETECO
O NPR ajuda a estabelecer onde aplicar os recursos para prospeco de idias posterior e a implementao das aes recomendadas A equipe FMEA deve definir os critrios de classificao no incio do processo -- se um programa tiver equipes de FMEA mltiplas, todas devem utilizar a mesmas definies para assegurar classificaes de NPR consistentes
274

Aes recomendadas
A inteno de qualquer ao recomendada reduzir as classificaes na ordem seguinte: gravidade, ocorrncia e deteco Notar a pessoa responsvel e a data de concluso da meta Documentar as aes tomadas aps terem sido verificadas e validadas No esquecer de reavaliar os NPRs aps o resultado
Procedimento FMEA Tcnica do degrau de escada

Para cada requisito funcional, faa uma prospeco de idias dos modos de falha Para todos os modos de falha, faa uma prospeco de idias/determine o efeito Para cada modo de falha, escolha a pior pontuao de efeito e gravidade DEVE abordar os modos de falha com a gravidade pontuada 9 ou 10 Para cada modo de falha com pontuao de gravidade de moderada a elevada, faa uma prospeco de idias sobre as causas
275
Procedimento FMEA (continuao) Tcnica do degrau de escada

Para toda e qualquer causa, pontuar a ocorrncia Abordar os modos de falha com modos de falha de gravidade de 5 a 8 que tenham uma ocorrncia de causa 4 ou maior. Para cada causa com pontuaao de ocorrncia de moderada a alta, pegue o controle da lista Para cada conjunto de controle, pegue o melhor e pontue a deteco Calcular os NPRs Dar prioridade aos modos de falha e causas com NPRs remanescentes elevados. Pegar os 20% mais elevados uma boa regra.
276
Relacionamentos de planilha
Requisitos funcionais
requisitos
277
Falha sistema
falha
Anlise Efeitos
Anlise CAUSAS
CAUSA
Controles atuais
Nvel de Aes
Ao Ao
EFEITO EFEITO
DETECO DETECO DETECO CAUSA DETECO DETECO DETECO Ao Ao
Falhas... Requisitos... Causas...
Analisar
Mdulo 3.8 Intervalos de Confiana e Teste de Hiptese
279
Parmetros de populao X estatstica da amostra

amostras aleatrioas de tamanho, n = 5 populao
x1 , S1 x2 , S2 x3 , S3
,
Parmetros de populao; mdia e desvio-padro
x4 , S4
Estatsticas de amostra; mdia e desvio-padro
280
O que um intervalo de confiana?

Normalmente, os intervalos de confiana tm uma incerteza cumulativa: Estimativa margem de erro
Estatstica da amostra [ ___ X ___ ]
por ex., x, s
Intervalo de confiana
Medida de variabilidade
Em alguns casos, a incerteza no simtrica (cumulativa), por exemplo, para .
281
Por que precisamos de intervalos de confiana?

As estatsticas, tais como a mdia e o desvio-padro, so apenas estimativas da mdia da populao () e do desvio-padro () e so baseadas em uma quantidade limitada de dados. Como existe variabilidade nessas estimativas de amostra para amostra, podemos quantificar nossa incerteza utilizando intervalos de confiana com base estatstica. Os intervalos de confiana oferecem uma variedade de valores plausveis para os parmetros de populao ( e ).
282
Por que precisamos de intervalos de confiana?

O intervalo de confiana leva em conta o erro aleatrio ao estimar uma populao ou um nmero do processo. Normalmente calculamos intervalos de confiana de 95%. Isso nos diz que: Estamos 95% certos de que o parmetro da populao real (por exemplo, ou ) est dentro do nosso intervalo calculado. Em outras palavras, existe 95% de probabilidade de que a amostra que estamos utilizando para calcular intervalos de confiana nos oferea um intervalo que inclua o parmetro da populao real.
283
Teste de hiptese
Teste de hiptese: permite determinar estatisticamente se um valor ou no motivo para alarme informa se dois conjuntos de dados so ou no diferentes informa se um parmetro estatstico (mdia, desvio-padro, etc.) ou no diferente de um valor de interesse
284
Teste de hiptese
O teste de hiptese nos permite: Administrar a incerteza corretamente Ser mais objetivos Confirmar ou rejeitar hipteses Controlar o risco de tomar decises ou tirar concluses erradas
Analisar
Mdulo 3.10 Correlao e regresso linear simples
286
Anlise de Regresso
Em muitos casos, queremos saber a relao entre uma coisa e outra A anlise de regresso uma metodologia estatstica que estabelece a relao entre duas ou mais variveis, de forma que uma varivel possa ser prevista a partir de outra ou outras
A regresso basicamente conhecer a relao
287
Exemplos de aplicao
Fabricao discreta Um engenheiro de fabricao quer prever o nmero de defeitos de solda em uma placa de circuitos como uma funo dos parmetros de projeto desta placa. Administrativo Um analista financeiro quer prever o caixa necessrio para suportar os aumentos de capacidade. Projeto Um engenheiro de projetos quer prever o desempenho de um novo produto como uma funo de diversas variveis de projeto. Pesquisa de mercado/Clientes O departamento de marketing quer determinar como prever um deciso de compra de cliente a partir da demografia e das caractersticas do produto.
288
Terminologia da regresso
Tipos de variveis Variveis independentes (x) Existem tambm variveis chamadas de variveis previsoras ou variveis explicativas Medidas com um erro desprezvel e so freqentemente controladas na experincia. Portanto, no so variveis aleatrias e no possuem propriedades de distribuio Variveis dependentes (Y) So tambm chamadas de variveis de resposta ou de resultado (o que estamos tentando prever) No so controladas na experincia Erro
X1 X2 X3
Variveis desconhecidas
Processo ou produto
289
Terminologia da regresso
Uma equao de regresso caracteriza a relao entre variveis dependentes e uma ou mais variveis independentes. Regresso linear simples Apenas uma varivel (x) independente (previsora) Exemplo: Y = B0 + B1x Regresso linear mltipla Mais de uma varivel (x1, x2, , xk) independente (previsora) Exemplo: Y = B0 + B1x1 + B2x2 + B3x3
290
Quo boa a relao linear?: Correlao

Um coeficiente de correlao um indcio de quo boa a relao entre duas variveis. Um coeficiente de correlao nos d informaes sobre dois aspectos da relao: fora e direo. Um coeficiente de correlao mostra a fora da relao em uma escala de -1.0 a 1.0, com 1.0 sendo perfeito. Ele tambm mostra se uma relao positiva ou negativa, isto , se o aumento de uma varivel faz a outra aumentar ou diminuir.
291
Relao linear entre Matemtica e Verbal

Fitted Line Plot
Verbal = - 290.7 + 1.534 Math
470
S R-Sq R-Sq(adj) 1.92619 98.7% 98.6%
460
Verbal l
450
440
430
420 465 470 475 480 485 490 495
Math
292
Abusos da Regresso
Extrapolao Tentando prever as respostas para valores das variveis previsoras que esto significativamente fora da faixa dos dados Generalizao Inferindo coisas sobre a populao utilizando dados que no sejam representativos da populao Causao Supondo que X causa Y (causa e efeito) da anlise de regresso sozinha
293
Correlao X Causa
A correlao em si no implica uma relao de causa e efeito!
Expectativa mdia de vida
Outros exemplos?
Consumo de gasolina N de divrcios /10.000 Preo dos automveis
Variveis ocultas!
Quando correto inferir causao?
Analisar
Mdulo 3.11 Anlise da Varincia (ANOVA) Unidirecional
295
Viso a 30.000 ps
Boxplot of Durability by Carpet
22.5 20.0 17.5
ANOVA Unidirecional: Durabilidade versus Carpete Fonte GL SS MS F P Carpete 3 111,6 37,2 2,60 0,101 Erro 12 172,0 14,3 Total 15 283,6 S = 3,786 R-Quad = 39,35% R-Quad(aj) = 24,19%
Durability
15.0
12.5
10.0
7.5
5.0 1 2 3 4
Carpet
ICs individuais de 95% para mdia baseada em DesvPad em pool Nvel N Mdia DesvPad ------+---------+---------+---------+ 1 4 14,483 3,157 (---------*----------) 2 4 9,735 3,566 (---------*----------) 3 4 12,808 1,506 (---------*---------) 4 4 17,005 5,691 (----------*---------) ------+---------+---------+---------+--8.0 12.0 16.0 20.0 DesvPad em Pool = 3,786
296
ANOVA Grficos de intervalo

1
1. Selecione production como variveis de grfico 2. Selecione plan como variveis categricas 3. Clique em 'OK'
3
297
ANOVA Grficos de intervalo

Interval Plot of production vs plan
95% CI for the Mean
1200
Outra maneira grfica de apresentar nossas descobertas. Se eu tivesse alterado a % do intervalo de confiana, como ficaria? Seria diferente?
produc ction
1150
1100
1050
plan
Analisar
Mdulo 3.12 Ponto de verificao do gerenciamento de mudanas
299
Atualizar as necessidades compulsivas

Em Definir, as necessidades compulsivas so baseadas em hipteses, conhecimento tribal e resposta do cliente Processo, Estrutura, Cultura, Pessoas Em Medir e Analisar, voc tem AGORA fatos e dados Reavalie e atualize as necessidades compulsivas e a documentao da matriz de Risco/Oportunidade As hipteses ainda se sustentam? As avaliaes deveriam ser modificadas com base nos dados coletados e nas causas razes identificadas? Alguma surpresa/choque? Os membros da equipe de projeto esto alinhados em termos da necessidade de mudana?
300
Avaliao
Todos os membros da equipe de projeto ainda esto alinhados em termos da necessidade de mudanas? Enquadramos a necessidade de mudana de tal forma que reflita as preocupaes dos clientes e dos principais fornecedores Cada membro da equipe transmitir essencialmente a mesma mensagem sobre a necessidade de mudana se questionado por algum de fora da equipe? Quais so os principais depositrios (stakeholders) afetados por este projeto e quanta importncia cada um deles d ao projeto? Como podemos ajudar outros a aumentar seu senso da necessidade de uma mudana?
301
Atualizar plano de comunicao

Gerenciamento de depositrios (stakeholders) Examinar e revisar a lista de depositrios, se apropriado Certificar-se de que os depositrios esto cientes do status do projeto atual Confirmar que todos os depositrios estejam envolvidos Alvos de mudana Examinar e revisar a lista de alvos de mudana, se apropriado Proporcionar a viso geral do objetivo do projeto. Validar os resultados do VOC e VN. Proporcionar uma definio clara das expectativas (Definio operacional) quando comear a coletar dados. Assegurar que um plano de respostas claramente definido esteja implantado. Enviar mensagens e contedo apropriado para a audincia.
Analisar
Mdulo 3.17 Ponto de verificao de gerenciamento de risco empresarial
303
Processo de pontos de verificao

Em cada fase da metodologia DMAIC, importante reconsiderar e avaliar o impacto da mudana proposta com relao s categorias de risco O processo de ponto de verificao permite uma reavaliao do equilbrio de risco e controle dentro do projeto 6 Sigma
304
Ponto de verificao GRE Analisar

Revisar a avaliao de risco 6 Sigma GRE da fase Medir Atualizar as ferramentas de avaliao de riscos GRE 6 Sigma
GRE
Designar equipe
PRA
305
Definir Medir
Determinar os RCCs Mapear o processo Definir defeito Coletar dados Descrever a variao Identificar causas possveis
As questes do GRE inclusas na definio do problema Os riscos so identificados atravs da prospeco de idias Os riscos so priorizados e os planos de ao para a mitigao so desenvolvidos Processo de pontos de verificao de GRE completados Perfil do risco e plano de ao atualizado com base nos dados coletados
Proprietrio do processo identificado Proprietrio do processo ou representante na equipe
Proprietrio do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto Utilizar processo de pontos de verificao de PRA Proprietrio do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto Utilizar processo de pontos de verificao de PRA O proprietrio do processo aceita a responsabilidade pelo desempenho financeiro e do processo Utilizar processo de pontos de verificao de PRA O proprietrio do processo se compromete a manter o controle do processo e conduzir as revises contnuas Utilizar processo de pontos de verificao de PRA
Analisar
Processo de pontos de verificao de GRE completados Estreitar para as causas razes Proprietrios do processo envolvidos no processo de GRE
Quantificar as oportunidades Identificar e testar solues

Processo de pontos de verificao de GRE completados O impacto da soluo proposta analisado e documentado Os depositrios (stakeholders) so informados dos riscos adicionais devidos implementao Processo de pontos de verificao de GRE completados O plano de ao atualizado e comunicado apropriadamente O plano de ao e a propriedade do risco so transferidos ao proprietrio do processo para monitorao
Melhorar Controlar
Refinar a soluo Soluo experimental Preparar o processo Plano de controle Implementar a soluo Fechar projeto
Introduo a Projeto de Experimentos (DOE)

Para Green Belts
307
Introduo ao DOE
O DOE um mtodo para organizar nossos pensamentos para examinar um nmero de Xs que acreditamos ter um impacto nos RCCs. Seu propsito no 6 Sigma principalmente identificar os "poucos vitais". Saber e compreender o efeito que as variveis crticas do processo tm sobre os RCCs. O DOE se baseia nos conhecimentos obtidos: pela anlise do desempenho do processo pela compreenso das relaes entre as variveis e pelo desenvolvimento da hiptese sobre as causas razes. O DOE nos ajuda a testar essa hiptese de modo a verificar e compreender melhorias a efetuar no processo.
308
Duas abordagens para Anlise das causas razes

1. Observar o processo usando os dados histricos, grficos de disperso, grficos de execuo, grficos de controle, estratificao. Correlao, ANOVA e anlise de regresso. 2. Experimentar com o processo. Alterar o processo de uma maneira planejada e medir os resultados. Projeto de experimentos um mtodo para explorar efetiva e eficazmente as relaes de causa e efeito entre numerosas variveis de processo (X) e medidas de resultados ou RCCs (Y).
309
Algumas limitaes ao usar dados histricos

Os registros esto freqentemente incompletos: Variveis omitidas (Xs) Valores ou observaes faltantes Contm erros de coleta de dados As variveis de processos so freqentemente correlatas As variveis importantes podem no ter variado suficientemente para compreender seu efeito. Queremos compreender as causas razes e seus efeitos. Freqentemente, os dados necessrios no esto atualmente disponveis e ser portanto necessrio obter os dados corretos.
310
Identificao das variveis-chave Resumo do mtodo histrico

Alterar muitos fatores ao mesmo tempo:
Alterar muitas coisas ao mesmo tempo tambm uma abordagem experimental muito comum.
As equipes fazem isto freqentemente quando elas:

Executam uma prospeco de idias sobre a lista das possveis formas de melhorar o processo. Priorizam as idias. Implementam tantas idias de prioridade quanto possvel de uma vez.
Problemas com esta abordagem:

Voc no sabe qual destas alteraes responsvel pela melhoria dos resultados. Voc pode manter uma varivel em um nvel que reduz sua eficincia. impossvel compreender as consideraes de custo/benefcio de cada alterao individualmente.
Estas abordagens funcionam bem mas experimentos bem projetados (DOE) podem ser uma abordagem mais eficiente e mais eficaz.
311
Identificao das variveis-chave Resumo do mtodo histrico

DOE: Tipicamente, a intuio que voc pode ter sobre os resultados raramente coincidir com os resultados dos experimentos projetados. Voc descobrir que voc habitualmente aprender algo acima e alm de sua intuio. Este o sentido do 6 Sigma -- tomar decises baseadas em dados sobre como melhorar o processo Experimentos bem projetados, com bases estatsticas podem fornecer dados de alta qualidade, ricos em informaes.
312
Experimentos com o processo

A busca sistemtica do conhecimento do processo
Processo de negcios
Cliente Dados Dados
Plano Teoria
Anlise
Plano Teoria
Anlise Teoria
O conhecimento do processo aumenta
O DOE ajuda a planejar, coletar dados especficos e confirmar teorias sobre o processo. Um Black Belt ou proprietrio do processo ter freqentemente uma teoria sobre como as diferentes variveis afetam os RCCs. Esta abordagem uma busca sistemtica do conhecimento sobre o processo.
313
Projeto de experimentos
Define as relaes entre o processo e as medidas de resultados. Identifica as fontes de variao pouco vitais. Fornece a medio do efeito dos poucos vitais sobre as variveis de resposta (RCCs). Fornece medidas mais eficientes e dados de maior qualidade que o teste de um fator a cada vez. Minimiza o nmero de execues de testes que voc tem que realizar. Meta: Aumentar a probabilidade de encontrar os poucos vitais
Para determinar o que acontece com um processo quando voc interfere nele, voc deve interferir nele, no observ-lo passivamente. George Box
314
Algumas vantagens da utilizao de experimentos projetados estatisticamente

Abordagem sistemtica do teste Desenvolvimento de dados de alta qualidade Avaliao de um grande nmero de variveis Controle das variveis nocivas Estimativa quantitativa dos efeitos Medidas da incerteza Uso eficiente e eficaz dos dados
Melhorar
Mdulo 4.1 Introduo a Melhorar
316
4.0
Melhorar desempenho
Objetivo
Identificar, avaliar e selecionar as solues corretas de melhoria. Desenvolver uma abordagem de gerenciamento de mudanas para ajudar a organizao na adaptao s mudanas introduzidas atravs da implementao de solues.
Atividades principais Gerar idias
Ferramentas e tcnicas potenciais
Resultados-chave
solucionadoras Determinar impactos da soluo: benefcios Avaliar e selecionar solues Desenvolver mapas de processo e plano de alto nvel Desenvolver e apresentar painel de caso (storyboard) Comunicar solues a todos os depositrios (stakeholders)
Projeto do experimento
Solues Mapas de processo Marcos de

e documentao implementao
Impactos e
benefcios da melhoria Painel de caso (Storyboard) Mapas de mudanas

Superfcie de resposta Anlise/Filtragem
317
Mapa do caminho
Onde estamos? ------------------------------------- Para onde vamos? No controle -------------------------------------- Mantendo a perspectiva
A equipe est operando dentro do contexto do grfico do projeto? Escopo do projeto Plano do projeto Resumo da meta A tomada de decises baseada em fatos foi aplicada com consistncia? As hipteses da equipe so continuamente validadas? A liderana informada e envolvida nas descobertas e concluses da equipe? A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as concluses ou anlises anteriores?
Melhorar
Mdulo 4.2 Gerao de idias de melhoria
319
O que isto me proporciona?

Ajuda a coletar e priorizar as idias para melhoria Ajuda a identificar as idias "corretas que afetam nossas principais medidas Permite que tomemos uma meta ou escopo amplo e o estreitemos para um coleo de idias altamente aproveitveis e gerenciveis para a melhoria Fornece uma coleo de ferramentas para que possamos utilizar aquelas que mais nos ajudaro em determinada situao
320
Prospeco de idias - O que

Um mtodo estruturado de gerao de idias/solues irrestritas e obteno de envolvimento/compromisso nos processos de melhoria
321
Prospeco de idias - Por que

A prospeco de idias produz muitas idias/solues em pouco tempo Facilita o processo de pensamento criativo Separa a gerao de idias da organizao/avaliao de idias
322

1. Examine a definio do problema 2. Esclarea a meta/questo e fornea qualquer informao relevante Encoraje a criatividade 3. D a todos alguns minutos de silncio para pensar sobre o assunto e escrever individualmente algumas idias 4. Reuna idias, faa perguntas em crculo, um aps o outro. Escreva em quadro de apresentao e lance
(Importante: nenhuma discusso de idias at que a sesso esteja completa)
323

5. Encoraje os participantes a continuar escrevendo idias adicionais medida que pensam nelas 6. Continue at esgotar as idias de todos Anote todas as idias 7. Consolide idias semelhantes e discuta a lista completa Esclarea as idias e solicite informaes mais especficas quando necessrio 8. Utilize outras ferramentas bsicas neste mdulo para ajudar na priorizao
324
Regras para uma prospeco de idias eficaz

Fazer Entender exatamente a questo, o tpico ou a rea de negcio que est sendo focada. Permitir que os indivduos concluam seus pensamentos. Desenvolver a partir das idias existentes. Ser breve ao expor uma idia. Organizar, classificar por categoria e avaliar somente depois que a sesso for encerrada. Esforar para obter quantidade. No Utilizar assassinos de idias. Fazer julgamentos, verbais ou visuais, medida que as idias forem apresentadas. Parafrasear uma idia do indivduo ao escrever. Dominar a sesso.
Priorizao da organizao de idias

Mdulo 4.2 Gerao de idias de melhoria
326
Diagrama de afinidade
Os diagramas de afinidade encorajam a criatividade de todos na equipe rompendo as barreiras das comunicaes de longa espera As equipes utilizam este tipo de diagrama para superar a paralisia da equipe causada por um arranjo esmagador de opes e uma falta de consenso Ao utilizar os Diagramas de afinidade, siga estas etapas simples: Anote a questo em discusso em sentena completa Efetue uma prospeco de pelo menos 20 idias e escreva-as em notas autocolantes Sem falar: classifique as idias simultaneamente em 5-10 grupos relacionados movendo-se ao redor das notas autocolantes Para cada grupo, crie fichas resumidas utilizando consenso.
327
Exemplo: Diagrama de afinidade

Questes em torno da Implementao do Plano Empresarial
Nossa abordagem de planejamento empresarial deve ser melhorada.
Plano no integrado Abordagem do planejamento no padronizado
O grupo pode funcionar de forma mais eficaz.

Nenhum comprometimento forte do grupo Grupos funcionais no confiam uns nos outros Problemas de comunicao dentro do grupo Abordagem insuficiente da equipe ao desenvolver e lanar novo produto Percepo ns/eles Comunicao difcil entre grupos funcionais O grupo no o ponto focal para a resoluo do conflito
Reconciliao com alocao de recursos da empresa
Definio fraca de priorizao para introduo ao mercado
Propriedade do plano no cruza as linhas funcionais
Combatendo os problemas dirios (jacars/pntano)
Membros do grupo no assumem compromisso individual com o sucesso do plano Recompensas no compensam a participao da equipe
Meios no definidos claramente Metas no-realistas criam atitudes areas O plano no est vinculado s metas financeiras da unidade
328
Tcnica de grupo nominal - O que

Uma tcnica que complementa a prospeco de idias. Uma abordagem estruturada para gerar idias adicionais, pesquisar as opinies de um pequeno grupo e priorizar as idias da prospeco de idias.
1 Nmero do item Valor de classif. do carto 6 Pontuaes das idias Idia 1 Totais
8,8,6,7,8,2 6/39 5/25 4/8
Idia 2
6,5,4,7,3
Idia N
3,2,2,1
329
Tcnica de grupo nominal - Por que

Estruturado para enfocar nos problemas, no nas pessoas. Para abrir linhas de comunicao, tolere idias conflitantes. Promove o consenso e compromisso com o resultado final. Especialmente bom para questes altamente controversas A tcnica de grupo nominal utilizada mais freqentemente aps uma sesso de prospeco de idias para ajudar a organizar e priorizar idias
330
Tcnica de grupo nominal - Como

Ainda necessrio processar/esclarecer idias para a prospeco de idias as duplicatas so eliminadas, idias semelhantes so combinadas. Limite a discusso a breves explicaes e breves declaraes de concordncia. Enfoque no esclarecimento do significado, no nos pontos de argumentao. Conte cada idia e divida por 5
n de idias =x 5
331
Tcnica de grupo nominal - Cartes

Prepare um nmero X de cartes para cada participante, onde X = o nmero identificado no slide anterior Nmero de cartes de 1 a X no canto inferior direito de cada carto Cada pessoa escolhe individualmente a primeira prioridade e coloca o nmero do item no papel com o carto de nmero mais alto
332
Tcnica de grupo nominal - Pontuaes

Pegue a segunda prioridade, etc. At que todos os cartes sejam preenchidos Entabule as pontuaes e apresente em um grfico de Pareto Existem vrias abordagens para a tcnica de grupo nominal. Diferentes procedimentos de pontuao e de votao podem ser utilizados.
333
Tcnica de grupo nominal - Planilha

Nmero do item Comentrios Valor do carto Nmero do item Comentrios Valor do carto Nmero do item Comentrios Valor do carto Comentrios Valor do carto Comentrios Valor do carto Nmero do item Comentrios Valor do carto Nmero do item Nmero do item
Melhorar
Mdulo 4.3 Avaliar e selecionar solues
335

bom pensar em idias livres das restries do mundo real. Mas antes que voc possa traduzir idias criativas em solues, voc deve primeiro sujeit-las a um escrutnio intenso. Agora hora de vestir novamente seu chapu analtico e avaliar as idias que voc gerou at agora Quando voc iniciar o processo, tenha em mente que seu objetivo apresentar recomendaes para gerenciamento que representam as melhores idias que sua equipe tem a oferecer
336
Viso geral da sntese e seleo de conceito

A sntese e seleo de conceito de Stuart Pugh amplamente utilizada para encontrar o melhor conceito de projeto. Ela reconhecida como o processo de Melhor Prtica mais amplamente aplicado. Um processo de sntese e seleo de mltiplas etapas procura combinar os atributos mais fortes e eliminar ou melhorar os atributos mais fracos de todos os conceitos iniciais. Um exame exaustivo das foras e fraquezas dos conceitos freqentemente estimula a criao de conceitos totalmente novos. A primeira execuo avalia as foras e fraquezas do conjunto de incio de Conceitos contra um conjunto de Critrios.
337
Matriz de Pugh: Seleo de conceito Convergncia de controle

Conceito inicial da primeira execuo
Seleo de conceito N reduzido Gerao de conceito Novos conceitos Mais reduo Seleo Gerao Seleo Mais novos
Um ou dois conceitos derivados
Ver apndice para detalhes
338

1. Prepare a primeira execuo de seleo de conceitos 2. Prepare as representaes Desenhos Descries de palavras Outras caracterizaes de conceitos 3. Identifique critrios Parmetros do projeto Solicitaes e conhecimentos da empresa Requisitos regulamentares
339

4. Determine as classificaes da importncia relativa 5. Selecione REFERNCIA Selecione o processo melhor da categoria como Referncia 6. Prepare a matriz de avaliao Digite conceitos alternativos atravs da parte superior da matriz Critrios na primeira coluna Classificao de importncia na segunda coluna REFERNCIA na terceira coluna
340
Matriz de avaliao
Matriz de avaliao Conceitos
2)
D A T U M
Soma dos positivos Soma dos negativos Soma dos iguais Soma ponderada dos positivos Soma ponderada dos negativos
3)
Critrios
Classificao de importncia
0)
1)
341

7. Compare cada um dos conceitos alternativos com a REFERNCIA Utilize claramente melhor + Claramente pior Aproximadamente igual s Digite as comparaes na Matriz de avaliao 8. Some os (+)s, (-)s e os (s)s O nmero mais elevado pode no ser o melhor conceito 9. Procure as foras e fraquezas
342

10. Ataque as fraquezas O que necessrio no projeto para reverter os negativos relativos REFERNCIA? A mudana reverte alguns dos positivos? As foras ou outras alternativas podem ser incorporadas para reverter os negativos? 11. Se aparecer um conceito modificado, digite-o na matriz 12. Elimine os conceitos realmente fracos da matriz
343
Matriz de Pugh: Seleo de conceitos Examinar os positivos

13. Uma fora uniforme exibida atravs de um nmero de conceitos. Esta situao incmoda. Ela sugere que ou os critrios so muito ambguos para discrimin-los entre os conceitos ou que alguns conceitos so fortemente relacionados (so subconjuntos) aos outros. No primeiro caso, DECOMPOR o critrio. No segundo caso, DECOMPOR/COMBINAR os conceitos. 14. Um conceito surge como realmente o mais forte. Esta situao desejvel. Quando isto ocorrer, prossiga para a etapa Conduzir a execuo de confirmao.
O processo de seleo de conceito de Pugh leva habitualmente a solues sintetizadas que so substancialmente melhores que qualquer uma das alternativas iniciais.
344
Benefcios da primeira execuo

Melhor compreenso dos requisitos e das especificaes Maior entendimento dos desafios e oportunidades do projeto de conceito Apreciao da interao entre as solues propostas que do origem a solues adicionais (sntese)
345
Armadilhas da primeira execuo

O desejo de cortar caminho pode terminar o processo prematuramente. Os primeiros conceitos ou os conceitos pessoais favoritos so raramente boas escolhas e quase nunca as melhores escolhas. Dvidas quanto validade do processo surgem, especialmente medida que surgem conceitos fortes que permanecem. Aqueles que defenderam conceitos que no venceram podem se tornar ameaados por um processo que no podem controlar; eles reclamam emocionalmente que seus conceitos iniciais foram melhores que aqueles que surgiram no decorrer do processo. Rupturas pela "voz mais forte" que v o processo como uma competio ganha-perde, em vez de um esforo colaborador ganha-ganha.
346
Matriz de Pugh: Seleo de conceito Conduza execuo de confirmao

15. Conduza uma segunda execuo utilizando o conceito mais forte como REFERNCIA 16. Se a segunda execuo confirmar a primeira, prossiga para a etapa Convergncia controlada. 17. Se a primeira execuo no for confirmada, continue a analisar e melhorar as alternativas at que surja um conceito forte.
347

Conduzir execues de convergncia controlada
18. O resultado da primeira execuo deve ser um pequeno nmero de conceitos fortes. 19. O resultado proporciona a plataforma para o lanamento da convergncia controlada. 20. Neste ponto, pode ser necessrio algum trabalho de produto detalhado e de projeto de processo.
O poder da convergncia controlada se origina do entrelaamento de pensamentos convergentes e de pensamentos divergentes.
Melhorar
Mdulo 4.4 Sries de tempo
349

Aprender como identificar padres nos dados de srie de tempo Aprender como prever valores futuros nas variveis de srie de tempo Aprender alguns modelos simples de sries de tempo para quantificar o efeito de suas mudanas de processo com o tempo Aprender como determinar se existe uma relao entre dois ou mais conjuntos de dados de srie do tempo (correlao)
350
O que so dados de srie de tempo?

Uma srie de tempo um conjunto de observaes Xt, cada uma sendo registrada em um momento especfico t. Ela basicamente uma seqncia de observaes tomadas seqencialmente ao longo do tempo. O tempo t pode estar em minutos, horas, dias, anos, etc. Suas observaes so feitas em uma resposta atravs do tempo, mais sensato exibir os dados na ordem em que apareceram, particularmente porque as observaes sero provavelmente dependentes.
351
O que so dados de srie de tempo?

As sries de tempo so melhor exibidas em um grfico de disperso. O valor de srie X marcado no eixo vertical e o tempo t no eixo horizontal. O tempo uma varivel independente (neste caso, entretanto, algo sobre o que voc tem pouco controle). Existem dois tipo de dados de srie de tempo: Contnuos: onde temos uma observao a cada momento no tempo (e.g., detectores de mentiras, eletrocardiogramas) Discretos: onde tempos uma observao em tempos espaados (habitualmente regularmente)
352
Viso geral dos mtodos de sries de tempo

Mdia mvel
Anlise de tempo
Suavizao exponencial simples Decomposio Suavizao exponencial dupla
353
Por que anlise de sries de tempo?

Um dos melhores previsores do comportamento futuro de uma varivel seu comportamento passado Na anlise da srie de tempo, uma srie de tempo no prevista por outra srie, como na regresso. Em vez disso, utilizamos os valores passados de uma srie de tempo para prever valores futuros da mesma srie.
354
Uma abordagem geral da anlise de sries de tempo

Registre a srie e examine as caractersticas principais do grfico, verificando em especial se existem Tendncias Sazonalidade Aplicar a tcnica de modelao de sries de tempo apropriadas Avaliar o valor (preciso) do modelo Gerar uma previso (se apropriado)
Melhorar
Mdulo 4.6 Implementar mudanas
356

Os projetos 6 Sigma podem envolver mudanas radicais, rpidas, descontnuas nos processos de negcios e na infra-estrutura necessria (tcnica e organizacional) que os suporta A finalidade do gerenciamento de mudanas organizacionais ajudar a organizao a aceitar, adaptar-se a ou integrar as mudanas que precisam ser feitas para melhorar o desempenho. O gerenciamento de mudana o processo de alinhar as pessoas e a cultura da organizao com as mudanas na estratgia de negcios, estrutura organizacional e sistemas. O resultado o seguinte: Comando e comprometimento para mudana. Uma organizao projetada para fazer as mudanas funcionarem Capacidade aprimorada para suportar a infra-estrutura
357

Responsabilidade - Identificar funes especficas, metas e medidas de desempenho para a mudana. Adaptabilidade - Aprender com e adotar medidas com base em aes de mudana que so decididas, bem-sucedidas ou no. Comunicao - Influenciar aqueles que vo patrocinar, sustentar, implementar ou sero afetados pela mudana, incluindo a possvel determinao de um plano de demisso. Foco, Propsito e Viso - Definir descries articuladas da necessidade inevitvel, tcnica e organizacional e da viso para a mudana. Envolvimento - Assegurar que aqueles que sero afetados pela mudana participem totalmente das decises e implementao. Liderana - Tomar aes de liderana por intermdio de infraestrutura projetada para promover e viabilizar a mudana.
358

Medio e Resultados - Determinar as melhorias mensurveis a serem alcanadas atravs da mudana e identificar os dados a serem utilizados para controlar essas melhorias. Momento - Responder s mudanas no ritmo da implementao das aes e da aceitao de mudana. Disposio - Alinhar a mudana com a cultura e o clima de trabalho existentes com base na avaliao da disposio para mudar daqueles indivduos ou grupos de indivduos, com probabilidade de serem afetados pela mudana. Reconhecimento - Reforar indivduos e grupos a obter resultados consistentes com a mudana e determinar medidas para aqueles que no o fizerem. Desenvolvimento de habilidades - Providenciar treinamento para preparar e viabilizar participao efetiva durante e depois da mudana em todos os nveis. Orientao da equipe - Designar equipes em toda a organizao para gerenciar, implementar e assumir o comando da mudana.
359
Construir comprometimento
O que o comprometimento significa para o agente de mudana? Compreender plenamente a mudana Gerenciar a mudana Ajudar as pessoas durante a mudana
360
Viso geral do comprometimento

Mudanas nos negcios
O que significa comprometimento? Criar comprometimento significa ganhar um nvel de suporte significativo daqueles empregados que devem mudar para alcanar os benefcios da mudana. A transformao organizacional envolve mudana tcnica e comportamental.
Mudana tcnica: Estratgia Infra-estrutura Sistemas e processos
Mudana comportamental: Comportamento Atitude Cultura
Benefcios
Processamento de pedido mais rpido Nmero de empregados reduzido Valor US$1,6m p.a. Novo sistema de servio ao cliente US$8,6m.
Receita de vendas com servio ao cliente aprimorado +8% Valor US$8m p.a. Investimento em motivar boa vontade e habilidade para mudana Tempo, energia Liderana na mudana
Custos
Retorno de Investimento
Inaceitvel Boa
Mudana sem opo Foco Mudana por opo
361
Mudana atravs de comprometimento pessoal

Mudana sem opo O sistema fora o cumprimento. Mudana de processo movido pelo sistema Nmero de funcionrios temporariamente reduzido Estrutura organizacional modificada Nova estrutura de reunies Benefcios Baixo, freqentemente superficial... Mas o cumprimento pode bastar. Investimento Os maiores prmios em mudana Baixo investimento em liderana na empresa so conquistados quando os empregados podem Freqentemente altos custos escolher como eles se tcnicos Custo alto de mudana forada comprometem com a mudana...
362
Mudana atravs de comprometimento pessoal

Mudana por opo Posso escolher como me engajar na mudana Servio ao cliente aprimorado Reduo sustentada em nmero de funcionrios Cooperao funcional cruzada Trabalho em equipe Benefcios Alto, mudana fundamental. Investimento Alto em prazo, energia e liderana da mudana mas, por falta de investimento em desenvolver comprometimento, os benefcios geralmente so limitados mudana sem opo
363
Mudana atravs do cumprimento

A mudana pode ser atingida atravs de comprometimento ou cumprimento. Embora a construo do comprometimento geralmente seja a meta do esforo do gerenciamento de mudana, ela cara...
Cumprimento
Eu tenho que fazer isso desta nova maneira
Comprometimento
Eu quero fazer isso desta nova maneira
Reao
Vou reagir a esta mudana - Se precisar
Ao
Vou agir para fazer esta mudana
Cada estgio requer energia Em cada estgio h um preo para - Continuar/permanecer - Sair
Teste
Tenho que absorver esta mudana
Teste
Vou me arriscar para fazer esta mudana
Percepo negativa
Eu me sinto ameaado por esta mudana
Percepo positiva
Vejo oportunidade nesta mudana
Envolvimento
Vejo as implicaes para mim/ns
Compreenso
...no pague por mais comprometimento alm do necessrio.
Eu sei por que e o que vai mudar
Conscientizao
Esto me dizendo algo
364
Diretrizes para desenvolver comprometimento

Perceba que comprometimento tem um preo - compre somente o que voc precisa Projete programas de mudanas sob medida para se adequar s mudanas planejadas Permita s pessoas tempo e espao para resistir de forma positiva Abra uma janela limpa de tempo para debate, depois feche-a Envolva as pessoas o mximo possvel no futuro do grupo delas dentro dos limites definidos Explique a viso e a necessidade compulsiva com entusiasmo Convena o lder da mudana local para comandar esse processo Treine os fundamentos bsicos para gerenciar mudanas Focalize cada interveno no resultado requerido Mea o resultado na curva do comprometimento
365
Resistncia mudana
A resistncia bloqueia o compromisso. Ela sempre acompanha grandes mudanas pois mesmo as mudanas positivas exigem um estado de transio pessoalmente caro, incmodo
Estado Estado O estado de transio: Estado de transio como ser como ser Entusiasmo Saudade do passado Necessidades compulsivas Soluo Energia no focada Queda de produtividade lembre-se, a queda vai ocorrer, entretanto o objetivo minimizar a queda, no remover toda a dor
mesmo que essa resistncia nem sempre se manifeste, as pessoas pagam um preo alto por uma grande mudana.
366
Resistncia positiva e negativa

Resistncia positiva (Testando a mudana)
Faz perguntas abertas Discorda da soluo Faz campanha para solues alternativas Analisa e avalia alternativas Questiona a necessidade Desafia a viso Tticas: Ouvir, Dar suporte, Desafiar
Resistncia negativa (Sabotagem) No participa das reunies Est ocupado demais para participar do curso de treinamento Desloca as pessoas-chave das oficinas (locais de trabalho) Questiona o oramento Tem uma iniciativa falsa Ignora 6 Sigma Tticas: Compreender, Confrontar.
367
Fontes de resistncia
importante compreender o nvel de suporte e os tipos de resistncia Abaixo esto trs fontes de resistncia Tcnica Poltica Cultural Utilize o seguinte gabarito Resistncias a mudanas para avaliar que resistncia voc encontrar de indivduos ou grupos na anlise do depositrio (stakeholder) e elaborar um plano de ao para abord-la
368
Ferramenta: Resistncia a mudanas

Anlise TPC (Tcnica, Poltica, Cultural)
Fontes de resistncia Causas da resistncia
Alinhamento e estruturao da organizao Hbito e inrcia Dificuldade em aprender novas habilidades Falta de habilidades Poder e recursos Ameaas do velho chefe para o novo chefe Relacionamentos Mudana ou desequilbrio de autoridade As normas culturais Preso em uma velha mentalidade Medo de deixar ir
Exemplo de meu projeto

Aqui h falta de habilidades ou recursos para mudar
Tcnica
Poltica
Nesta, o pessoal se sente ameaado pela mudana e no quer perder o poder, os recursos, a autoridade da tomada de deciso
Cultural
Eles resistem mudana porque diferente do que eles fazem agora e sua maneira atual de fazer as coisas a melhor.
369
Reao Negativa
Quando as pessoas enxergam uma grande mudana como prejudicial, elas respondem de forma negativa mudana.
O ciclo da aflio
Rancor Barganha
Estado Como est
Estado Como Ser
Recusa
Depresso
Aceitao
Choque
(After Elizabeth Kbler-Ross)
370
Lembre-se
O conhecimento das estratgias de gerenciamento de mudanas no torna o processo de gerenciamento de mudanas menos difcil! preciso coragem e comprometimento para p-las em prtica
Melhorar
Mdulo 4.9 Anlise de dados categricos
372

Compreender o que a anlise de dados categricos Aprender procedimentos simples para analisar os dados quando as variveis no so contnuas Aprender como aplicar os dados categricos em suas reas
373
Modelos estatsticos
Varivel dependente Contnuo Varivel independente Contnuo Categrico
Melhor
Fraca
Categrico
Boa
Evitar, se possvel
374
Modelos estatsticos
Varivel dependente Contnuo Varivel independente Contnuo Categrico
Regresso
Regresso logstica
Categrico
ANOVA
Teste Chi-Quadrado (2)
375
O que a regresso logstica?

A regresso logstica uma modelagem estatstica que prpria para variveis dependentes categricas Ela descreve as relaes entre uma varivel dependente categrica e um conjunto de variveis independentes categricas A mais comum a regresso logstica binria (2 resultados), mas pode ter 3 ou mais
376
Tipos de regresses logsticas

Tipo de varivel
Binrio
Nmero de categorias
2
Caractersticas
Exemplos
Sucesso/Falha Sim/No Nenhum/Leve/Grave Fino/Mdio/Grosso Azul/Preto/Vermelho Ensolarado/Chuvoso/ Nublado
Dois nveis
Ordinal
3 ou mais
Ordenamento natural dos nveis Nenhum ordenamento natural dos nveis
Nominal
3 ou mais
377
Regresso logstica binria

A regresso logstica binria possui uma varivel categrica dependente com dois resultados possveis e um conjunto de variveis independentes contnuas semelhante a uma regresso mltipla, mas diferente porque prev diretamente a probabilidade de ocorrncia de um resultado (um valor entre 0 e 1) Para definir uma relao limitada entre 0 e 1, uma regresso logstica utiliza uma relao com curva em forma de S presumida ente as variveis independentes e dependentes
378
Forma da regresso logstica binria

1.0 Probabilidade do evento (Varivel dependente) (e.g., Passa/Falha)
Esta forma pode ser invertida 0 Baixo Nvel da varivel independente Alto
379
Regresso logstica binria

1.0
1.0
0 Baixo X Alto
0 Baixo X Alto
Relao bem definida
Relao mal definida
380
Teste Chi-quadrado (2)

Quando voc quer ver a associao entre duas variveis categricas, um teste Chi-quadrado (2) para associao (noindependncia) pode ser utilizado. Ele testa se a probabilidade dos itens que esto sendo classificados para uma varivel depende da classificao da outra varivel. O teste Chi-Quadrado (2) testa basicamente H0: No existe associao entre duas variveis Ha: Existe uma associao entre duas variveis Por exemplo, os pases Asiticos utilizam mais escavadeiras hidrulicas que qualquer outro tipo de mquina comparando com os pases Europeus?
Controlar
Mdulo 5.0 Introduo a Controlar
382
5.0
Controlar desempenho
Objetivo
Entender a importncia de planejar e executar de acordo com o plano e determinar a abordagem para assegurar a obteno dos resultados desejados. Entender como divulgar lies aprendidas, identificar a replicao e padronizao de oportunidades/ processos e desenvolver planos relacionados.
Atividades principais
Ferramentas e tcnicas potenciais
Resultados-chave
Desenvolver e
implementar plano piloto e soluo piloto Verificar a reduo de melhoria Sigma resultante da soluo na causa raiz Identificar se so necessrias solues adicionais para atingir a meta Identificar e desenvolver oportunidades de replicao e padronizao Integrar e gerenciar solues nos processos de trabalho dirios Integrar lies aprendidas Identificar os prximos passos da equipe e os planos para outras oportunidades
Sistemas de controle de
processo Padres e procedimentos Treinamento Avaliao da equipe Planos de implementao de mudanas Anlise de problema potencial Resultados do piloto e soluo Casos de sucesso Associados treinados Oportunidades de replicao Oportunidades de padronizao Plano anualizado Benefcio Transferncia para o proprietrio do processo
383
Mapa do caminho
Onde estamos? ------------------------------- Para onde vamos? No controle -------------------------------- Mantendo a perspectiva
A equipe est operando dentro do contexto do grfico do projeto? Escopo do projeto Plano do projeto Resumo da meta A tomada de decises baseada em fatos foi aplicada com consistncia? As hipteses da equipe so continuamente validadas? A liderana informada e envolvida nas descobertas e concluses da equipe? A probabilidade de sucesso pode ser melhorada revisando as concluses ou anlises anteriores?
Controlar
Mdulo 5.1 Plano de controle
385

Um projeto de grande escala pode exigir que se lide com Processos e subprocessos mltiplos Locais de implementaes mltiplas Um grande nmero de equipes de implementao Vrias disciplinas e metodologias diferentes Uma boa estratgia de implementao e um bom plano de trabalho podem minimizar os problemas previsveis. O reconhecimento e a resoluo de problemas de integrao potencial exige um processo sistemtico de comunicao e de reviso programado regularmente. As aes de integrao podem ser planejadas e programadas; mas o reconhecimento de problemas potenciais exige muita habilidade e experincia.
386

A implementao de uma soluo inclui a mudana do comportamento das pessoas, mudana de processos, mudana dos sistemas de medio e possivelmente a mudana da forma de fornecer valores aos clientes A implementao de uma soluo no envolve mais apenas algumas pessoas em uma sala com quadros de apresentao. Ela implica em fazer acontecer a mudana e est sujeita a muitas variveis. Todos os projetos evoluem e passam por um ciclo de vida.
387
Ciclo de vida do projeto
5.0 Implementar
Implementao de Solues
Ciclo de vida do projeto

Este grfico mostra que o esforo envolvido em um projeto de melhoria pode variar com o tempo.
Avaliao do Piloto Conduo de Piloto Preparao do Piloto
Nvel de esforo Tempo
388

A implementao das solues o marco principal de um projeto e tem vrias implicaes Mudana de anlise e tomada de deciso para ao Aumento da complexidade da tarefa Nmeros maiores de pessoas envolvidas diretamente nesta soluo. Envolvidas indiretamente nesta soluo. Implementao das Atividades da equipe Fornecer integrao entre as equipes de mltiplas disciplinas Identificar e monitorar pontos de integrao do programa. Monitorar foco e direo do projeto global. Desenvolver respostas para as mudanas dos componentes.
389
Conseqncias inesperadas
Para que sua soluo tenha sucesso, ela deve estar ligada a seus negcios. Tambm preciso identificar as conseqncias inesperadas da sua soluo antes de promov-la. Lembre-se de preparar os detalhes da sua soluo antes de se comprometer! Quatro perguntas para ajud-lo a pensar sobre conseqncias inesperadas 1. O que esta soluo de melhoria acrescenta ou promove (pode ser acrscimo positivo ou negativo)? 2. O que esta soluo elimina ou deixa para trs? 3. O que esta soluo restaura ou traz de volta? 4. Em que esta soluo se transforma ou se reverte quanto levada ao limite ou extremo?
390
Elementos de um Plano de implementao de soluo

Cada implementao de soluo exclusiva e, como tal, cada uma deve ter um plano de implementao relevante, bem personalizado e cuidadosamente preparado. Abaixo esto listados os elementos de um plano de implementao de uma soluo Anlise de problema potencial Procedimentos e normas Plano de comunicao Caso de oramento e benefcios Plano de trabalho detalhado de implementao Gerenciamento de processo/Controle de processo
391
Anlise de problema potencial

importante lembrar que os objetivos da soluo no esto relacionados apenas ao desempenho do processo. Outros resultados a serem alcanados ou protegidos incluem: Adeso a requisitos regulamentares Segurana e sade da fora de trabalho Treinamento correto dos operadores da soluo Comunicao consistente da soluo Aceitao da soluo Suporte do lder formal e informal da soluo Adoo da soluo Uso contnuo da soluo
392
Procedimentos e normas so os detalhes por trs das atividades documentadas no mapa de processo de negcios. Eles servem como um veculo para cada empregado - desde executivos sniores a empregados horistas ganhar um entendimento da melhoria. Procedimentos so um recurso de treinamento e um meio para assegurar implementao bemsucedida.
393
Contedo Eles devem estar em um nvel tal que o trabalho possa ser bem executado pelos membros que no sejam totalmente treinados Eles devem ser especficos. Dizer exatamente que aes tomar e quando e onde tom-las. Deixe claro sobre as responsabilidades das pessoas. Eles devem descrever como evitar a variao de produto e de servio Eles devem estar compreensveis para serem seguidos. Sem instrues contraditrias ou irreais. As prioridades devem ser consideradas. Enfocar as causas razes. Formatos Procedimentos Listas de verificaes Fluxogramas Indicadores de desempenho
394
Desenvolver Procedimentos e Normas - Armadilhas

Esquecer que os procedimentos devem ser usados por pessoas que executam atividades. Escritos para serem o mais breves possveis, ao mesmo tempo que abrangem todos os itens de maneira suficiente. Consistentes com o nvel educacional dos usurios. Na linguagem dos usurios - seus empregados tm estudo? Em ingls? Sem incluir as pessoas que executam as atividades na criao de procedimentos. Resultados sobre procedimentos tericos no refletem a realidade. Freqentemente omitem etapas crticas. No testar o procedimento antes da implementao em escala total. Cria desconforto e muitas vezes resultados fracos. No estabelecer o resultado a ser alcanado
395
Planejamento de comunicao
A pesquisa tem mostrado que uma das variveis mais relevantes na implementao bem-sucedida a qualidade de comunicao que d suporte mudana. As equipes devem tomar muito cuidado para desenvolver a comunicao certa para as pessoas certas e apresent-la no momento certo. Canais: Existem vrios canais de comunicao como: Reunies individuais Correio eletrnico Cartazes Quadros de avisos Pequenos grupos ou workshops de discusso Vdeos Teleconferncia ou videoconferncia Memorandos ou cartas personalizadas Correio de voz
396
Planejamento de comunicao
Sincronizao e preparo Determinado pela natureza da mensagem e o canal pelo qual ele ser comunicado. Resumo da comunicao No final, sete elementos-chave ajudam a criar um programa de comunicao bem-sucedido: 1. Tome o tempo que for necessrio para planejar por completo. 2. Conhea a cultura da sua organizao. 3. Entenda seu pblico-alvo. 4. Atribua recursos suficientes para o programa. 5. Envolva a participao de empregados o mximo possvel. 6. Conduza verificao do processo de comunicao. 7. Fornea meios para obter feedback (como a mensagem foi ouvida, recebida...).
397
Elementos de um plano de trabalho de implementao bem definido

Elementos de um plano de trabalho de implementao bem definido Marcos principais Programao do projeto Grficos de responsabilidade Reviso do plano de implementao detalhado Gerenciamento do processo
398
Marcos principais
Os marcos principais devem: Fluir naturalmente Representar decises importantes Ser controlveis. Ser limitados em nmero (10 a 15). Ocorrer em intervalos teis. Requerer atividades similares para completar. Ser sentenas completas Ser uma declarao (no comear usando um verbo de ao).
Exemplo fraco Bom exemplo Quando a proposta estiver concluda e aceita pelo gerente da diviso.
Quando a proposta estiver concluda.
399
Desenvolvimento de marcos principais

Princpios-chave Evitar focalizar em atividades Envolver membros da equipe que sero responsveis pela implementao dos marcos principais Manter marcos principais neutros com respeito soluo Abordar elementos tcnicos, culturais, de tempo, de custo e qualidade Escolher, com cuidado, com respeito ao escopo - no subestime tarefas Utilizar a experincia do projeto anterior apenas como uma estimativa (no existem dois projetos idnticos) Agrupar os marcos principais em seqncias lgicas ou caminhos para resultados H outros princpios de desenvolvimento de marcos principais a considerar?
400
Programao do projeto
Responder s seguintes perguntas para cada atividade. Esta atividade produz algum resultado que seja requerido em outra atividade? Que entradas esta atividade requer e de onde elas so obtidas? A atividade A pode ser concluda independentemente da atividade B? Que atividades devero estar concludas para que esta possa ser concluda? Onde ou como os resultados desta atividade sero utilizados? Ferramentas Diagrama da rede Grfico Gantt
401
Grficos de responsabilidade
Cdigos
R = Responsvel A = Aplicvel I = Informado
Tarefa/Deciso/Objetivo (O que)
1 2 3 4 5 6 7
Desenvolver esboo de documentos do projeto Solicitar feedback dos documentos do projeto Incorporar feedback aos documentos do projeto Traar planilhas detalhadas das atividades Desenvolver o guia do diretor Desenvolver o guia do gerente Reproduzir o material
R R R A R R A R R R R A I R R A
402
Grficos de responsabilidade
Vantagens dos grficos de responsabilidade Os grficos de responsabilidade fornecem uma forma de esclarecer as relaes sistematicamente entre as atribuies do projeto, membros da equipe de projeto e as contribuies individuais. Eles respondem perguntas como: Quem faz o qu? Quem responsvel por quais resultados? Que relaes com o pessoal esto envolvidas? Quem deve informar quem sobre o qu? Aprovao de quem necessria para o qu? Que suporte necessrio de quem e para que funes?
403
O que Gerenciamento de processo?

O gerenciamento de processo o meio pelo qual asseguramos que os resultados melhorados/criados dos projetos 6 Sigma continuam ano aps ano.
404
Por que Gerenciamento do processo?
Valor Total $ Proposto com risco
"O retorno do gerenciamento de processos considervel". - Michael Hammer
"A figura central do gerenciamento de processo o proprietrio do processo". - Michael Hammer "Se voc no estiver preparado para gerenciar os processos continuamente, no se surpreenda se lhe for pedido para financiar continuamente projetos de melhoria de processo ad hoc de grande escala." - Popoff
405
Por que gerenciamento do processo? (Continuao)

Gerenciamento do processo/Sustentar ganhos Os lderes identificam consistentemente o gerenciamento de processo como uma das maiores barreiras para sustentar os benefcios do projeto Sarbanes-Oxley Proporciona um requisito de relatrio legal Certificao anual No requer que todos os processos atendam ao padro O plano de controle de processo 6 Sigma excede os elementos de controle de processo do Sarbanes
406
Sistemas de controle de processo

Os sistemas de controle do processo fornecem dados relevantes e oportunos a qualquer pessoa envolvida no processo de execuo sobre as prioridades e desempenho de um processo
Sistema de controle do processo
Descrio do processo: Cliente do processo: Crtico para qualidade: Verificao
Indicadores de Entrada-ProcessoResultado Tipo de tabela e grfico Limites de Item de Freq. verificao controle Epecif/ Alvos O que verificar Quando verificar Resposta- Plano de utilidade contingncia Quem verifica Ao exigida para exceo Data: Nome do arquivo
Indicador(es) de resultado: Informaes diversas

Incluir Abreviaturas Procedimentos Observaes, Etc. Cronograma de Implementao: Tarefas N 4 Pontos delicados do processo: TMSD, Metro/Gerentes distritais e pessoal de campo local, terceiro fornecedor e compras
Cada categoria de informao fornece equipe compreenso adicional e uma base para tomar decises responsveis de melhoria, com base em dados e atender, de forma consistente aos requisitos do cliente.
Fluxograma de processo
Posio Etapa ou Tempo
REV No.
DATA
Descrio da reviso
Por
Aprov.
Controlar
Mdulo 5.2 Lista de verificao de transferncia e transio de projeto
408

Uma lista completa que pode ser utilizada para encerrar qualquer projeto corretamente Estabelece quem responsvel pelas atividades de transferncia e transio de projeto
409
Transferncia do projeto - O que evitar

Eu assumi o Patrocnio do projeto de vida na Garantia em certa altura da fase Melhorar quando John Passthebuck deixou a diviso. O Proprietrio do processo era Glen Wonnabe Acho que ele delegou as funes de Gerenciamento de Garantia Logstica o que torna questionvel a Propriedade do Processo. Tom Goodhart era o Black Belt do projeto. Ele tinha conservado toda a documentao financeira. Quando foi feita a requisio de auditar a sustentao dos benefcios deste projeto inicialmente, eu fui informado pelos conselheiros financeiros que com a sada de Tom, estaramos impossibilitados de responder. Assegure uma propriedade e responsabilidade do projeto claras!
410
Folha de aprovao do projeto:

Concordo que este projeto 6 Sigma est completo e aceito a responsabilidade pelo controle contnuo do processo e o controle financeiro deste projeto como documentado no documento de controle do processo. Proprietrio do processo: ____________________
Concordo que este projeto 6 Sigma est completo e pronto para controle contnuo. Vice-Presidente: Campeo de Diviso: Patrocinador: Black Belt: ________________ ________________ ________________ ________________ Data: _________
411
Lista de verificao de transferncia e transio de projeto

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Defina os perodos de controle e as datas de transferncia do projeto Processo de relatrio da mtrica da transferncia Processo de relatrio das vantagens financeiras da transferncia Implementao da transferncia, treinamento e gerenciamento de mudanas Identifique e comunique as oportunidades de replicao Identifique e comunique as lies aprendidas Conduza o ponto de verificao financeira de 2 meses Conduza uma reunio de transferncia
412
Lista de verificao de transferncia e transio de projeto

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Certificao de Green Belts Certificao de Black Belts Comunique, comemore e reconhea Organize e armazene a documentao do projeto Fornea informaes aos membros Belt PDPs da equipe Reviso do desempenho Black Belt Fechamento do projeto no eTracker Ponto de verificao financeira de 6 meses
Controlar
Mdulo 5.3 Replicao
414

Muitas consideraes sero abordadas e o planejamento dever ocorrer caso uma soluo de sucesso deva ser implementada ao longo de um escopo maior de operaes e processos da empresa. Essas expanses so referidas como replicao. Uma considerao e um planejamento cuidadosos antes da replicao so necessrios para: Proteger a integridade do projeto original do processo e resultados. Assegurar continuidade das expanses de desdobramento. Tirar proveito das melhores prticas aprendidas ao longo do piloto original ou implementao local.
Alavancar solues para o desempenho 6 Sigma

Replicao - a expanso de uma soluo bem-sucedida ao longo de um nmero maior de geografias com processos idnticos ou muito semelhantes.
Aumento do desempenho sigma resultado do piloto bem-sucedido Aumento do desempenho sigma resultado da replicao na unidade Aumento do desempenho sigma resultado da replicao no mbito de empresa
415
A replicao eficaz da soluo pode ter impactos exponenciais sobre a capacidade dos processos que ultrapassam de longe aqueles antecipados pela implementao do piloto e da soluo.
Controlar
Mdulo 5.4 Introduo anlise de Weibull
417

Compreender as caractersticas da distribuio de Weibull Aprender como quantificar as melhorias Aprender como utilizar a anlise de Weibull para estabelecer o desempenho atual de garantias
418
Definies tcnicas
A confiabilidade a probabilidade de que o equipamento desempenhar a(s) sua(s) funo(es) definida(s) satisfatoriamente (sem falha) por um perodo especificado de tempo em condies especificadas de operao A durabilidade o tempo (vida) no qual o equipamento precisar de reviso ou de substituio
419
Definio prtica
A confiabilidade a caracterstica de excelncia do projeto e da fabricao do produto que resulta no desempenho esperado pelo cliente A confiabilidade e a durabilidade so freqentemente utilizadas uma pela outra
420
Curva da "Banheira" de confiabilidade
421
A curva da banheira uma combinao de trs diferentes distribuies de falha
422
Fontes potenciais dos modos de falha

Montagem Processamento Engenharia Manuteno
Vida til
423
Vida til
424
Curva da banheira
desejada
Qualidade Durabilidade Confiabilidade
425
Confiabilidade: Causa das falhas

Setor da morte infantil Erros de fabricao Erros de montagem Materiais ruins Setor da vida til Erros de engenharia Erros de desenvolvimento de produto Erros de aplicao do produto Setor de desgate Deteriorao: desgaste, fadiga, envelhecimento, etc. Limite de projeto de engenharia Prticas errneas de manuteno e de reparo
426
Distribuio de Weibull
A distribuio de Weibull muito til porque a mais abrangente de todas as distribuies e pode indicar qual parte da curva da Banheira proeminente As distribuies de Weibull so melhores para lidar com dados que podem ter um nmero nico de caractersticas e se conformam com distribuies diferentes em tempos diferentes A versatilidade da distribuio de Weibull permite que ela se adapte a cada uma das diferentes distribuies explicadas at agora em uma nica distribuio executvel Ela pode ser utilizada para decifrar vrios tipos de problemas diferentes e extremamente adequada para lidar com fenmenos da vida de componentes ou de peas
427
Funes financeiras no 6 Sigma

Patrocinador do projeto Identificar, selecionar e vencer os projetos para fornecer o valor proposto Proprietrio do processo Retm as melhorias identificadas e os benefcios financeiros Master Black Belt Participa da seleo do projeto, designao e concluso para fornecer o valor proposto Black Belt Gerencia os projetos para fornecer dlares reais para o valor proposto Auditoria Corporativa Avaliao independente da validao e do relatrio dos benefcios 6 Sigma
Controlar
Mdulo 5.6 Viso geral das ferramentas 6 Sigma Lean (Reduo de desperdcio)
429

Aprender algumas ferramentas de melhoria 6 Sigma Lean Compreender quais dos mtodos de melhoria aplicar a seu ambiente Aprender uma abordagem sistemtica para a implementao de muitas pequenas mudanas de processo
430
Definio do 6 Sigma Lean

6 Sigma Lean Enfoque contnuo em todos os recursos do empreendimento para atingir a criao de valor mximo eliminando os desperdcios em todos os processos ao mesmo tempo que reduz os tempos de ciclo para atender s exigncias do mercado.
431
A misso do 6 Sigma Lean
Implementar as melhorias ao processo para atender aos requisitos do cliente nos tempos de entrega e em processo reduzindo ao mesmo tempo o estoque e melhorando a produtividade
Se voc no souber para onde vai, todas as estradas o levaro a lugar nenhum.
Kissinger
432
Por que o enfoque no cliente?

Ambiente de negcios no passado: Pouca concorrncia Ambiente de negcios de hoje: Concorrncia intensa
Entrega lenta Menos recursos Vender o que foi fabricado Preo estabelecido pelo fabricante Preo = Custo + Lucro
Entrega rpida Mais recursos Fabricar somente o que foi vendido Preo estabelecido pelo mercado Lucro = Preo - Custo
433
Produo Controle P&D
Engenharia
Marketing
Instalaes
Contabilidade
PROCESSOS DE NEGCIOS
Cliente
Compras
Qualidade
Pessoal
Sindicato
Manuteno
MIS
434
Resultados de Lean
CUSTO QUALIDADE ENTREGA
(Tempo de ciclo)
Baixo custo Menor capital de giro Menos refugos ou reprocessamentos Maior produtividade
Alta qualidade Receber feedback em intervalos menores Introduzir melhorias de projeto/qualidade em taxa mais rpida
Resposta mais rpida ao mercado Tempo de entrega mais curto Mais rpido ao mercado com novos produtos Parcela do mercado melhorada
435
Leva 2 minutos para completar o passeio de montanha russa .
mas voc espera duas horas na fila para entrar
436
Tempo de ciclo total

TCT - o tempo entre a emisso da ordem de servio para fabricao at concluso/movimentao para o embarque/ produtos acabados. medido como:
WIP TCT = SADAS

WIP o nvel de inventrio em determinado ponto no tempo SADAS a quantia de trabalho completado durante um perodo dado de tempo (Semanalmente, Diariamente).
437
Eficincia do ciclo
Eficincia do ciclo (EC) uma medida da eficincia relativa em um sistema de produo. Ela representa a porcentagem do tempo de valor agregado (mudar a forma, ajuste, funo) de um produto percorrendo o caminho crtico. Ela medida como:
Tempo de valor agregadoCaminho crtico (x100) EC = TCT
438
Tempo em processo
Armazenamento Inspeo Fila Excesso de produo Reprocessamento
VALOR AGREGADO
439
O Lean tem diversos alvos

Reduo de custo incremental Tradicional
A produo Lean visa a eliminao de 90% Sem valor agregado

Expedio Manipulao de materiais Espera Reprocessar/refazer Produo de refugos Ajuste Fila Caminhando
Valor agregado
Fabricao Montagem Planejamento Compras Gerenciamento Projeto
440
Tempo "takt"
A partir dos dados coletados a pedido do cliente determinaremos nosso Tempo Takt (cadncia de produo), ou o ritmo exigido pelo cliente Takt uma palavra alem para a batida musical ou ritmo Assim como um metrnomo mantm a batida de uma msica, o Tempo Takt (cadncia de produo) mantm a batida para as exigncias do cliente O Tempo Takt (cadncia de produo) o tempo necessrio entre a concluso de sucessivas unidades de produto final Takt determina com que velocidade um processo precisa ser executado para atender s exigncias do cliente
441
Frmula do Tempo Takt (cadncia de produo)
Tempo Takt =
Tempo lquido de produo diria = Tempo Quantidade de produo diria exigida Volume
442
6 Sigma
DMEDI Melhoria do processo Poka-Yoke 5S Kaizen
JIT (Just in Time) Fluxo de pea por pea Sistemas de produo sob encomenda TPM (Manuteno de produtividade total) (6 Grandes perdas) QFD (Desdobramento da funo qualidade)
443
Definir
Definir Mapear o estado atual Clientes Taxa de demanda Processos Fornecedores Locais de armazenamento Fluxo do produto Fluxo de informaes
Medir
Medir Inventrio Tempo total de espera Tempo de ciclo total Eficincia do ciclo
Analisar
Analisar Identificar resduos Produo excessiva Inventrio Espera Movimento Transporte Defeitos Processamento Construir a estratgia Construir conforme pedido Montar conforme pedido Terminar conforme pedido Engenharia conforme pedido Identificar o Pacemaker Identificar as questes
Melhorar
Melhorar Kaizen Mapear o estado futuro Demanda Criar um fluxo do Pacemaker Criar um extrato do Pacemaker Calcular o valor dos inventrios Estoque de segurana Tamanhos de buffer
Controlar
Controlar Criar indicadores de desempenho para manter o estado futuro Melhorar continuamente
444
6 Sigma
DMEDI Melhoria do processo
Poka-Yoke
5S Kaizen
445
Definido pelo Poka-Yoke

Um dispositivo poka-yoke um mecanismo que ou evita que um erro seja cometido ou torna o erro bvio em um piscar de olhos. A meta do poka-yoke tanto a preveno como a deteco: os erros no se tornaro defeitos se a ao e a resposta ocorrerem no estgio do erro. (Shigeo Shingo, engenheiro industrial na Toyota. Ele tem o mrito de ter iniciado o Controle de Qualidade Zero)
Uma metodologia estruturada em operaes para evitar erros
446
6 Sigma
DMEDI Melhoria do processo Poka-Yoke
5S
Kaizen
447
Uma fbrica clara e limpa . . .

Possui maior produtividade Produz menos defeitos e materiais perdidos Atende melhor aos prazos um lugar muito mais seguro para trabalhar
448
O 5S Explicado
O 5S um processo e um mtodo para criar e manter um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho O 5S permite a qualquer distinguir entre as condies normais e anormais em um piscar de olhos O 5S o fundamento para a melhoria contnua, defeito zero, reduo de custos e uma rea de trabalho segura O 5S uma forma sistemtica de melhorar o local de trabalho, nossos processos e nossos produtos atravs do envolvimento dos empregados da linha de produo O 5S pode ser utilizado no 6 Sigma para os ganhos rpidos assim como para o controle
449
Viso geral do 5S
CLASSIFICAR Distinguir claramente os itens necessrios dos itens desnecessrios e eliminar os ltimos ORDENAR (tambm conhecido com SIMPLIFICAR) Manter os itens necessrios no local correto para permitir a sua recuperao fcil e imediata LUSTRAR (tambm conhecido como VARRER) Manter a rea de trabalho varrida e limpa PADRONIZAR Limpeza padronizada. Esta a condio que conseguimos quando mantemos os primeiros trs pilares PRESERVAR (tambm conhecido como Auto-disciplina) Tomar o hbito de manter os procedimentos estabelecidos
450
Como feito o 5S?

O 5S executado seguindo todas as etapas No pule nenhuma etapa! O 5S um processo orientado para a equipe entre os membros da rea de trabalho
451
Os benefcios do 5S
Maior segurana Um local de trabalho limpo, ordenado Maior eficincia Moral dos empregados mais elevado Mtodos de trabalho padronizados
452
6 Sigma
DMEDI Melhoria do processo Poka-Yoke 5S
Kaizen
453
Kaizen
Kai Quebrar Modificar Alterar
Zen Pense Faa bem Faa melhor
454
O que o Kaizen?
O Kaizen a utilizao organizada do bom senso para melhorar os custos, a qualidade, o fornecimento e a sensibilidade s necessidades do cliente O Kaizen rene as equipes com funcionalidade cruzada empenhados na melhoria do processo ou de um problema identificado dentro de uma rea especfica Um evento focalizado, com dedicao de 3-5 dias O Kaizen um veculo para executar um valor alvo rpido pela implementao de solues "fazer-agora" atravs da eliminao do desperdcio O Kaizen um veculo para aumentar a velocidade e a eficincia do processo atravs do envolvimento dos empregados Uma grande ferramenta para lanar um projeto
455
Por que Kaizen?

Definio de desperdcio (Muda) - Desperdcio eqivale a qualquer atividade que no agrega valor para o cliente Exemplos: Espera/Tempo ocioso/Tempo de procura (procurar ou garimpar peas, esperar peas ou instrues a serem fornecidas) Correo (reprocessamento e refugo - fazer o mesmo trabalho mais de uma vez) Transporte (distncia de deslocamento excessiva devida a um layout ou projeto de pea deficiente)
456
Por que Kaizen?

Excesso de produo (fabricar mais peas que as necessrias) Excesso de processamento (exceder as tolerncias/requisitos de clientes) Excesso de movimento (ergonomia deficiente do posto de trabalho) Estocagem/armazenamento (excesso de estoque e/ou movimentao de materiais) O Kaizen pode ser utilizado para projetos do DMAIC 6 Sigma para ganhos rpidos
457
Benefcios e expectativas
Menor necessidade de mo-de-obra direta Menor necessidade de mo-de-obra indireta Menor necessidade de espao Flexibilidade aumentada Qualidade aumentada Sensibilidade aumentada Inovao aumentada Entusiasmo dos empregados aumentado
458
Quando utilizar o Kaizen

Quando o escopo ou os limites de um problema so claramente definidos e compreendidos Quando os resultados so exigidos imediatamente i.e., restries de capacidade, reduo do tempo de preparo, problemas agudos de qualidade, questes de segurana/ergonomia Nos estgios iniciais de um projeto para ganhar impulso e estabelecer credibilidade Como agente de mudana quando existe resistncia para estimular a mudana Como ferramenta de lanamento de um projeto levando a mltiplos projetos de acompanhamento

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Definir e Medir

Valor potencial para a Italbronze

O 6 Sigma enfoca a reduo da variao que gera defeitos para os clientes

A variao no resultado do processo causa defeitos notados pelo cliente

Reduzindo a variao do resultado do processo

Defeitos: Servio inaceitvel para o cliente

Resultado do produto ou servio

Defeitos: Servio inaceitvel para o cliente

Resultado do produto ou servio

Como surgiu o Seis Sigma?

Viso geral do DMAMC

Os projetos 6 Sigma seguem as seguintes etapas:

Desenvolvendo a oportunidade de negcio

Parceiros de processo Voz do negcio

Traduzindo a Voz do Cliente para Requisitos Crticos do Cliente

Elementos do grfico do projeto

Resumo da meta Quais so nossos objetivos e alvos de melhoria?

Um modelo de mudanas bsicas

E se o seu navio estivesse pegando fogo? (Plataforma ardente) Como

Quais as funes no 6 Sigma?

Quais as funes no 6 Sigma?

Quais as funes no 6 Sigma?

O que necessrio para mudar? Uma necessidade compulsiva

Matriz de oportunidade - risco

Riscos a curto prazo: Quais so os riscos se o projeto no acontecer ou se no fizermos o projeto?

Riscos a longo prazo: Quais so os riscos se o projeto no acontecer ou se no fizermos o projeto?

Preencha cada quadrante

O que um mapa de processo?

Mapa do processo e comunicaes

Interaes de mapeamento do processo

O mapa do processo possui muitas utilizaes

Mapa de processo como esqueleto/gabarito

Dicas teis no mapeamento do processo

Anlise de valor agregado

Oportunidades de melhoria do ganho rpido

Oportunidades de melhoria do ganho rpido

O que os clientes* desejam?

Tempo de espera, Tempos de entrega, Tempos de preparo, Tempos de ciclo, Atrasos

Servio e Segurana Responsabilidade Empresarial

Por que equipes

Obtm o compromisso dos membros da equipe

Estgios de crescimento da equipe

Estgios de crescimento da equipe

Moral elevada Baixa produtividade

Baixo moral Baixa produtividade

Melhorando o moral Produtividade mdia

Moral elevado Alta produtividade

Relacionamentos de indicadores e elementos do processo

Selecionando os indicadores certos de Processo

Selecionando os indicadores certos de Processo

Etapa 1: Desenvolver definies operacionais

Etapa 2: Desenvolver um plano de medio

Etapa 2: Desenvolver um plano de medio

Etapa 3: Coleta de dados

Por que se preocupar com a variao da medio?

Ajudar nas atividades de melhoramento contnuo

A importncia da anlise dos sistemas de medio (MSA)

Componentes do erro na medio

Alvo ideal do processo

Inspetor A Inspetor B Inspetor C Inspetor B Inspetor C

Alvo ideal do processo

Capacidade do processo O que isso?

Razo de capacidade do processo Cp