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O Marketing de Relacionamento para Pequenas

Empresas
Por Carlos Eduardo Machado Munhoz

Diversas fontes de informação relacionadas a novas formas de gestão empresarial


têm abordado uma ferramenta que vem ganhando espaço em grandes empresas
no mundo inteiro, o CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento
de Relacionamento com o Cliente). Nestas recentes discussões têm sido
apresentados valores elevados quando se fala sobre o custo para implementação
do CRM – valores que podem variar entre R$ 20 mil e R$ 5 milhões.

A primeira coisa a se esclarecer quando o assunto é CRM diz respeito justamente


a estes valores apresentados.

Ao contrário do que muita gente pode ser levada a pensar, o CRM não se resume
a um software que a empresa compra, instala e começa a usar. Se isto fosse
verdade, bastaria a empresa instalar o software de CRM (e há vários no mercado)
para dizer que faz o marketing de relacionamento – o que está muito longe da
realidade.

O marketing de relacionamento, antes de resumir-se a um software, é na verdade


uma filosofia da empresa. Premissa: é necessário haver um relacionamento com o
cliente para que só então ele possa ser gerenciado. Muitas empresas têm adotado
softwares sofisticados de gerenciamento com o cliente, mas esquecem-se de que
elas deveriam, antes, construir um relacionamento com seus consumidores – e
isso não é tarefa para nenhum software.

Primeiramente, tentemos compreender que “relacionamento” é uma palavra com


significado bastante objetivo: pode haver um relacionamento entre duas pessoas
(amizade, casamento, etc), entre duas empresas (fornecedor-comprador, produtor-
distribuidor, etc) e finalmente entre a empresa e seus consumidores. Muitas
características são comuns a todos estes relacionamentos. A princípio, o respeito:
seja o respeito para contratos e/ou normas estabelecidas de comum acordo, seja
pelo respeito às características individuais (e únicas) de cada um dos envolvidos
no relacionamento para com a outra parte.

Com isso em mente fica mais fácil entender o marketing de relacionamento: ele
será o responsável por gerenciar, da melhor forma, o relacionamento da empresa
com seus consumidores, fornecedores, outras empresas (concorrentes inclusive),
etc.

Neste ponto a filosofia do CRM vai ser a grande diferença – desde que bem
aplicada. O cliente tem uma percepção de produto que engloba diversos fatores:
preço, qualidade, entrega no prazo, utilidade, atendimento, durabilidade, etc. Estes
fatores variam, evidentemente, de acordo com os produtos envolvidos.

No geral, podemos dizer que a percepção de produto por parte com consumidor
se divide entre itens tangíveis e intangíveis - os tangíveis são aqueles facilmente
mensuráveis, como preço (pode ser diretamente comparado, em números). Os
elementos intangíveis, entretanto, são o grande diferencial entre os mais diversos
produtos, especialmente os do tipo “commodity”. Aos fatores intangíveis cabe a
tarefa de mostrar ao cliente que a empresa é única, e trata cada um de seus
clientes de maneira igualmente única – são itens como o tipo de atendimento, a
presteza de informações, a eficácia na resolução de problemas, a percepção das
atuais e futuas necessidades e desejos de seus clientes etc.

A percepção intangível é difícil de ser medida, mas recentemente tem sido


extremamente valorizada. O CRM surgiu, então como uma poderosa ferramenta
(na visão de muitos, erroneamente, trata-se apenas de um software para gerenciar
o relacionamento, quando na verdade o CRM diz mais respeito à filosofia do que à
tecnologia) para valorizar a percepção do intangível por parte do cliente.

Levantamento realizado pelo Ibope apontou que 58% das pessoas que compram
via Internet o fazem por conveniência, 49% são atraídos pela facilidade de fazer
pesquisas/comparações, e 43% pelo preço. Vemos que entre as 3 respostas mais
votadas, duas são aspectos intangíveis - somente o preço pode ser facilmente
medido.

No mesmo levantamento - realizado uma semana antes do Dia das Mães de 2001
- concluiu-se que 80% pretendem voltar a comprar pela Internet em datas
especiais. Ou seja: esses 80% serão atraídos pelos aspectos intangíveis da
percepção do produto - e podem representar um volume generoso
financeiramente. Devemos lembrar que essas características não existem apenas
no comércio eletrônico, mas também no varejo “tradicional”.

O Banco do Brasil, por exemplo, tem que gerenciar o relacionamento com cerca
de 13 milhões de correntistas - seria impossível fazer isso sem a informática.
Entretanto, é inútil investir em tecnologia e esquecer-se que as pessoas são o
mais importante do processo de gerenciar o relacionamento. Daí a necessidade
de investir nos funcionários juntamente com os investimentos em
equipamentos/softwares. O funcionário precisa ter novas visões da função de
atendimento ao cliente, precisa estar preocupado e motivado em demonstrar a
vontade de criar vínculos com o consumidor em nome da empresa etc.

A partir de uma breve análise de estudos e pesquisas realizadas entre as micro,


pequenas e médias empresas brasileiras, é possível afirmar que grande parte
delas já têm um relacionamento com o seu cliente, em decorrência principalmente
do seu próprio tamanho: diferentemente do Banco do Brasil, por exemplo, as
pequenas empresas não têm cerca de 13 milhões de clientes diretos. Desta
maneira, o investimento necessário para se ter um sólido marketing de
relacionamento diminiu, na mesma proporção: os sistemas informatizados
(hardware+software) necessários para gerenciar 1.000 clientes exigem um
investimento muito menor do que aqueles demandados por 13 milhões de clientes.

Desta maneira, o investimento em TI (Tecnologia de Informação) não deve ser tido


como um fator restritivo para que micro e pequenas empresas adotem o marketing
de relacionamento – analisemos, por exemplo, uma pequena empresa do
comércio. Atualmente é possível comprar um microcomputador com no máximo
R$ 1.500,00. O investimento em software varia muito de acordo com as
necessidades de cada empresa – mas, como exemplo, suponhamos que a
empresa invista mais R$ 1.500,00 em alguns aplicativos básicos (softwares para
gerenciamento de e-mails e fax, banco de dados, planilha eletrônica e editor de
textos). Isso é tudo que a empresa precisa, em termos de equipamentos
(hardware+software), para iniciar o marketing de relacionamento.

O próximo passo será crucial: mostrar aos funcionários a importância do bom


relacionamento com os clientes – e isso não inclui APENAS o bom atendimento na
hora da venda, mas principalmente a manutenção de um RELACIONAMENTO de
longo prazo, no qual o respeito seja indispensável.

Com o fator humano bem aliado ao fator tecnológico, o marketing de


relacionamento mostra-se consideravelmente simples: caberá à empresa (o
pequeno comércio do nosso exemplo) cadastrar seus clientes, montando um
banco de dados completo, que deverá ser constantemente atualizado. Este banco
de dados (BD) deverá ser montado com o consentimento de cada um dos clientes
incluídos, para evitar “chateações” como malas-diretas sem propósito, ligações
telefônicas inoportunas etc.

O BD deverá contemplar, ainda, registros do histórico de cada cliente: o que ele


comprou, quando, como pagou etc. O primeiro passo é tentar identificar padrões
nas compras, formas de pagamento, datas das compras, volume, tipo de entrega
(cliente retira ou solicita o transporte), local da entrega, entre outros fatores.
Deverão ser priorizados aqueles fatores relevantes para a empresa – e detalhá-los
sem conhecer bem a empresa em questão é impossível.

Na sequência, deve-se verificar se é possível agrupar os clientes em diferentes


características – por exemplo: a empresa pode ter o grupo de clientes que sempre
parcela o pagamento no cheque, outro grupo que sempre paga à vista e pede
descontos, um terceiro grupo que paga sempre com cartão de crédito e assim por
diante. Novamente: os fatores utilizados para “filtrar” os diferentes grupos
(processo chamado de “segmentação”) devem ser escolhidos conforme cada caso
específico.

O próximo passo é um pouco mais complicado: abrange a análise detalhada dos


dados mostrados a partir da manipulação deste banco de dados dos clientes, para
que a empresa consiga determinar quais estratégias deverão ser utilizadas.
Podemos, ainda utilizando o exemplo do comércio, citar uma característica relativa
ao mix de produtos da loja (ou seja, o portfólio de produtos que a loja oferece aos
clientes): possivelmente uma análise de dados, realizada em conjunto com uma
pesquisa feita entre os clientes mais lucrativos (é fundamental segmentar os
clientes em termos de lucratividade, pois geralmente 20% dos clientes são
responsáveis por 80% das receitas), possa indicar se os clientes têm sentido falta
de algum produto em especial. A partir desta constatação, é necessário verificar o
custo de oportunidade de incluir novos itens no mix de produtos. O mesmo
raciocínio vale, evidentemente, para um “enxugamento” do portfólio, excluindo
produtos que têm pouco giro ou baixa lucratividade.

Este tipo de análise nos leva, naturalmente, ao passo seguinte: a capacidade de


identificar novos produtos e/ou serviços que possam interessar aos clientes mais
lucrativos. Antecipar os desejos dos seus consumidores é uma situação
perseguida por todas as empresas mais modernas, em termos de administração.
Trata-se, pois, do primeiro passo no sentido da fidelização do cliente – conseguir
que, apesar de haver grande concorrência, o cliente escolha a sua empresa e não
a concorrente.

Neste momento, podemos considerar que algumas marcas conseguem um


elevado ´ndice de fidelização de seus clientes – e a maioria delas não consegue
esta vantagem a partir de uma guerra de preços. Ao contrário: marcas que
conseguem a fidelização de seus clientes em elevados índices geralmente
conseguem cobrar um preço maior do que o praticado pelos concorrentes, pois
oferecem um “algo a mais”, na percepção (intangível) do cliente.

Para identificar os desejos, anseios e necessidades dos clientes antes mesmo que
eles consigam percebê-los a empresa deverá consolidar um relacionamento
baseado na confiança, prestar atenção redobrada nos dados internos e externos
(pesquisas com clientes, com possíveis clientes, relatórios de venda, relatórios de
pós-venda etc), ao mesmo tempo em que acompanha a evolução do mercado
(fornecedores e concorrentes).

Carlos Eduardo Machado Munhoz é Bacharel em Publicidade, Administrador e Consultor


de Empresas, Diretor de Marketing da FASEJ. E-mail: carlos.munhoz@terra.com.br

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