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GESTO VISTA NA PRODUO COMO FERRAMENTA DE TRABALHO VIEW MANAGEMENT AS A WORK TOOL

Czar Luiz Packer1 Cssio Aurlio Suski2

RESUMO: Este artigo apresenta a utilizao da Gesto Vista no ambiente de trabalho da empresa Rudolph Usinados S.A e as mudanas proporcionadas dentro das clulas de trabalho com aumento de produtividade, qualidade, comunicao e aumento do comprometimento do time de trabalho. O crescimento e a satisfao pessoal ocorrem devido s pessoas possurem a mesma informao, proporcionando maior interao, cobrana das reas de apoio e dos prprios colegas da clula de trabalho, pois visualizam o desempenho individual. PALAVRAS-CHAVE: Gesto a Vista. Pessoas. Qualidade. Produtividade. ABSTRACT: This paper presents the use of the view management on the the Rudolph SA and the changes brought into the cells of work with increased productivity, quality, communication and increased involvement of team work. The growth and personal satisfaction are due to people having the same information, providing greater interaction, billing support areas and their own colleagues in the work cell, as visualized individual performance. KEY-WORDS: View Management. People. Quality. Productivity

INTRODUO O objetivo deste trabalho demonstrar utilizao da gesto vista como ferramenta de trabalho na rea produtiva para a melhoria da qualidade, produtividade e comunicao com a participao dos funcionrios do Grupo de Fabricao Fabrica I Convencional da empresa Rudolph Usinados de Preciso. As pessoas que executam o trabalho na rea produtiva sabem mais a respeito dele do que qualquer outra pessoa. Eles podem no saber como interpretar seu conhecimento, mas sabem o que funciona e o que no funciona. Verificamos que o aperfeioamento de qualquer funo ou tarefa comea pelas pessoas que, de fato, executam o trabalho. neste contexto que surge a Gesto Vista como

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Especialista em Engenharia de Produo. E-mail: cezar.luzpa@gmail.com Doutorando em Cincia e Engenharia de Materiais pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Coordenador do Curso de Engenharia de Produo e Docente do Centro Universitrio de Brusque SC. E-mail: cassio_suski@hotmail.com

importante ferramenta a ser utilizada para integrao das pessoas, fazendo com que participem do processo decisrio. Muitas empresas esto descobrindo que precisam agir de modo diferente para sobreviverem, numa poca de economia globalizada. No h lugar para ineficincia, principalmente para quem trabalha com produtos do ramo automobilstico, setor que est em constante evoluo. Custos so gerados por atividades que efetivamente agregam valor para os clientes assim como por outras que no agregam nada (desperdcios). Desperdcios so meros sintomas, com causas mais profundas. O esforo para eliminar desperdcios reduz os custos. Por outro lado, reduzir custos nem sempre significa eliminar desperdcios. A reduo de desperdcios deve ser constante, embutida no DNA da empresa e no acontecer apenas em alguns momentos. Por isso, sempre recomendamos s lideranas das empresas criarem uma mentalidade de crise permanente onde os problemas so expostos e os sistemas de ajuda funcionam para resolv-los rapidamente. No entanto isto no parece natural em tempos de crescimento, pois as empresas parecem querer enfatizar o sentimento de estar bem e de no reconhecer a existncia de problemas. Conforme Ferro (2009) algumas empresas no gostam nem de usar a palavra problema. Por que h uma tendncia de se esconder problemas? Por que parece que gostamos mais de falar nos nossos sucessos e coisas que deram certo das que no deram? Por que parece comum se tentar esconder problemas embaixo do tapete? O objetivo sempre comparar, de forma simples, clara e transparente, as situaes reais frente aos planos desenvolvidos, quer sejam os desvios no plano de produo hora-ahora, uma luz vermelha mostrando uma mquina parada ou os atrasos no lanamento de novos produtos. O importante identificar claramente os problemas para que eles possam ser resolvidos, temporria ou definitivamente.
Segundo Ferro (2009) h pessoas que nem gostam de ouvir a palavra problema, preferindo falar em oportunidade. verdade. E a oportunidade resolver o mais rapidamente o problema! E como dizem diversos colaboradores da Toyota, o problema no ter problema. A palavra problema no deve ter uma conotao negativa. Ao contrrio, deve simplesmente mostrar que existe uma necessidade de correo ou ajuste no sistema quando o mesmo no se comporta de acordo com o previsto, o que quase sempre acontece.

O QUE O SISTEMA DE GESTO VISTA

Mello (1998) definiu Gesto Vista como sendo uma forma de comunicao que pode ser observada por qualquer um que trabalha em uma determinada rea, qualquer um que esteja de passagem por esta rea e para qualquer um que possa visualiz-la. Ou seja, aquela comunicao que est disponvel em uma linguagem acessvel para todos aqueles que possam v-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida cultura no local de trabalho, atravs do compartilhamento das informaes.

VANTAGENS Os problemas so tratados por todos que esto ligados diretamente a ele; Participao de todos do grupo de trabalho; Satisfao pessoal dos funcionrios; Reconhecimento pela alta administrao; Reduo de todos os indicadores relacionados a defeitos, gastos e desperdcios. Aumento da produtividade e comprometimento da equipe.

DESVANTAGENS Necessidade de estruturao das reas de apoio para facilitar o trabalho; Lderes informais pouco preparados prejudicam o andamento das tarefas dirias; Medo das pessoas serem identificadas com o problema; Os resultados no se confirmam em curto prazo.

Segundo Ferro (2009) quando os objetivos so primordialmente de curto prazo, quer seja um ms ou um trimestre, muitos esforos tornam-se uma busca incessante para fazer os nmeros no perodo definido, mesmo diante do reconhecimento de que determinadas aes podem significar implicaes negativas no mdio e longo prazo.

Para termos xito, precisamos traduzir, alinhar e transformar a estratgia da empresa na estratgia como tarefa de todos. A estratgia de forma macro de difcil compreenso e assimilao para os funcionrios diretos e, portanto, apenas ouv-la no suficiente. necessrio criar um mtodo para desdobr-la e pratic-la. Segundo Tonkin (1998), sabe-se que as pessoas se lembram de:
10% dos que elas ouvem; 25% do que elas vem;

50% do que elas vem e ouvem; 75% do que elas fazem; 90% do que elas vem, ouvem e fazem.

OBJETIVOS DA GESTO VISTA - Oferecer informaes acessveis capazes de facilitar o trabalho dirio. Todos os dias as pessoas registram a produtividade atingida, as paradas por interferncias externas ao setor e as paradas internas e as peas defeituosa provocados pelo setor. - Aumentar o conhecimento de informaes ao maior nmero de pessoas. Semanalmente so realizadas reunies em frente ao quadro de Gesto Vista para troca de informaes, avaliao dos resultados atingidos e validao por todos da equipe se os nmeros conferem com a realidade. - Reforar a autonomia dos funcionrios no sentido de enriquecer os relacionamentos incentivando a participao. Como todos tm a oportunidade de participar das decises e levantamento da causa raz para soluo dos problemas que feita do lado da mquina, o grau de assertividade muito alto com a utilizao do Gemba3. - Facilitar a comunicao entre as pessoas e entre turnos de trabalho. O registro das informaes feito por pessoas de turnos diferenciados, desta forma existe um intercmbio entre as equipes, facilitando tambm o registro das informaes. Todos tm a mesma responsabilidade, alimentar o quadro com informaes de produtividade da clula, qualidade, nmero de defeitos gerados, paradas provenientes por problemas internos ou externos, gastos com material de consumo.
Segundo Mello (1998), os principais objetivos da gesto vista so oferecer informaes acessveis e simples, capazes de facilitar o trabalho dirio, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade; aumentar o conhecimento de informaes ao maior nmero de pessoas possveis; reforar a autonomia dos funcionrios no sentido de enriquecer os relacionamentos, incentivando a participao; fazer com que o compartilhamento das informaes passe a ser uma questo de cultura da empresa.

Com base nestes conceitos, a estratgia precisa ser traduzida e transformada em comunicao acessvel (visual), compreensvel, transparente e que direcione os funcionrios para ao baseado na estratgica do negcio (foco).

Gemba ir aonde os problemas acontecem, junto s pessoas que executam o trabalho.

DESCRIO DA EMPRESA Especializada em componentes mecnicos na rea automotiva, eletroeletrnica, construo civil, metais sanitrios, entre outros, surge a empresa Rudolph Usinados S/A. Uma empresa voltada em solues abrangentes na rea de componentes mecnicos, baseados em mais de 34 anos de experincia na rea de usinagem sob encomenda. A Rudolph est localizada na Rodovia SC 416, km 1,5, na cidade de Timb, estado de Santa Catarina, Brasil. Como empresa viva, busca a melhoria contnua em todos os aspectos de desempenho. A base uma estrutura organizacional dinmica com profissionais comprometidos, beneficiando clientes e motivando fornecedores, tanto no Brasil como no mercado global, com servios e produtos competitivos. A certificao na especificao tcnica ISO/TS 16949, prpria de quem fornece para a indstria automotiva, direciona a empresa para este segmento, porm, a Rudolph tem atuado tambm nos segmentos de: linha branca (principalmente compressores para refrigerao), insertos, eletroeletrnicos, linha moveleira, agrcola e medidores de energia. A Rudolph sempre foi reconhecida no mercado como uma empresa de valores, princpios, preocupada com a qualidade, bem estruturada e com viso de longo prazo, de continuidade, possuindo uma imagem formada e uma marca posicionada.

ESTRUTURAO DA GESTO VISTA NA PRODUO A estruturao do modelo de gesto na fbrica consiste em dividir a rea de produo em grupos de fabricao de acordo com a similaridade dos equipamentos, complexidade, mquinas dedicadas para determinados Clientes e custo hora similar para cada equipamento. Esta mesma diviso ser utilizada pela rea de vendas com o intuito de obtermos zonas de precificao e custos diferentes que consideraremos em nossos oramentos ou no reposicionamento de nossos preos. A apresentao neste trabalho ter nfase em apenas um grupo de fabricao: Grupo de Fabricao - Fbrica I Convencional. O Grupo de Fabricao - Fbrica I Convencional consiste em mquinas convencionais, em sua grande maioria mecnicas, com acionamento por cames4. So equipamentos do tipo tornos A15 e A25, TD 26, TB42, tornos revlveres, rosqueadeiras, furadeiras e prensas.
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Cames acessrios excntricos da mquina

PLANO OPERACIONAL Cada Centro de Custo criado possui seu quadro de gesto vista para acompanhamento e divulgao dos seus resultados baseados no padro estabelecido. So divulgadas para cada Centro de Custo as seguintes informaes:
Grfico de Produtividade; Grfico de PPM (Partes por Milho Defeituosa); Grfico das No Conformidades Internas e Externas; Demonstrativo de resultado do Centro de Custo; Estratificao das oportunidades; Plano de Ao para atendimento as metas.

O grfico de produtividade atualizado diariamente pelos operadores e preparadores demonstra de forma visual a produtividade do dia, o tempo das paradas e a ociosidade da clula e/ou famlia do dia anterior, conforme mostra o anexo A. Estas informaes so extradas do sistema integrado e alimentadas nos quadros de gesto vista. A produtividade calculada de acordo com a seguinte frmula: TC x Nr. de Peas Produzidas -------------------------------------------------------------(TC x Nr. de Peas Produzidas) + Tempo das Paradas

Produtividade =

x 100

TC = Tempo de Ciclo

No grfico de produtividade tambm alimentado em horas, o atraso de produo baseado no sequenciamento das ordens de produo do Centro de Custo. O grfico de PPM (Partes por Milho Defeituosa) alimentado diariamente pelos operadores e preparadores baseado em dados extrados do sistema integrado dos apontamentos de produo do dia anterior de trabalho conforme anexo B. O objetivo conhecer o resultado do dia anterior para influenciar e melhorar o resultado do dia corrente. O PPM calculado utilizando a seguinte frmula: Nr. de Peas Refugadas (sucateadas) PPM = ---------------------------------------------------------Nr. de Peas Produzidas x 1000.000 peas

O Demonstrativo de Resultados ser exposto mensalmente conforme anexo C, contendo as informaes da Receita Operacional Lquida (ROL) do Centro de Custo e todos os custos e despesas decorrentes para obteno desta receita. Para clculo dos Custos da No Qualidade so considerados os custos das horas de seleo, retrabalho e os custos das peas refugadas (sucateadas), retirados do sistema integrado e divididos pela Receita Operacional Lquida (ROL) retirada do demonstrativo de resultado. O nmero ser apresentado em percentual sobre a Receita Operacional Lquida. Aps o monitoramento dos dados elabora-se a estratificao das oportunidades para focar as aes necessrias na busca do atendimento s metas. A estratificao ser elaborada para os dados apresentados no grfico de PPM (Partes por Milho Defeituosa), Produtividade e para o Material de Consumo apresentado no Demonstrativo de Resultado conforme anexo D. Definidas tambm Reunies de Gesto Vista semanais em frente aos quadros para avaliar os resultados. Os puxadores sero os prprios Funcionrios do Centro de Custo que, apoiados pelos Coordenadores de Produo e em seus turnos de trabalho, acompanham seus resultados e, baseados na performance dos indicadores e na estratificao, quando necessrio, definem aes para correes de rota a fim de atender as metas definidas. O anexo E exemplifica o padro de plano de ao utilizado. As oportunidades de melhorias e levantamento da causa raiz so tratadas com auxlio de ferramentas como: PDCA, 5 Por qus e Masp. A padronizao do uso dessas ferramentas tambm auxilia os grupos de trabalho na troca de experincias e facilidade de entendimento, pois uma pessoa de um determinado grupo treina outros grupos, facilitando a disseminao e tornando-se muito dinmico. Conforme Dennis (2007):
As pessoas sem credenciais tcnicas muitas vezes ficam intimidadas com a soluo de problemas. Elas se sentem incapazes ou acham que no esto altura. Isso no verdade! Voc no precisa de um diploma em cincias para ser um bom cientista. A soluo de problemas o bom senso organizado.

Quando necessrio, so convidados funcionrios das reas de suporte e de outros Centros de Custo para promover a integrao, a troca de experincias, solues e o desenvolvimento interpessoal. Como mencionado anteriormente, cada Centro de Custo possui seu quadro de gesto vista e, atravs desta sistemtica, os indicadores tem metas diferenciadas de acordo com os tipos de equipamentos que o compe e a complexidade das operaes.

As metas macro da rea industrial sero definidas pela Direo no Planejamento Estratgico e deste ponto inicia-se o seu desdobramento. O Diretor Industrial responsvel pela meta macro define as metas para cada Grupo de Fabricao que, por sua vez, tem como responsvel os Coordenadores de Produo. Cada Grupo de Fabricao possui vrios Centros de Custo e as metas destes Centros de Custo so definidas pelos Coordenadores de Produo em conjunto com o Diretor Industrial, ou seja, o desdobramento das metas entre os Grupos de Fabricao e Centros de Custos tem como somatria o objetivo de atender as diretrizes macro definidas pela direo no Planejamento Estratgico. As figuras 1 e 2 mostram o projeto Gesto Industrial Vista implementado na fbrica da Rudolph Usinados S/A.

Figura 1 Quadro Disponvel na Fbrica 1 Convencional Fonte: Rudolph 2009

Figura 2 Quadro Disponvel na Fbrica 1 Convencional TA Fonte: Rudolph 2009

CONSIDERAES FINAIS

A competio industrial est cada vez mais acirrada e para enfrent-la buscamos promover modificaes importantes em relao organizao do trabalho na busca de vantagens competitivas. Tratando especificamente da organizao da manufatura, a Rudolph tm buscado adotar solues participativas inspiradas, principalmente, nos modelos japoneses, onde a soluo est no gemba, ou seja, no posto de trabalho com as pessoas que ali o executam. Segundo Bravo (2003), as pessoas que executam o trabalho sabem mais a respeito dele do que qualquer outra pessoa. possvel que elas no saibam interpretar seu conhecimento, mas sabem o que funciona e o que no funciona. Portanto, o aperfeioamento de qualquer funo ou tarefa comea pelas pessoas que, de fato, executam o trabalho. Os ganhos so visveis. Com a aplicao da Gesto Industrial Vista a participao dos Funcionrios aumentou consideravelmente e percebe-se um maior comprometimento e familiarizao dos mesmos com os nmeros, indicadores, metas e aes que conduzem ao resultado. A informao acessvel, visvel, atraente, clara e abrangendo o maior nmero de pessoas possvel dentro da organizao tambm capaz de facilitar o trabalho dirio e aumentar o desejo de trabalhar com maior produtividade, gastando menos e fazendo mais qualidade. O compartilhamento de informaes torna-se uma questo de cultura e refora a autonomia dos Funcionrios, incentivando a participao. Assim, concluo que a utilizao do modelo de Gesto Industrial, favorece a participao dos Funcionrios no sentido de intensificar esforos para conseguir o atendimento s metas de CPV Custo dos Produtos Vendidos (exposto atravs do Demonstrativo de Resultado), Produtividade e Qualidade, alm de demonstrar transparncia da empresa para com o resultado e favorecer a administrao compartilhada das metas entre os prprios Funcionrios.

REFERNCIAS
BRAVO, Ismael. Gesto de Qualidade em Tempos de Mudanas. Campinas: Alnea, 2003. DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa: Um guia de planejamento e execuo para lderes. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2007. FERRO, Jos Roberto. Lean Institute Brasil. Disponvel em: http://www.lean.org.br/leanmail.aspx/ Acesso em: 30 junho de 2009. MARTINS, P.; Laugeni, F. P. Administrao da Produo. 7. Ed. So Paulo: Saraiva, 2003.

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MELLO, Carlos H. P. Auditoria Contnua: Estudo de Implementao de uma Ferramenta de Monitoramento para Sistema de Garantia da Qualidade com Base nas Normas NBR ISO9000. Tese de Mestrado, Itajub: EFEI, 1998. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: Alem da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. RUDOLPH, Wolfgang. Na linha do tempo. Disponvel em: http://www.rudolph.com.br/ Acesso em: 25 mai. de 2009. TONKIN, Lea A. P. Effective Visual Management: Bring Excellence Into Shaper Focus. Rio Janeiro: LTC, 1998.

ANEXOS ANEXO A GRFICO DE PRODUTIVIDADE

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ANEXO B GRFICO DE PPM e NC

ANEXO C DEMONSTRATIVO DE RESULTADO

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ANEXO D ESTRATIFICAO

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ANEXO E PLANO DE AO