IMPLEMENTACIN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.

ANDRS FELIPE BERNAL SALDARRIAGA NICOLS DUARTE GAITAN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS FACULTAD DE INGENIERIA OCTUBRE DE 2004

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.

PROYECTO DE INVESTIGACIN

PRESENTADO POR:

ANDRS FELIPE BERNAL NICOLS DUARTE

DIRECTOR: CODIRECTOR:

DANIEL GUILLERMO NIETO CARLOS NAVARRETE

DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS FACULTAD DE INGENIERIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA BOGOT, OCTUBRE DE 2004

TABLA DE CONTENIDO Pg. INTRODUCCIN..............................................................................................................................................5 1. RESEA HISTRICA DE SAUTO LTDA. ............................................................................................7 1.1 PRODUCTOS ..........................................................................................................................................9 1.2 POLTICAS ORGA NIZACIONALES ...............................................................................................9 2. SITUACIN ACTUAL..............................................................................................................................13 2.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO................................................................................13 2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................................................16 3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL..................................................................................................19 3.1 LEAN MANUFACTURING..............................................................................................................19 3.2 JUST IN TIME (JIT)............................................................................................................................22 3.3 QS-9000 ..................................................................................................................................................24 3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................................25 3.5MRP..........................................................................................................................................................26 3.6 DIAGRAMACIN...............................................................................................................................29 3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO......................................................................................................29 3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO ....................................................................................................30 3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER ..............................................................................................................31 3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO.............................................................................................................32 4 SISTEMA DE IMFORMACIN MAX-ERP ..........................................................................................33 4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIN MAX.....................................................................34 4.1.1 Mdulo de Compras ..........................................................................................................................34 4.1.2 Mdulo de Inventarios......................................................................................................................34 4.1.3 Mdulo de Ventas..............................................................................................................................35 4.1.4 Mdulo de Ejecucin de Planta.......................................................................................................36 4.1.5 Mdulo de Lista de Materiales ........................................................................................................36 4.1.6 Mdulo de Programa Maestro .........................................................................................................37 4.1.7 Mdulo MRP......................................................................................................................................38 4.2 DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP ..............................................39 5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA .....................................................................45 5.1 FLUJO DE INFORMACIN.............................................................................................................47 5.1.1 Flujo de Informacin para el Subsistema de Distribucin..........................................................48 5.1.2 Flujo de Informacin para el Subsistema de Produccin............................................................49 5.1.3 Flujo de Informacin para el Subsistema de Aprovisionamiento..............................................49 5.2 FLUJO DE PRODUCTO.....................................................................................................................51 5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento ....................................................52

5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Produccin..................................................................53 5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribucin................................................................55 6.METODOLOGA..........................................................................................................................................57 6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS..........................................................................................................57 6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN ....................................................................................58 6.2.1 Calculo Del Tiempo Estndar..........................................................................................................63 6.3 ANLISIS DE DIAGRAMAS...........................................................................................................65 6.3.1 Cursogramas Sinpticos...................................................................................................................65 6.3.2 Diagramas de Recorrido ...................................................................................................................68 6.3.3 Anlisis de Conglomerados (Clster).............................................................................................71 7. RESULTADOS INVESTIGACION .........................................................................................................75 7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL.....................................75 7.1.1 Situacin actual:.................................................................................................................................75 7.1.2 Situacin propuesta...........................................................................................................................76 7.1.3 Evaluacin Financiera.......................................................................................................................78 7.2 INDICADORES DE PRODUCCIN...............................................................................................80 7.2.1Situacin Actual..................................................................................................................................80 7.2.2 Situacin Propuesta...........................................................................................................................80 7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y DISPOSITIVOS DE TRABAJO...............................................................................................................83 7.3.1 Situacin Actual.................................................................................................................................83 7.3.2 Situacin Propuesta...........................................................................................................................83 7.3.3 Evaluacin Financiera.......................................................................................................................87 7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO ........................................89 7.4.1 Situacin Actual.................................................................................................................................89 7.4.2 Situacin Propuesta...........................................................................................................................89 7.4.3 Evaluacin -Financiera .....................................................................................................................93 8. RECOMENDACIONES .............................................................................................................................95 9. CONCLUSIONES .....................................................................................................................................100

GLOSARIO

CADENA DE ABASTECIMIENTO: Proceso que va desde los proveedores hasta los consumidores finales, pasando por los fabricantes. CENTRO DE TRABAJO: Instalacin Especfica para la produccin, que consiste en una o ms personas y/o mquinas, la cual se considera como una unidad con fines de planeacin de los requerimientos de capacidad y de programacin detallada. DIAGRAMA: Son instrumentos de anotacin, donde se consigna informacin detallada, con precisin y en forma estandarizada, con el fin de que sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato. ELEMENTO: Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis en la toma de tiempos. ENSAMBLE: Grupo de subensambles y/o partes que se agrupan y constituyen una subdivisin principal del producto final. Un ensamble puede ser un artculo terminado o el componente de un ensamble de nivel superior. ERP (Enterprise resource planning): Planeacin de los recursos de una organizacin. EXPLOSION DE MATERIALES: Proceso de calcular la demanda de los componentes de un artculo de una familia de productos multiplicando los materiales del artculo de una familia de productos por la cantidad especificada de utilizacin de los componentes en la estructura de materiales. FAMILIA DE PRODUCTOS: Productos con caracters ticas similares; Usado en la planeacin de ventas y de produccin. LEAD TIME: Tiempo entre el reconocimiento de una necesidad para un pedido y la recepcin de los artculos. Tiempo de entrega al cliente interno/externo. LEY DE PARETO: Teora que postula que un porcentaje pequeo de un grupo cuenta ms como fraccin, respecto al impacto o valor que ejerce en el grupo total.

MATERIA PRIMA: Artculos comprados o materiales extrados que se transforman por medio de un proceso de produccin. MPS (Master Planning Schedule): Programa Maestro de Produccin. MRP (Material Requirements Planning): Planeacin de requerimientos de materiales. MRP II (Manufacturing Resource Planning): Planeacin de los Recursos de Manufactura. ORDEN DE COMPRA: Documento del comprad or utilizado para formalizar una transaccin de compra. En l se incluyen datos como cantidad, descripcin, y precio de los artculos y/o servicios ordenados. ORDEN DE PRODUCCION: Documento o programa de identidad que otorga autoridad para la produccin de partes especficas o de productos en cantidades especficas. PLANO: Representacin a escala de un objeto. PRONSTICO: Estimacin de la futura demanda. Se puede determinar por medios matemticos basados en histricos. RELACION BENEFICIO/COSTO: Es la relacin entre los beneficios y costos (egresos) de un proyecto. RUTA DE PROCESO: Informacin para detallar el mtodo de produccin de un artculo en particular. Incluye las operaciones a realizar, su secuencia, los diversos centros de trabajo, y los estndares para la instalacin y produccin. TIEMPO DE PRODUCCIN: Tiempo durante el cual una mquina realmente fabrica productos. TIEMPO ESTNDAR: Se determina al agregar al tiempo de produccin, reservas para las necesidades, demoras inevitables, llamadas contingencias, y adems adicionarle un tiem po de suplementos (fatiga por ruido, luz, etc.). TIR (Tasa Interna de Retorno): Medida porcentual de la magnitud de los beneficios que le reporta un proyecto a un inversionista. VPN (Valor Presente Neto): Mide el remanente de en pesos de hoy, despus de descontar la inversin y el inters que debe devolver el proyecto de un inversionista.

INTRODUCCIN

Sauto Ltda., es una empresa dedicada la produccin y comercializacin de autopartes, tanques de gasolina y mecanismos para ensambladoras como General Motors Colmotores, Sofasa y la Compaa Colombiana Automotriz, entre otras, adems de ingresar recientemente al mercado con la produccin de puertas domiciliarias. Interesada en responder de manera eficaz a los requerimientos de sus clientes y de ser competitivos en el mercado automotriz, Sauto Ltda. adquiri el sistema de informacin MAX, que aplica los conceptos MRPII

(Manufacturing Resource Planning) y ERP (Enterprise Resource Planning) con el propsito de optimizar y sistematizar los procesos de planificacin y administracin de recursos dentro de la compaa. Al implementar el sistema MAX, se ingresaron unos tiempos de operacin obtenidos en un trabajo de campo, los cuales se pensaba correspondan al tiempo de duracin de cada operacin en el flujo de proceso que un producto tiene dentro de la planta; sin embargo, se han encontrado inconsistencias en los datos arrojados por el sistema y los tiempos presupuestados para cada operacin, lo que ha generado un desfase en las proyecciones de recursos de produccin. Con el fin de precisar la causa de dichas inconsistencias en los datos arrojados por el sistema, se establece un plan de trabajo que consiste en hacer un levantamiento de informacin por medio de una toma de tiempos para compararlos con los que actualmente cuenta el sistema. Durante el trabajo de campo se identificaron oportunidades de mejora en la utilizacin de los recursos de produccin y del sistema de informacin, los cuales son motivo de desarrollo de actividades que permiten mejorar el proceso de produccin y de captura de informacin para lograr tener datos certeros que faciliten la toma de decisiones en la compaa.

Esta investigacin surge entonces, con el propsito de seguir una metodologa que permita identificar las limitantes de un sistema de produccin, para analizarlas y convertirlas en oportunidades de mejora continua, aprovechando as, los recursos tanto de produccin como de informacin con los que cuenta una empresa manufacturera. El objetivo principal del estudio es poder implementar un modelo MRP que sirva como herramienta para el incremento de la productividad en una empresa de autopartes como lo es Sauto Ltda. Mediante una herramienta de investigacin como es el levantamiento de informacin en un trabajo de campo, se pretende identificar y diagnosticar los actuales mtodos de operacin, flujo de recursos y la composicin de la cadena de abastecimiento en la planta de Sauto Ltda., permitindonos mejorar los procesos operativos crticos de la planta y su flujo de recursos. Por otra parte, de acuerdo a las capacitaciones dadas a los empleados de la empresa y a un estudio que nosotros realizamos a la informacin y datos de entrada de los diferentes mdulos con los que cuenta el sistema MAX, queremos determinar y verificar las bases y fuentes de datos del modelo MRP, para poder validar el grado la confiabilidad de los resultados que ste proyecta. Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos, se propone disear un plan de seguimiento que permita regular la implementacin de la propuesta, donde precisamente se evale y justifique la viabilidad econmica y tcnica del proyecto. Como estudiantes de Ingeniera Industrial, consideramos que este proyecto nos brinda la oportunidad de desarrollar los conocimientos adquiridos durante la carrera, aplicando a un caso real las metodologas y teoras de produccin y dems reas afines a nuestra profesin.

1. RESEA HISTRICA DE SAUTO LTDA.

La empresa SAUTO Sociedad Ltda. fue creada en la ciudad de Pereira en 1988, teniendo como fecha de montaje de su planta fabril el 1 de Abril de 1989 en el municipio de Dos Quebradas, rea metropolitana de Pereira. Inici su produccin en la lnea de armado y banderizado de mecanismos a comienzos de 1990. Durante el ao de 1993, Sauto inici el desarrollo e implantacin de la lnea de tanques de gasolina. En Agosto del mismo ao se trasladaron todos los equipos, procesos y personal a la ciudad de Bogot a la nueva sede en la zona industrial de Puente Aranda, con un rea total de 11.500 metros cuadrados, marcando as un nuevo paso de la compaa con respecto a su proyeccin, crecimiento, tecnologa y nuevos mercados. En el ao de 1994 se inici la produccin de tanques de gasolina, lo cual represent en ese momento el 50% de la actividad de la empresa, abasteciendo el 100% de las necesidades de la Compaa Colombiana Automotriz, y para Colmotores con la fabricacin del tanque de los automviles Swift. En septiembre de 1995 se asign por parte de Sofasa el proyecto para la fabricacin de partes, ensambles de platones de la PIck Up Hi Lux y tanques de gasolina Hi Lux, FZJ -73 y FZJ-75, motivo por el cual Sauto Ltda. estableci una nueva sede en Medelln a partir de Julio de 1996 e inici produccin en enero de 1997. Este crecimiento signific la compra de la segunda prensa de 800 toneladas, troqueladoras menores, dos fresadoras de control numrico para la fabricacin de herramentales y la conformacin de la estructura organizacional de lo que hoy se posee, consolidando sus procesos administrativos y productivos, enmarcndolos dentro de los estndares internacionales de calidad tomando como base la norma QS 9000.

En el ao de 1998 Sauto Ltda. dentro de sus procesos de mejora, invierte en la compra de cuatro equipos de tecnologa de punta los cuales ofrecen mayor rendimiento en la fabricacin de herramentales y productividad en los procesos de fabricacin. Estos equipos son una Prensa Hidrulica con capacidad para dos toneladas, un brazo de medicin tridimensional Faro Arm, un centro de mecanizado y una electroerosionadora por hilo. En junio del ao 2000 se inicia el suministro de partes de carrocera para la nueva camioneta B-Series. En el ao 2001 Sauto Ltda. desarroll el salpicadero, parte de carrocera para el proyecto X -65 (Nuevo Clo Sofasa Renault), adems, se realizan mejoras industrializando la lnea de lavado de tanques de combustible y en Layout en la lnea de ensamble de tanques. Como proyecto de innovacin tecnolgica, Sauto Ltda. realiza una de sus ms representativas inversiones en el ao 2002 y compra un robot capaz de realizar la operacin de corte de material metlico por medio de rayos lser. Este equipo fue adquirido para cortar los cajones de puertas del Renault Clo (parte interna de las puertas de este veh culo). Este proyecto fue asignado en el ao 2001 por la ensambladora Sofasa, la cual asigna igualmente la fabricacin de techo para el mismo vehculo, convirtiendo de esta forma a Sauto Ltda. en la primera compaa en desarrollar piel como equipo original en el mercado nacional. El 2002 fue un ao de crecimiento en capacidad fsica ya que la construccin de 840 metros cuadrados de seccin productiva, permite el manejo de un mayor volumen de produccin, crecimiento de la seccin de puertas domiciliarias, al igual que la creacin de nuevos puestos de trabajo. De esos 840 metros de construccin, se asignan 250 para la creacin de una nueva bodega supervisada bajo el rgimen suspensivo de aduanas, procedimiento que agiliza el proceso de nacionalizacin de materias primas, as como la reduccin de sus aranceles.1
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Manual de Calidad, Cdigo MAC-01, Resea Histrica, Sauto Ltda.

1.1 PRODUCTOS

Sauto Ltda. fabrica aproximadamente 420 diferentes referencias de productos agrupadas en 4 grandes familias que son: 1. Partes de carrocera automotriz. Externas: Travesaos, soportes rueda, parachoques, estribos, marcos de puertas. Internas: Pisos, soportes metlicos, salpicaderos X-65, cajones de puerta o protectores metlicos. 2. Tanques de gasolina. 3. Mecanismos. Partes metlicas de cinturones. Partes metlicas de sistema de reclinacin.

4. Puertas Domiciliarias. Para vivienda de Inters Social. Puertas de Seguridad y Corrientes. 2

1.2 POLTICAS ORGANIZACIONALES

El objetivo principal de Sauto Ltda. est orientado hacia la satisfaccin permanente y total de las necesidades de sus clientes, a travs del suministro de productos competitivos en calidad, precio, tecnologa y entrega oportuna. De esta manera, se establece una misin clara de la empresa, la cual esta definida hacia ensamblar y comercializar productos

metalmecnicos para el mercado latinoamericano, con calidad integral, asegurando el cumplimiento de normas ambientales y legales, buscando

Ibid, Nuestra Productos, Sauto Ltda.

superar las expectativas de sus clientes, el desarrollo profesional y personal de su equipo humano y rentabilidad de los accionistas. 3 La visin de Sauto Ltda., esta orientada a establecer y ejecutar planes de accin tendientes a la mejora continua de sus productos y procesos dentro de todas las reas de la empresa; adems realizar revisiones a intervalos definidos y apropiados del sistema de aseguramiento de calidad para garantizar el cumplimiento de los requisitos y objetivos de la calidad establecidos para asegurar que se mantiene su eficacia y su vigencia. Logrando un posicionamiento en el mercado como lder en el sector metalmecnico a nivel latinoamericano en partes de carrocera estructural y de aspectos y en productos para el sector de la construccin. Obteniendo los niveles de competitividad requeridos para alcanzar este liderazgo. 4

Calidad Total

Para Sauto Ltda. Calidad Total es la satisfaccin de todas las necesidades y expectativas de sus clientes, entendindose por stos, todas aquellas organizaciones y personas con quienes interacta en su vida cotidiana dentro y fuera de la organizacin, o que son influenciadas de una u otra forma por el producto de su actuar. Se consideran como pilares de su proceso de calidad total:
3 4

La satisfaccin total de las necesidades y expectativas de sus clientes externos e internos. La eliminacin de toda forma de desperdicio. El mejoramiento contnuo de sus productos procesos y servicios. El compromiso y participacin activa de todo el personal.

Ibid, Misin, Sauto Ltda Ibid, Visin Sauto Ltda

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Recurso Humano

Para la empresa ser de primordial importancia contar con el personal calificado y de excelente calidad humana, comprometido e involucrado activamente en la consecucin de todos los objetivos de la organizacin, promoviendo continuamente un estilo de direccin participativa y de trabajo en equipo entre todos sus colaboradores en todos los niveles. Se incentiva el entrenamiento en el puesto de trabajo y se utilizan programas de capacitacin formal cuando sean requeridos como mtodo efectivo de aprendizaje. Se considera que las personas son el recurso activo ms importante, entendiendo que quin mejor conoce su trabajo es quien lo ejecuta, siendo ste, quien responde al reconocimiento y posee libertad para participar en la toma de decisiones. Emplean una estructura organizacional con un nmero mnimo de niveles administrativos, donde el trabajo en equipo debe arrojar mejores resultados que el trabajo individual. Fomentan permanentemente la relacin con proveedores que posean sistemas de aseguramiento de calidad certificados internacionalmente.5

Poltica Ambiental

Trabajan comprometidamente hacia el logro de un sistema de manufactura, calidad y tecnologa de categora mundial. Para Sauto Ltda. ser importante tambin el cumplimiento de las normas ambientales y legales, as como tambin la participacin activa en la sociedad que los rodea. Interesado en la conservacin del medio ambiente, Sauto Ltda. se compromet e en su poltica a realizar un trabajo que garantice la proteccin del entorno ambiental,

Ibid Filosofa y Polticas de Calidad, Sauto Ltda

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mediante el desarrollo y seguimiento de prcticas en las actividades laborales de la organizacin, mejorando as el desempeo ecolgico. 6 Para ello la poltica ambiental tiene tres compromisos: Cumplimiento de la normatividad vigente y requisitos ambientales de los clientes. Prevencin de la contaminacin ambiental. Mejoramiento contnuo del sistema ambiental

Esto se verifica a travs de los objetos y metas relacionados con los aspectos ambientales. Emisiones atmosfricas. Vertimientos, manejo y disposicin de residuos. Generacin de ruido. Consumo de recursos naturales.

Compromisos de la Alta Direccin

Como objetivo principal se busca ser lderes en calidad, precios y tecnologa incluyendo la oportuna entrega de sus productos, con un nivel de inventario mnimo a todos sus clientes en un marco de mejoramiento continuo. Esto pretende asegurar: A sus clientes, satisfaccin total a sus necesidades y expectativas. A sus accionistas, el continuo incremento en el valor de su inversin A su gente, un clima laboral de mutuo respeto y desarrollo integral. A la comunidad, el cumplimiento de sus obligaciones y un mayor bienestar total. A sus proveedores, una relacin de largo plazo y mutuo desarrollo.

Ibid Poltica Ambiental, Sauto Ltda

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2. SITUACIN ACTUAL

Con el propsito de conocer la situacin actual de la compaa y familiarizarnos con su proceso de produccin, se realizo un estudio de su sistema de operativo donde se identific cada una de las etapas que intervienen en la produccin de autopartes.

2.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO

El proceso de produccin inicia con una licitacin por parte del cliente, el cual enva una propuesta, cotizacin y planos de las piezas que necesita, ya sea por un medio impreso o electrnico. Una vez recibida esta solicitud, se rene un equipo multidisciplinario (produccin, ingeniera y diseo) donde se determina la factibilidad de producir la pieza, haciendo un anlisis del diseo, proceso, herramentales, materiales, capacidad y disponibilidad de planta para atender dicha solicitud. De ser aprobada la pieza, se enva al cliente una cotizacin de la misma para que l autorice su fabricacin. El primer proceso es el de diseo, donde se convierten los planos de las piezas enviados por los clientes a los diferentes programas de lenguaje de sistemas con los que cuenta la empresa; luego se analizan los herramentales disponibles y faltantes, y se disean las transformaciones de la pieza inicial en cada una de las mquinas por donde sta pasar. El siguiente proceso es el de Ingeniera en el cual se recibe lo formulado por el proceso de diseo y se establece la logstica de produccin, es decir, se definen actividades complementarias necesarias para prever posibles fallos en el desarrollo del proceso de produccin (zonas de almacenamiento y espera). Luego de definir el flujo de la pieza dentro de la planta, se procede a fabricar los troqueles para cada mquina en el taller de produccin, donde se

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cuenta con dos Troqueladoras de control numrico, tres Fresadoras, una Rectificadora y una Erosionadora de Hilo. Los tipos de lminas de acero utilizados en Sauto Ltda. varan segn el tipo de producto y de los requisitos que el cliente determine: lmina Cold Roll, lmina Galvanizada, lmina Hot Roll, lmina Plomajinada y lmina Comercial. Esta lmina pasa a la seccin de corte, que con ayuda de dos Cizallas (Franco, con capacidad para cortar lminas con espesores hasta de 2 mm y Apresta, para espesores de mximo 6 mm) se cortan segn las dimensiones y caractersticas dispuestas por el rea de ingeniera. Una vez la lmina est cortada, pasa al proceso de prensado, donde se le da forma a la pieza. En este proceso se cuenta con 9 prensas, dos de 8 ton, una de 250 ton, una de 200 ton, una de 160 ton, una de 63 ton, una de 35 ton, y dos de 30 ton. La escogencia de cada una depende del tipo de producto; tamao y especificaciones de fabricacin. Posteriormente, encontramos el proceso de ensamble con tres lneas independientes de productos que son atendidas mediante el uso de diferentes tipos de soldadura. La primera, es la lnea de carrocera, que emplea soldadura de punto, proyeccin y MIG. La segunda, es la lnea de tanques de combustible que emplea la soldadura de punto, proyeccin, costura y de estao. Esta lnea se somete a una prueba de inmersin donde se comprueba que el tanque haya quedado correctamente soldado y no presente ningn tipo de fuga; esto se hace por seguridad ya que cualquier defecto de este producto puede afectar la integridad del consumidor final. La tercera y ltima es la lnea de puertas domiciliarias, que usa soldadura MIG y de punto. A su vez, las lneas de carrocera y puertas domiciliarias pueden pasar por una seccin de latonera, que corrige abolladuras y defectos de apariencia del producto sufridos durante el desarrollo de los procesos anteriores.

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Posteriormente se encuentra el proceso de pintura, donde se trabajan tres lneas de productos. La primera lnea es la de tanques de gasolina, que cuenta con dos cabinas de pintura: Primer (apariencia lisa en la parte superior) y Convicor (apariencia corrugada en la parte inferior). Para este proceso es necesario hacer un prelavado manual con un desengrasante industrial. La pintura se aplica con pistolas de aire y el secado se hace a temperatura ambiente, pero en algunos casos para agilizar el proceso se utiliza un horno. La segunda lnea que se trabaja es la de mecanismos, las cuales previamente deben lavarse mediante procesos de bonderizado o fosfatizado. Estas piezas se someten a un proceso de pintura electrosttica y para su secado es necesario un horno. La ltima lnea es la de puertas domiciliarias, las cuales deben desengrasarse manualmente con jabn a base de agua. Las puertas son pintadas con ayuda de pistolas de aire y su secado se hace a temperatura ambiente aproximadamente durante 30 minutos. El ltimo proceso es el de control de calidad, donde se hace una inspeccin de la totalidad de los lotes, haciendo para cada uno de estos un muestreo donde aleatoriamente se verifica que la pieza cumpla con los requisitos de calidad establecidos por la compaa. El rea de aseguramiento de calidad tiene total autonoma, responsabilidad y apoyo para detener por razones de control y aseguramiento cualquier material en recepcin (productos para los que se subcontrata alguna operacin), produccin y despacho que no cumpla con los requerimientos de calidad exigidos.7 Una vez realizada esta inspeccin, los productos se almacenan para posteriormente ser despachados. La descripcin de los procesos de produccin se ve en el Anexo 3.

Ibid, Declaracin de Compromisos de la Alta Gerencia

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2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Sauto Ltda. al ser una empresa del sector de autopartes para vehculos, debe estar en capacidad de responder de manera eficaz a la demanda del mercado automotriz. Dicho segmento est dividido de la siguiente manera:

PARTICIPACION EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ COLOMBIANO

GM. COLMOTORES

10.19% 10.35% 19.45% 22.38% 37.64%

SOFASA S.A OTRAS CCA S.A HYUNDAI COLOMBIA AUTOMOTRIZ S.A

Grfica 18 Debido a la competitividad y la globalizacin del mercado a la que se deben enfrentar las empresas hoy, se hace necesario contar con informacin gil, oportuna y en tiempo real que permita tomar decisiones precisas y certeras. Por esta razn Sauto Ltda. hacia finales del ao 2003, adquiri el sistema de informacin MAX de Kewill ERP que es un Software que aplica los

conceptos de MRPII/ERP, buscando producir resultados confiables y en tiempo real, con el fin de controlar cada una de las reas y procesos involucrados en la actividad econmica de la empresa por medio de una mejor planeacin y control de toda la operacin.

Fuente: General Motors Colmotores , datos tomados entre Enero y Julio de 2004. Cifras en unidades (autos).

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Tabla 19 Actualmente se observa que el MRP (Material Requirements Planning) arroja cifras de costos y tiempos de operacin que no corresponden con la realidad del proceso, esto se ha visto reflejado en el momento de cruzar la informacin que el MRP arroja, con las cifras reales de mano de obra que interviene en el proceso, tiempos necesarios para la realizacin de cada operacin, flujo de material, disposicin de personal, maquinaria y zonas de almacenamiento. A continuacin, encontramos la informacin tanto de la mano de obra real, como de la mano de obra proyectada por el sistema desde su implementacin:

Participacin en el mercado de Autopartes. Fuenta revista Dinero, edicin 207, Junio 11 de 2004

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Grfica 2 10 Como se observa en el grfico anterior, el costo de la mano de obra real, duplica el valor proyectado por el sistema, generando una confiabilidad bastante baja, pues el desfase es del 100% aproximadamente para todos los meses. Esta situacin permite cuestionarnos si es el modelo MRP una herramienta para lograr el incremento de la productividad en una empresa de autopartes.

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Fuente Sauto Ltda.

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3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

Con el propsito de planear y administrar los recursos y procesos en la empresa Sauto Ltda., se han identificado procedimientos y herramientas que permiten controlar y desarrollar actividades de mejoramiento en sus operaciones de produccin. 3.1 LEAN MANUFACTURING

La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros. Es un sistema que involucra varias herramientas que permiten eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada, reduciendo desperdicios y mejorando las operaciones. El sistema de Manufactura Flexible o Esbelta ha sido definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en la eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por el trabajador y la mejora consistente de productividad y calidad La Manufactura Esbelta busca implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Permite reducir la cadena de desperdicios, el inventario y el espacio en el piso de produccin, creando sistemas de produccin ms robustos, que generen la entrega de materiales apropiados y que mejoren las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. Lo anterior beneficia a la empresa y sus empleados en aspectos como lo son: reduccin de hasta un 50% en costos de

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produccin, reduccin de inventarios, del tiempo de entrega (lead time), mejor calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y disminucin de los desperdicios, sobreproduccin y tiempo de espera. Siendo conscientes de que la correcta ubicacin y distribucin de los recursos, flujos de producto y zonas de almacenamiento son un factor decisivo para el incremento de la productividad, se hace necesario un estudio que evale y diagnostique la situacin actual. Esto con el fin de generar alternativas encaminadas a optimizar el espacio productivo del que se dispone. Mediante el uso de tcnicas como las tecnologas de grupo o manufactura celular, es posible llevar a cabo una mejor distribucin en planta. Esta tcnica consiste en determinar todas las operaciones requeridas para fabricar una pieza y agrupar todas las mquinas pertinentes en lugar de transferir trabajos de uno a otro departamento con trabajadores especializados. Las celdas de tecnologa de grupo permiten eliminar el movimiento y el tiempo de espera entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el nmero de empleados necesarios11. La manufactura celular agrupa diferentes mquinas, empleados, materiales y herramientas en centros de trabajo que procesan partes similares del producto final. Estos estn diseados y operados con Justo a Tiempo, Gestin de Calidad y conceptos de compromiso total del empleado, los cuales tienen habilidades para manejar diferentes mquinas. Las mquinas y estaciones de trabajo se organizan secuencialmente para garantizar un flujo continuo de materiales a travs del proceso, con el mnimo de retraso y transporte, permitiendo alta variedad de productos, con el menor desperdicio posible, generando la mejor utilizacin de espacio, reduccin de lead time, movimiento de materiales, tiempo de alistamiento e inventario de producto en proceso, incrementando de productividad y calidad y mejorando

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en el trabajo en equipo, la comunicacin, flexibilidad y visibilidad. Sin embargo se debe estar consciente de que el agrupamiento de partes por familia, el balanceo de los centros de trabajo, la necesidad de entrenamiento para los trabajadores y el aumento del costo de la inversin, son factores que pueden dificultar la implementacin del sistema de produccin. Un factor determinante que ha sido base para muchas metodologas de produccin y productividad industrial, son los principios bsicos de orden, disposicin de herramentales y recursos de manufactura que permiten incrementar la calidad de los productos y procesos y por consiguiente, aumenta la productividad de la empresa. Para el caso de Sauto Ltda., se ha encontrado la oportunidad de implementar dicha metodologa para el almacene de producto semiterminados, como para los dispositivos de herramentales de produccin (troqueles), con lo cual se busca disear un sistema que facilite la ubicacin y acceso a los productos y herramentales necesarios segn la orden de produccin en que se deba trabajar. Hoy en da hay una importante corriente de pensadores que basan sus ideas en lo que llaman las 5's (cinco eses). Esta corriente se basa en 5 palabras de origen Japons que empiezan con la letra s en japons . Seiri ( Clasificacin): Implica diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Este principio es altamente utilizado en "Lean Manufacturing" e implica deshacerse de todo exceso que se tenga, permitiendo liberar espacio y deshacerse de lo que en el momento no sirve. Seiton (Orden): Implica poner en orden de todos los elementos que se

consideran necesarios para el proceso. Las personas que participan en una operacin, deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su trabajo. Cuando lo hayan utilizado, deben devolverlo al lugar previamente

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CHASE, AQUILANO, JACOBS, Administracin de Produccin y Operaciones, 8 edicin, Pg. 324.

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determinado. Esto permite disminuir el tiempo que generalmente se pierde en ubicar las herramientas para dar inicio a la produccin o solucionar una falla. Seiso (Limpieza): Consiste en mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. La limpieza permite que la gente tenga un ambiente de trabajo mucho ms agradable y de esta forma trabajen ms y mejor. Lo ms importante es que la limpieza en las reas de trabajo, en especial en maquinarias, permite detectar problemas mucho ms rpido. Seiketsu (Estandarizacin): Implica extender hacia las otras reas de la empresa y hacia uno mismo los tres conceptos anteriores para practicarlos continuamente, logrando estandarizar las actividades y recursos del lugar de trabajo. Shitsuke (Mantenimiento): implica construir una autodisciplina que forme l hbito de comprometerse en las 5s. Todo cambio implica disciplina, una constante revisin de las mejoras y una planeacin constante para mejorar diariamente. 12

3.2 JUST IN TIME (JIT)

Es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto volumen de produccin utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a tiempo y se completan y pasan por la operacin rpidamente. Este mtodo se basa en la lgica que nada se producir hasta cuando se necesite 13. En otras palabras, significa que en un proceso continuo, las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se

12 13

http://www.phyconsulting.com/Boletin GEPI/Julio 2003.htm Ibid. Pg. 332.

22

necesitan y slo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa que adopte este procedimiento puede aproximarse al Stock cero 14. La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teora, cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del ltimo eslabn del sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la lnea de produccin de la fbrica en donde un trabajador pide otra unidad de una estacin anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada. Para permitir que ste proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones slidas con los vendedores, y una demanda muy predecible del producto terminado. Sauto Ltda., al ser proveedor de autopartes para las diferentes ensambladoras del pas, trabaja con esta metodologa para garantizar el cumplimiento en las entregas pactadas con el cliente, ya que un retraso en la entrega de algn componente implica que la lnea de ensamble de detenga, lo cual financieramente representa un gran incremento en los costos para ambas partes. Una herramienta fundamental del JIT son los sistemas Kanban de control de produccin, los cuales utilizan un dispositivo de sealizacin para regular los flujos de JIT. Kanban significa seal o tarjeta de instruccin en japons. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendentes. 15 Internamente en la compaa como medio de identificacin de cada lote de produccin, se utilizan tarjetas de color azul, las cuales tienen informacin del producto como el nombre, el ID correspondiente, la cantidad de material, la ltima operacin que se trabajo y la operacin a la cual se debe dirigir. El control Total de Calidad es la prctica de crear calidad en el proceso y no identificar la calidad mediante inspeccin. Tambin se refiere a la teora segn la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su
14

OHNO Taiichi, El Sistema de Produccin Toyota, Pg. 28.

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propio trabajo. Cuando los empleados son responsables por esta, el JIT funciona mejor porque slo los productos de buena calidad se piden por el sistema. As las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta productividad. Mediante el uso de mtodos estadsticos de control de calidad y la capacitacin de los trabajadores para mantener stos estndares de calidad las inspecciones pueden reducirse a las primeras y ultimas unidades producidas. S estas son perfectas, es posible suponer que las otras unidades intermedias entre estos dos puntos tambin son perfectas. Esta metodologa se aplica en todos los procesos de la compaa, garantizando como se menciona anteriormente, estndares de calidad que aseguren que el producto esta listo par seguir a la operacin siguiente.

3.3 QS-9000

El QS-9000 es un estndar de calidad definido por los grandes fabricantes de automviles como General Motors, Ford, Daimler Chrysler y otros fabricantes que contiene los requerimientos bsicos de las series ISO9000, adems de incorporar automotriz. El objetivo es definir los conceptos necesarios de un sistema de calidad que provea la mejora continua, enfatizando la prevencin de defectos y la reduccin de la variacin y el desperdicio en la cadena de valor. Exigido principalmente a los proveedores de partes de produccin y servicio y materiales directos de la industria automotriz, es un sistema que provee directrices en todos los procesos desde la planeacin de la calidad, particularmente, los exigentes requerimientos del sector

15

CHASE Op Cit.Pg. 327.

24

manufactura y servicio de procesos de fabricacin con enfoque de mejora continua, aplicable a cualquier proceso de manufactura o servicio16. En cumplimiento de las disposiciones de la norma QS-9000, Sauto Ltda. debe generar actividades que permitan mejorar la calidad de sus productos y procesos, con el fin de cumplir con los valores esperados por sus clientes, satisfaciendo sus expectativas y generando valores agregados a todos sus productos. 3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO)

Es una filosofa gerencial que asume el reto de mejoramiento de un producto y un proceso, como un reto de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total. Especficamente, sta filosofa busca un mejoramiento continuo de la utilizacin de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los mtodos de produccin mediante la aplicac in de sugerencias e ideas aportadas por los miembros del equipo. 17 Esta filosofa involucra a todas las personas y ocasiona un gasto relativamente pequeo. La innovacin significa mucho en este proceso. Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. la filosofa Kaizen asume que nuestra forma de vida ya sea nuestra vida laboral, social o en casa debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante 18.

16 17 18

http://www.qpemexico.com/qs9000.htm Ibid. Pg. 211. IMAI Masaaki, Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba), Pg. 2.

25

3.5MRP

El MRP (Material Requirements Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales. Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el

aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks. La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin. Este sistema puede determ inar de forma sistemtica el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.

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FASES DE LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

Direccin: Retorno de la Inversin de Capital Compras: Eficiencia de los Proveedores Produccin: Capacidad Inventarios Ventas: Demanda de Clientes Recursos Humanos: Planificacin de la Mano de Obra Ingeniera: Definicin del Diseo Finanzas Flujo de Caja Cambio en el plan de Produccin ? Programa Maestro de Produccin Cambio en el Programa Maestro de Produccin ?

Plan de Produccin

Cambio en las Necesidades?

MRP

Cambio en la Capacidad?

Plan de las necesidades de capacidad al detalle

NO Realista?

Se est cumpliendo el plan de Capacidad?

Se est cumpliendo el plan en la ejecucin ?

SI Llevar a cabo los planes de capacidad

Llevar a cabo los planes de material

Grfica 3 19 El objetivo del MRP es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos que son tiempos y capacidades.
19

SILVA, Jorge. Presentacin Power Point.

27

El sistema MRP calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados; el plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar, el plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores e informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales repercuten en el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin final. La implementacin del sistema MRP trae consigo beneficios como disminucin del stock, incremento de la rapidez de entrega, coordinacin en la programacin de produccin e inventarios, rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin y la posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de la planificacin A partir del Plan Maestro Detallado de Produccin (MPS), el MRP puede planificar no solamente las necesidades netas de materiales, sino la planificacin de capacidad de recursos como las horas de mano de obra, horas mquina, control de otros departamentos o cualquier elemento de la empresa. Uno de los primeros elementos en incluirse al sistema fue la funcin de compras. Al mismo tiempo se produjo una inclusin ms detallada del sistema productivo mismo, es decir, de los procesos en planta, del despacho y del control detallado de la programacin. De esta forma se produce paulatinamente la transformacin de la Planificacin de Requerimiento de Materiales en una Planificacin de Necesidades del Recurso de Fabricacin, que es a lo que responde las siglas del MRP II. Los sistemas de MRP II no slo contaban con la capacidad de administrar los materiales segn la demanda, sino que contaba con la Planeacin de Requerimientos de Capacidad (CRP), el cual logr integrar los requerimientos de capacidad, restricciones de material y de produccin para realizar el clculo de la capacidad total de produccin.

28

MRP II ha sido definido como un mtodo de planificacin efectivo de todos los recursos para una compaa de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones asociadas, como son la planificacin comercial, plan de ventas y operaciones, plan maestro de produccin, planificacin de materiales, de capacidad, y sistemas de ejecucin asociados a la planta de produccin. Hacia finales del ao 2003, Sauto Ltda. detect la nec esidad de consolidar la informacin de su negocio en un sistema de informacin capaz de optimizar el uso de sus recursos para lograr niveles de productividad y rentabilidad deseados. Desde su implementacin, se han detectado inconsistencias en los costos de mano de obra y recursos que se emplean en cada una de las operaciones de produccin. El sistema arroja cifras que no corresponden con la realidad de la operacin, haciendo que la programacin y disposicin de los factores mencionados anteriormente no sea la que corresponde. Pro lo que se hace necesario validar los datos de entrada al sistema para que ste arroje informacin y cifras confiables.

3.6 DIAGRAMACIN

Los diagramas son instrumentos de anotacin, donde se consigna informacin detallada, con precisin y en forma estandarizada con el fin que sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato.

3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO El Cursograma Analtico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento, sealando todas las operaciones e inspecciones a

29

las que son sujetos. Permite una revisin mas detalla del proceso de produccin para todos los productos padre y las familias que se definieron en Sauto Ltda. Este elemento hace posible la medicin de la duracin de cada actividad, los puntos de ensamble de cada componente e identifica el momento donde se realizan las inspecciones de calidad durante el proceso.

3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO El Diagrama de Recorrido (el cual tiene dos dimensiones) utiliza una simbologa bsica la cual permite hacerle un seguimiento al recorrido del material dentro de la planta de produccin, la ubicacin del lugar donde se realiza cada operacin y los elementos que intervienen en el proceso. El flujo del proceso permite identi ficar los lugares de mayor congestin dentro de la planta de Sauto Ltda., lo que permite plantear alternativas de operacin que descongestionen estas zonas y optimicen los desplazamientos y procesos dentro de la planta. Las convenciones utilizadas para los diagramas anteriormente mencionados son las siguientes:

ACTIVIDAD Operacin Inspeccin Transporte Almacenamiento Demora Operacin / inspeccin

SMBOLO

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3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER La Metodologa de Conglomerados o de Cluster permite agrupar partes para que puedan ser procesadas como una familia, listando las partes y mquinas en filas y columnas y relacionndolas basada en el criterio de coeficientes de similitud.

Luego de cruzar las familias de partes producidas con las mquinas requeridas, se procede a hacer iteraciones de filas y de columnas de tal forma que las X queden lo ms cerca posible a la diagonal principal. Esto permite hacer particiones en la matriz logrando que surja un patrn mediante el cual se muestran los grupos naturales. Estas clulas equivalen a cada agrupacin de centros de trabajo, que optimizan el proceso y disminuyen los desplazamientos de material al mnimo. De esta manera se garantiza que la disposicin de cada maquina sea la adec uada dentro de la planta de Sauto Ltda.

31

Grfica 4 20 3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto enuncia que en todo proceso de verificacin y control existe en promedio un 20% de factores crticos o relevantes, que al ser detectados, garantizan el cubrimiento aproximado del 80% de los factores adicionales. Por esta razn no se justifica enfocarse en el 80% de los factores adicionales ya que solo generan el 20% de cubrimiento de los factores totales. Este diagrama permite identificar los productos de mayor rotacin y de mayor margen de utilidad para Sauto Ltda. Los datos que arroja, permiten establecer una metodologa para determinar los productos que deben ser registrados, y de esta manera, establecer el tamao de la muestra para cada medicin de tiempos durante el proceso de levantamiento de informacin.

20

SILVA, Jorge, Presentacin 6 Seminario Lean CELULAS y GT

32

4 SISTEMA DE IMFORMACIN MAX -ERP

MAX de Kewill ERP es un Software que aplica los conceptos de MRPII/ERP, permitiendo a las compaas manufactureras lograr una mejor planeacin y control de toda la operacin. Es un software totalmente integrado, donde la informacin y datos son nicos para todos los niveles de la organizacin, sin importar de donde se actualicen, ventaja indispensable para la toma de decisiones. MAX es una solucin de negocios que utiliza las mejores prcticas de manufactura del mundo para brindar ventajas competitivas a las compaas: Integrado completamente, unificando la informacin de todas las reas de un negocio. Optimiza el uso de recursos de mano de obra, dinero, materiales y mquinas mediante la planificacin de los recursos restriccin. Incremento de la productividad mediante la planificacin ptima de los procesos, eliminando los paros innecesarios y fabricando lo que realmente los clientes necesitan. Reduccin dramtica del tiempo de ciclo de negocio, mientras ejerce un control completo de los recursos y operacin. Reduccin drstica de los inventarios de materias primas, en proceso y producto terminado. Simulacin de carga de procesos para determinar las operaciones restriccin. Integracin del flujo de documentos como parte de los procesos de requerimiento de materiales, compras y control de inventarios.21

21

http://www.sim.com.co/prod02.htm

33

4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIN MAX MAX-ERP cuenta con un total de 33 mdulos, de los cuales Sauto Ltda. adquiri 7 que se encuentran actualmente en funcionamiento desde su implementacin en Noviembre de 2003. Dichos mdulos se describen a continuacin:

4.1.1 Mdulo de Compras El mdulo de Control de Compras permite crear e imprimir ordenes de compra, hacer seguimiento del material adquirido, mantener informacin de los proveedores y predecir las necesidades de efectivo. Es posible conocer exactamente el costo de un producto, cundo es posible comprarlo, y de qu proveedor comprarlo cuando sea aprobado. Las pantallas y reportes ofrecidos en el mdulo de compras permiten ingresar y controlar partes compradas a travs del sistema, incluyendo un cambio constante en la programacin de entregas e informacin de cantidades.

4.1.2 Mdulo de Inventarios Las pantallas e informes del Mdulo de Control de Inventarios permiten hacer un chequeo y balanceo que permite mantener un seguimiento constante de todas las piezas y materiales disponibles. Puesto que los inventarios representan una inversin sustancial de capital, es esencial la existencia de informacin exacta concerniente al lugar donde se encuentran localizadas las piezas, cuntas piezas hay en cada almacn, con qu frecuencia se necesita una de estas piezas y si alguna pieza se encuentra obsoleta.

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El Mdulo de Control de Inventarios provee muchos beneficios inmediatos entre los cuales estn:

Mejorar el control de los inventarios en mltiples almacenes. Elaborar listas de despacho de piezas usando fechas efectivas de inicio.

Tener la habilidad para localizar las piezas en mltiples almacenes. Obtener informacin exacta de la fecha y hora de las transacciones por pieza y por nmero de orden, detallando cada salida, recepcin, ajuste, transferencia, recuento cclico y remesa.

4.1.3 Mdulo de Ventas El mdulo de Ventas y Facturacin permite ingresar rdenes de ventas, despachar, facturar productos y satisfacer las consultas de los clientes de manera inmediata. Con lo anterior es posible conocer en dnde se encuentran las ordenes y hacia donde van. La integracin total con otros mdulos de MAX permite ver la cantidad disponible en Inventario y la informacin de crdito de los clientes durante el proceso de ingreso de sus pedidos. Este mdulo tambin mantiene informacin como datos de los clientes, seguimiento de sus ventas , facturas y acumulacin datos de ventas para reportes financieros. En este mdulo es posible llevar un control respecto al ingreso de pedidos de clientes, notas de crdito, despachos, facturacin, descuentos por productos y clientes; consultas en lnea, notas para los pedidos de los clientes y listas de empaque.

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4.1.4 Mdulo de Ejecucin de Planta El mdulo de Ejecucin de Planta permite controlar y realizar el seguimiento necesario al trabajo en proceso y su flujo a travs del sistema manufacturero. Luego de la generacin de rdenes planeadas por la explosin del MRP, stas pueden ser aprobadas empleando el editor de rdenes. La explosin del MRP crea la lista de materiales de la orden de acuerdo a la establecida en el mdulo Lista de Materiales, generando los requerimientos de componentes a la fecha de la lista. Esta orden ser procesada en la planta, sin embargo, es posible modificar la lista de materiales de la orden y/o su ruta. Una ves verificado el contenido de la lista, los documentos de planta (Lista de orden y materiales), son impresos, empleando la ruta Informes y documentos de planta, desde el mismo mdulo de ejecucin de Planta.

4.1.5 Mdulo de Lista de Materiales El sistema MAX se inicia con el mdulo de Lista de Materiales. La primera tarea en la implementacin del sistema es el ingreso de las estructuras de piezas y productos. Las pantallas y reportes del mdulo de Lista de Materiales permiten construir y mantenerlas en un espacio visual, con toda la informacin relevante. El Mdulo de Listas de Materiales contiene informacin importante de la pieza y permite generar "rboles de productos" para todos los ensambles.

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4.1.6 Mdulo de Programa Maestro El mdulo de Programacin Maestro permite planear la produccin de los bienes terminados. A travs de este mdulo se pueden crear rdenes de programacin maestra para piezas, crear rdenes de pronstico y mantener demandas de cliente para piezas de programacin maestra al interior del sistema. La programacin maestra es la fuerza impulsora detrs de toda la manufactura, planeacin y sistemas de control. Todas las actividades del MRP, de la planta y las compras han sido diseadas para conocer las necesidades de la programacin maestra. El objetivo de la programacin maestra es crear y mantener un plan que administre los recursos disponibles (personas, materiales y dinero) de tal forma que satisfaga las necesidades de servicio al cliente, eficiencia en la produccin e inversin en inventarios. La programacin maestra es un plan que balancea la demanda con la oferta. La demanda se refleja de dos formas; como demandas de pronstico o como ordenes de cliente, sin embargo estas ltimas se asumen como parte de un pronstico. Una orden de programacin maestra en turno crea una demanda por todos los componentes requeridos para fabricar la parte. El mdulo MRP utiliza las ordenes de programacin maestra como informacin para determinar que componentes manufacturados y comprados deben estar disponibles y en que cantidades, ordenando producir las unidades requeridas.

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4.1.7 Mdulo MRP El mdulo del MRP ayuda a prevenir compras innecesarias, as como faltantes que pueden ocurrir desde la ejecucin de planta. Para ello la informacin existente en lista de materiales y en control de inventarios deben estar correctamente ingresados.

Anlisis MRP del Sistema

El MRP es un proceso de balance de la demanda y suministro de todos los componentes y partes necesarias para suplir los requerimientos de la programacin maestra. El proceso MRP desarrolla dos tareas esenciales: la primera es reprogramar las rdenes existentes para cubrir los cambios en la demanda actual, y la segunda es inicializar nuevas ordenes, si se requiere para balancear el suministro con la demanda. Para completar estas tareas, el MRP utiliza el procesamiento de requerimientos netos, requerimientos de compensacin por tiempo de espera y explosin de la lista de materiales.

Inicial a mano (ms) + (menos) (menos) (igual) Recepciones programadas = Demanda independiente Demanda dependiente Neto disponible

----------------------------

NOTA: Cuando se consideren seudo piezas, Netos omite la cantidad disponible para los clculos.

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La Demanda independiente, como su nombre lo dice, es independiente del control del usuario (ordenes de cliente y de pronstico) La Demanda dependiente, es la demanda interna por piezas componentes requeridas para satisfacer los niveles altos de la lista de materiales. Un neto disponible negativo indica que ocurrir una faltante. Dependiendo del caso, el MRP reprograma una orden abierta existente para cubrir los faltantes o crea ordenes para cubrir la demanda. Cuando se quiera que una orden sea creada o reprogramada, la demanda de las piezas componentes debe modificarse en concordancia. El MAX lo hace automticamente, lo llama explosin de la lista de materiales y actualizacin de las fechas de requerimiento de cada parte. Cada vez que se corre la opcin de explosin (en lote del mdulo MRP), todas las partes del sistema que requieran programarse son revisadas para decidir qu accin adicional tomar para efectos de planeacin (Cambios Netos). El MAX tiene la opcin de correr la "Regeneracin" de la explosin MRP. Esta opcin borra todas las sugerencias anteriores de rdenes planeadas y refresca las bases de datos para correr la nueva explosin.

4.2 DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP Como se mencion en la situacin actual de la planta, la problemtica encontrada se refiere a que los tiempos de procesamiento de cada uno de los productos no corresponden a la realidad de su duracin, lo que ocasiona que cualquier tipo de proyeccin (ya sea de mano de obra o de fabricacin de un producto) sea completamente errada, al igual que los resultados esperados que el MRP del sistema arroja.

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Los factores que afectan el clculo del MRP del sistema son los siguientes:

Programa Maestro de Produccin Estructuras de Producto (rboles) Existencia de Inventarios Tiempos de Manufactura Tiempos de Compra (lead time de proveedores) Polticas de Ordenamiento (lote a lote, semanal, discreta, fija, punto de reorden, orden, perodo) rdenes Abiertas. Calificadores (mnima, mxima, mltiple, inventario de seguridad).

Lo anterior hace necesario un levantamiento de informacin que valide los tiempos estndar de fabricacin de los diferentes productos y piezas fabricadas por Sauto Ltda. El resultado de dicho levantamiento deber ser ingresado de nuevo al sistema para de esta manera contar con informacin certera y actualizada. Luego de analizar cada uno de los mdulos adquiridos por la compaa, se encontr que en el mdulo en el cual se ingresan los diferentes tiempos de operacin y montaje de los productos se realiza en el Mdulo de Ejecucin de Planta, tem Ruta de Piezas.

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Grfica 5 22

Los campos crticos ilustrados en la anterior grfica, es decir aquellos que se deben tener en cuenta para el ingreso de los nuevos tiempos se describen a continuacin:

22

Para acceder a dicha ventana, debe seleccionar la siguiente ruta desde el Administrador del Sistema: Ejecucin de Planta / Actividad / Mantenimiento de ruta. Aparece la siguiente ventana

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Nombre de la pantalla: Nombre del campo, Tipo y tamao: Ejemplo : 1 Estructura Dgitos Descripcin 5 1 5 Es el nmero de piezas procesadas por operacin, expresado en las unidades de medida de la Lista de Materiales.

MANTENIMIENTO DE RUTA. CANTIDAD POR, C, 5. Posibilidades Por defecto es uno, si sucede que ms de una pieza se procesa al mismo tiempo se debe ingresar este nmero (de 0 a 99999). Detalles / polticas Para operaciones variables, la cantidad de la orden se divide por este nmero para calcular la cantidad que entrar a esta operacin. La cantidad completada es multiplicada por la cantidad por para calcular la cantidad que se mover a otra operacin. Este nmero afecta los tiempos de ejecucin y preparacin (Ver Tipo de operacin y Tipo de preparacin). HORAS PROCESO. Posibilidades Detalles / polticas Para operaciones variables, el tiempo de ejecucin se ingresa por el lote completo, igual al nmero ingresado en el campo de cantidad por. La carga se calcula igual que en operaciones tipo B (lote): Horas proceso x Cantidad Orden Cantidad Por. HORAS DE MONTAJE. Posibilidades 1 Detalles / polticas Este nmero es usualmente independiente del nmero de partes de la orden.

Nombre del campo, Tipo y tamao: Ejemplo : 12. Estructura Dgitos Descripcin 4 14 Es el tiempo planeado de ejecucin por unidad, en horas, minutos y segundos, requerido para el desarrollo de la operacin (ver cantidad por).

Nombre del campo, Tipo y tamao: Ejemplo : 8. Estructura Dgitos Descripcin 4 14 Es el tiempo planeado, en horas, para preparar esta operacin. Nombre del campo, Tipo y tamao: Ejemplo : B, (LOTE) Estructura Dgitos Descripcin El tipo de operacin es un cdigo que indica si la operacin es por Unidad (U), Lote (B), Comentario (C), Identificador de pieza (Procesamiento de papelera de planta) o Variable (V).

TIPO OPERACIN. Posibilidades U, B, C, P o V. Detalles / polticas Si esta es una operacin unitaria o en lote, el tiempo total de ejecucin se calcular como el tiempo de ejecucin por unidad, por el numero de unidades (cantidad de orden dividido cantidad por). TOT = (CO / CP) x Tiempo de ejecucin.

Nombre del campo, Tipo y tamao: Ejemplo : M Estructura Dgitos Descripcin Es el Cdigo de tipo estndar usado como campo de referencia para establecer los tiempos de ejecucin y preparacin. Nombre del campo, Tipo y tamao: Ejemplo : B Estructura Dgitos Descripcin Estas entradas se usan para calcular el tiempo de preparacin en MAX, las entradas vlidas son: B, Lote (por defecto en operacin Tipo = B); D, Diaria; O, Orden; U, Unidad (Por defecto en operacin tipo U). Nombre del campo, Tipo y tamao: Ejemplo : Y Estructura Dgitos Descripcin Si escribe Si (marca el recuadro), el tiempo de preparacin se incluir en los clculos de cola y carga.

TIPO ESTNDAR. Posibilidades M, I T o E. , Detalles / polticas Los cdigos vlidos incluyen: M, Calculada por el MRP; I, Estudio de ingeniera industrial; T, Estudio de tiempo / movimiento, y E, Estimada. TIPO DE MONTAJE. Posibilidades B, D, O, U. Detalles / polticas Si l operacin es tipo lote (B), el a tiempo de preparacin no puede ser unitario, si la operacin es tipo unitaria (U), el tiempo de preparacin no puede ser en lote.

INCLUIR MONTAJE. Posibilidades Y o N. Detalles / polticas Esto no afecta el clculo de los costos.

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Cada uno de ellos se considera crtico a la hora de costear los recursos segn lo descrito a continuacin:

Cantidad Por

En este campo se registra el nmero de piezas que se procesan por operacin, es decir, que se debe discriminar la cantidad de piezas que se manipulan en conjunto durante una misma operacin. En procesos como pintura electrosttica, banderizado de mecanismos y algunas operaciones de prensas, se puede manipular ms de una pieza por la operacin, por lo que es importante determinar la cantidad de piezas que se procesan, para que al ingresar los datos, stos correspondan a las cantidades debidas y el sistema no los asuma como individuales a la hora de costear los recursos.

Horas Proceso

Aqu se ingresan los tiempos estndar en horas de cada una de las operaciones de los productos. Es importante hacer la respectiva conversin de los datos a la unidad de tiempo requerido por el sistema. En este campo se hace necesario confirmar los datos de operacin que se ingresaron al sistema; se debe ingresar los tiempos reales de proceso segn las cantidades que se trabajan por operacin.

Horas de Montaje

En este campo se ingresan los tiempos de montaje tanto de troqueles, como de los dems herramentales necesarios para el maquinado de un producto. Al hacer el anlisis de este campo, se encontr una inconsistencia con respecto a los tiempos que estn registrados para cada montaje; pues este, es mucho menor que el tiempo de operacin que esta registrado, lo

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cual no corresponde a la realidad de la planta. Al implementar el sistema, los tiempos de montaje para cada pr oceso se encontraban divididos entre un nmero ptimo de lote que el departamento de ingeniera determin. La proyeccin de la mano de obra necesaria para realizar un determinado lote de produccin se ve considerablemente alterada, de no coincidir con el lote ptimo determinado por el departamento de ingeniera. Como esta operacin de montaje se debe realizar ya sea para 1 pieza o para 1000, lo debido es que este tiempo se costee de igual manera sin importar el nmero de piezas de la orden de produccin. Los registros mencionados anteriormente se encuentran en la siguiente tabla:
ID PIEZA: DESCRIPCION #SEC OPERACION

0100108
CENTRO TRABAJO

DESC 1: CARCAZA SUPERIOR PRADO HORAS PROCESO HORAS MONTAJE FECHA REV TIPO OPER

DESC 2:
TIPO STD

005 010 020 030 040 050 060 070

PREPARAR MATERIA PRIMA CORTE DE BLANCO EMBUTIDO CORTE DES. Y PUNZONADO PREPUNZ. ZONA BRIDAS SUP. PUNZ. ZONA BRIDAS SUPERIO PREPUN ZONA BRIDA LAT TRA PUN Y CALI ZONA BRIDA LAT

INV C3 C4 C4 C53 C53 C53 C53

0,0000 0,0030 0,0211 0,0108 0,0049 0,0057 0,0063 0,0099

0,0000 0,0050 0,0075 0,0066 0,0058 0,0058 0,0058 0,0058

30/11/03 22/09/03 22/09/03 22/09/03 22/09/03 22/09/03 22/09/03 22/09/03

U U U U U U U U

E E E E E E E E

Grfica 6 23

23

Ejemplo de tiempos de montaje vs tiempo de operacin.

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5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA La Cadena de Abastecimiento en Sauto Ltda., est formada por tres subsistemas; Aprovisionamiento (Compras), Produccin (Transformacin), y Distribucin (Entrega), y cuenta con dos flujos bsicos, uno de producto y otro de informacin.

Grfica 7 24 Los principales proveedores de Sauto Ltda., son: Materiales Importados : Hanwa, Japn. Lamina Galvanizada, empleada para refuerzos, pisos y paneles. Con este proveedor se maneja un lead time de 5 meses. Corus, Inglaterra. Lamina Plomaginada, empleada para tanques de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 5 meses. Mangels, Brasil. Lamina Sae, empleada para los mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 4 meses.

24

Diagrama de la Cadena de Abastecimiento, sus subsistemas de aprovisionamiento, produccin y distribucin y sus flujos de informacin y producto.

45

Bascomia,

Argentina.

Lamina

SAE,

empleada

para

los

mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 2 meses. Komec, Korea. Productos CKD, que son los tubos y

componentes de los tanques de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 2 meses. Materiales Nacionales : Aceros Cortados. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead time de 21 das. Arme. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead time de 21 das. Por su parte los clientes de la empresa son los siguientes: Mercado Original: Original (O.E.M) Sofasa-Toyota, Renault Medelln. Compaa Colombiana Automotriz (C.C.A)Mazda, Mitsubishi, General Motors Colmotores, Mecanismos Automotrices, Andina de Tapizados, Inauto. Bogot. Post-Venta Ayco Ltda.- Partes de carrocera-Pereira. Proservic-Cali Mercado Internacional: Original (O.E.M) Ford Motor-Venezuela Maresa-Ecuador Post-Venta Plavica, , Eurobras, Autoeuropa-Venezuela Kovacs, Bicimoto -Chile25
25

Ibid, Nuestros Clientes, Sauto Ltda.

46

5.1 FLUJO DE INFORMACIN

El flujo de informacin de una cadena de abastecimiento se refiere a la serie de actividades que se realizan desde el cliente hasta el proveedor, para identificar y definir sus requerimientos, necesidades y especificaciones, asegurando su cumplimiento. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de informacin est compuesto por las siguientes actividades:

Grfica 8 26

26

Diagrama de contexto para el flujo de informacin de Sauto Ltda.. DRP (Distribution Requirements Planning, unin de las demandas independentes.

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5.1.1 Flujo de Informacin para el Subsistema de Distribucin

Monitorear Mercado

Dado que la demanda de la empresa depende del sector automotor. Por esto se hace necesario estar en contacto constante con los clientes, a travs de los programas de produccin suministrados por ellos, confirmando sus requerimientos con respecto a cantidades solicitadas de cada producto dando cumplimiento a sus necesidades y especificaciones.

Realizar Pronsticos

Basado en los registros histricos y las proyecciones suministradas por los clientes, el Departamento de Planeacin genera a travs de MAX, los pronsticos de ventas para el ao, que son validados bimestralmente, asegurando que las proyecciones coincidan con las ordenes de compra generadas por los clientes.

Recibir Pedidos Demanda Independiente y Procesar Pedido

Una vez confirmadas las rdenes de compra de cada cliente, stas se ingresan y se consolidan en el sistema, realizando el DRP (Distribution Requirements sistema. Planning), es decir, uniendo las diferentes demandas independientes, procesando de esta manera las ordenes de pedidos en el

Enviar DRP a Produccin

Una vez se consolidan las diferentes ordenes de pedidos a travs de MAX, estas son enviadas al Departamento Industrial donde se analiza la informacin recibida.

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5.1.2 Flujo de Informacin para el Subsistema de Produccin

Recibir DRP y definir Plan de Produccin

El departamento Industrial analiza las cantidades solicitadas de cada producto relacionndolas con la capacidad de planta y la disponibilidad existente.

Definir Plan de Entregas y Pedidos

El sistema se encarga de calcular los requerimientos de materia prima, insumos y servicios externos requeridos, elaborando los programas y requisiciones con propsito de garantizar el suministro y compra a tiempo de stos. Esta actividad se realiza peridica y sistemticamente mensualmente.

Enviar Requisicin a Aprovisionamiento

Una vez se consolidan los requerimientos de materia prima, insumos y servicios externos requeridos, se envan los programas de servicios y requisiciones al departamento de compras.

5.1.3 Flujo de Informacin para el Subsistema de Aprovisionamiento

Recibir requisicin y definir inventario.

El departamento de compras confronta las cantidades de cada material e insumo solicitadas relacionndolas con la existencia de cada uno de estos en almacn.

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Organizar plan de compras.

Una vez identificada la existencia de cada material e insumo, se definen las cantidades y fechas a solicitar de cada uno de estos. Seleccin de proveedor.

Segn el tipo de material o insumo requerido, (teniendo en cuenta si este es nacional o importado) se selecciona el proveedor y se diligencia la orden de compra respectiva. Generacin de Orden de compra y servicio.

Una vez seleccionado el proveedor y habiendo definido las cantidades y especificaciones de cada uno de los materiales, insumos o servicios solicitados, se genera y autoriza una orden de compra o un servicio para cada proveedor.

Grfica 9 27

27

Diagrama de flujo de datos para el flujo de informacin

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5.2 FLUJO DE PRODUCTO El flujo de producto en la cadena de abastecimiento se refiere a la serie de actividades que se realizan desde el proveedor hasta el cliente dando cumplimiento a los requerimientos, necesidades y especificaciones, del cliente. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de producto est compuesto por las siguientes actividades:

Grfica 1028

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Diagrama de contexto para el flujo de producto en Sauto Ltda.

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5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento

Grfica 1129

Recibir, descargar insumos, materia prima y material de servicio

La lmina se recibe en rollos, de ser importada es ubicada en el almacn supervisado por el rgimen suspensivo de aduanas donde se agiliza su nacionalizacin. De no serlo, se ubica en el almacn de materia prima con los insumos y los productos para los cuales se ha subcontratado alguna operacin.
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Diagrama de contexto para el subsistema de aprovisionamiento en el flujo de producto.

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Revisar condiciones y cantidad de entrega de pedido comparando contra remisin:

El encargado de cada almacn se encarga de hacer el conteo del material contra la remisin respec tiva, mientras el auditor de recepcin tcnica se encarga de certificar el cumplimiento de especificaciones tanto de materia prima, insumos y material de servicio. Asignar zona de almacenamiento:

Luego de certificar el material recibido, el encargado de cada almacn asigna y registra la zona en la que debe ser almacenado el material. 5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Produccin

Grfica 1230
30

Diagrama de contexto para el subsistema de produccin en el flujo de producto.

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Recibir el material para comenzar su procesamiento segn corresponda la orden de produccin.

Una vez el almacn hace entrega del material, ste devuelve una copia de la orden de produccin firmada certificando la entrega debida del material

Revisar condiciones y cantidades del material:

El supervisor o administrador de proceso recibe el material de almacn, haciendo el conteo e inspeccin de este.

Procesar material

Segn la orden de produccin, se desarrolla la operacin correspondiente, registrando los reportes diarios de operaciones y de calidad haciendo entrega de estos al administrador del proceso, quien verifica las ratas de produccin.

Entregar productos al almacn de producto semiterminado o de producto terminado.

Luego de procesar el material se hace entrega de ste junto con la orden de produccin y el certificado de calidad al almacn correspondiente.

Cerrar orden de produccin.

Luego de certificar el material, el encargado del almacn correspondiente entrega al digitador la orden de produccin para que la ingrese al sistema y la cierre descargndola de las ordenes activas.

Preparacin de material y entrega a distribucin:

Disponer los lotes de entrega de producto terminado segn las cantidades requeridas para facilitar la entrega a distribucin.

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5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribucin

Grfica 1331 Recibir de produccin:

Segn la cantidad especificada en la orden de produccin, recibir el producto terminado junto con los reportes de produccin y calidad.

Revisar cantidades y condiciones asignando ubicacin en almacn:

El encargado de almacn certifica las cantidades del producto, contando las piezas del lote recibido y asignando la ubicacin para el lote de acuerdo a sus caractersticas.
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Diagrama de contexto para el subsistema de distribucin en el flujo de producto.

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Preparar picking:

Cada producto se empaca por separado segn las cantidades y especificaciones del cliente.

Preparar packing:

Se alistan los productos empacados individualmente en los dispositivos para ser transportados segn el pedido, identificando con un sello las especificaciones de cada lote.

Trasladar a zona de cargue y cargar:

Llevar el material a la zona de cargue y montar los dispositivos en el vehculo de transporte.

Verificar contra factura de venta y entregar pedido:

Certificar la entrega del material verificando el cumplimiento de cantidades y especificaciones de la factura de venta.

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6.METODOLOGA

Se hace necesario un trabajo de campo donde se actualicen y validen los tiempos y mtodos de operacin que participan en cada uno de los procesos de produccin dentro de la planta, relacionando los datos obtenidos con los que actualmente cuenta el sistema de informacin, identificando la variacin entre los tiempos y ajustndolos hasta determinar el tiempo real de operacin. Esto permite contar con datos precisos que generen resultados certeros a la hora de tomar decisiones en cuanto a la planeacin de la produccin y proyectar los costos de los recursos necesarios en el proceso productivo de la empresa.

6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS

Para dar inicio al trabajo de campo fue necesario agrupar en familias de una manera mas especifica los productos elaborados en la planta. Actualmente la empresa tiene agrupados los productos segn el mercado al que stos pertenecen, es decir; al mercado de partes de carrocera automotriz, tanques de gasolina, mecanismos y puertas domiciliarias. Para el proceso de agrupacin en familias de productos, se clasificaron todas las referencias basndose en sus atributos de diseo, es decir, en las especificaciones de cada element o y su geometra. Tambin se tuvo en cuenta la secuencia de operaciones y la ruta de produccin que cada uno tiene. De esta manera se asign un cdigo de seis dgitos a cada familia, dando un mismo consecutivo a las piezas de la misma familia; de esta manera se diferencian las referencias que corresponden a las operaciones de prensas con dos ceros al inicio del cdigo y las que pertenecen a las operaciones de ensamble y acabado con un cero al inicio del mismo (Ver anexo 4)

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6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN

Para el estudio de tiempos se dise un formato de levantamiento de informacin en el cual se registraron los datos correspondientes a cada producto y a la operacin que se estaba midiendo. El formato cuenta con el nombre de la pieza y su ID correspondiente (Cdigo de 7 dgitos asignado por el departamento de ingeniera), fecha en que se tomo la muestra, nombre de la operacin y mquina correspondiente, descripcin de cada elemento y tiempos observados (Ver anexo 5). Inicialmente para hacer el levantamiento de informacin y seleccionar los productos que se deban registrar, se emple un diagrama de pareto que permitiera identificar los productos que generan mayor ingreso por el concepto de ventas a la compaa (Ver grfica 14). Este diagrama dio como resultado que el 16.14% de los productos (31 productos) representaran el 84.26% de los ingresos por ventas de la compaa. Sin embargo se observ que estos productos no son los que generan una mayor rentabilidad (Ver grfica 15). En un segundo diagrama de pareto, se demuestra que dichos productos no corresponden a los de mayor demanda segn las proyecciones establecidas por la compaa (Ver grfica 16). Este diagrama arroja como resultado que el 19.89% de los productos (19 productos) representan el 81.66% de la demanda pronosticada por la compaa; sta es la razn por lo que fue necesario hacer un barrido total de las referencias que se trabajan en la empresa, ya que como se muestra en las graficas anteriores no es posible dar prioridad solamente a los ingresos por producto o a los productos de mayor rotacin. Esto se debe a que los productos de mayor rotacin no son los que generan mayor ingreso, y as mismo, los de mayor ingreso no son los que representan una mayor demanda. Adems es importante resaltar que para hacer las proyecciones de los costos de mano de obra, el sistema

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necesita tener informacin de todos los tiempos de operacin para cada uno de los productos que se va a trabajar.

Grfica 1432

32

Diagrama de Pareto para Ingresos por ventas pronosticadas.

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Grfica 1533

33

Grfico Rentabilidad por producto.

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Grfica 1634

34

Pareto rotacin de producto, segn demanda pronosticada.

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La toma de tiempos se hizo aleatoriamente segn el producto y la operacin en que se estaba trabajando durante la sesin levantamiento de informacin, con el fin de capturar la mayor de cantidad de datos posibles, ya que de hacer seguimiento a un solo producto, mientras este terminaba de ser procesado se trabajaban otras referencias que tambin deban ser reportadas. Durante esta actividad se realiz un premuestreo de 33 mediciones para las operaciones observadas (La determinacin del tamao de la muestra por actividad de cada producto se encuentra en el anexo 11). Para este proceso se emple el procedimiento de cronometraje acumulativo, donde el cronmetro funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento, y se registra el tiempo que el cronmetro marca al final del ciclo de operacin. Este mtodo garantiza que todo el tiempo de operacin, esta sometido a observacin. Durante el proceso de levantamiento de informacin se homologaron los tiempos de operacin de productos pertenecientes a una misma familia, tratando de agilizar el proceso y de obtener la mayor cantidad d registros e posibles. Debido a la cantidad de referencias y procesos que existen, fue necesario completar los datos de los productos que durante el tiempo del trabajo de campo no se fabricaron, pasaron por planta en horas de la noche o haba inventario de este producto. Se realiz una consulta en el MAX, que arroj la totalidad de pedidos que han sido fabricados de cada producto, obteniendo el tiempo de duracin en cada operacin y logrando un valor por unidad de estos tiempos para cada referencia. Esta consulta nos da un histrico desde el momento en que el sistema se implement (alrededor de 10 meses) lo que nos permite afirmar que es totalmente confiable, sin embargo, es importante diferenciar estos datos de los productos que se midieron, ya que estos tiempos obtenidos equivalen al tiempo estndar calculado por el sistema, el cual incluye tiempos totales de produccin donde se contemplan actividades

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ajenas a la produccin, como lo son tiempos improductivos y diferentes paradas en la operacin. 6.2.1 Calculo Del Tiempo Estndar

Para el clculo de tiempo estndar se deben tener en cuenta las contingencias, los suplementos, el tiempo bsico, la valoracin y el tiempo observado, segn la siguiente frmula:

Tstd = (Tobs %Val) + (Tbsico % Suplem) + (Tbsico %Conting)

donde el tiempo bsico est dado por:

Tbsico = (Tobs. %Val)

El porcentaje de valoracin (%Val) se determina con criterios independientes de los evaluadores, los cuales valoran el ritmo del trabajo, es decir; se compara el ritmo real del trabajador con el ritmo que uno se ha formado mentalmente al ver cmo trabajan naturalmente los operarios cuando se utiliza el mtodo adecuado35, lo cual nos permite establecer si la tarea se realiza a un ritmo normal, lento o rpido. Para esta valoracin no se tienen en cuenta ni los procesos ni el tiempo observado, sino las personas. Para el caso de Sauto Ltda., se asign un porcentaje de valoracin del 100%, debido a que los procesos son realizados por personal calificado y siguiendo un mtodo adecuado. Para determinar el porcentaje de suplementos (% suplem) se debe tener en cuenta una tolerancia bsica del 9% para todos los elementos de esfuerzo, necesidades personales y fatiga bsica. A este se le agregan las tolerancias variables que se listan en la siguiente tabla:

35

OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 4 edicin, Pg. 310

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Tabla 2 36

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Tabla suplementos Organizacin Internacional del Trabajo, aplicada caso Sauto Ltda

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El porcentaje de contingencias (% conting) hace referencia al pequeo margen que se incluye para prever legtimos aadidos de trabajo o demoras que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad37. Se debe tener en cuenta una tolerancia bsica del 7% para todos aquellos trabajos fortuitos o fallas inesperadas que se presentan en el proceso y un porcentaje variable que se obtiene con el siguiente mtodo estadstico: Luego de tener registrados los tiempos de operacin de cada actividad que interviene en la produccin de los productos, se obtiene la media y la desviacin estndar de cada muestra, estableciendo un lmite inferior (media menos desviacin estndar) y un limite superior (media ms desviacin estndar.). Una vez determinados los lmites de control para cada muestra, se identifican los datos que estn por fuera de dichos lmites y de representar mas del 30% de la muestra se elimina la serie de datos. Luego de eliminada la muestra que se encuentra por fuera de los lmites, se tiene una muestra total de datos corregida donde se repite el mismo procedimiento hasta obtener una muestra confiable (Ver anexo 6).

6.3 ANLISIS DE DIAGRAMAS

6.3.1 Cursogramas Sinpticos

Como se mencion en la metodologa, este cursograma pretende mostrar las principales operaciones e inspecciones registrando su duracin en horas de sin tener en cuenta quin la ejecuta ni el centro de trabajo asociado. Adems con este instrumento se pretenden mostrar los puntos de ensamble de las diferentes familias de productos (previamente agrupadas segn procesos y
37

OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 4 edicin, Pg. 340

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geometras similares), informacin con la que la compaa no cuenta actualmente. Por su parte, gracias a la utilizacin de esta herramienta es posible visualizar y relacionar los resultados con los rboles de producto (Ver anexo 7) necesarios para la implementacin del modelo MRP ya que asocia los procesos del producto padre, con los de las dems piezas que lo componen registrando sus ensambles y subensambles. En la diagramacin realizada, la numeracin se registr de acuerdo al orden de ocurrencia de cada una de las operaciones, teniendo en cuenta que en cada punto de ensamble del producto padre es necesario remitirse a la lnea del producto hijo continuando con la numeracin, y repitiendo este proces o a medida que se encuentren puntos de acople de componentes. Asimismo, en este punto es importante mencionar y resaltar la labor que realiza el rea de Calidad pues la gran mayora de las operaciones son auditadas por un miembro del rea quin toma muest as aleatorias de la r pieza en procesamiento, verificando que sus medidas se ajusten a lo solicitado por el cliente con el fin de evitar retrabajos. Es por lo anterior, que en los cursogramas se incluye simbologa de Operacin/Inspeccin simultnea que representa lo anteriormente mencionado. Sin embargo, en la gran mayora de las operaciones prima el proceso de fabricacin sobre el de inspeccin calidad. Analizando los cursogramas de las diferentes familias, se observa que las piezas que contienen un mayor nmero de operaciones son las de productos tales como tanques de combustible, travesaos, barras y estribos, los cuales se componen aproximadamente de 3 a 5 subproductos mas que se fabrican tambin en la planta de Sauto Ltda.

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Grfica 1738 Por otra parte, existe otro tipo de familias que cuentan con tan solo 1 punto de ensamble ya que corresponden a mecanismos automotrices de tamao medio. Finalmente, se observan una serie de familias que no cuentan con puntos de ensamble y adems su ruta de proceso es bastante corta pues su lnea de fabricacin no lleva ms de 3 a 5 operaciones, y no poseen subproductos o hijos. Asimismo existen familias de piezas como soportes,

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Cursograma sinptico para la familia 010020 que cuenta con 4 subproductos (o productos hijo), los cuales se acoplan al proceso del producto padre en 3 puntos de ensamble. Cuenta con un total de 34 operaciones, 1 Inspeccin, y 4 Operacin/Inspeccin

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anclajes y refuerzos cuyas dimensiones son bastante pequeas, y adems cuentan con un servicio externo de zincado provedo por Nicrozinc Ltda., Recubrimientos Industriales Ltda. y Tratamientos Ferrotrmicos Ltda.. Una vez las piezas pasan por este proceso externo, son devueltas a la compaa para ser pintadas en las diferentes cabinas dispuestas para este tipo de productos. Los Cursogramas Sinpticos de las familias de Sauto Ltda., se encuentran en el Anexo 8

6.3.2 Diagramas de Recorrido

Retomando lo descrito en el captulo 1, el diagrama de recorrido representa una herramienta indispensable para determinar los lugares de mayor congestin dentro de la planta, al igual que los recorridos que realiza el producto a lo largo de las diferentes reas y centros de trabajo. Esta herramienta se soporta en la simbologa bsica ya explicada en el primer captulo, y se plasma en un plano a escala de 2 dimensiones en donde se incluyen las diferentes, operaciones, inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras que se presenta a lo largo de la ruta de proceso de la pieza. stas ltimas no se generan en momentos especficos sino que se dan aleatoriamente dentro de las diferentes operaciones a las que es sometido el producto. Para efectos grficos, prima la operacin sobre la demora, dado que es la operacin la que genera valor al producto. Al igual que los cursogramas sinpticos, Sauto Ltda. no cuenta con informacin relacionada con los beneficios y resultados que el diagrama de recorrido arroja, permitiendo que mediante de este anlisis se visualicen posibles puntos de congestin y recorridos innecesarios que conlleven a plantear diseos de planta viables que permitan que el flujo de los productos sea ms adecuado.

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Observando detenidamente cada uno de los diagramas de recorrido y soportados en los cursogramas sinpticos, se identifica un alto cruce en las rutas de proceso de aquellas familias de productos padres que contienen entre 3 y 5 subproductos, ya que por la misma naturaleza de las piezas (industria metalmecnica), la ruta de cada una de ellas es bastante similar pues viajan de la Zona de Corte a la Zona de Prensas, y de ah, siguen su recorrido por la Zona de Ensamble (tanto de tanques como de carrocera), y finalmente algunos de ellos se disponen para ser pintados.

Algunas de las familias que presentan dicho comportamiento son las asociadas a productos tales como comportamiento descrito: tanques de combustible, travesaos, barras y estribos. A continuacin encontramos un diagrama que ilustra el

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Grfica 1839 La figura anterior muestra el diagrama de recorrido para la familia 010030 que corresponde a un Tanque de Combustible. Grficamente se observa que en el rea de Corte y de Prensas existe una gran congestin de rutas que en la planta no es tan representativa, pues al ser los subproductos materias primas del producto padre, se requiere que su fabricacin se deba hacer de manera previa para que en el instante de manufacturar la pieza padre no existan faltantes ni retrasos. La anterior idea, es desarrollada por la teora de MRP ya que en su explosin de materiales busca planear los diferentes tiempos de fabricacin de los productos hijos, para que a la hora de

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Diagrama de recorrido para la familia 010030, presentando las operaciones, inspecciones, recorridos y almacenamientos. Los dems Diagramas de Recorrido se encuentran en el Anexo 8.

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ensamblar el producto padre, dichos subproductos se tengan justo en el momento que se necesitan. Existen otros tipos de familias de piezas padre, que poseen entre 1 y 2 componentes que, al igual que en la explicacin anterior, son fabricadas con anterioridad para estar listas una vez se pretenda iniciar con el ensamble del producto padre. En estos productos, sobresalen referencias como paneles, pisos, y algunos travesaos, en los que grficamente se presenta una congestin mnima. Finalmente encontramos aquellos productos que no tienen componentes o piezas que se acoplen durante su fabricacin, y requieren de muy pocas operaciones. La gran mayora de stos viajan a lo largo de las reas de corte y prensas, y posteriormente son enviados a los proveedores del servicio de zincado, y devueltos por ellos para ser pintados en las cabinas pertinentes. Sobresalen en esta agrupacin, referencias tales como soportes, anclajes, estructuras cantoneras, y refuerzos.

6.3.3 Anlisis de Conglomerados (Clster)

Basados en lo explicado en el marco terico, con este anlisis pretendemos identificar posibles agrupamientos de mquinas en clulas de manufactura que faciliten y disminuyan desplazamientos innecesarios dentro de la planta. Esta metodologa trabaja bajo un modelo matemtico que mediante iteraciones entre filas y columnas va agrupando las diferentes mquinas. Para dar iniciar con el algoritmo de conglomeracin, es necesario realizar una matriz que relaciona las familias de productos con los centros de trabajo por los que pasa cada una estas. El modelo matemtico o algoritmo de conglomeracin, consiste en tomar cada fila de la matriz, y a cada una de sus columnas asignarle un valor 2n de derecha a izquierda (siendo n un valor desde 1 hasta el nmero total de

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columnas). Una vez se ha hecho el paso anterior se procede a sumar los valores de las diferentes filas de tal manera que teniendo dicha suma, se reordenen estas de mayor a menor, de arriba a abajo. Posteriormente, con la matriz reordenada, el paso a seguir consiste en tomar cada columna y a cada una de sus filas asignarle un valor 2n de abajo hacia arriba (siendo n un valor desde 1 hasta el nmero total de filas). A continuacin, una vez se sumen los valores de las columnas, stas son ordenadas de mayor a menor de izquierda a derecha.

El algoritmo descrito anteriormente es repetido una y otra vez hasta que la matriz resultante sea igual a la matriz de la etapa anterior. Para el caso del anlisis de conglomerados en la planta de Sauto Ltda. fue necesario repetir el algoritmo 5 veces hasta que finalmente se encontr la siguiente matriz de agrupamiento. El procedimiento, los resultados del algoritmo y el plano resultante que ilustra la reorganizacin de la planta, se encuentran en el anexo 9. En el plano de distribucin de los centros de trabajo, se presenta la ubicacin actual de estos ltimos dentro de la planta. Asignando el color correspondiente segn los resultados en la metodologa de cluster. El plano de clulas de manufactura sugerido, reorganiza los centros de trabajo, segn la distribucin dentro de la planta, para disminuir los desplazamientos de material entre las maquinas que participan en el proceso de produccin de las diferentes familias. Esta reagrupacin de centros de trabajo requiere de una gran inversin por el concepto de traslado de las mquinas y sus herramentales, por lo que se sugiere estudiar los beneficios de esta distribucin propuesta.

72

112 FAMILIA 001509 111 FAMILIA 021010 110 FAMILIA 010100 109 FAMILIA 030010 108 FAMILIA 015150 107 FAMILIA 015150 106 FAMILIA 017080 105 FAMILIA 015030 104 FAMILIA 001503 103 FAMILIA 002301 102 FAMILIA 003301 101 FAMILIA 001706 100 FAMILIA 002302 99 FAMILIA 012100 98 FAMILIA 001507 97 FAMILIA 001703 96 FAMILIA 001705 95 FAMILIA 002601 94 FAMILIA 003201 93 FAMILIA 001704 92 FAMILIA 002303 91 FAMILIA 002101 90 FAMILIA 001508 89 FAMILIA 001202 88 FAMILIA 012130 87 FAMILIA 002001 86 FAMILIA 001506 85 FAMILIA 002801 84 FAMILIA 001511 83 FAMILIA 001512 82 FAMILIA 007001 81 FAMILIA 001504 80 FAMILIA 001510 79 FAMILIA 001707 78 FAMILIA 008001 77 FAMILIA 008002 76 FAMILIA 012120 75 FAMILIA 001513 74 FAMILIA 012060 73 FAMILIA 009001 72 FAMILIA 002602 71 FAMILIA 001501 70 FAMILIA 003002 69 FAMILIA 012140 68 FAMILIA 024010 67 FAMILIA 012070 66 FAMILIA 012040 65 FAMILIA 012110 64 FAMILIA 002901 63 FAMILIA 005001 62 FAMILIA 012030 61 FAMILIA 010030 60 FAMILIA 010020 59 FAMILIA 010110 58 FAMILIA 010120 57 FAMILIA 010090 56 FAMILIA 010060 55 FAMILIA 010040 54 FAMILIA 020010 53 FAMILIA 010080 52 FAMILIA 080010 51 FAMILIA 030011 50 FAMILIA 022010 49 FAMILIA 011020 48 FAMILIA 003101 47 FAMILIA 015010 46 FAMILIA 050010 45 FAMILIA 015040 44 FAMILIA 012050 43 FAMILIA 011010 42 FAMILIA 023010 41 FAMILIA 020090 40 FAMILIA 070010 39 FAMILIA 020090 38 FAMILIA 015020 37 FAMILIA 025010 36 FAMILIA 001004 35 FAMILIA 001003 34 FAMILIA 001802 33 FAMILIA 001101 32 FAMILIA 001005 31 FAMILIA 001201 30 FAMILIA 012080 29 FAMILIA 013010 28 FAMILIA 001002 27 FAMILIA 003001 26 FAMILIA 002007 25 FAMILIA 001505 24 FAMILIA 001502 23 FAMILIA 014010 22 FAMILIA 016010 21 FAMILIA 019020 20 FAMILIA 019010 19 FAMILIA 001701 18 FAMILIA 001801 17 FAMILIA 001007 16 FAMILIA 012090 15 FAMILIA 040010 14 FAMILIA 006002 13 FAMILIA 001006 12 FAMILIA 006001 11 FAMILIA 002002 10 FAMILIA 001702 9 FAMILIA 002701 8 FAMILIA 002501 7 FAMILIA 002004 6 FAMILIA 040020 5 FAMILIA 090010 4 FAMILIA 020030 3 FAMILIA 020020 2 FAMILIA 020050 1 FAMILIA 060010

50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A98 C45 C 2 C7 E57 P100 E13 E15 E24 P22 P65 P16 E71 E77 P21 C6 C 3 P68 C8 C9 E88 C 4 C53 E94 C5 C52 E12 E89 E70 E95 E11 E96 E97 P101 E60 E78 E25 E14 E59 C75 C10 C74 C69 C73 C81 C83 E92 A99 C76 E91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Grfica 19
40

40

Resultado del algoritmo de Cluster. Cada color corresponde a una clula arrojada por el modelo.

73

Como se observa en la figura anterior, el resultado del anlisis proporciona una posible agrupacin de mquinas. Segn lo arrojado, existiran tres posibles clulas de manufactura:

Clula 1 (Color Verde): En este agrupamiento se incluiran los centros de trabajo A98, C45, C2, C7, E5 7, P100, E13, E15, E24, P22, P65, P16, E71, E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94 y C5. Se observa que esta clula se compone de centros de trabajo de reas como Prensas, Corte, Ensamble Carrocera, Ensamble Tanques y Pintura. Por su parte las familias que compondran esta clula son de piezas tales como soportes, anclajes, platinas y refuerzos, entre otros.

Clula 2 (Color amarillo): Este agrupamiento compartira los siguientes centros de trabajo con la clula 1: E13, E15, E24, P22, P65, P16, E71, E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94, C5. Por tanto, los anteriores centros de trabajo tambin pertenecen a las reas de Prensas, Corte, Ensamble Carrocera, Ensamble Tanques y Pintura. Las familias que haran parte de sta clula son de productos tales como tanques de de combustible, travesaos, barras y verticales, algunos

protectores

tanques,

estructuras

cantoneras

subproductos de la lnea de tanques. Clula 3 (Color Azul): Las mquinas conglomeradas en este punto son las siguientes: C52, E12, E89, E70, E95, E11, E96, E97, P101, E60, E78, E25, E14, E59, C75, C10, C74, C69, C73, C81, C83, E92, A99, C76, E91. Esta clula contiene centros de trabajo de las mismas reas de los agrupamientos 1 y 2, pero adems incluye la seccin de modularizacin e inspeccin de tanques. Algunos de los productos que conformaran este punto son tanques de combustible, travesaos, barras verticales, protectores de tanques, estructuras cantoneras y algunos subproductos de la lnea de tanques.

74

7. RESULTADOS INVESTIGACION

7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL 7.1.1 Situacin actual:

Con la adquisicin del MAX, se busc llevar un control sistematizado de la produccin que permitira identificar el estado de cada orden dentro de la planta y as disponer de informacin en tiempo real. Sin embargo, en la actualidad cada orden de produccin es descargada en el sistema una vez sta ha terminado su ciclo operativo en la planta. Lo anterior ocasiona una saturacin de las horas de uso de las mquinas determinadas por el sistema, y adicionalmente impide detectar el status real de la orden causando que su identificacin se realice personalmente en cada uno de los centros de trabajo de la planta, es decir, como se efectuaba antes de adquirir MAX.

Grfica 20 #41
41

Hoja de proceso donde se reporta la actividad diaria y que acompaa el material durante todo su recorrido dentro de la planta.

75

La orden de produccin que actualmente arroja MAX (Grfica 20), tiene los siguientes campos de datos:

Filas: Orden #, Cantidad, ID Pieza, Fecha, Nombre Pieza, Fecha Creacin, Impresin, Pendiente. Columnas: # Seccin, Centro de Trabajo, Descripcin Operacin, Cantidad, Fecha, Registro Sistema, Operario, Cantidad OK, Cantidad Defectos, Saldo, Hora Inicio Montaje, Hora Fin Montaje, Hora Inicio Operacin, Hora Fin Operacin.

El formato anteriormente descrito, es diligenciado diariamente por el operario encargado de realizar la operacin correspondiente que se describe en la orden de operacin. Las operaciones se enumeran en orden ascendente (010-020- etc) y son ejecutadas en ese orden y en la cantidad respectiva, acompaando el material durante todo el proceso hasta terminar su ciclo dentro de la planta.

7.1.2 Situacin propuesta

Dado que actualmente los operarios de la planta reportan su actividad diaria en la orden de produccin, se busca modificar el formato actual para implementar una metodologa que permita registrar en tiempo real la operacin que se realiza, la cantidad de material que se trabaja, la mquina y el operario que intervino en desarrollo de la operacin. El formato propuesto elimina las columnas de Fecha, Registro Sistema, Operario, Saldo, adems de unificar las de Hora Inicio Montaje y Hora Fin Montaje, en una llamada Tiempo Montaje.

76

2 1 3

Grfica 21 grfica 21:

42

De igual manera, adiciona y reubica los siguientes campos resaltados en la 1. Es un recuadro que contiene toda la informacin de la orden de produccin, incluye la descripcin de cada actividad, nmero de orden, ID pieza, fecha de operacin y mquina, datos que el sistema diligencia automticamente en cada orden, dejando que el operario solo deba llenar los campos de operario y ayudante. 2. Las ltimas columnas permiten al operario, registrar los cdigos asignados a las diferentes actividades no productivas que se pueden presentar durante el desarrollo de la operacin, especificando el tiempo durante el cual esta se present. El listado de dichos conceptos estarn disponibles en cada centro de trabajo para que sea consultado en el momento que se necesite. (Ver anexo 10). 3. Se ordenaron las operaciones en forma descendente (070-060-050, etc.) de tal manera que se diligencie el desprendible correspondiente a cada proceso descrito en la orden de produccin. Una ves terminada

77

la operacin descrita, dicho desprendible se debe desprender y ser entregado a la persona encargada de ingresar los datos en MAX, liberando del sistema las horas de uso que cada operacin emplea en los diferentes centros de trabajo, permitiendo identificar en tiempo real el status del producto dentro de la planta. Dentro de la planta habr formatos en blanco, como los descritos anteriormente, los cuales servirn para diligenciar los parciales de produccin y los retrabajos correspondientes. Esto permitir actualizar de forma organizada los parciales de produccin, descargndolos correctamente en el sistema. Adems esta informacin cuantifica el tiempo de retrabajo, permitiendo determinar el tiempo invertido en repetir operaciones de un producto, para valorizar el costo de esta actividad, operacin que actualmente no se lleva a cabo.

7.1.3 Evaluacin Financiera Para determinar la viabilidad econmica de esta p ropuesta, es necesario cuantificar sus beneficios tangibles e identificar los beneficios intangibles que sta genera. De igual manera, se deben calcular los costos implcitos durante su desarrollo e implementacin. Para la implementacin de esta propuesta se deben considerar costos directos de papelera y del tiempo requerido para la capacitacin del personal de planta con respecto de manejo del nuevo formato; la metodologa que se debe seguir para el registro de datos y el ingreso de estos al sistema de informacin. Por su parte, dentro de los beneficios tangibles, se logr identificar tiempos improductivos de produccin, los cuales no se estaban costeando. Estos
42

Formato de produccin propuesto, donde se agrupan campos de informacin, se crean otros diferentes y cumple funciones extras al formato actual.

78

representaron un 25% del tiempo total de operacin, durante el primer mes de funcionamiento del formato (Ver grfica 24). El tiempo mencionado se distribuye en las actividades no productivas descritas en el anexo 10 y representan la utilizacin de horas hombre y horas mquina, significando un valor aproximado a los $5.59743. Por esto se hace necesario crear un equipo de trabajo que plantee actividades de mejoramiento, para disminuir parcialmente el tiempo que cada actividad no productiva representa en los diferentes centros de trabajo, alcanzando as la reduccin de dichos conceptos hasta en un 50% del valor que actualmente alcanzan. Relacionando la inversin necesaria para la implementacin de este proyecto 44, versus los beneficios que esta trae, nos encontramos con un flujo de caja que da como resultado un VPN (20%) de $22.339,79 45, una TIR del 3973%, una relacin Beneficio Costo de 33.94 y un periodo de repago de la inversin de 0.02 aos. El anlisis del flujo de caja de este proyecto se encuentra en el anexo 13.

Grfica 2246

43 44

Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. Esta evaluacin financiera corresponde tambin a la de la implementacin de indicadores de produccin, ya que estos se cuantifican en el mismo flujo de caja. 45 Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.

79

7.2 INDICADORES DE PRODUCCIN

7.2.1Situacin Actual

Actualmente, no se ejerce un control estricto de la produccin por operario, pues no se cuenta con un indicador que permita medir el rendimiento de cada uno de ellos durante su turno de trabajo. Diariamente cada operario llega a su puesto de trabajo a procesar el material que se le indica durante las 8 horas de su turno, sin tener un control de produccin que indique si se produjo, lo que corresponde a lo establecido en el tiempo estndar de procesamiento de cada producto en su puesto de trabajo. Esto conlleva a que cada trabajador administre libremente su tiempo y ritmo de trabajo, pues las exigencias respecto a su rendimiento no estn establecidas ya que no existen ndices de productividad que permitan medir los resultados de cada operacin.

7.2.2 Situacin Propuesta

Disear un indicador que permita establecer por operacin, el nmero de piezas que cada centro de trabajo est en capacidad de procesar para cada producto segn lo indicado por el tiempo estndar. De esta manera se puede medir el desempeo de los operarios, saber qu tan productivos estn siendo y tomar medidas que estandaricen los tiempos de operacin dentro de la planta. (Ver anexo11). Es importante determinar todas las actividades que se realizan dentro de la planta de produccin, identificando el tiempo de improductividad y
46

Flujo de caja para el proyecto de implementacin del formato de control de produccin en tiempo real.

80

determinando la totalidad de causales por las que este se genera. Esto permite generar indicadores de gestin que cuantifiquen los conceptos por los cuales la las operaciones se ven interrumpidas, permitiendo establecer planes de mejoramiento que ataquen dichas causales de improductividad.

DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS CONCEPTOS DE PARADA EN LA PLANTA DE SAUTO LTDA 100.00% 90.00% 80.00%
FRECUENCIA

100.0%
FRECUENCIA ACUMULADA

90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 011 012 014 002 010 013 003 009 006 005 008 001 007 004
CONCEPTO

70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

Grfica 2347

Como se ve en el diagrama de pareto anterior, en la planta de Sauto Ltda., el 35.71% de las actividades no productivas representan el 67.2% del tiempo total de paradas. Dichos conceptos son Retrabajo (011) con el 21.77%, Aseo seccin (012) con el 15.99%, Descanso trabajador(014) con el 10.95%, Mantenimiento correctivo (002) con el 10.27 y finalmente Operar

montacargas (010) con el 8.22 %.

47

Diagrama de pareto para los datos de paradas registrados del 13 de Septiembre al 9 de Octubre. La descripcin de los conceptos se encuentra en el anexo 10.

81

GRAFICA TIEMPO TOTAL DE TRABAJO vs TIEMPO PARADAS

012 4.01% 011 5.46%

014 2.74%

002 2.57%

010 013 003 009 2.06% 1.92% 1.76% 1.37%

006 1.06% 005 0.89% 008 0.41% 001 0.32% 007 0.25%

004 0.24% TOTAL NETO TRABAJADO 74.94%

Grfica 2448

En esta grafica se observa el porcentaje de tiempo que corresponde a cada actividad no productiva, con respecto al total de tiempo trabajado entre Septiembre 13 y el 9 de Octubre. Como se puede observar, el tiempo total de paradas corresponde al 25% del tiempo trabajado durante estas tres semanas. Donde principales conceptos que componen este porcentaje son Retrabajo(011) con el 5.46%, Aseo seccin(012) con el 4.01%, Descanso trabajador(014) con el 2.74%, Mantenimiento correctivo(002) con el 2.57 y Operar montacargas (010) con el 2.06 %. Los indicadores de paradas por seccin se encuentran representados en diagramas de pareto en el anexo 12.
48

Porcentaje que representan las actividades no productivas frente al tiempo total trabajado. La descripcin de los conceptos se encuentra en el anexo 10.

82

7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y DISPOSITIVOS DE TRABAJO

7.3.1 Situacin Actual

No existe un control de la ubicacin de los troqueles, ya que la asignacin de su sitio de almacenamiento de hace de una manera aleatoria segn la disponibilidad de espacio que haya. La ubicacin de algunos de los troqueles que estn en lnea no es la adecuada, pues se encuentran alejados de las mquinas en las cuales habitualmente se montan, lo que aumenta los desplazamientos del montacargas y aumenta los tiempos de montaje.

7.3.2 Situacin Propuesta

Se debe disear un formato que permita identificar la ubicacin de los diferentes troqueles en las estanteras disponibles para su almacenamiento, lo que obliga a asignar un lugar especfico para cada uno de estos. Este lugar estar ubicado lo ms cerca posible al centro de trabajo en el que se usa el troquel, agilizando la operacin de localizacin y montaje de herramentales en los diferentes centros de trabajo. La Grfica 25 muestra los diferentes campos de los que se compone el formato de control de almacenamiento diseado:

83

FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES TROQUEL Troquel Embutidor carc sup J-200 Troquel Embutidor carc inf J-200 Troquel Corte Desarrollo y Punz carc sup e inf J-200 Troquel Prepunz zona brida, carc sup J-200 Troquel Calibrar zona brida carc sup J 200 Troquel Punz Agujero llenado y resp carc sup J-200 Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas RH J-200 Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas LH J-200 Troquel Doblador Rompeolas RH J-200 Troquel Doblador Rompeolas LH J-200 Troquel Cte y Desarrollo Brida Valvula J-200 Troquel Perforar Brida Valvula J-200 Dispositivo Soldar Brida Valvula J-200 Dispositivo Soldar Brida Bomba J-200 Dispositivo Soldar Brida Tubo Respiracion J-200 Dispositivo Prueba de Estanqueidad J-200 Dispositivo Apuntar Carcaza J-200 Dispositivo Soldadura Costura J-200 Dispositivo Doblar Pestaas J-200 Dispositivo Soldar Rompeolas # 1 Dispositivo Soldar Rompeolas # 2 Dispositivo Pintura J-200 Dispositivo Soldar Conj Estao Tubo Llenado Resp CENTRO DE TRABAJO UBICACIN C-04 C-04 C-04 C-06 C-06 C-08 C-07 C-07 C-53 C-53 C-06 E-94 E-59 E-59 E-59 E-24 E-13 E-15 E-24 E-11 E-11 E-59 P-22 E6-N01-01 E6-N01-02 E6-N01-03 E0-N01-01 E0-N01-02 E5-N01-01 E1-N01-01 E1-N01-02 E0-N02-01 E0-N02-02 E0-N01-03 E5-N01-02 S-N05-01 S-N05-01 S-N05-02 S-N05-03 S-N04-02 S-N04-02 S-N01-03 S-N04-01 S-N04-01 S-N03-01 S-N05-02

Grfica 2549

49

TROQUEL: Se incluye el nombre del troquel a registrar.

CENTRO DE TRABAJO: Se incluye el centro de trabajo en el cual se monta el troquel. UBICACIN: Se incluye la posicin en la cual se situ el troquel de acuerdo a la metodologa explicada a continuacin:

84

Las estanteras de almacenamiento de troqueles, dispuestas en la zona de prensas (ver grfica 26) se clasific de la siguiente manera:

Zona E5: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de trabajo C-10, C-09, y C-08. Zona E4/E3: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de trabajo C-45 y C-68. Zona E2/E1: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de trabajo C-07 y C-06. Zona E0: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de trabajo C-06 y C-53. Zona E6-E13: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de trabajo C-05 y C-04 y lamina de los centros de trabajo C-02 y C03.

Grfica 2650

50

Muestra de la distribucin de las prensas y dispositivos de almacenamiento en la zona de prensas.

85

La ubicacin dentro de las diferentes estanteras, existe una metodologa explicada a continuacin y que grficamente se entiende mejor a travs de las grficas 27 y 28.

Grfica 27

51

Grfica 2852

51 52

Estantera Prensas Arisas y Coha. Estantera Prensas Ona Pres.

86

Grfica 2953 Cada espacio dentro de la estantera tiene un cdigo que corresponde a la ubicacin del troquel. El primer dgito es una letra que corresponde a la estantera en la que se ubica (Ver grfica 26) El segundo dgito corresponde al nivel de la estantera donde se situ el troquel. Finalmente los ltimos 2 dgitos corresponden a la columna donde esta el troquel localizado (Ver grficas 27, 28, o 29 segn corresponda). Con esta propues ta, se asegura una rpida y eficiente bsqueda del troquel a montar, agilizando el tiempo de montaje del mismo, y facilitando la labor del operario del montacargas, hoy encargado de la ubicacin y transporte de los troqueles. 7.3.3 Evaluacin Financiera La correcta ubicacin y disponibilidad de los troqueles son un factor importante a la hora de dar inicio a la operacin de produccin dentro de la planta de Sauto Ltda., Esto se debe a que en el momen to en que un herramental no est listo para dar inicio a la produccin el flujo de material dentro de la planta se ver afectado, as mismo los ndices de produccin
53

Estantera de dispositivos para ensamble de Tanques de gasolina.

87

disminuirn ya que el tiempo de paradas aumentar, disminuyendo el tiempo productivo disponible. Para la implementacin del formato de control de troqueles dentro de las estanteras, es necesario contar con el personal de ingeniera y de diseo para coordinar la actividad de organizar los troqueles. Al mismo tiempo debe participar el operario del montacargas ya que este es el directo responsable en ubicar los troqueles durante las operaciones de produccin dentro de la planta. La implementacin de este formato permitir disminuir el tiempo que se invierte en la ubicacin de los troqueles, lo que representa un costo de $907.89 distribuidos en las horas hombre y horas mquina de la seccin de prensas que se reportan como parada por el concepto de falta de montacargas. Con el fin de ver la rentabilidad de la inversin necesaria para este proyecto y su comportamiento a travs del tiempo, se causaron costos como el valor de las estanteras de almacenamiento (estanteras con las cuales se cuentan) y el arriendo de los metros cuadrados que esta ocupa dentro de la planta, lo cual afecta directamente el flujo de caja del proyecto; como resultado se obtiene un V PN (20%) de $-2.264,9554, una TIR inexistente, una relacin Beneficio Costo igual a cero y un periodo de repago de la inversin inexistente. El anlisis del flujo de caja de este proyecto se encuentra en el anexo 14.

Grfica 3055
54 55

Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos . Flujo de caja para el proyecto de implementacin formato de control de troqueles y dispositivos de trabajo

88

7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO

7.4.1 Situacin Actual

Para los productos en los almacenes de producto semiterminado, no existe un control o registro de la ubicacin dentro del almacn para cada material, lo que dificulta su localizacin generando tiempos improductivos. Las zonas designadas para dichos almacenamientos, estn siendo utilizadas de una manera inadecuada ya que la ubicacin de los racks y recipientes de almacenamiento, se hace de manera aleatoria dificultando la rpida ubicac in de los productos y ocasionando congestin a la hora de retirarlos, ya que en repetidas oportunidades es necesario retirar 2 o 3 dispositivos mas para alcanzar el deseado. La localizacin de las diferentes estibas, esta a cargo de la persona encargada de almacn, siendo este quien tiene conocimiento de la ubicacin del material, sin embargo no existe un registro escrito que permita identificar gilmente cada estiba y ms si es alguien ajeno al rea de almacenamiento.

7.4.2 Situacin Propuesta

Con ayuda de un formato que permita identificar la ubicacin de los diferentes productos dentro del almacn de producto semiterminado, se busca agilizar la operacin de localizacin de material. Este formato servir adems como registro y soporte de las cantidades que ingresan y salen del almacn.

La grfica 31 muestra los diferentes campos de los que se compone el formato de control de almacenamiento diseado:

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FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO SEMITERMINADO

NUMERO DE ORDEN 506423 507003

PRODUCTO Ref Bisagra Del. Izq/Derecha Estructura Met. Cantonera 2.9

CANTIDAD RECIBIDA 400 2500

UBICACIN A-02-01 B-03-05

FECHA INGRESO 20-Oct-04 21-Oct-04

FECHA SALIDA 25-Oct-04 27-Oct-04

Grfica 31

NUMERO DE ORDEN: Cdigo asignado por el sistema de informacin al lanzar cada orden de produccin. Este cdigo se encuentra registrado en cada orden de produccin. Al ser el encargado de almacn quien recibe el ultimo desprendible de cada orden, este podr verificar el cdigo que corresponde a cada lote de material que ingresa.

PRODUCTO: Corres ponde al nombre del producto ingresado, el cual se encuentra registrado en el ultimo desprendible de cada orden de produccin.

CANTIDAD RECIBIDA: Numero de piezas que tiene cada lote, debe correspondes a las registradas en la orden de produccin. UBICACIN: Se incluye la posicin en la cual se situ el rack56 con el material. Esta ubicacin corresponde a la metodologa explicada a continuacin.

FECHA INGRESO: Fecha en la que el material entra al almacn. FECHA SALIDA: Fecha en la que el material es retirado del almacn.

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Dispositivos de almacenamiento de material en proceso.

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Para la ubicacin de los racks (Grfica 32) que almacenan el material dentro de los almacenes, es necesario contar con dispositivos que permitan ubicar de una manera organizada el material dentro del almacn.

Grfica 32 Para la codificacin de del material dentro del almacn de producto semiterminado se utiliz una letra y cuatro dgitos que corresponden a la ubicacin del material, identificando la estantera, el nivel y la columna dentro del estante donde se ubico el rack.

Grfica 3357

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Muestra de la disposicin de dispositivos de almacenamiento propuesta en el almacn de producto semiterminado

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La letra corresponde a la estantera donde se ubico el material dentro del almacn (Ver grfica 33), los dos dgitos siguientes son el nivel donde se ha ubicado el rack ( Ver grfica 34), finalmente los ltimos dgitos corresponden a la columna dentro de la estantera.

Grfica 3458 El almacn de producto Semiterminado permite la ubicacin de 6 estanteras con las dimensiones especificadas en el Anexo 15. Estas estanteras permiten el almacenamiento de 108 racks y garantizarn orden en el almacn, lo que se vera reflejado la disminucin del tiempo en la ubicacin y cargue del material, control sobre el estado y tiempo de permanencia de cada referencia dentro del almacn.

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Dispositivo de almacenamiento propuesto para el almacn de producto Semiterminado.

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7.4.3 Evaluacin -Financiera Durante los ltimos tres aos, se han encontrado una serie de faltantes en el inventario fsico dentro del almacn de producto semiterminado. Para el ao 2001 la diferencia entre el inventario en libros versus el inventario fsico represent una cifra de $229.113,70 59; por su parte para el 2002 la diferencia alcanz un valor $199.886,84 60; finalmente para el ao inmediatamente anterior, la cifra ascendi a $236.150,561. Tales prdidas fueron ocasionadas por mal estado del material encontrado en el almacn o simplemente porque el material haba desaparecido. Dichos costos fueron asumidos por la compaa representando un gasto bastante alto, afectando considerablemente los estados financieros de Sauto Ltda. Con el fin de responder a esta problemtica, se plantea la alternativa de manejar una estantera que organice e identifique el ingreso y salida de material dentro del almacn. La inversin necesaria para llevar a cabo este proyecto se compone del costo de la estantera mencionada, la causacin del arriendo por el espacio que la estantera ocupara en el almacn y la papelera necesaria para el registro y control de material. Este proyecto genera beneficios cuantificables como la disminucin del tiempo de parada reportados por los conceptos de Falta de Material y Falta de Montacargas, los cuales representan un valor aproximado de $20.559,56 62 el cual mediante esta propuesta podr disminuirse en un 51% representando un ahorro de $10.551,6763.

59 60

Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos . Ibid. 61 Ibid. 62 Ibid. 63 Ibid.

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El flujo de caja para esta propuesta nos indica una TIR de 452%, un VPN (20%) de $9.107,5564, una relacin beneficio costo de 4.6 y la inversin necesaria se recupera en un plazo de 0,18 aos . Este flujo se analiza en el anexo 16.

Grfica 35 65

Luego de agrupar todas las propuestas con el fin de analizar el flujo de caja para el proyecto total, los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta es econmicamente viable, ya que arroja una TIR de 841%, un VPN (20%) de $ $29.188,0366, una relacin Beneficio/Costo de 7.84 y la inversin necesaria se recupera en un lapso de 0,11 aos. El anlisis de este flujo se presenta en el anexo 17.

Grfica 3667

64 65

Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. Flujo de caja para la implementacin del proyecto de control de material en almacn de producto semiterminado 66 Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. 67 Flujo de caja total luego de unir los resultados financieros de todas las propuestas.

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8. RECOMENDACIONES

Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos durante la investigacin, implementacin generado. es de necesario las realizar actividades y que regulen evaluar la el propuestas peridicamente

comportamiento de los resultados obtenidos y los beneficios que estas han

Toma y registro de tiempos estndar en el sistema de informacin.

Se debe seguir una metodologa que permita dar continuidad al proceso de toma de tiempos, verificacin de datos e ingreso de informacin al sistema Max, para que ste pueda generar informacin confiable que brinde herramientas durante los procesos de planeacin de produccin y la toma de decisiones de la compaa. En el anexo 11 se discriminan las operaciones de cada producto para el cual se hizo el levantamiento de informacin (datos de color negro) y para cuales se consulto el histrico de datos y se obtuvo el tiempo por operacin para cada producto (datos de color rojo). Se deben seleccionar peridicamente operaciones de los productos no medidos, que, segn el programa de produccin se trabajarn en la planta para hacer las mediciones correspondientes. El registro de los datos, se debe hacer en el formato de levantamiento de informacin diseado (Anexo 5), diligenciando cada uno de los campos que lo componen. Para la toma de tiempos se debe seguir el proceso de cronometro vuelta a cero, el cual trae las ventajas explicadas en la metodologa del levantamiento de informacin. La muestra tomada debe corresponder a la cantidad que se determin en el anexo 11, segn la operacin del producto que se est midiendo.

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El ingreso de los datos obtenidos en la etapa anterior, se har en la medida que se vaya avanzando el proceso de levantamiento de informacin, registrando los datos en el sistema68 luego de obtener el tiempo estndar segn el procedimiento especificado en el captulo de la metodologa de levantamiento de informacin y haciendo la debida conversin de este dato al formato correspondiente en horas, que es la unidad de tiempo en la cual el sistema trabaja. Una vez los datos se han ingresado al sistema es importante medir la variacin que se ha obtenido con respecto a los datos que tenia MAX y los nuevos tiempos que se van ingresar, permitiendo cuantificar esta variacin y teniendo un registro actualizado de cada una de las operaciones que se van corrigiendo. El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18

Validacin de tiempos de montaje.

Es necesario verificar los tiempos de montaje con los cuales cuenta el sistema de informacin, validando constantemente estos tiempos y asegurndose que, al costear cada producto respecto al tiempo de uso de mquina y de mano de obra que ste requiere para ser procesado, el sistema cuente con datos exactos y reales. Como se menciono en el numeral 4.2, al implementar el sistema de informacin, los tiempos de montaje para cada proceso se encontraban divididos entre un nmero ptimo de lote, correspondiente a la cantidad mnima de piezas para la cual cada operacin resultaba rentable a la hora de procesarse. Dicho lote ptimo de piezas fue determinado por el departamento de ingeniera, luego de un estudio previo de costos y de ruta de proceso por producto.
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Modulo ejecucin de planta, tem ruta de piezas.

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Conscientes de que los tiempos de montaje se pueden ver afectados por diferentes causales (correccin o ubicacin de los troqueles, disponibilidad de montacargas o algn tipo de mantenimiento en la mquina), lo que dificulta la obtencin del tiempo real de montaje, se dise una consulta en el sistema de informacin que arroja el histrico de tiempos reportados por el concepto de montaje de troqueles en los centros de trabajo. Este informe contiene el tiempo reportado para las diferentes operaciones de cada producto, desde la implementacin del sistema de informacin, lo que le da total validez ya que corresponden registros realizados desde Noviembre de 2003 hasta la fecha presente. Es importante que peridicamente se verifiquen estos tiempos no slo por medio de la consulta diseada, sino tambin personalmente. Esta actividad se puede realizar al tiempo con el proceso de levantamiento de informacin para el clculo del tiempo estndar e ingreso de los datos al sistema.

Formato de identificacin de troqueles .

Con la ayuda del departamento de diseo e ingeniera, los cuales llevan un control de la existencia de herramentales, se debe elaborar un listado actualizado de los troqueles que estn en lnea, los que son de servicio y los que son obsoletos 69, diferenc iando los que pertenecen a Sauto y los que son de sus clientes. Esto con el fin de sacar de las estanteras aquellos troqueles fuera de lnea y aprovechar el espacio que estos ocupan, descongestionando las zonas de almacenamiento y garantizando que solo habr dentro de la planta los herramentales necesarios para la operacin diaria de los centros de trabajo.

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TROQUELES EN LINEA son aquellos que actualmente tienen ordenes de pedido activas y su produccin es constante, TROQUELES DE SERVICIO son aquellos que aunque ya no son de produccin constante, an tienen garanta por lo que se puede hace pedido en cualquier momento y TROQUELES OBSOLETOS que son aquellos que ya salieron de lnea y no se volvern a procesar.

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Luego de determinar los herramentales que actualmente se encuentran en produccin, se debe identificar el centro de trabajo en el cual se realiza la operacin a la que corresponde cada herramental, ubicando el troquel en la estantera ms cercana al centro de trabajo dispuesto para dicha operacin. Una vez determinada la ubicacin correspondiente para cada herramental, los troqueles se deben ubicar en los diferentes niveles con los que cuenta la estantera, teniendo en cuenta el tamao y geometra que estos tienen, y siguiendo la codificacin explicada en el numeral 7.3.2. Para facilitar la ubicacin de los herramentales, se les asigna un estante de almacenamiento, los troqueles de una misma estantera se pueden identificar con un color, lo cual hara ms sencilla la ubicacin de herramentales. El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18

Control de almacenamiento de producto semiterminado.

Es necesario hacer un inventario fsico de todo el material que se encuentra actualmente en el almacn de producto semiterminado, identificando los nmeros de orden de produccin de cada producto, su cantidad y fecha de ingreso, contando con informacin actualizada del material existente y el tiempo que este lleva dentro del almacn. Luego de identificar el material, se debe asignar un espacio dentro de las estantera disponibles, tratando de dar una ubicacin dentro del almacn ya sea por tipo de producto (Tanque de combustible, mecanismos, puertas domiciliarias o autopartes), fecha de ingreso (del ms antiguo al ms reciente) o la seccin a la que se dirige (Prensas, ensamble carrocera, ensamble tanques de combustible o ensamble puertas domiciliarias). Es importante dar un cdigo dentro del almacn a la totalidad del material que ingrese. La metodologa para asignar dicho cdigo se explica en el numeral 7.4.2. Esto garantiza llevar un estricto control de la existencia en

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almacn de cada orden de produccin, registrando y actualizando constantemente el ingreso y salida de cada una de estas. Este control disminuye los costos generados por prdidas, dao de material y obsoletos en almacenen costos que en el ao 2003 acumul un valor de aproximadamente $221.717.01 70. El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18

Indicadores de produccin.

Luego de determinar el tiempo estndar por cada operacin en los correspondientes centros de trabajo, es necesario asignar un ndice de produccin que regule el rendimiento del operario durante su turno de trabajo. Estos ndices se deben actualizar cada vez se obtenga un nuevo tiempo estndar, hasta llegar a un indicador vlido que represente lo que en realidad se puede producir por centro de trabajo en las operaciones descritas en la orden de produccin de cada producto. Semanalmente se debe realizar un reporte que contenga el estado de los diferentes actividades no productivas por seccin, analizando el

comportamiento de cada uno de estos e identificando los mas crticos, lo que permite proponer actividades de mejora que reduzcan estos tiempos improductivos convirtindolos en tiempos de operacin que permitan aumentar la productividad dentro de la planta.

70

Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.

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9. CONCLUSIONES

Se determin que el 25% del tiempo total de operacin del primer mes de funcionamiento de la propuesta, corresponde a conceptos de tiempos improductivos los cuales representan un valor de $5.597,8671.

Los datos con los que contaba el sistema de informacin se encontraban por debajo de los tiempos tomados en un 16.5%. 72Los tiempos de montaje registrados en MAX, estaban divididos en un nmero de lote ptimo cuando este tiempo debe nico sin importar el nmero de piezas que se trabaje.

Las actividades de retrabajo representan el 21.77% del total de las paradas reportadas y corresponde al 5.46% de la actividad total de la planta. Este porcentaje corresponde a $1.218,6573.

El alistamiento de los herramentales garantiza que la operacin inicie lo ms rpido posible, con la metodologa propuesta de almacenamiento es posible reducir hasta en un 50% el tiempo empleado en esta tarea.

Las prdidas monetarias generadas por el dao y/o desaparicin de material en los ltimos tres aos ha representado $221.717,0174. Con la estantera propuesta se busca disminuir este valor hasta en un 50%,

71 72

Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. Ver anexo 11 73 Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. 74 Ibid.

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y adems disminuir el tiempo de bsqueda de producto dentro de la bodega de semiterminado.

Los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta desarrollada en este proyecto es econmicamente viable, ya que arroja una TIR de 841%, un VPN (20%) de $29.188,0375, una relacin Beneficio/Costo de 7.84 y la inversin necesaria se recupera en un lapso de 0,11 aos.

75

Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.

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