Facultad de Administracin y Economa Departamento de Gestin y Polticas Pblicas Carrera de Administracin Pblica

Estudio de Clima Organizacional, Defensora Penal Pblica, Departamento de Administracin y Finanzas 1

Nyade Bobadilla 2 Roco Inostrosa Kimberley Prez

Santiago, julio de 2012 Resumen: El siguiente paper incluye una descripcin y anlisis del Clima Organizacional del Departamento de Administracin y Finanzas de la Defensora Penal Pblica. Para dicha descripcin nos basamos en el concepto de Teora Organizacional definida como una forma de ver y analizar las organizaciones con precisin y profundidad. Para la posterior identificacin de Clima Organizacional, entendindolo como percepciones compartidas por los miembros de una organizacin; desde las variables Personales, de Ambiente Fsico, Social, y Comportamiento Organizacional al interior del departamento. Luego de esto se incluye la realizacin de un anlisis aplicando metodologa de identificacin de percepciones de los miembros de la organizacin, para evaluar el clima organizacional de la unidad.
Palabras clave: Defensora Penal Pblica, Organizacin, Teora Organizacional, Clima Organizacional.

Abstract: This paper provides an analysis and description of the Finance and Administration Departments Organizational Climate. For this description we define Organizational Theory concept as a way of analyzed and seeing organizations precisely and in deepness. In order of a later identification of Organizational Climate, understanding it as shared perceptions by the members of an organization; from Personal Variables, Physic environment, Social and Organizational Behavior inside the department. After all this is included an analysis applying perception identification methodology of the organization members, in order to evaluate the Unit organizational climate.
Keywords: Defensora Penal Pblica, Organization, Organizational Theory, Organizational Climate.

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Material de uso exclusivo de la Carrera de Administracin Pblica de la Universidad de Santiago de Chile Los autores son alumnos de quinto nivel de la Carrera de Administracin Pblica de la Universidad de Santiago de Chile

ndice

ndice ....................................................................................................................................................................2 2 Introduccin ......................................................................................................................................................4 3 Marco Terico....................................................................................................................................................5 3.1 Teora Organizacional: ................................................................................................................................5 3.1.1 Organizacin: ......................................................................................................................................5 3.1.2 Grupos: ................................................................................................................................................5 3.2 Metodologa de la investigacin.................................................................................................................6 4 Defensora Penal Pblica ...................................................................................................................................7 4.2 Descripcin Unidad.....................................................................................................................................7 Defensora Penal Pblica, Departamento de Administracin rea de abastecimiento: ......................................8 4.1.1 Estructura ............................................................................................................................................8 4.2 Misin de la Defensora Penal Pblica: ......................................................................................................8 4.3 Visin de la Defensora Penal Pblica: .......................................................................................................9 4.4 Objetivos de la Defensora Penal Pblica: ..................................................................................................9 4.4.1 Estructura organizacional del departamento de Administracin y Finanzas: .....................................9 4.4.1.1Misin Departamento de Administracin y Finanzas: ................................................................... 10 4.4.1.2 Visin Departamento de Administracin y Finanzas:.................................................................... 10 4.4.1.3 Objetivo Departamento: ............................................................................................................... 10 4.4.1.4 Funciones Principales Departamento Administracin y Finanzas: ................................................ 10 4.4.1 Procesos:........................................................................................................................................... 11 4.4.1 Recursos: .............................................................................................................................................. 11 4.4.3.1 Recursos Financieros Defensora................................................................................................... 11 4.4.3.2 Recursos Humanos: ....................................................................................................................... 12 4.4.3.3 Recursos Materiales: ..................................................................................................................... 14 5 ENTREVISTA NMERO UNO ........................................................................................................................... 14 5.1 Anlisis individuo ..................................................................................................................................... 14 5.2 Anlisis entorno a priori .......................................................................................................................... 14 5.3 Anlisis conducta ..................................................................................................................................... 15 6 ENTREVISTA NMERO DOS ............................................................................................................................ 16 6.1 Anlisis departamento............................................................................................................................. 16 6.1.2 Del Ambiente Fsico (espacio, ruido, contaminacin) ...................................................................... 16 6.1.3 Del Ambiente Social (compaerismo, conflictos, comunicacin, etc.) ............................................ 17 6.1.3.1 Comunicacin formal: ................................................................................................................... 18

6.1.3.2 Anlisis protocolo de resolucin de conflictos: ............................................................................. 19 6.1.3.3 Protocolo de resolucin de Conflictos en la Unidad: .................................................................... 19 6.1.4 Propias del Comportamiento Organizacional (productividad, ausentismo, rotacin, stress, etc.) ..... 20 6.1.5 Personales (actitudes, motivacin, etc.) .............................................................................................. 21 7 Conclusiones Generales.................................................................................................................................. 24 8 Nuestras recomendaciones son: .................................................................................................................... 25 9 Bibliografa ...................................................................................................................................................... 26 10 Anexos. ......................................................................................................................................................... 27

2 Introduccin
En el presente trabajo encontrar una investigacin a la Defensora Penal Pblica, ms especficamente al Departamento de Administracin y Finanzas (DAF), se har un anlisis de acuerdo a la investigacin y se dar a conocer una serie de propuestas destinadas a mejorar las observaciones realizadas. Est investigacin est enmarcada bajo el concepto de Teora Organizacional; primero debemos comprender qu entendemos por Organizacin y cules son sus componentes para analizar y resolver las problemticas bajo un sustento terico. Dentro de las organizaciones es posible encontrarse con una cultura organizacional, conflictos y negociacin, liderazgo, trabajo en equipo y un clima organizacional; es con esta ltima variable en que encuadramos nuestra investigacin, el estudio de clima organizacional se enfoca en la comprensin de variables ambientales internas que influyen en el comportamiento organizacional, aproximndose a estas variables a travs de las percepciones que los individuos tienen de ella. Las variables consideradas en esta investigacin, dentro del concepto desarrollado por Daro Rodrguez son: del ambiente fsico: espacio, ruido, contaminacin; del ambiente social: compaerismo, conflictos, comunicacin, etc.; personales: aptitudes, motivacin, etc.; propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, stress, etc.; Todas estas variables fueron consideradas en el diagnstico del clima organizacional de la Defensora Penal Pblica, DAF, de acuerdo con las percepciones de los trabajadores obtenidas a travs de actividades como encuestas y juegos proyectivos, los que sern desglosados conforme avance este trabajo. Entonces, partiremos con una breve presentacin de la Teora Organizacional, para luego adentrarnos en las caractersticas de la organizacin estudiada, desarrollando un anlisis a partir de los datos obtenidos, para finalmente generar conclusiones y propuestas.

3 Marco Terico 3.1 Teora Organizacional:

Para comprender a qu nos referimos cuando hablamos de Teora Organizacional primero debemos realizar un acercamiento a qu es una organizacin.

3.1.1 Organizacin: Entenderemos organizacin como una unidad social compuesta de dos o ms individuos, que funciona para alcanzar una o varias metas comunes, estas son entidades sociales dirigidas a objetivos especficos, diseadas con sistemas de actividad coordinados, vinculadas a un ambiente externo y presenta una continuidad en su funcionamiento.

Para comenzar a realizar un anlisis de cualquier organizacin, debemos comprender que esta se compone por individuos que forman grupos y dichos grupos conforman el sistema organizacional; Debemos entonces definir grupo.

3.1.2 Grupos: Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin. Compuesto por personas con diversa formacin. Su importancia recae en que las opciones producidas sern ms amplias y el anlisis ms crtico. Existen 6 tipos de grupos: formales, informal, de mando, de tarea, de inters y de amistad. Se lleva a travs de 3 puntos: 1. Comunicacin: trata de explicar cmo se realizan los intercambios comunicativos;

2. Motivacin: estmulos que llevan a la persona a realizar determinadas acciones; y la 3. Toma de decisiones: consiste en elegir una alternativa entre las disponibles. El anlisis de las organizaciones entonces, se encuentra ligado en su origen al estudio de la sociedad y de sus procesos. Encontramos el origen de la Teora Organizacional, desde tres vertientes Desde la Sociologa, con intenciones de comprender el fenmeno social desde sus manifestaciones Desde la Administracin centrada en las formas en que las organizaciones consiguen sus objetivos Desde la Psicologa Social, que se centra en buscar los factores que inciden en la productividad, incluyendo el comportamiento social y el ambiente de trabajo. Adems de estas vertientes, podemos encontrar otras disciplinas que han contribuido al desarrollo del comportamiento organizacional, esto debido a que el concepto Organizacin incluye muchas variantes, tales como: al individuo y el estudio de su personalidad, de su forma de adquirir conocimientos, de su forma de relacionarse con sus pares, etc. Estas disciplinas son: Psicologa, Sociologa, Psicologa Social, Antropologa y Ciencia Poltica. La teora de la organizacin no es una coleccin de datos; es una forma de pensar acerca de las organizaciones. La teora organizacional es entonces una forma de ver y analizar las organizaciones con precisin y profundidad. Su forma de ver y pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el diseo y comportamiento organizacional. En un anlisis organizacional se buscan estas regularidades, se definen, se miden y se ponen a disposicin del requirente. Una variable muy importante dentro de la organizacin es el clima organizacional, la que para Daro Rodrguez, puede ser definida como: percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo (...) Estas apreciaciones constituyen una afirmacin evaluativa, una explicacin valorativa de la experiencia organizacional de los miembros del sistema.

3.2 Metodologa de la investigacin

A partir de la definicin antes mencionada formularemos nuestra caracterizacin del clima organizacional del Departamento de Administracin y Finanzas a travs de las variables: Personales, Ambiente Fsico, Ambiente Social y del Comportamiento Organizacional. Para tener una aproximacin a estas desde la perspectiva de los miembros de la organizacin utilizaremos como herramientas: 1. 2. 3. Visitas a la organizacin con el objetivo de identificar elementos relevantes a la investigacin. Entrevistas con miembros de la organizacin de distintas reas de especializacin. Una encuesta de clima que incluir preguntas respecto a objetivos de la organizacin, comunicacin, grupos de

trabajo, Condiciones de trabajo, Oportunidades de Carrera, Compensacin y Reconocimiento. La encuesta se realizar va web mediante un link comunicado a la organizacin para comodidad de los trabajadores.

4. Una actividad de Juego Proyectivo que consistir en la identificacin de entre una serie de imgenes, de 3 conceptos atingentes al clima de la organizacin, ellos son: Relacin con la Autoridad, Relacin con compaeros y Autorrealizacin Profesional.

4 Defensora Penal Pblica

La Defensora Penal Pblica es un servicio dotado de personalidad jurdica y patrimonio propio, sometida a la supervigilancia del Presidente de la Repblica a travs del Ministerio de Justicia. Esta institucin fue creada en el ao 2001, bajo el marco de la Reforma Procesal Penal para proporcionar defensa penal a los imputados o acusados por un crimen, simple delito o falta que carezcan de abogado, asegurando de esta manera el derecho a defensa por un letrado y el debido proceso en el juicio penal. Es decir, a travs de la Defensora Penal Pblica se garantiza el derecho de las personas a contar con un abogado defensor. La prestacin de los servicios se hace a travs de abogados que forman parte de la institucin y de abogados privados, contratados a travs de licitaciones. La Defensora realiza sus acciones bajo el lema Sin defensa, no hay justicia. Esta frase grafica la intencin de la Defensora Penal Pblica, en su conjunto, porque cada defensor debe velar por su cliente, ya sea adulto o adolescente, para que se apliquen plenamente los principios del proceso penal: que todo imputado sea tratado como inocente; que est garantizado el juicio previo; que ste cuente con igualdad de fuerzas para sostener su punto de vista frente a las imputaciones que se le formulan; y que, cuando corresponda, se le aplique una sancin justa. Este departamento se encuentra en el edificio de la Defensora Penal Pblica Nacional, ubicado en Av. Libertador Bernardo OHiggins #9280, quinto piso. Se hace la aclaracin debido a que existe una Defensora Pblica por Regin, exceptuando la Regin Metropolitana en la que existen dos adems de el edificio Nacional en el cual centraremos esta investigacin. El ao 2010 hubo un cambio de Gobierno y de coalicin, situacin que se vio reflejada en la no renovacin de contrato del Defensor Pblico de la fecha, abrindose as, un concurso pblico para llenar dicha vacante, concurso que estuvo desierto durante casi un ao y que culmin el 19 de agosto del 2011 con el nombramiento del nuevo Defensor Pblico; esto a su vez conllev al cambio de Jefe de Departamento (DAF), quien asumi su cargo a comienzo del 2012. Trabajan 20 personas en el departamento, el que se divide en dos reas: Administracin y Finanzas.

4.2 Descripcin Unidad

Unidad Servicio Direccin Encargada Recursos Humanos Departamento de Administracin y Finanzas Defensora Penal Pblica Av. Libertador Bernardo OHiggins #9280 Mara cristina Marchant Cantuarias 20 Personas

Defensora Penal Pblica, Departamento de Administracin rea de abastecimiento:

4.1.1 Estructura: La Estructura organizacional de la Defensora Penal Pblica3:

4.2 Misin de la Defensora Penal Pblica:

Proporcionar defensa penal de alta calidad profesional a las personas que carezcan de abogado por cualquier circunstancia, mediante un sistema mixto pblico privado de defensores penales pblicos; velando por la igualdad ante la Ley, por el debido proceso y actuando con profundo respeto por la dignidad humana de nuestros representados.

Obtenido de la pgina web de la DPP: www.dpp.cl

4.3 Visin de la Defensora Penal Pblica:

No existe claridad al respecto, se menciona la existencia de una pero en concreto nadie puede responderla ni existe documento al respecto.

4.4 Objetivos de la Defensora Penal Pblica:

Asegurar la cobertura nacional del servicio de defensa penal pblica a travs de defensores locales institucionales y defensores licitados. Asegurar la calidad de las prestaciones del servicio de defensa penal pblica, a travs de los instrumentos de apoyo y control a la gestin de defensa. Fortalecer la difusin del rol de la Defensora Penal Pblica a la comunidad, en el marco Sistema de Justicia Criminal, a travs de la gestin del conocimiento y su poltica comunicacional.

4.4.1 Estructura organizacional del departamento de Administracin y Finanzas:

4.4.1.1Misin Departamento de Administracin y Finanzas: Desarrollar y establecer los mecanismos que permitan satisfacer al menor costo y en forma oportuna las demandas que realizan las distintas unidades de la Defensora Nacional y Defensoras Regionales, as como tambin velar por la eficiente asignacin de recursos que permitan el manejo transparente de los fondos pblicos.

4.4.1.2 Visin Departamento de Administracin y Finanzas: Inexistente, se menciona la creacin de una hace un tiempo (no se especifica cundo) pero no hay documentos al respecto.

4.4.1.3 Objetivo Departamento: Unidad encargada de Apoyar el Servicio de Defensa Penal dando soporte financiero y de abastecimiento a la Defensora Nacional y Defensoras Regionales garantizando su continuidad operacional y procesos eficientes mediante la generacin e implantacin de normas, procedimientos y sistemas orientados a la administracin de calidad.

4.4.1.4 Funciones Principales Departamento Administracin y Finanzas: Administracin Activo Fijo Administracin de Bienes Fungibles y Bodega Oficina de Partes Servicios Generales Administrar el proceso de Abastecimiento a nivel Nacional. Coordinacin y apoyo a las Defensoras Regionales y Defensora Nacional en materia de compras pblicas, gestin de contratos y ejecucin de contratos a nivel nacional. Gestionar los pagos por la prestacin de servicios de contratos o Adquisiciones de bienes de la Defensora Nacional. Llevar la Contabilidad de la Defensora Nacional y coordinar la Contabilidad de las Defensoras Regionales. Elaboracin de Proyecto Exploratorio y Proyecto de Presupuesto. Programacin de Ejecucin Presupuestaria Anual y ajuste al programa de caja. Informes presupuestarios a CGR y Dipres, minutas de avance de ejecucin del gasto.

4.4.1 Procesos:

OBJETIVOS
Cumplir con las normas y procedimientos de la Contralora y la parte tributaria (facturas, rdenes de compra). Proveer, conseguir aquellos bienes y servicios que son necesarios para las operaciones de la Defensora Penal Pblica.

CONTABILIDA D

P R O C E S O S
TESORERA GESTIN DE CONTRATOS ABASTECIMIENTO

REMODELACIN DE DEPENDENCIAS DE INFRAESTRUCTURA

Preservar la instalacin y contar con los elementos necesarios para el buen funcionamiento. Control de los contratos y pagos para un adecuado control y mejoramiento de actividades

GESTIN DE ACTIVOS

Compra, reparacin y control de los activos fsicos existentes. Preservar la instalacin y contra con los elementos necesarios para el buen funcionamiento.

MANTENCIN DE DEPENDENCIAS

La custodia de valores y pagos internos y externos.

GESTIN PRESUPUESTARIA

Proveer los recursos financieros y econmicos necesarios para la gestin de prestacin de defensa.

4.4.1 Recursos:

4.4.3.1 Recursos Financieros Defensora Conforme con La Ley de Presupuesto del Sector Pblico ao 2012, La Defensora Penal Pblica Nacional tiene un presupuesto vigente de 42,587,634 mil millones de pesos para conseguir los objetivos, misin y visin de la Institucin, contemplados en la pgina web como plan de accin desde el ao 2011.

EJECUCIN ACUMULADA PERODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE MAYO DE 2012 Moneda Nacional-Monto Devengado-Miles de Pesos clasificacin econmica INGRESOS GASTOS INGRESOS GASTOS INGRESOS GASTOS Ley presupuesto 39,913,868 39,913,868 41,216,101 41,216,101 41,897,771 41,897,771 N de Ley N 20407 N 20481 N 20557 presupuesto vigente o/y final 40,404,749 40,404,749 39,186,450 39,186,450 42,587,634 42,587,634 ejecucin acumulada 40,672,891 39,846,120 40,222,589 38,859,679 16,380,599 15,966,057

2010 2011 2012

4.4.3.2 Recursos Humanos: Los altos cargos, de la Defensora Penal Pblica, estn distribuidos de la siguiente manera: Director Nacional Georgy Schubert DIRECTOR ADMINISTRATIVO REGIONAL Nelson lvarez Tapia Joanna Cerda Silva Susan Casanova Zamora Juan Carlos Gmez Salas Juan Ignacio Garca Ureta Susana Llanos Parra Roberto Insunza Leal Carolina Muoz Correa Victor Varas Palma Rodrigo Claramunt Hctor Salinas Fritis Guillermo Hernndez Arbocc Marcelo Rivera Rodriguez Lorena Castro Franco Nieves Adonis Ponce Rodrigo Mattioni Crdenas DEFENSORES REGIONALES (CARGOS VACANTES ES PORQUE TERMINARON SU PERIODO) ARICA Y PARINACOTA, Claudio Marcelo Glvez Giordano TARAPAC, Arturo Zegarra Williamson ANTOFAGASTA, Roberto Vega Taucare (S) ATACAMA COQUIMBO, Alejandro Viada Ovalle VALPARASO, Eduardo Morales Espinosa METROPOLITANA SUR METROPOLITANA NORTE OHIGGINS MAULE BO-BO LA ARAUCANA LOS ROS LOS LAGOS AYSN DEL GENERAL CARLOS IBAEZ DEL CAMPO MAGALLANES Y DE LA ANTRTICA CHILENA

Especficamente en el departamento de Administracin y Finanzas de la DPP a nivel nacional los cargos estn distribuidos de la siguiente manera:

Nombre del Funcionario 1 AMADOR ESPINOSA PLAZA

Personal DAF DPP Nacional Tipo Cargo contrato PROFESIONAL CONTRATA

Grado Administrativo 12

Profesin INGENIERO COMERCIAL CONTADOR AUDITOR / CONTADOR GENERAL INGENIERO COMERCIAL ADMINISTRADOR PBLICO ESTUDIOS SECUNDARIOS ADMINISTRADOR PBLICO INGENIERO COMERCIAL TCNICO EN ANLISIS DE SISTEMAS CONTADOR AUDITOR SECRETARIA ARQUITECTO ESTUDIOS SECUNDARIOS INGENIERO COMERCIAL INGENIERO COMERCIAL SECRETARIA INGENIERO COMERCIAL INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL ESTUDIOS SECUNDARIOS SECRETARIA EJECUTIVA SECRETARIA EJEC. BILINGE

ANA SCHIPMANN

ADMINISTRATIVA

PLANATA

16

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

ANTONIO RAMIREZ ACEVEDO BORIS BARRA VALENCIA CARLOS ROJAS ROJAS CAROLINA MEZA PAVZ CLAUDIO ANTILEF HUENTEN CRISTIAN FERRADA GUTIERREZ DANIEL MACHUCA GEMA ROMO PASTEN JACQUES MORA SEPULVEDA JAVIER MARTINEZ PIZARRO JEANETTE MOOZ IBARRA JENNY MARTINEZ IBARRA JIMENA VASQUEZ YAEZ LUCIANO GOUGAIN OLIVA MARA CRISTINA MARCHANT MOISS HERMOSILLA RUDY NORAMBUENA BRAVO VIVIAN VOEGELI ANDRS

PROFESIONAL PROFESIONAL ADMINISTRATIVO PROFESIONAL PROFESIONAL PROFESIONAL PROFESIONAL TITULAR PROFESIONAL ADMINISTRATIVO PROFESIONAL PROFESIONAL ADMINISTRATIVO PROFESIONAL DIRECTIVA AUXILIAR ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO

TITULAR CONTRATA PLANTA SUPLENTE CONTRATA PLANTA CONTRATA PLANTA TITULAR SUPLENTE CONTRATA TITULAR TITULAR TITULAR DIRECTIVO PLANTA SUPLENTE PLANTA

7 10 16 12 12 18 10 17 10 17 10 5 17 7 3 18 7 17

Las capacidades con las que cuenta esta unidad son altamente tcnicas y diversa, ya que trabajan en conjunto distintas reas de especializacin, como: Ingenieros, arquitectos, Contadores, Administradores Pblicos, ms.

4.4.3.3 Recursos Materiales: Conversando con los funcionarios a cargo de este tema (Arquitecto e Ingeniero del departamento) nos relataron que los activos fijos de uso personal como mesas, sillas, computadores, etc., estn otorgados uno a uno, es decir, nadie del departamento debe compartir espacio para realizar sus funciones. A continuacin se resumen los montos totales en activos fijos: tem MAESTRO DE MATERIALES VALORIZADOS4 CONSUMOS VALORIZADOS5 DPP NACIONAL DAF NACIONAL TOTAL 12.681.052 2.102.031

Respecto de las dependencias, nos aportaron el dato de que si bien estn ubicados en un edificio comercial, ellos son dueos de las alas del quinto y octavo piso, en donde ya mencionamos que tienen sus oficinas. En el quinto piso poseen 630 mt2 (la cual dividen en 2 oficinas) y en el octavo son dueos de 950mt2 (dividido en 3 oficinas). Lo anterior se traduce en 16 mt2 por funcionario, lo cual claramente est alterado, ya que para este promedio se consideran los espacios comunes (salones, pasillos, estar, otros), pero para beneficio de nuestro estudio, en la DPP no abundan los espacios muertos por lo cual el promedio por trabajador se acerca bastante a la realidad.

5 ENTREVISTA NMERO UNO 5.1 Anlisis individuo

Se entrevista a Boris Barra Valencia (29 aos), Administrador Pblico de la USACh, egresado en el ao 2007. l trabaja, hace 3 aos (trabaj en 2007 por un ao, y se fue por mejores expectativas a la Contralora General de la Repblica por un ao para volver a la DPP en el ao 2009, hasta la fecha), en el departamento de Administracin y Finanzas de la Defensora penal pblica (D.P.P.), especficamente en el departamento de Administracin, en rea de Abastecimiento.

5.2 Anlisis entorno a priori

Al llegar al edificio de la Superintendencia de Valores y Seguros, ubicado en Alameda #9280, nos debemos registrar para poder ingresar y acceder a las oficinas de la DPP Nacional, sta se encuentra en el quinto y octavo piso. Se hace la aclaracin de que sta es la Nacional debido a que existe una defensora por regin, exceptuando la Regin Metropolitana, en donde existen dos regionales y la encargada a nivel Nacional. Nosotras debemos ir al quinto piso, subimos por ascensor, nos anunciamos por un citfono para que nos dieran el acceso a las dependencias de la DPP en donde tuvimos que registrarnos una vez ms para que luego llamaran a nuestro contacto, l sali a recibirnos y nos hizo pasar mostrndonos todas las reas que estaban en el mismo piso que ellos. Trabajan en un ala del quinto piso, y all conviven 3 departamentos de la DPP con sus espacios claramente delimitados sin mayor interaccin. Boris nos atendi en su oficina, la cual al costado de su puerta tena una imagen en donde los felicitaban por haber sido pap hace poco tiempo. Dentro de su oficina, la cual no comparta con nadie, nos percatamos de que tena un diploma de Premio experiencias sustentables en compras pblicas, otorgado por Chile Compra divisin
4 5

ANEXO Maestro de Materiales Valorizado de la DPP ANEXO Estadstica Consumos Valorizados por Departamento de la DPP

compras Sustentables (el 16 de Mayo de 2012), y una foto de su seora besando a su pequeo hijo. Pudimos conversar tranquilamente, sin ruidos externos, y nos relat cmo ha sido su experiencia trabajando en aquel puesto. En este departamento trabajan aproximadamente 20 personas, departamento que se divide en dos reas: Administracin y Finanzas.

5.3 Anlisis conducta

Iniciada la entrevista nos pueden contar que la mayora de los funcionarios del departamento estn desde que se inici la DPP, en el ao 2001. Todos trabajan bajo la misin y visin de los objetivos planteados por la DPP, esto es debido a que se les entrega un Bono por Desempeo Colectivo. Adems, se les evala el Comportamiento, esto se realiza una vez al ao en dos etapas: preevaluacin y evaluacin final, esta es la instancia en donde la Jefa DAF evala a su personal generando un compromiso individual que aporte al compromiso macro (desde el individuo, al departamento para la institucin). Adems no menciona que es la unidad mejor evaluada en clima laboral, aunque en el estudio realizado recientemente por RR. HH. ellos no aparecen debido a que se ha realizado slo en las reas pertenecientes a los edificios regionales y como ellos son el edificio Nacional an no se les aplica. Sobre mecanismos de control y fiscalizacin de su desempeo, y formalidades en la bajada de informacin nos cuenta que no existe un mecanismo formal de informacin, slo aplican lo prctico, que es el correo electrnico. Aunque, reconocen como instancia formal que todos los lunes hay reunin de Directorio: Jefe DAF, Jefa Administracin y Jefe Finanzas, es all donde se definen lineamientos y se da la informacin, la cual debera ser bajada verticalmente por cada jefe de departamento, sin embargo, no se utiliza este canal como medio de control sino que slo para temas funcionales, es decir, el mayor en jerarqua no supervisa formalmente a los que tiene a cargo slo se limita a delegarle tareas y ver informalmente que se cumplan para que como equipo avancen. Agregado a esto, no se reconoce ningn mecanismo formal de resolucin de conflictos, es decir, si se da alguna situacin incmoda o de discusin entre compaeros del departamento no se eliminan esas asperezas, slo se pasan por alto para poder trabajar y avanzar, pero no existe alguien encargado de darle trmino y solucin. l por organigrama trabaja con dos personas directamente, quienes estn bajo su cargo, uno es apoyo Operativo y el otro apoyo Profesional. Este equipo se encarga de realizar el cmo de las compras de la Defensora, las cuales pueden ir desde un lpiz que sea necesario para trabajar hasta la compra (contratacin) de abogados, ya que el 30% de los abogados que trabajan en el servicio pblico son del mismo, el 70% restante no pertenece a la institucin, estos ltimos se licitan por 3 aos. Esto es porque el rol de la Defensora P.P. es otorgar orientacin y defensa penal (abogado) a quien no tenga los recursos para contar con uno privado, la asignacin est sujeta a un estndar de cobro, dado por los quintiles o/y fichas sociales. Al irnos, se mostraron muy dispuestos a colaborar en todo lo que necesitramos y sin ningn problema aparente con nuestra presencia en sus dependencias.

6 ENTREVISTA NMERO DOS 6.1 Anlisis departamento

6.1.2 Del Ambiente Fsico (espacio, ruido, contaminacin) Al llegar al departamento de Administracin y Finanzas la primera visin es una serie de tres cubculos contiguos formando una suerte de pasillo para hacer el ingreso definitivo al departamento; respecto a la ubicacin de la posicin de trabajo de estas personas, si bien el espacio en el interior de los cubculos es adecuado y el inmobiliario similar al de las oficinas que se vern hacia dentro del departamento, la ubicacin en el rea de ingreso de los cubculos supone un constante deambular de cualquier persona que ingrese al departamento, y la ausencia de puertas en stos como limitacin de la privacidad o concentracin de dichos funcionarios nos da una impresin un tanto peyorativa a la posicin de ellos en relacin a la ubicacin dentro de la oficina. Al continuar el ingreso al departamento nos encontramos con 9 oficinas de tamao adecuado (ms una sala de reuniones amplia y equipada), amobladas y con buena iluminacin, en el medio del departamento un mesn con espacio posterior que pertenece a la secretara y en la parte interior contiene estantes con archivadores y pareciera ser una bodega pequea. A excepcin de los cubculos en el ingreso el espacio fsico nos parece adecuado y el departamento est en general ordenado, aseado e iluminado. En algunas oficinas se escucha msica a volumen moderado, en distintas paredes del departamento se encuentra un afiche con la misin y poltica de calidad de la Defensora Penal Pblica, en el pasillo de ingreso se ven fotografas del grupo de salidas a comer y/o compartiendo, en cada oficina existe una decoracin propia con fotografas de la familia, dibujos de hijos, figuritas de yeso decorativas e incluso una serie de juguetes de coleccin, adems en las puertas de las oficinas se aprecian fotografas del personal con mensajes bromeando, comics, etc. En la encuesta realizada la totalidad del personal considera que el espacio es adecuado para el desempeo de sus funciones, un 86% considera que cuenta con todas las herramientas y equipo necesarios para realizar su trabajo, sin embargo aproximadamente un 13% de los encuestados considera que variables como limpieza, olores, ruidos e iluminacin son deficientes.

6.1.3 Del Ambiente Social (compaerismo, conflictos, comunicacin, etc.) Esta es una de las variables - a nuestro juicio- ms importantes de este diagnstico, ya que da cuenta de las relaciones humanas cotidianas, es decir, de cmo el trabajador vive y siente el da a da en el trabajo, cmo se desenvuelve con su entorno y la comunicacin que tiene con el resto. Al preguntarles si consideraban que podan contar con sus compaeros de trabajo cuando los necesitaban la totalidad de las encuestas respondidas (Sin tomar en cuenta una encuesta que omiti dicha pregunta) seleccionaron estar de acuerdo o muy en desacuerdo.

Es por esta razn que llama enormemente nuestra atencin las respuestas obtenidas a la pregunta He sido vctima o testigo de acoso o maltrato dentro del departamento donde un considerable 26,6% de los encuestados respondi positivamente; aunque en nuestras 2 visitas a la organizacin y las conversaciones que mantuvimos con el personal no pudimos reconocer ningn indicio de este comportamiento, atribuimos dichas respuestas a la ocurrencia de un posible episodio de acoso a algn nivel (sexual, etario, racial, etc) en un determinado momento a lo largo de la existencia de la unidad, esto debido a que la pregunta abarcaba tanto la experiencia personal, como de terceros (testigo). Inferimos que la cantidad de respuestas positivas corresponde a que dicha situacin fue de conocimiento pblico dentro de la organizacin. 6.1.3.1 Comunicacin formal: Al realizar la encuesta va web distinguimos que un 73% de los encuestados mencion que existen canales de informacin definidos por protocolo, lo que nos da a entender que existe un mecanismo de comunicacin formal definido; una vez realizada las visitas a la organizacin y consultado distintos miembros reconocemos que no existe algn canal de informacin reconocido a nivel organizacional como formal, sino que la forma de transmisin de comunicacin informal que los individuos han adquirido a travs del tiempo, ha llegado a ser validada, y por lo tanto reconocida como formal, pese a la inexistencia de un protocolo que as lo determine. No hay documentos al respecto, el mecanismo de transmisin de comunicacin ha surgido va e-mail mediante lista de contactos. Por ejemplo: La secretaria del departamento ha determinado que para una mayor agilidad en la transmisin de informacin, le es til publicar a los dems funcionarios fechas importantes mediante una plataforma virtual que clasifica la informacin bajo criterios de privacidad como: Publica (visible a todos los empleados), Privada (visible solo a ella), Compartida (Entre ella y jefa directa).

6.1.3.2 Anlisis protocolo de resolucin de conflictos: Un conflicto ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; se debe tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros. El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va verbal o escrita6. 6.1.3.3 Protocolo de resolucin de Conflictos en la Unidad: Desde la creacin de la Defensora (ao 2001), el departamento de Administracin y Finanzas no posea un protocolo de resolucin de conflictos y a la fecha se encuentra an inexistente, en general los conflictos se resuelven informalmente por mediacin de los jefes (en caso de ser solicitado por el afectado, de lo contrario no hay mayor intromisin), en el caso de que el jefe est dentro del conflicto se solicita mediacin a una comisin de clima laboral, instancia creada a partir del Sindicato de trabajadores. En la encuesta realizada a los funcionarios pese a que el 93% reconoce la inexistencia de un protocolo definido para actuar ante situaciones de conflicto, casi un 50% dice saber cmo actuar ante un conflicto, adjudicamos estas respuestas a que los miembros de la unidad comparten ya en su cultura organizacional el modo de accin que ha sido transmitido a travs de las experiencias vividas por algunos de ellos (recordemos que esta organizacin es reciente y la mayor parte de su dotacin han sido testigos y responsables de la formacin de dicha cultura).

Barrera Santos, Russed Yesid, 2004 Negociacin y Transformacin de Conflictos: Reto entre Escasez y Bienestar

6.1.4 Propias del Comportamiento Organizacional (productividad, ausentismo, rotacin, stress, etc.)
Para poder hacer un anlisis sobre el Comportamiento Organizacional debemos tener claro a qu se refiere este concepto, es por ello que haremos mencin a Stephen P. Robbins con su definicin: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar al conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Al tener relacin con el estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo ese comportamiento afecta el rendimiento, es que resulta menester considerar factores como stress, rotacin, entre otros. Conversamos con algunos de los trabajadores del Departamento de Administracin y Finanzas (los con mayor trayectoria dentro de este departamento) para nutrirnos sobre la historia y el comportamiento a lo largo de la existencia de esta organizacin. Dicha conversacin indic que a nivel individual los trabajadores dieron lo mejor de s al inicio de este departamento, teniendo los objetivos y las metas claras, para llevarlas a cabo. En un comienzo hubo una amalgama de profesionales, provenientes tanto del sector privado como del sector pblico, por lo que surgi una suerte de sincretismo cultural y de conocimientos, este conjunto de personas fue afianzando sus lazos hasta formar un grupo de trabajo con un buen fiato, lo que les permiti ir construyendo y formando su cultura organizacional. Este es uno de los departamentos ms estables dentro de la Defensora al haber una baja rotacin laboral, es decir, la mayor parte de los trabajadores presentan alta permanencia en la organizacin, se han mantenido desde los inicios de la Defensora. Si bien la encuesta realizada al Departamento de Administracin y Finanzas, arroj que casi el 67% de los encuestados est de acuerdo con la dotacin de personal es la adecuada, no deja de ser importante el 20% de ellos que dijeron estar en desacuerdo, es decir, hay personal que se siente con muchas responsabilidades y piensan que debieran ser delegadas algunas de ellas. En este sentido es donde al visitar el DAF reconocimos que el cargo de secretaria cumple en

definitiva ms de una funcin; no slo es secretaria directa de la jefatura, sino de todo el departamento (Con la respectiva carga laboral que ello signifique). En general, se puede decir que cuentan con una gestin ptima, hecho que se ve reflejado en la baja rotacin del personal, y en las mltiples nominaciones al premio Polticas de Mejoramiento de la Gestin (PMG), que no han ganado porque -segn nos explicaban- existen requisitos que le son imposibles cumplir, como el que su modelo de gestin pudiera replicarse en otras organizaciones, esto por ser un rea demasiado especfica (el de la defensa). Situaciones de stress no fueron mayormente identificadas ni a travs de la encuesta va web, el juego proyectivo, las visitas y/o entrevistas, pero s reconocimos tensiones coyunturales como lo son un cambio de Gobierno o la eventual terminacin de un contrato por plazo definido sin renovacin del mismo.

6.1.5 Personales (actitudes, motivacin, etc.)

Al ingresar al Departamento de Administracin y Finanzas, percibimos nuestra recepcin por el grupo con amabilidad y cordialidad, mucha disposicin a ayudarnos en lo que considerramos necesario (dejando de lado excepciones de actitudes sarcsticas que fueron demostradas por una minora dentro del grupo), en general nuestro recibimiento fue grato, las actitudes distinguidas en los funcionarios eran de positivismo y apertura, si bien en virtud del tiempo no tuvimos demasiadas ocasiones de observar el desenvolvimiento en la relacin con sus pares, los resultados de la encuesta realizada va web y el juego proyectivo que llevamos como actividad el segundo da de visita fueron en su mayora positivos en cuanto a realizacin profesional dentro de la organizacin, salvo excepciones minoritarias. 6.1.5.1 Conclusiones: Tomando una muestra de 17 funcionarios, con una poblacin de 20 personas, se arrojaron los siguientes resultados de la actividad juegos proyectivos: sta se avala como percepcin positiva o negativa a los parmetros antes mencionados (1.- Realizacin Profesional; 2.- Relacin con sus compaeros; 3.- Relacin con la Autoridad). Tenemos 14

encuestas contestadas segn las instrucciones, y 3 de manera incorrecta por lo que han sido eliminadas de la recoleccin de datos debido a que no se pueden inferir sensaciones ni percepciones de los analizados. Los datos son los siguientes, separados por parmetros: 1.-

Realizacin Profesional

Negativo 15%

Positivo 85%

Elaboracin Propia 2.-

Relacin con Compaeros

Negativo 21%

Positivo 79%

Elaboracin Propia 3.-

Relacin con la Autoridad

Negativo 23%

Positivo 77%

Elaboracin Propia En cuanto a motivacin salarial una mayora demuestra estar de acuerdo con las remuneraciones recibidas y durante la segunda visita nos comentaron que la razn de ello es que los sueldos en la defensora estaban al mismo nivel que los sueldos del sector privado, a diferencia de otros servicios pblicos donde sus empleados son peor pagados. Sin embargo una fraccin de los funcionarios del DAF respondi a la pregunta Recibo una compensacin salarial acorde con mis habilidades y experiencia como en desacuerdo, al hacer las preguntas pertinentes en la visita se nos repiti el comentario de que Uno nunca va a estar conforme con lo que gana haciendo alusin a las expectativas de superacin y ascensin en el mundo laboral que la mayora de los trabajadores presentan, por lo que consideramos que estas respuestas ms que a un disgusto por el valor real cancelado tiene relacin con sus aspiraciones de escalar en la carrera funcionaria; en este aspecto al preguntar por bases para concursos de subir de grado u otras formas de promocin se nos respondi que son inexistentes a nivel de departamento y que no se tiene conocimiento de alguien que hubiese subido de grado al interior de la organizacin desde el inicio de ella, creemos que esta es la razn de la posible frustracin en la respuesta de la pregunta antes mencionada.

Casi un 60% de los encuestados est de acuerdo o muy de acuerdo en que los trabajadores que se sobresalen al resto, son reconocidos, factor que puede ayudar a la motivacin por superarse y por innovar dentro del departamento. Un

ltimo dato relevante a las respuestas negativas y/u omitidas en la pregunta de si Los empleados del departamento que tienen un desempeo sobresaliente son reconocidos es el relacionado a los denominados Cargos de Confianza y el aprovechamiento de esta terminologa para hacer ingreso de personas cercanas a nivel de Defensora.

7 Conclusiones Generales
A partir de la investigacin realizada en el departamento de Administracin y Finanzas referente a su clima organizacional, hemos definido como caracterstica ms importante y relevante respecto a esta unidad la identificacin de un Clima Organizacional aparentemente agradable en trminos de espacio fsico, de relaciones interpersonales entre sus pares y autoridad, con un alto margen de satisfaccin personal. En este sentido es que al apreciar las caractersticas positivas del clima de esta unidad consideramos necesario, adems, reconocer el nivel de conflictos interno tanto como para estimular el anlisis crtico al interior de la unidad, como para incentivar el cambio en las reas necesarias. No hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. H.M Carlisle Es normal un cierto grado de conflictos entre el personal, raro sera que no hubiesen, ya que donde hay personas que interactan e intercambian ideas siempre habrn discrepancias porque somos todos diferentes y tenemos pensamientos diferentes. Hemos identificado un contraste importante entre las apreciaciones de compaerismo obtenidas a travs de la actividad de juegos proyectivos y de diversas conversaciones informales con el personal, a las respuestas obtenidas en un tem especfico de la encuesta va web; estos son: un 79% de resultados positivos en el juego proyectivo referente a compaerismo v/s un 26,67% de reconocimiento de acoso o maltrato en la encuesta. Pese a la existencia de esta

considerable cifra negativa no pareciera tomarse en consideracin como problemtica existente en la unidad, y por el contrario, se entregan resultados positivos respecto a las relaciones interpersonales ya sea con sus pares o autoridad. Esto demuestra una total incongruencia en percepciones puesto que la vivencia de maltrato o acoso debi haber surgido en primera instancia por parte de un par o autoridad. Resolvemos entonces, la existencia de una negacin a la existencia de conflictos sucedidos, cuya resolucin pudiese ser utilizada como retroalimentacin en materias futuras. Podemos decir que este 27% que reconoci maltrato o acoso en el departamento, no distingue responsables al respecto, pues declara tener una relacin positiva tanto con sus pares, como sus autoridades. Como conclusin, consideramos que el clima organizacional en el interior del DAF, es mayoritariamente positivo, teniendo como problemtica la negacin de conflicto, que de ser reconocida pudiese significar un mejoramiento aun mayor de los parmetros sociales de identificacin de clima organizacional.

8 Nuestras recomendaciones son:

En primer lugar el reconocimiento e investigacin de posibles situaciones de maltrato o acoso dentro de la unidad. En segundo lugar, impartir actividades de educacin al personal sobre conflictos interpersonales, la importancia de reconocer los conflictos y solucionarlos. Tercero, la conformacin de un Comit de Mediacin, que se haga efectivo y de conocimiento pblico; conformado por representantes elegidos desde las distintas reas. Y por ltimo, la creacin conjunta (con participacin de todo el personal) de un protocolo de resolucin de conflictos que incluya: Reconocimiento del conflicto Mediacin Resolucin del conflicto.

9 Bibliografa
Pgina web de la Institucin: www.dpp.cl Objetivos Organigramas Presupuestos, etc.

Libro de Daro Rodrguez: Gestin Organizacional Germn Sanhueza, ppt clase: Primera Parte curso anlisis organizacional, 5 semestres Administracin Pblica, USACh. Libro de Stephen P. Robbins sobre comportamiento Organizacional, en su captulo n 1 Qu es Comportamiento Organizacional? y captulo n 2 Fundamentos del Comportamiento Individual.

10 Anexos.