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SAFARI DA ESTRATGIA

de H. Mintzberg B. Ahlstrand J. Lampel 1 - TEMA CENTRAL Este livro trata da formulao da estratgia nas organizaes. Os autores fizeram uma vasta pesquisa e organizaram os conhecimentos em 10 escolas de pensamento diferentes. O objetivo final demonstrar aos leitores os vrios caminhos passveis de serem trilhados e os contextos em que esto inseridos, de modo a facilitar a deciso sobre a estratgia a ser adotada por uma organizao. perceptvel que nunca um estrategista encontrar as condies descritas por somente uma escola de pensamento. Na realidade elas se fundem parcialmente em determinados momentos e tambm se modificam ao longo do tempo e com a evoluo da organizao. O mais importante a percepo das opes existentes e a tomada de deciso estratgica fincada em uma base segura e consciente das possibilidades e manobras necessrias, conforme as condies vigentes naquele momento e contexto. 2 - ESTRUTURA O livro dividido em doze captulos: o primeiro versa sobre a sua estrutura e como foi elaborado; do segundo ao dcimo primeiro o autor apresenta as dez escolas da administrao estratgica: A A A A A A A A A A Escola do Design Escola de Planejamento Escola de Posicionamento Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola de Aprendizado Escola de Poder Escola Cultural Escola Ambiental Escola de Configurao

No ltimo captulo, o autor promove uma viso comparativa de todas as escolas e procura apresentar ao leitor as suas interfaces no intuito de promover uma viso geral da formao da estratgia nas organizaes . 3 - "E AQUI, SENHORAS E SENHORES, A FERA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA". O autor inicia seu discurso apresentando a fbula "OS CEGOS E O ELEFANTE", DE John Godfrey Saxe, no intuito de enfatizar que para compreender o todo, tambm precisamos compreender as partes. Em uma breve apresentao das escolas, as divide em trs agrupamentos. As trs primeiras so de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. A primeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura bsica sobre a qual as duas outras foram construdas, focaliza a formulao de estratgia como um processo de desenho informal, essencialmente de concepo. A segunda escola, desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge em uma onda de publicaes e prticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a formulao de estratgias como um processo de planejamento formal separado e sistemtico. Esta escola perdeu espao nos anos 80 para a terceira escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulao de estratgias do que com o contedo real das mesmas. Ela chamada de escola de posicionamento porque focaliza a seleo de posies estratgicas no mercado. As seis escolas seguintes consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias e tm-se preocupado menos com a prescrio do comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as estratgias so, de fato, formuladas. Alguns autores proeminentes associam, h muito, estratgia com esprito empreendedor e descrevem o processo em termos da criao da viso pelo grande lder. Mas se a estratgia pode ser uma viso pessoal, ento sua formulao tambm precisa ser entendida como o processo de obteno do conceito na mente de um indivduo. Analogamente, foi tambm desenvolvida uma escola cognitiva, pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista. Cada uma das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de formulao de estratgia. Alm do indivduo, para outras foras e outros agentes. Para a escola de aprendizado o mundo demasiado

complexo para que as estratgias sejam desenvolvidas de uma s vez como planos ou vises claros. Portanto, a estratgia deve emergir em passos curtos, medida que a organizao se adapta, ou "aprende". Semelhante a esta, mas com um ngulo diferente, h a escola do poder, que trata a formulao de estratgia como um processo de negociao, seja por grupos conflitantes dentro de uma organizao ou pelas prprias organizaes, enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparao com esta, h uma outra escola de pensamento que considera a formulao de estratgia como estando enraizada na cultura da organizao. Portanto, ela v o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. E tambm h os proponentes de uma escola ambiental, tericos de organizaes que acreditam que a formulao de estratgias um processo reativo no qual a iniciativa no est dentro da organizao, mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram compreender as presses impostas sobre as organizaes. Nosso grupo final contm apenas uma escola, embora se possa argumentar que esta escola, na realidade, combina as outras. a escola de configurao. As pessoas desta escola, em busca da integrao, agrupam os vrios elementos do processo de formulao de estratgias, o contedo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos em estgios ou episdios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade estvel, s vezes seqenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizaes. Mas, se as organizaes se acomodam em quadros estveis, ento a formulao de estratgias deve descrever o salto de um quadro para outro. E assim, um outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformao, incorporando grande parte da enorme literatura e da prtica prescritiva sobre "mudanas estratgicas". Na reviso do campo foi utilizada uma vasta literatura proveniente tanto do campo da Administrao como de outros campos. A formulao de estratgias no trata apenas de valores e da viso, de competncias e de capacidades, mas tambm de militares e de religiosos de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilbrio interrompido, de organizao industrial e de revoluo social. Em seguida o autor coloca uma srie de fatores que contribuem para uma ampla gama de variados conceitos a respeito da ESTRATGIA. Faz parte da natureza humana buscar uma definio para cada conceito. Pea a algum uma definio de estratgia e provavelmente lhe diro que estratgia um plano, ou algo equivalente. A estratgia uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas freqentemente usamos de outra. um padro, uma consistncia em comportamento ao longo do tempo. As organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem padres de seu passado. Podemos chamar uma de estratgia pretendida e a outra de estratgia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratgias realizadas devem sempre ter sido pretendidas? As intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias deliberadas. As no-realizadas podem ser chamadas de estratgias irrealizadas. A escola de planejamento, por exemplo, reconhece ambas, com bvia preferncia pelas primeiras. Mas h um terceiro caso, que chamamos de estratgia emergente, na qual um padro realizado no era expressamente pretendido. Foram tomadas providncias, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistncia ou padro. Poucas (ou nenhuma) estratgias so puramente deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as estratgias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Em outras palavras, as estratgias devem formar bem como ser formuladas. Pode ser que no haja uma definio simples de estratgia, mas existem hoje algumas reas gerais de concordncia a respeito da sua natureza. A estratgia diz respeito tanto organizao como ao ambiente, sua essncia complexa, afeta o bem estar geral da organizao, envolve questes tanto de contedo como de processo, no so puramente deliberadas, existem em nveis diferentes e envolve vrios processos de pensamento. Referencia os pontos positivos e negativos da estratgia nas organizaes: 1. "A estratgia fixa a direo". Vantagem: O principal papel da estratgia mapear o curso de uma organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente. Desvantagem: A direo estratgica tambm pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. 2. "A estratgia focaliza o esforo".

Vantagem: A estratgia promove a coordenao das atividades. Desvantagem: Pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. 3. "A estratgia define a organizao". Vantagem: A estratgia propicia s pessoas uma forma taquigrfica para entender sua organizao e distingui-la das outras. Desvantagem: Definir a organizao com excesso de exatido tambm pode significar defini-la com excesso de simplicidade. 4. "A estratgia prova consistncia". Vantagem: A estratgia necessria para reduzir a ambigidade e prover ordem. Desvantagem: A criatividade floresce na inconsistncia, descobrindo novas combinaes de fenmenos at ento separados. Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo. E este um papel importante da estratgia nas organizaes: ela resolve as grandes questes para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes como se voltar para os clientes e atend-las, ao invs de debater quais mercados so os melhores. A ausncia de estratgia no precisa ser associada ao fracasso organizacional e a criao deliberada da ausncia de estratgia pode promover flexibilidade em uma organizao. 4 - A ESCOLA DO DESIGN: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE CONCEPO. A escola do design prope um modelo de formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos desta escola, "A estratgia econmica ser vista como a unio entre qualificaes e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente" (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh e Porter no livrotexto de Harvard, 1982:164). "Estabelecer adequao" o lema da escola do design. 4.1 Origens da escola do design As origens da escola do design podem ser atribudas a dois influentes livros escritos na Califrnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de Philip Selznick, em 1957, e Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler, em 1962. Selznick, em particular, introduziu a noo de "competncia distintiva" (1957:42-56), discutindo a necessidade de se reunir o "estado interno" da organizao com suas "expectativas externas" (67-74), e argumentou que se deve embutir "poltica na estrutura social da organizao" (1957:91-107), a qual veio a ser mais tarde chamada de "implementao". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noo de estratgia de negcios desta escola e sua relao com a estrutura. Mas o verdadeiro mpeto para a escola do design veio do grupo de Administrao Geral da Harvard Business School, comeando especialmente com a publicao do seu livro-texto bsico, Business Policy: Text and Cases, em 1965 (por Learned, Christensen, Andrews e Guth). O livro tornou-se rapidamente o mais popular na rea, bem como a voz dominante para esta escola de pensamento. Certamente, seu texto, atribudo nas vrias edies ao co-autor Kenneth Andrews, destaca-se como o mais franco e uma das declaraes mais claras desta escola. Nos anos 80, este livro era um dos poucos que representavam as idias da escola do design em sua forma pura; a maior parte dos outros passara a favorecer as escolas de planejamento e de posicionamento. 4.2 O modelo bsico da escola do design A descrio do modelo bsico da escola do design semelhante do prprio Andrews, mas com outros elementos acrescentados. Em conformidade com a ateno dada no texto de Andrews, o modelo d mais nfase s avaliaes das situaes externa e interna, a primeira revelando ameaas e oportunidades no ambiente, a ltima revelando foras e fraquezas da organizao. Sobre avaliao externa, so abordados os aspectos tecnolgicos, econmicos, sociais e polticos do amb iente de uma empresa e consideraes s questes de prever e esquadrinhar. Andrews concluiu sua discusso com perguntas como "Qual a estrutura subjacente da indstria da qual a empresa participa?" e "Como podero as mudanas previsveis no contexto social, poltico e macroeconmico afetar a indstria ou a empresa?". Sobre avaliao interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, tais como a dificuldade "para as organizaes, bem como para os indivduos, de conhecerem a si mesmos" e a idia de que "lampejos de fora individuais e sem suporte no so to confiveis quanto os gradualmente acumulados frutos da

experincia, relativos a produto e mercado". A figura, a seguir, mostra dois outros fatores considerados importantes na formao de estratgia. Um deles o dos valores gerenciais, as crenas e preferncias daqueles que lideram formalmente a organizao, e o outro o das responsabilidades sociais - especificamente a tica da sociedade na qual a organizao opera, ao menos como ela interpretada por seus executivos. Uma vez determinadas as estratgias alternativas, o prximo passo no modelo avali-las e escolher a melhor.

Richard Rumelt (1997), doutor em Administrao do grupo de Administrao Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para se fazer essa avaliao, em termos de uma srie de testes:

Consistncia: A estratgia no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Consonncia: A estratgia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e s mudanas
crticas que ocorrem dentro do mesmo. Vantagem: A estratgia deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade selecionada. Viabilidade: A estratgia no deve sobrecarregar os recursos disponveis, nem criar subproblemas insuperveis.

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez acordada uma estratgia , ela implementada. Embora, o campo da administrao estratgica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas direes diferentes, a maior parte dos livros-texto padro continua a usar o modelo SWOT como sua pea central. As diretrizes tpicas sobre abordagens internas e externas podem ser evidenciadas atravs do Checklist de variveis ambientais e do Checklist dos pontos fortes e fracos. 4.3 Premissas da escola do design Vrias premissas bsicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implcitas:

1. A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ao deve fluir da razo: estratgias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado. 2. A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do executivo principal: essa pessoa o estrategista. 3. O modelo da formao de estratgia deve ser mantido simples e informal. 4. As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual. 5. O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco espao para vises incrementalistas ou estratgias emergentes, as quais permitem que a "formulao" continue durante e depois da "implementao". 6. Essas estratgias devem ser explcitas. 7. Somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas. 4.4 Crtica da escola do design Uma estratgia que coloca uma organizao em um nicho pode estreitar sua prpria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formao de estratgia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratgia emergente, a influncia da estrutura existente sobre a estratgia e a plena participao de outros atores, Alm do executivo principal. Essas hipteses dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formao da estratgia, que esse pensamento deve necessariamente receber a ao e, portanto, que a organizao deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores. AVALIAO DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS: PASSANDO AO LARGO DO APRENDIZADO. A promoo que esta escola faz do pensamento independente da ao, da formao da estratgia ser, acima de tudo, um processo de concepo, ao invs de aprendizado. Como uma organizao conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito, a escola do design foi bastante clara: por considerao, avaliao, julgamento suportado pela anlise. Tem-se a imagem de executivos concentrados em torno de uma mesa, discutindo os pontos fortes, pontos fracos e competncias distintivas de uma organizao, como estudantes em uma aula de estudo de casos. Existem competncias distintas at mesmo para uma organizao? No poderiam elas ser, tambm, distintas para o contexto, o tempo, a aplicao? Uma organizao pode realmente estar segura de suas foras, antes de test-las? A ESTRUTURA SEGUE A ESTRATGIA ... COMO O P ESQUERDO SEGUE O DIREITO. A escola do design promove a mxima de que a estrutura deve seguir a estratgia e ser por ela determinada. Contudo, a organizao em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratgia ? Sentar-se e planejar estratgias no escritrio, ao invs de lidar com produtos e clientes reais pode ser um negcio perigoso! TORNAR A ESTRATGIA EXPLCITA: PROMOVER A INFLEXIBILIDADE. Uma vez criadas as estratgias, o modelo exige sua articulao. A incapacidade para faze-lo considerada evidncia de pensamento vago ou de motivos polticos. As organizaes precisam funcionar, no s com a estratgia , mas tambm durante os perodos de formao da mesma, os quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Quinn, " praticamente impossvel, para um executivo, orquestrar todas as decises internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades tcnicas e informacionais e aes de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no momento preciso", certo que as estratgias quase sempre precisam ser tornadas explcitas, para fins de investigao, coordenao e suporte. As perguntas So: quando? Como? Quando no? Tais perguntas so descartadas na escola do design. SEPARAO ENTRE FORMULAO E IMPLEMENTAO: SEPARAR PENSAMENTO DE AO.

A dicotomia formulao-implementao vital para a escola do design, quer ela seja tomada como um modelo rgido ou uma estrutura mais solta. O mtodo de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experincias para a sala de aula para fins descritivos. Mas ele pode tornar-se terrivelmente perigoso. Ser que "pense, depois faa" realmente a melhor maneira, em especial quando os pensadores ficam no topo de uma "hierarquia" imaginada ou, pior ainda, ficam fora, em uma firma de consultoria, enquanto os executores devem arrumar-se com a implementao l embaixo? At que ponto esta viso da organizao, o poderoso lder, educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritrio, corresponde necessidade real? 4.5 A escola do design: contextos e contribuies Condies em particular que devem encorajar uma organizao a tender para o modelo da escola do design: 1. Um crebro pode, em princpio, lidar com todas as informaes relevantes para a formao da estratgia. 2. Esse crebro capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e ntimo da situao 3. O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratgia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras, a situao precisa permanecer relativamente estvel ou, no mnimo, previsvel. 4. A organizao em questo precisa estar preparada para lidar com uma estratgia centralmente articulada. Tais condies sugerem alguns contextos claros nos quais o modelo da escola do design parece aplicar-se melhor: seu nicho particular. Acima de tudo, est a organizao que necessita de uma reorientao importante, um perodo de reconcepo da sua estratgia , ao menos sob duas condies. Em primeiro lugar, preciso haver uma grande mudana na situao, de forma que a estratgia existente esteja seriamente abalada. Segundo, preciso que esteja desenvolvido o incio de uma nova estabilidade, que ir apoiar uma nova concepo de estratgia . 5 - A ESCOLA DE PLANEJAMENTO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO FORMAL As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendncia em ensino de Administrao e com a prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, anlise formal, muitos nmeros. A estratgia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratgico com acesso direto ao executivo principal. A apario da "administrao estratgica" como campo oficial para cursos e conferncias coroava toda essa atividade. 5.1 O modelo bsico de planejamento estratgico As principais etapas do planejamento estratgico so: O ESTGIO DE FIXAO DE OBJETIVOS. Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e, sempre que possvel, quantificar as metas da organizao (geralmente colocadas, em forma numrica, como objetivos). O ESTGIO DA AUDITORIA EXTERNA. Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estgios seguintes, como no modelo da escola do design, so para avaliar as condies externas e internas da organizao. O ESTGIO DE AUDITORIA INTERNA. Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de foras e fraquezas tambm foi sujeito a uma extensa decomposio. O ESTAGIO DE AVALIAO DA ESTRATGIA. Neste estgio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no anterior. Como o processo de avaliao se presta para elaborao e qualificao, as tecnologias abundam, variando do simples clculo de retorno sobre o investimento at uma onda de tcnicas como avaliao da "estratgia competitiva", "anlise de riscos", "curva do valor" e os vrios mtodos associados ao clculo do "valor

para o acionista". O ESTGIO DE OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA. aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de planejamento tenha repentinamente passado pelo gargalo da formulao para acelerar, dentro dos espaos aparentemente abertos da implementao. Afirmou Steiner: "Todas as estratgias precisam ser divididas em sub estratgias para o sucesso da implementao". Assim, a operacionalizao de estratgias d origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes nveis e com diferentes perspectivas de tempo. PROGRAMANDO TODO O PROCESSO. preciso programar no s as etapas do processo, mas tambm o cronograma pelo qual elas so executadas. 5.2 Premissas da escola de planejamento As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos. 5.3 Alguns progressos recentes PLANEJAMENTO DE CENRIOS. O cenrio baseia-se na suposio de que, se no se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. Eles tambm abrem perspectivas, de forma que o exerccio inteiro tambm pode ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum cenrio se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da construo de cenrios pode ser descrito, na melhor das hipteses, como o desenvolvimento de planejadores e no o planejamento em si, porque a inteno no de formalizar a criao de estratgia s , mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes a fazem. CONTROLE ESTRATGICO. Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Goold e Campbell (1987) tratam o controle estratgico como um dos trs estilos para criao de estratgias disposio da direo central de uma empresa diversificada: 1. Planejamento estratgico; 2. Controle financeiro; 3. Controle estratgico. Em um estudo de 30 empresas americanas de produtos, Simons identificou cinco desses sistemas: sistemas de gerenciamento de projetos, sistemas de planejamento de lucros, oramentos de receita demarcas, sistemas de inteligncia (para colher e disseminar informaes a respeito do ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano (ligados a planejamento de carreiras ou gerncia por objetivos, etc.). Esses sistemas "facilitam e moldam a emergncia de novas estratgias": 5.4 Problemas no-planejados do planejamento O planejamento estratgico enfrentou problemas no incio dos anos 80, quando a atividade foi reduzida em muitas empresas. Os sinais de problemas na rea de planejamento j existiam antes. Na verdade, Igor Ansoff, o mais entusiasta dos proponentes do planejamento estratgico, escreveu em 1977, 12 anos depois da publicao do seu importante livro Corporate Strategy, que "a despeito de quase 20 anos de existncia da tecnologia de planejamento estratgico, a maior parte das empresas, hoje, se engaja no menos ameaador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolao". E os problemas no diminuram depois de 1984. Os "sete pecados capitais do planejamento estratgico" de Wilson, resumem alguns dos problemas que haviam solapado o processo. Os sete pecados capitais do planejamento estratgico 1. A assessoria assumiu o processo.

2. O processo dominou a assessoria. 3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para no produzir resultados... 4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fuses, aquisies e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negcio bsico. 5. Os processos de planejamento no conseguiram desenvolver opes estratgicas verdadeiras... 6. O planejamento negligenciava os requisites organizacionais e culturais da estratgia... 7. A previso de ponto nico era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturao e incerteza... Contudo, nenhuma tcnica recebeu mais ateno gerencial que o planejamento estratgico. Alm disso, no seria igualmente justo perguntar se um clima hostil ao planejamento podia ser correto para certos outros tipos de criao de estratgias? E quanto aos climas apropriados ao planejamento? Eles so necessariamente eficazes para a gerao de estratgias? 5.5 As falcias do planejamento estratgico A FALCIA DA PREDETERMINAO. Para se engajar em planejamento estratgico, uma organizao deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, control-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrrio, no faz sentido fixar o curso de ao inflexvel que constitui um plano estratgico. Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que "vamos nos referir ao perodo para o qual a empresa capaz de fazer previses com uma preciso de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de planejamento". Uma afirmao extraordinria em um livro to famoso! Como a previsibilidade pode ser prevista? A FALCIA DO DESLIGAMENTO. A verdadeira administrao por exceo e a verdadeira direo poltica so possveis, exclusivamente porque a gerncia no est inteiramente imersa nos detalhes da prpria tarefa. A criao eficaz de estratgias liga a ao ao pensamento que, por sua vez, liga a implementao formulao. E certo que pensamos para agir, mas tambm agimos para pensar. A FALCIA DA FORMALIZAO. O planejamento estratgico no foi apresentado como um auxlio formao de estratgias, como um tipo de suporte para processos gerenciais naturais (inclusive a intuio), mas como gerao de estratgias e no lugar da intuio. Os proponentes desta escola afirmam h muito que esta a "melhor maneira" de se criar estratgias. Contudo, contrariamente a F. Taylor, que cunhou a frase, os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam mudar. Eles simplesmente assumiam que a melhor prtica era a deles. A GRANDE FALACIA DO "PLANEJAMENTO ESTRATGICO". Assim como anlise no sntese, o planejamento estratgico nunca foi gerao de estratgias. A anlise pode preceder e apoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios. A anlise pode seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas conseqncias. Mas a anlise no pode substituir a sntese. Nenhuma elaborao jamais far com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratgias. Assim o planejamento, ao contrrio de prover novas estratgias, no pode prosseguir sem sua existncia prvia. 5.6 Contexto e contribuio da escola de planejamento Os planejadores tm papis importantes a desempenhar em torno da caixa preta da formao de estratgias, ou mesmo dentro dela. Eles podem atuar como analistas, provendo dados na entrada, em particular aqueles que os gerentes so propensos a negligenciar. Eles tambm podem examinar as estratgias que saram, para avaliar sua viabilidade. Os planejadores tambm podem atuar como catalisadores, no para promover o planejamento formal como uma espcie de imperativo, mas para encorajar qualquer forma de comportamento estratgico que faa sentido para uma determinada organizao em determinada ocasio. O lado superior do instrumentalismo: (de Rigby, 1993:15) 1.Todo instrumento possui um conjunto de foras e de fraquezas. 2.Os instrumentos devem ser julgados por sua utilidade, no por serem novidades. 3.Os instrumentos existem para o benefcio das pessoas, e no vice-versa.

6 - A ESCOLAS DE POSICIONAMENTO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO ANALTICO No incio dos anos 80, um vento econmico soprou atravs da rea da administrao estratgica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. O ano divisor de guas foi 1980, quando Michael Porter publicou Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e de planejamento, bem como a necessidade por substncia. Assim como uma simples perturbao pode congelar repentinamente um lquido supersaturado. Competitive Strategy aglutinou os interesses de uma gerao de acadmicos e consultores. Seguiuse uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em pouco tempo, a escola dominante na rea. 6.1 Premissas da escola de posicionamento Na verdade, a escola de posicionamento no se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceo-chave. Mas at mesmo as diferenas sutis tambm serviram para reorientar a literatura. Pode-se citar que: Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado. O mercado (o contexto) econmico e competitivo. O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes. Assim, as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. 6.2 A PRIMEIRA ONDA: Origens nas Mximas Militares Para que a escola de posicionamento focalize, de fato, a seleo de estratgias especficas como posies tangveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga que outra forma se poderia supor. Os autores mais antigos fizeram o que os atuais desta escola fazem: delinearam tipos de estratgias e os adaptaram s condies que pareciam mais convenientes.x Sun Tzu The Art of War (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em especial na sia Oriental. Assim como esta escola d nfase ao estudo da industria na qual a empresa opera, tambm Sun Tzu enfatizava a importncia de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Ele dedicou muita ateno a posies estratgicas especficas, por exemplo, localizar exrcitos em relao a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Tambm identificou uma variedade de condies genricas, por exemplo dispersiva, fronteiria, focal e difcil. E apresentou muitas mximas ligando estratgias genricas a cada uma dessas condies genricas. Von Clausewitz O Ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum alcanou a estatura de von Clausewitz (1780-1831), cuja obra traz a marca inequvoca da propenso germnica por sistemas grandiosos de pensamento. Em sua obra prima On War, Clausewitz (1989) procurou substituir a viso estabelecida de estratgia militar por um conjunto de princpios flexveis para reger o pensamento a respeito de guerra. Segundo ele, se faz necessrio inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas combinaes. E para isto, preciso mais fora de vontade para se tomar uma deciso importante em estratgia do que em ttica. Nesta ltima, a pessoa levada pelas presses do momento... Em estratgia ... h amplo espao para apreenses, da pessoa e dos outros; para objees e protestos e, em conseqncia, arrependimento prematuro. Numa situao ttica, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao passo que na estratgia tudo tem de ser adivinhado e presumido. Portanto, a convico mais fraca. Conseqentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica paralisada por dvidas desnecessrias. 6.3 A SEGUNDA ONDA: A Busca por Imperativos de Consultoria

A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. Eles podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de um negcio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratgias genricas (os blocos bsicos) sobre um mapa, redigir um relatrio, enviar uma fatura e sair. A matriz de crescimento-participao (BCG) fazia parte do "planejamento de portflio", o qual tratava da questo de como alocar fundos para os diferentes negcios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporaes dependiam de oramentao de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participao procurava embutir essas opes em uma estrutura sistemtica. A seguir e na Figura 4-1, apresentamos esta tcnica, nas palavras do homem que construiu o BCG, Bruce Henderson. A curva de experincia data de pesquisas feitas em 1936 (ver Yelle, 1979) que sugeriam que quando dobra a produo acumulada de um produto, o custo da sua produo parece cair uma percentagem constante (em geral de 10 a 30%). Em outras palavras, se a primeira unidade fabricada custou $10 para ser produzida, ento a segunda (assumindo 20% de queda) deveria custa cerca de $8, a quarta $6,40, etc., e a dcima milionsima, 20% menos que a quinta milionsima. Em resumo, as empresas aprendem com a experincia, a uma taxa constante. PIMS a sigla de Profit Impact of Market Strategies [Impacto das estratgias de mercado nos Lucros]. Sidney Sehoeffler, seu fundador, afirmou que "todas as situaes de empresas so basicamente semelhantes, em obedincia s mesmas leis do mercado", de forma que "um estrategista treinado pode operar, de forma til, em qualquer negcio" (1980:2,5). A intensidade de investimento "geralmente produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo lquido de caixa" (ela "deprime o retorno sobre o investimento"), ao passo que a participao de mercado "tem um impacto positivo". Porm, encontrar uma correlao entre variveis uma coisa; assumir a causa e transform -la em imperativo outra. Dados no so ditados. A alta participao de mercado gera lucro, ou ser que o alto lucro gera a alta participao de mercado. 6.4 A TERCEIRA ONDA: O Desenvolvimento de Proposies Empricas Teve incio em meados dos anos 70 e ganhou importncia depois de 1980, dominando toda a literatura e prtica da administrao estratgica. Esta onda consistiu na busca emprica sistemtica por relaes entre condies externas e estratgias internas. O livro Competitive Strategy, de Michael Porter, publicado em 1980, colocou realmente este trabalho em seu curso. Ele alcanou um doutorado no departamento de Economia de Harvard entre um mestrado em Administrao e uma carreira como professor na escola de Administrao da mesma universidade. Partindo da, aproveitou o ramo da economia denominado organizao industrial, "uma abordagem sistemtica e relativamente rigorosa anlise de indstrias, apoiada por testes empricos" (1981:611) e reformulou-o para estender suas implicaes para o estrategista corporativo. Na viso de Porter, a estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter tomou a abordagem bsica da escola do design, aplicou-a ao ambiente externo da empresa e conseguiu aproveitar a aceitao j generalizada da estratgia como design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais no esprito da escola de planejamento. Para isso, ele acrescentou o corpo de conhecimento da organizao industrial. A combinao era poderosa e foi um sucesso instantneo, tanto nos meios acadmicos como nos empresariais. O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia Ameaa de Novos Entrantes. Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa. Poder de Barganha dos Clientes da Empresa. Ameaa de Produtos Substitutos. Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.

As peculiaridades de cada uma dessas foras podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratgia . Porter afirmou que existem apenas dois "tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao" (1985:11). Estas combinam com o "escopo" de uma determinada empresa, a gama de segmentos de mercado visados para produzir "trs estratgias genricas para alcanar um desempenho acima da mdia numa Indstria: liderana em custo, diferenciao e foco". Em Competitive Advantage de 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem logstica de entrada (recebimento, armazenagem, etc.), operaes (ou transformaes), logstica de sada (processamento de pedidos, distribuio fsica, etc.), marketing e vendas e servios (instalao, reparos,

etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infra-estrutura da empresa (inclusive finanas, contabilidade, administrao geral, etc.). A partir de Porter, como vimos anteriormente, a literatura de posicionamento estratgico floresceu. No temos aqui espao para uma reviso completa. Ao contrrio, procuramos oferecer uma sntese, apresentando uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu, aumentando em sofisticao. Na escola de posicionamento identificamos quatro espcies de pesquisa: Pesquisa Pesquisa Pesquisa Pesquisa esttica nica; de agrupamentos estticos; dinmica nica; dinmica de agrupamentos.

6.5 Crtica Da Escola De Posicionamento A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas do design e de planejamentos uma vez que leva ainda mais longe a predisposio das mesmas. Como as outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de posicionamento menos errada que estreita. Em primeiro lugar, o foco estreito. Ele orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel. Assim, at mesmo a seleo de estratgias pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam, com mais dados factuais para corrobor-las do que, digamos, as estratgias de diferenciao pela qualidade. Uma segunda preocupao o contexto estreito da escola de posicionamento. H uma inclinao no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder de mercado maior, a concorrncia menos eficaz e o potencial para manipulao poltica mais pronunciada. Tem havido estudos de estratgias de nicho e indstrias fragmentadas, mas eles so de longe superados por estudos de estratgias tradicionais em indstrias maduras. A terceira preocupao relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento no ir l fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. "Massagear os nmeros" o que se espera nos escritrios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administrao. Espera-se que o estrategista lide com abstraes no papel, distante do mundo tangvel de se fazer produtos e fechar vendas. Os clculos podem impedir no s o aprendizado e a criatividade, mas tambm o empenho pessoal. Finalmente, a prpria estratgia tende a ter um foco estreito na escola de posicionamento. Ela vista como uma posio genrica, no uma perspectiva nica. No limite, o processo pode reduzir-se a uma frmula, na qual a posio selecionada a partir de uma lista restrita de condies. As categorias se baseiam em comportamentos existentes, logo, executivos e pesquisadores so tentados a se tornar codificadores do passado, em vez de inventores do futuro. A escola de posicionamento pode ter uma categoria denominada "vantagem do primeiro a se mover". Mas sua prpria orientao para a anlise estratgica de dados tangveis em categorias existentes desencoraja o aproveitamento dessa vantagem. Quando a empresa termina a anlise, os primeiros que se moveram podem estar fora de vista. Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado "O que Estratgia ?", Michael Porter respondeu aos seus crticos. Ele enfatizou a Importncia da estratgia , citando-se, em comparao ao "aperfeioamento constante da eficcia operacional", como uma "condio necessria.., mas usualmente insuficiente" para uma "lucratividade superior". O modelo bsico de Porter indica aquilo que os autores de estratgia militar chamam de abordagem "venha como estiver" a estratgia : uma vez iniciado o confronto estratgico, voc fica preso quilo que tem. Mudanas, s antes ou depois. Criao da organizao e desenvolvimento de pessoal, atividades que algumas pessoas consideram intrinsecamente ligadas estratgia, exigem processos permanentes e no movimentos distintos. Isto parece incluir os japoneses, que tendem a no ver o tempo como uma sucesso linear dividida em antes, durante e depois. Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o que ele sugere fazer a respeito das mesmas est errado ou, no mnimo, demasiado restrito, porque o que ele realmente fez em seu artigo foi recolher-se escola de posicionamento, desprezando ou ignorando outros pontos de vista importantes. 6.6 Contribuio E Contexto Da Escola De Posicionamento A formulao de estratgias um processo muito mais rico, confuso e dinmico que aquele, ordenado e esttico, descrito nesta escola. Assim, o papel do

posicionamento de apoiar o processo, no de s-lo. Esta escola acrescentou contedo escola de planejamento, uma realizao nada desprezvel, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador para aquele de analista. Se as condies fossem suficientemente estabelecidas e estveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um nico centro, a anlise da estratgia seria apropriada para a formulao de estratgias. Essa anlise nunca deveria dominar o processo. Sempre preciso levar em conta uma srie de fatores intangveis ao lado dos tangveis. Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuio administrao estratgica ao abrir uma enorme avenida s pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos prtica. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base no para restringir a viso estratgica, mas para ampli-la. 7 - A ESCOLA EMPREENDEDORA: A FORMAO DA ESTRATGIA COMO UM PROCESSO VISIONRIO O conceito mais central desta escola a viso: uma representao mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder. Essa viso serve como inspirao e tambm como um senso daquilo que precisa ser feito, uma idia guia, se voc preferir. Fiel ao seu rtulo, a viso tende, com freqncia, a ser mais uma espcie de imagem do que um plano plenamente articulado (em palavras e nmeros). Isso o deixa flexvel, de forma que o lder pode adapt-lo s suas experincias. Sugere que a estratgia empreendedora , ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direo, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso. Em certo sentido a escola empreendedora, como a de posicionamento nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria econmica neoclssica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preos. A dinmica competitiva cuidava do resto. Existiam economistas que consideravam esta viso estreita do empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanas econmicas e tecnolgicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral. Mas nem todos concordaram com esta interpretao. Knight (1967) via o esprito empreendedor como sinnimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma organizao, o gerente da sua prpria empresa, ou o lder inovativo de uma organizao de propriedade de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou a expresso "golpe ousado" para captar o ato do esprito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte. 7.1 A literatura da escola empreendedora E assim coube rea gerencial desenvolver a escola empreendedora, embora este trabalho nunca tenha representado mais que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de ateno. Os defensores desta escola viam a "liderana personalizada" baseada na viso estratgica, como a chave para o sucesso organizacional. Embora o "esprito empreendedor" fosse originalmente associado com os criadores de seus prprios negcios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever vrias formas de liderana personalizada, pr-ativa e determinada em organizaes. Outro termo cunhado mais recentemente, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratgicas dentro de grandes organizaes, empreendedores internos, se voc preferir. O GRANDE LDER NA IMPRENSA POPULAR. De todos os escritos a respeito de esprito empreendedor, a grande maioria tem sido popular - no esprito da viso de gerncia do "grande lder" - e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figures da Indstria e outros lderes notveis. O esprito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negcios viso e ao comportamento pessoal do lder herico. A PERSONALIDADE EMPREENDEDORA. Um segundo corpo de literatura sobre esprito empreendedor, provavelmente o maior em termos de contedo emprico, focaliza a personalidade empreendedora. Se o esprito empreendedor engloba realmente as decises, vises e intuies do Indivduo Isolado, ento Alm de pesquisar a cognio individual do ponto de vista psicolgico (o assunto da pr-escola), razovel pensar que as coisas mais bvias a estudar so os traos dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infncia, atravs da educao formal e Informal, at os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicolgicos reforaram suas anlises. O que emergiu um retrato de pessoas duras e

pragmticas, levadas desde a Infncia por poderosas necessidades de realizao e independncia. Entre as vrias caractersticas atribudas personalidade empreendedora, esto fortes necessidades de controle, de independncia e de realizao, ressentimento em relao autoridade e a tendncia a aceitar riscos moderados. Quais, ento, as principais caractersticas da abordagem dessas personalidades na gerao de estratgias? 1. No critrio empreendedor, a gerao de estratgias dominada pela busca ativa de novas oportunidades. A organizao empreendedora focaliza oportunidades; 2. Na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do executivo principal. 3. A gerao de estratgia na empresa empreendedora caracterizada por grandes saltos para a frente, face incerteza. 4. O crescimento a meta dominante da organizao empreendedora. Objetivando um estudo do relacionamento entre Empreendedorismo e planejamento, Amar Bhide, entrevistou os fundadores de 100 companhias includas na lista da mc. das 500 companhias de crescimento mais rpido nos Estados Unidos, em 1989, que revelaram que os empreendedores dedicavam poucos esforos a seu plano de negcios inicial: 41% 26% 05% 28% simplesmente no tinham um plano de negcios; tinham apenas um esboo rudimentar de plano; elaboraram projees financeiras para investidores; redigiram um plano completo.

7.2 Liderana visionria Para escolher uma direo, um lder precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futuro estado, possvel e desejvel, da organizao. Esta imagem, que chamamos de viso, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declarao de meta ou de misso. O ponto crtico que uma viso articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crdito e atraente para a organizao, uma condio melhor, em alguns aspectos Importantes, que aquela atualmente existente. Uma viso um alvo que chama... Note tambm que uma viso sempre se refere a um estado futuro, uma condio que no existe presentemente e nunca existiu antes. Com uma viso, o lder prov a importante ponte do presente para o futuro da organizao. Focalizando ateno sobre uma viso, o lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspiraes. Em comparao, o executivo opera sobre os recursos fsicos da organizao: capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia. Se existe uma centelha de generalidade na funo de lder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espcie de magia, para formar, a partir da variedade de imagens, sinais, previses e alternativas, uma viso claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejvel e energizante (1985:89, 90, 92, 103). VISO COMO DRAMA. claro que administrao no teatro. O lder que se torna ator, desempenhando um papel que no vive, est destinado a cair em desgraa. E o sentimento genuno por trs daquilo que o lder diz e faz que torna a liderana visionria, e o que torna impossvel traduzir essa liderana em uma frmula. Assim, liderana visionria estilo e estratgia associados, drama, mas no representao. Essa liderana nasce e feita, o produto de um momento histrico. FORMAO DA ESTRATGIA EMPREENDEDORA EM UMA CADEIA DE SUPERMERCADOS. Em termos do "golpe ousado" do empreendedor de Cole, na Steinberg's vimos somente duas reorientaes importantes de estratgia nos sessenta anos: a entrada em auto-servio nos anos 30 e em shopping centers nos anos 50. Mas esses golpes foram menos ousados do que testados. A histria da entrada em auto-servio indicativa. Em 1933, uma das oito lojas da empresa "ia mal", nas palavras de Steinberg, incorrendo em prejuzos "inaceitveis" ($125 por semana). Ele fechou aquela loja na tarde de uma sexta feira, converteu-a para auto-servio (ento um novo conceito), mudou seu nome de "Steinberg's Service Stores" para "Wholesale Groceteria", cortou os preos entre 15 e 20%, mandou imprimir folhetos e coloc-los nas caixas de

correspondncia das casas da vizinhana e abriu na segunda de manh. Isso mudana estratgica! Mas somente depois que essas mudanas mostraram ser bem-sucedidas foi que ele converteu as outras sete lojas. Ento, em suas palavras, "Crescemos como capim". CONCEBENDO UMA NOVA VISO EM UMA EMPRESA DE CONFECES. De onde vem a viso? Como os lderes empreendedores captam sinais no ambiente que lhes permitem provocar grandes mudanas na perspectiva estratgica? Nem todos aceitam uma nova viso. As pessoas imersas nas antigas estratgias podem resistir. Ento, o recongelamento da mente do lder precisa ser seguido pelo descongelamento, mudana e recongelamento da organizao. Mas quando a estrutura simples, como normalmente na organizao empreendedora, esse problema relativamente pequeno. 7.3 Premissas da escola empreendedora 1. A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao. 2. O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semiconsciente, enraizado na experincia e na intuio do lder, quer ele conceba a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio comportamento. 3. O lder promove a viso deforma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da Implementao para ser capaz de reformular aspectos espe4flcos, caso necessrio. 4. Portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia empreendedora tende a ser deliberada e emergente deliberada na viso global e emergente na maneira pela qual os detalhes da viso se desdobram. 5. A organizao Igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s diretivas do lder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma s pessoa ou uma reformulao em uma organizao grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma ampla liberdade de manobra. 6. A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta. 7.4 Contribuio, crtica e contexto da escola empreendedora. A escola empreendedora enfatizou aspectos crticos da formao de estratgia, em especial sua natureza pr-ativa e o papel da liderana personalizada e da viso estratgica. especialmente em seus primeiros anos que as organizaes se beneficiam com esse senso de direo e integrao, ou "gestalt". Ela mostra a formao da estratgia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um nico indivduo; contudo, no pode dizer muito a respeito de qual o processo. Alm disso, a escola empreendedora no apresenta uma soluo para o fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como patolgicos e desmotivadores por outros. Sob o esprito empreendedor, as decises vitais ligadas estratgia e s operaes esto centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralizao pode assegurar que a resposta estratgica reflete o pleno conhecimento das operaes. Ela tambm encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade: apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa Como sugerem este e outros comentrios, a abordagem empreendedora arriscada, baseando-se na sade e nos caprichos de uma pessoa. Um ataque cardaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da organizao. E em parte por esta razo que Collins e Porras, em seu conhecido livro Butlt to Last, sugerem que melhor construir uma organizao visionria do que se basear em um lder com viso. Sugerem, com seu estudo, que o papel do carisma no estabelecimento da viso muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas (1991:51). O papel do lder para catalisar uma clara viso comum para a organizao pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais. Muitas pequenas organizaes j em operao tambm requerem esta liderana personalizada forte perpetuamente. O varejo pode ser o melhor exemplo. Na verdade, provvel que a estratgia de ocorrncia mais comum seja uma quase totalmente ignorada em administrao estratgica: a do "produtor local", a organizao que persegue uma receita-padro da indstria em um nicho geogrfico nitidamente definido.

8 - A ESCOLA COGNITIVA: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO PROCESSO MENTAL Para compreender a viso estratgica e tambm de como as estratgias se formam sob outras circunstncias, precisamos sondar a mente do estrategista. Este o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera da cognio humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva. Esta escola tem atrado grande nmero de pesquisadores proeminentes nos ltimos dez a quinze anos, trabalhando algumas vezes em associao a outras escolas. A pesquisa de Lyle em 1990 sugeriu que esta era uma das reas mais populares de pesquisa em administrao estratgica. Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos era, em grande parte, uma incgnita. Os pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e no com o pensamento em si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber. Assim, os estrategistas so, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento principalmente atravs de experincia direta. 8.1 Cognio como confuso Os estudiosos h muito so fascinados pelas peculiaridades de como indivduos processam informaes para tomar decises, em especial as inclinaes e distores que eles apresentam. Todos tm conseqncias bvias para a gerao de estratgias. Estas incluem a busca por evidncias que apiem as crenas, em vez deneg-las, o favorecimento de informaes recentes, mais facilmente lembradas, sobre informaes anteriores, a tendncia para ver um efeito causal entre duas variveis que podem simplesmente ser correlatas, o poder do pensamento otimista e assim por diante. Analogias e metforas que podem abrir o pensamento, tambm podem fazer o contrrio, simplificando em excesso e, com isso, estreitando a gama de solues consideradas (Schwenk, 1988 e Stembruner, 1974). Duhaime e Schwenk (1985) estudaram como estas e outras distores podem afetar as decises de aquisio e alienao: 1. 2. 3. 4. Raciocnio por analogia. Iluso de controle. Aumentar o comprometimento. Clculo de resultado nico.

No existe falta de evidncias a respeito de organizaes que ficaram presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas de v-las e, a seguir, desceram em espiral medida que o mundo sua volta mudava. 8.2 Cognio como processamento de informaes Os altos executivos dispem de tempo limitado para supervisionar vastos nmeros de atividades. Por isso, grande parte das informaes que recebem deve estar agregada, o que pode acumular distores sobre distores. No de se admirar que tantos altos gerentes se tornem prisioneiros de suas organizaes de processamento de informaes. O processamento de informaes comea com ateno, prossegue com codificao, passa para armazenagem e recuperao, culmina na escolha e conclui pela avaliao de resultados. 8.3 Cognio como mapeamento Um pr-requisito essencial para a cognio estratgica a existncia de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Mapa um rtulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafrico. Ele significa a navegao atravs de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Com o mapa na mo, no importa o quanto ele seja grosseiro, as pessoas codificam aquilo que vem para que e conforme o mximo possvel com o que est no mapa. Este prefixa as percepes delas, que vem aquilo que esperam ver. Porm, medida que se acumulam as discrepncias, elas prestam mais ateno ao que est em sua experincia imediata, procuram padres e prestam menos ateno ao mapa. Os responsveis pela deciso tm certas expectativas associadas a um determinado esquema. Aquilo que eles vem acrescenta detalhes a essas expectativas e produz novas perguntas. Qual a evoluo provvel dos preos? As pessoas iro recorrer eletricidade para aquecer suas casas? Observe que essas perguntas podem emergir quase que automaticamente do esquema. Isto que os torna eficientes do ponto de vista de processamento das informaes.

Todos os executivos experimentados carregam em suas mentes todos os tipos desses mapas causais ou modelos mentais, como eles so s vezes chamados. E seu impacto sobre o comportamento pode ser profundo. 8.4 Cognio como realizao de conceito A maneira pela qual os gerentes criam seus mapas cognitivos vital para nossa compreenso da formao de estratgia. De fato, no sentido mais fundamental, isso formao de estratgia. Uma estratgia um conceito; assim, utilizando uma antiga expresso da psicologia cognitiva, a gerao de estratgia "realizao de conceito". A essncia da intuio est na organizao do conhecimento para a rpida identificao ("arranjo de termos em partes reconhecveis") e no na apresentao desse conhecimento para um desgnio inspirado. A fonte de inspiraes pode ser misteriosa. Assim, a escola cognitiva, embora seja potencialmente a mais importante das dez, em termos prticos pode ser agora a de menor importncia. 8.5 Cognio como construo Para a viso interpretativa e construcionista, aquilo que est dentro da mente humana no uma reproduo do mundo externo. Todas as informaes que fluem atravs daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognio e so por ela moldadas. Esta viso tem implicaes radicais. Os pesquisadores que as defendem totalmente, chamados "construcionista sociais", rompem decisivamente com a tendncia generalizada de aceitar-se aquilo que as pessoas vem como um dado, de atribuir-se ao status quo uma inevitabilidade lgica. Para eles, a realidade existe em nossa cabea. Um estudo aponta uma distino entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivduo, e as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivduo v e em que acredita. A moldura, por outro lado, depende de dinmicas grupais, das relaes dos indivduos entre si e com o grupo. 8.6 Premissas da escola cognitiva A escola cognitiva uma escola de pensamento em evoluo sobre formao de estratgia. Suas premissas so: 1. A formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2. As estratgias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, que do forma maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente. 3. Essas informaes fluem atravs de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos. 4. Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subseqentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis. 8.7 Crtica contribuio e contexto da escola cognitiva Esta escola caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuio. A idia central vlida, pois o processo de formao de estratgia tambm fundamentalmente de cognio, particularmente na realizao das estratgias como conceitos. Mas a administrao estratgica, na prtica, se no na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. A despeito de todos os comportamentos estratgicos estranhos que ocorrem, inclusive a "letargia estratgica" de gerentes sobrecarregados, que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratgias, alguns gerentes conseguem dar notveis saltos de cognio. Essa escola tambm chama a ateno para determinados estgios do processo de formao de estratgia em especial perodos de concepo original de estratgia, perodos de reconcepo das estratgias existentes e perodos de apego, pelas organizaes, s estratgias existentes, devido a fixaes cognitivas. preciso compreender a mente humana, assim como o crebro humano, para compreender a formao de estratgia. Mas isso pode ter implicaes mais importantes para a psicologia cognitiva como

fornecedora de teoria do que para a administrao estratgica como sua consumidora. 9 - ESCOLA DE APRENDIZADO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO EMERGENTE Esta escola iniciou num certo sentido com artigo "A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira", de Charles Lindblom, em 1959. Neste artigo Charles sugere que o processo de formulao poltica do governo confuso e que o mundo tambm o . Com o livro "Estratgias para a Mudana: Incrementalismo Lgico", de Brian Quinn em 1980, a escola de aprendizado tomou corpo. Ela provocou debates que persistem at hoje: Quem realmente formula a estratgia Onde isso ocorre dentro da organizao? At que ponto o processo deliberado e consciente? A separao entre formulao e implementao importante? Ela sugere que a formulao tradicional da estratgia no corresponde realidade das organizaes. A pergunta chave : como as estratgias se formam nas organizaes, no como so formulados. Walter Kiechel (1984) sugeriu que apenas 10% da estratgia formulada implementada. A culpa sempre recaiu sobre os executantes e no na estratgia em si, porm o problema poderia estar exatamente na separao entre formulao e execuo. Quando ocorre um redimensionamento estratgico numa organizao, nem sempre o responsvel a alta administrao, porm resultado de vrias decises em diversos nveis ao longo do tempo, redirecionando automaticamente a estratgia. 9.1 Emergncia da Escola de Aprendizado

Incrementalismo desarticulado - processo serial, teraputico e fragmentado como resultado de uma


tentativa de resolver problemas, ao invs de explorar oportunidades.

Incrementalismo lgico - Segundo Quinn (1980) o processo incremental, porm no desarticulado. As

decises tomadas em cada sub-sistema de uma organizao vm de um padro consistente, que deve ser desenvolvido na mente dos estrategistas. Ele formulou doze prescries para o incrementalismo lgico: 1- Liberar o sistema formal de informao 2- Criar ateno organizacional 3- Gerar credibilidade, mudar smbolos 4- Legitimar novos pontos de vista 5- Buscar mudanas tticas e solues parciais 6- Ampliar o apoio poltico 7- Superar a oposio 8- Estruturar conscientemente a flexibilidade 9- Desenvolver bales de ensaio e bolses de comprometimento 10- Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento 11- Empenhar-se em mudanas constantes 12- Reconhecer que a estratgia no um processo linear

Empreendimento estratgico - Baseado nas iniciativas estratgicas que nascem no fundo da hierarquia e
sobem via os gerentes de nvel mdio at os altos executivos. O papel dos gerentes de nvel mdio crucial, pois eles precisam convencer a alta administrao de que a ao empreendedora de fato relevante e que vale a pena investir. estratgia emergente, que parte da efetivamente realizada, focaliza o aprendizado estratgico. Ela emerge de indivduos ou de grupos e sobe pela organizao at tornar-se uma estratgica. As rias espcies de estratgias so: planejada empreendedora ideolgica guarda-chuva processo desarticuladora consenso

Estratgia emergente - A estratgia planejada e traduzida em aes chama -se estratgia deliberada. A

imposta Conforme Mintzberg, o modelo bsico de estratgia o seguinte: As estratgias crescem como ervas daninhas. As estratgias lanam suas razes para todos os lados As estratgias tornam-se organizacionais, quando passam a ser coletivas. Os processos de proliferao podem ser conscientes, ou no e gerenciados, ou no. Novas estratgias emergentes permeiam a organizao durante os perodos de mudana Gerenciar este processo reconhecer e intervir quando necessrio. O modelo estufa de formao de estratgia: Somente um estrategista (CEO) formula as estratgias Elas saem do processo prontas Elas devem ser implementados Gerenciamento do processo Na escola do design deve-se descobrir os pontos fortes e fracos, porm isso no possvel sem experimentao. aqui que a escola do aprendizado entra, pregando que atravs da experimentao prtica que se aprende e se descobre os pontos fortes e fracos. E este um processo contnuo. Quatro processos bsicos participam das mudanas comportamentais e cognitivas. O quadro abaixo ilustra esta afirmao:

A organizao aprendiz a plena expresso da escola de aprendizado. A maior vantagem est na capacidade de lidar com o inesperado e com situaes em rpida mudana, conferindo flexibilidade organizao. A abordagem de "capacidades dinmicas", introduzido por Prahalad e Hamel considera a administrao estratgica como um aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competncias distintivas, difceis de serem imitadas. Essa abordagem , na verdade, em hbrido entre a escola de design e a de aprendizado. A escola de aprendizado apresenta o que as empresas fazem, ao invs de informar o que elas deveriam fazer sob condies complexas e dinmicas. 10 - ESCOLA DE PODER: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE NEGOCIAO

O poder aqui estudado o exerccio de influencia alm da puramente econmica. A escola de poder caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. 10.1 Poder Micro O jogo poltico est em todas as organizaes e influencia a estratgia adotada. A formulao da estratgia um processo que alm de cognitivo e de aprendizagem, tambm fruto de negociao e concesses. A escola de poder defende a maior compreenso do papel de indivduos organizados ou no na formulao ou reformulao de comportamentos. Ela demonstra que a estratgia oriunda deste processo no "tima" e, sim, reflete os interesses dos grupos mais poderosos da organizao. Macmillan e Guth sugerem usar a poltica para obter aceitao das estratgias: A. Reconhecer as realidades polticas e administr-las B. Reconhecer o carter essencial do empenho da gerncia intermediria. C. Aprender a usar instrumentos polticos clssicos D. Administrar o comportamento das coalizes E. Tomar providencias diretas contra a coalizo oponente 10.2 Poder Macro O poder macro trata da interdependncia de uma organizao com seu ambiente externo: clientes, fornecedores, sindicatos, governo, etc. Solues mais populares aplicados ao poder macro: - Anlise dos interessados (comportamento e coalizes) - Manobras estratgicas - Formulao cooperativa de estratgica (Redes, estratgia coletiva, alianas estratgicas, terceirizao estratgica). 10.3 Premissas da escola do poder A formao da estratgia moldada por poder e poltica As estratgias so emergentes e assumem a forma de posies ou meios de iludir. Poder micro - persuaso, barganha e confronto direto. Poder macro - manobras estratgicas, redes, alianas, terceirizaes.

10.4 Crtica, contexto e contribuio A formao da estratgia envolver poder, porm envolve tambm liderana e cultura (desprezadas por esta escola). A poltica tem seu lado positivo no processo de mudana, porm pode gerar desperdcio e distoro. Ela est presente em especial durante mudanas importantes, em organizaes grandes e maduras, em organizaes de experts complexas e descentralizadas e durante perodos de bloqueio. Ela mostra-se til em promover mudanas estratgicas para combater agentes que querem manter o status quo. 11 - ESCOLA CULTURAL: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO COLETIVO O poder enfoca interesses prprios e a cultura, interesses comuns. A cultura determina como uma organizao age e reage aos estmulos. A cultura a interpretao do mundo e das atividades e artefatos que as refletem. A cultura coletiva; a cultura organizacional cognio coletiva, ou seja, a mente da organizao (crenas, tradies, hbitos, manifestaes). 11.1 Premissas da escola cultural A formao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e interpretaes comuns. Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao. As crenas que sustentam a cultura organizacional no podem ser totalmente descritas. A estratgia torna-se uma inteno coletiva e reflete-se nos padres de uso dos recursos e capacidade. A cultura um agente de perpetuao da estratgia existente e dificilmente prope solues arrojadas. 11.2 Ligaes entre cultura e estratgia

Estilo de tomada de decises - a cultura serve como filtro que influencia a anlise e tomada de deciso. Resistncia mudanas estratgicas. Superar a resistncia s mudanas estratgicas. Valores dominantes. Choque de culturas. 11.3 Recursos como base de vantagem competitiva Cultura material - so os recursos tangveis e intangveis de uma organizao. No so os produtos que competem no mercado, e sim os sistemas de produo de seus fabricantes. Diversificao Teoria baseada em recursos Cultura como recurso-chave - difcil copi-las, portanto tambm no possvel reproduzir seus efeitos. Um dos maiores recursos de uma organizao so as pessoas e seus conhecimentos e experincias. Direo 11.4 Crtica, contribuio e contexto Esta escola apresenta a ameaa de desencorajar mudanas muitas vezes crticas e necessrias, e levar estagnao e a arrogncia. Ela explica com muita felicidade o que j existe, mas no cuida do que est por vir. A contribuio desta escola est na dimenso coletivista de processo social, que assegura um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal. A formao da estratgia torna-se a administrao da cognio coletiva. Esta escola se aplica mais a organizaes com culturas mais ricas, s grandes organizaes e a perodos especficos da maior parte das organizaes, como perodos de reforo, de resistncia s mudanas, de recomposio e de revoluo cultural. 12 - ESCOLA AMBIENTAL: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO REATIVO A gerao da estratgia nesta escala se d por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao lado da liderana e da organizao (as trs foras centrais). O questionamento que se faz normalmente , se os lideres realmente possuem opes estratgicas em relao ao ambiente externo. Outras escolas tambm consideram o ambiente externo, porm com abordagens diferentes. Em relao aos estrategistas, a evoluo dentro das escolas se deu desde aqueles pertencentes direo da empresa, descendo a hierarquia e se espalhando pela organizao (exemplo: Escola Cultural). Na Escola Ambiental, o prprio ambiente externo assume o comando e dita as regras. Entenda-se ambiente como o conjunto de foras externas organizao. 12.1 As Premissas da Escola Ambiental so: 1. 2. 3. 4. O agente central o ambiente A organizao deve reagir ou eliminada do jogo A liderana passiva e serve de ponte entre a organizao e o ambiente As organizaes formam nichos

12.2 A Viso de Contingncia A Escola Ambiental se baseia na teoria da contingncia. Conforme Mintzberg, h quatro grupos de ambiente quanto a: 1. Estabilidade - pode variar de estvel a dinmico, sem regras e com desfechos inesperados. 2. Complexidade - pode variar de simples a complexo. Cabe ressaltar que um ambiente complexo pode ser transformado num ambiente simples atravs de racionalizao. 3. Diversidade de mercado - Pode variar de integrados a diversificados. 4. Hostilidade - pode variar de favorvel a hostil. A maior expresso da Escola Ambiental a chamada "ecologia da populao". Seus seguidores olham as organizaes a distncia, em termos de comportamento coletivo. Ao contrario da Escola de Posicionamento, aqui as organizaes no se confrontam diretamente. o ambiente que estabelece os critrios de permanncia no mercado. Segundo Hannan, as organizaes que tiram o mximo do ambiente so chamadas "especialistas" e enfatizam a eficincia. Aquelas que mantm reservas estratgicas so chamadas "generalistas" e enfatizam a flexibilidade. A viso dos ecologistas da

populao sempre direcionada para as deficincias que ameaam as organizaes: deficincia de ser novo, do envelhecimento, da pequenez e da adolescncia (transio entre a infncia e a maturidade de uma organizao). As organizaes deveriam considerar as condies que aumentam ou restringem suas opes estratgicas. Hage (1976) afirmou que as organizaes escolhem suas restries e, assim, restringem suas opes. 13 - ESCOLA DE CONFIGURAO: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO DE TRANSFORMAO Esta Escola difere de todas as demais, pois possibilita integrar suas mensagens. Ela apresenta a organizao e o meio que a cerca como "estados de configurao" e a gerao da estratgia, como um "processo de transformao". Este processo , na verdade, a transposio de um estado para outro. O que esta escola faz descrever a estabilidade relativa da estratgia dentro de determinados estados, somente interrompidos por saltos para novos estados. A configurao de uma organizao pesquisada e descrita por acadmicos, por ser conceitual, enquanto que a transformao (mudana de estado ou de configurao) praticada por executivos e prescrita por consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os "separadores", que isolam variveis para estud-los aos pares, na Escola de Configurao prevalecem "agrupadores", quem v o mundo em categorias claras e precisas. 13.1 As Premissas da escola de configurao so: 1. As organizaes podem ser descritas na forma de uma configurao estvel num determinado contexto. 2. Saltos qunticos peridicos (transformao). 3. Os itens 1 e 2 descrevem o ciclo de vida da organizaes. 4. A funo da administrao estratgica gerir a configurao e a transformao sem destruir a organizao. 5. As escolas de pensamento da formao da estratgia so configuraes particulares. 6. As estratgias resultantes dependem do momento e da situao vigente. O livro pioneiro da Administrao Estratgica e da Escola de Configurao foi escrito em 1962 por Alfred Chandler e chama -se "Estratgia e Estrutura: Captulos na Historia do Empreendimento Industrial". Segundo Mintzberg uma organizao pode ser descrita como sendo: 1. Empreendedora - simples, pequena, jovem, com estrutura informal e flexvel, num ambiente dinmico. Mquina - do tipo Taylorista e encontrada em empresas maduras com produo em massa. 2. Profissional - gerenciamento por profissionais e altamente descentralizado. 3. Diversificada - vrias unidades relativamente independentes com administrao liberal (frouxa). 4. Adhocracia - renem especialistas de vrias modalidades em equipes criativas, onde o poder est no conhecimento. 5. Missionria - de cultura forte, com cooperao mtua de seus membros, pouca especializao e crenas comuns. 6. Poltica - no possuindo elementos dominantes, a tendncia de ruptura, originando foras polticas. Podem ser temporrias ou relativamente permanentes. Miller introduziu o conceito de arquticos, e os estados de estratgias, estrutura, situao, processo e transies entre arquticos. As mudanas aqui so consideradas qunticas, no incrementais, quando muitas coisas mudam radicalmente e ao mesmo tempo (revoluo estratgica). Ele tambm alerta que configuraes construtivas podem se tornar destrutivas e isso faz parte do jogo. O importante fazer as necessrias correes de estratgia. A caracterstica mais importante desta escola a mudana, ou o salto de um estado para outro, adaptando-se uma nova estratgia. A escola de configurao contribui na administrao estratgica, na medida que traz ordem para o mundo da formao da estratgia.