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9 LEAN EN SANIDAD Reducir de manera sustancial el gasto sanitario .......................................................................................... 12 Aplicacin de los mtodos de Toyota al diseo de las Urgencias de un hospital ................................. 13 La sanidad Japonesa no es lo que parece ..................................................................................................... 15 Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ............................................................... 16 Un ejemplo de reduccin de los tiempos quirrgicos ............................................................................... 17 El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ......................................................................... 18 El check list en sanidad, otra idea digna de difundir.................................................................................. 20 Hacia el buen camino...................................................................................................................................... 22 Innovar para crear flujo en el hospital ......................................................................................................... 24 Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad!.................................................................................... 26
LEAN EN OFICINAS Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ........................................................................................... 29 Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir .................................... 31 Ejemplos de muda en un entorno administrativo ...................................................................................... 33 La aplicacin de Lean Office a los "white collars"..................................................................................... 35 Los atascos de trfico nos ensean a gestionar nuestros procesos ......................................................... 36 Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestin ........................................................ 38 "Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn .............................................................................. 39 Por qu no recomiendo libros sobre Lean Office ..................................................................................... 41 Sesin de simulacin (juego) lean en procesos administrativos ............................................................... 43
LEAN EN FABRICACIN La fbrica Lean a travs del humor de un corte de animacin ................................................................ 45 Mejorar las entregas un 22% es Lean?........................................................................................................ 46 Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ............................................................................. 48 Productividad del trabajador espaol y Lean Manufacturing ................................................................... 49
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VARIOS Lean Six Sigma en talleres de carrocera ...................................................................................................... 52 Lecciones de Management del Costa Concordia (o ms bien de su Capitn) ....................................... 53 Una leccin de innovacin y de liderazgo ................................................................................................... 55
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INTRODUCCIN
A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0 para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente, as que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN. Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de Lean Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemos querido publicar sobre la aplicacin de Lean especialmente a mbitos fuera de la industria o la logstica dnde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dnde queramos estar. Divulgando la aplicacin de las tcnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas y Sanidad. Las entradas ms populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cmo crear flujo en hospitales, cmo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseo de las Urgencias de un hospital o lo que podemos aprender del trfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.
Hace ahora un ao de la incorporacin del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buen momento para hacer un balance de lo conseguido en este ao en relacin a nuestro blog. Realmente en estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicacin de contenidos, y hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo est conseguido. El reto, seguir creciendo. La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en funcin de la actualidad, de nuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las reas se mezclen de forma poco coherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversario del proyecto publicando las entradas agrupndolas por temas y en una secuencia lgica. Esto har ms sencilla la bsqueda de los temas y su lectura. Este ebook con el que nos estrenamos, as como el blog www.leanauren.com no sera posible sin el trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseo y de la gestin de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que han publicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serig y Sol Magarolas. Nuestra intencin es continuar este trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo ms entradas que espero sigan generando inters.
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No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados que ningn otro enfoque consigue. El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no est la disminucin de los costes: I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolucin de la Calidad Total, es necesario seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los clientes. II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para identificar y eliminar todo aquello que no aade valor y consume recursos. En Japn se le llama MUDA, e incluye la reduccin de inventarios, eliminacin de los excesos de produccin, reduccin de los movimientos y los transportes, minimizacin de las esperas, mejora de los procesos y pro supuesto, eliminacin de los defectos. III. Reduccin del plazo de entrega: No slo porque es una forma de satisfacer a los clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cunto MUDA se est eliminando. No es extrao ver organizaciones en las que slo un 5% del tiempo que se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se aade valor. El resto, 95%, es MUDA, y por tanto se estn consumiendo recursos sin generar valor. Y el coste? No existe una organizacin en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDA reducido, y en un plazo ptimo, el coste no sea mnimo. El pensamiento Lean nos dice: No te obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan. Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender: Campo de batalla: La verdadera gestin ante una desviacin, un problema, una oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dnde ocurre la actividad, en la consulta mdica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es all dnde podemos utilizar los 5 sentidos para comprender el problema y encontrar la solucin. Recuerdo que mi padre como ingeniero de la vieja escuela se sorprendi cuando me vi salir a trabajar sin corbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus corbatas sino por el nmero de veces que se lavan las manos o el nmero de suelas que gastan al ao.
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Valor aadido: O mejor an no-valor-aadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones, no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dnde estamos invirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces por qu, y encontrar una forma de trabajar que elimine la prdida. El camino hacia una organizacin Lean pasa necesariamente por la eliminacin sistemtica del MUDA, todos y cada uno de los das. Flujo: Frente a la visin tpica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean propone una organizacin por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las listas de espera estn escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dnde los productos o los servicios se mueven fsicamente, dnde se ve avanzar mientras se aade valor, dnde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es reconocerlo y comprenderlo. El flujo fsico, no en un diagrama sino el movimiento visible, nos permite ver y comprender fcilmente dnde hay problemas y cules son las causas. Estandarizacin: Un estndar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una actividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerir medios de los que no dispongo. Un estndar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarizacin, no es posible la mejora. Un buen estndar cambia, y si no lo ha hecho en el ltimo ao es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estndar sin disciplina para cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensacin de que las cosas van bien, cuando en su interior estn podridas. Personas: La nica materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible una organizacin Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las personas de la organizacin participen activamente en la mejora y ello slo se consigue a travs del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno. Mejora continua: Cuenta la leyenda que las ltimas palabras de Taiichi Ohno creador del sistema Lean fueron Seguid eliminando el Muda. Lo dudo, pero nos da una idea de la importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean.
Para llevarlo a la prctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista tcnico:
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Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata slo de realizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.
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LEAN EN SANIDAD
Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo la calidad de la asistencia es posible
El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se est cuestionando su sostenibilidad a medio plazo. Cmo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mnimo perjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La nica forma de proveer un mejor servicio con una reduccin considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de las organizaciones sanitarias a travs de herramientas como Lean Healthcare. Este tema ser al centro de la jornada Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial y los costes que tendr lugar en Valencia el prximo 30 de septiembre organizada por Auren.
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cmo mejorar los procesos de atencin, y slo entonces se volvi a disear el espacio fsico para dar atencin ms rpida y eficientemente." Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabelln de Jones en VirginiaMason.org / JonesTour.
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Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido tambin a los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del 42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presin sobre el personal y garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes. La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario, tiene su origen en la aplicacin de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos. La consecuencia directa de la reduccin de costes es el cierre de plantas y quirfanos, la reduccin de las plantillas, etc. La solucin habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es la creacin de unos circuitos rpidos para las enfermedades ms graves (oncologa y ciruga cardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos ms graves de algunos tipos de intervenciones y por ltimo, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otras tipologas de intervenciones. Y esto no funciona Se han planteado nuestros polticos, que tal vez la reduccin presupuestaria sin otro tipo de actuaciones tiene un impacto directo en la reduccin de la calidad asistencial? Se pueden acometer mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar de reducir los costes. El caso del Clinic prueba que es as, y se debe hacer.
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Os animo a leer el artculo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este proyecto, es la combinacin de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente (como el AMFE) con otras ms innovadoras que provienen de la filosofa lean, como por ejemplo: La observacin directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raz y priorizar las acciones a implementar. La realizacin de eventos Gemba Kaizen para la implantacin rpida de mejoras de elevado impacto basadas en los tres pilares del Lean: estndares de trabajo y gestin visual, metodologa 5S y eliminacin sistemtica de los despilfarros. Los resultados cuantitativos ms destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del riesgo para el paciente.
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Sin embargo, hay una valoracin cualitativa que desde mi punto de vista es aun ms importante, y cito textualmente del artculo: La metodologa Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan ms riesgo para el paciente. Metodologa eficaz y cercana a la gente que permite entrar en accin inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandes recursos o con mejor gestin de los propios. Este es otro ejemplo de la aplicacin de la filosofa Lean con un objetivo concreto de mejora, la seguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a travs de dos aspectos bsicos del modelo Lean, la INNOVACIN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemas histricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.
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En cuntas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la seguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados? En el caso de las listas de comprobacin de quirfano, os puedo decir que he estado en varios hospitales donde s se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, en voz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, por vergenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en el desarrollo del documento Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creacin? Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de las respuestas es no, es lgico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez ms estamos hablando de dos principios fundamentales de la filosofa LEAN: las personas y la definicin del valor para el cliente. En realidad, el 'checklist' debe ser una solucin sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez mayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de una forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicacin, debidos a una distraccin o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente. Las listas de verificacin son una herramienta del sistema Lean que se est utilizando en todos los mbitos (fabricacin, logstica, servicios, sanidad) junto a otras herramientas (instrucciones visuales, 5S, Poka Yoke) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos. Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que s; aqu os dejo una simptica muestra....
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No s si de manera consciente o no, pero con la realizacin de estos proyectos no se ha hecho otra cosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofa Lean: cntrate en buscar y eliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientas utilizadas en la implantacin de Lean para conseguirlo: la estandarizacin. En estas comunidades (Andaluca y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de no valor aadido y adems han roto la barrera de esto no se puede cambiar porque est legislado as. Han encontrado el problema, han buscado una solucin, la han probado y ha funcionado. El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislacin para extender este sistema al resto de Comunidades Autnomas. Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para ser ms eficientes.
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Este modelo, sustentado en la misma filosofa que el sistema Lean, tiene tres aspectos fundamentales: El primero es la INNOVACIN. Para que la organizacin fuera sostenible, era necesario proporcionar atencin oftalmolgica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompi moldes y, inspirndose en McDonald's, cre una organizacin basada en la estandarizacin (como las hamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debera ser su tratamiento, deca el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible. El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIN, que surgi como mecanismo para solucionar los problemas de la accesibilidad y logstica para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organizacin de unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sin cita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y training).
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Los mdicos son los que diagnostican las patologas y prescriben el tratamiento en el acto. En caso de requerir pruebas, un equipo de tcnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento. Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, estn disponibles en el campamento. Si su tratamiento implica una intervencin quirrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse en autobs en el mismo momento al hospital para realizar la operacin al da siguiente. Si visitis la pgina web de la asociacin, encontraris un esquema muy grfico de este tipo de visita nica, dnde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos mltiples de los pacientes. Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, es necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN VALOR, sin despilfarros Si una operacin de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimos que el especialista intervenga slo cuando se le requiere, tendr la capacidad de hacer 60 pacientes en una maana. Si queris conocer algo ms del Aravind Eye Care System, os animo a que veais este video con la ponencia de Thulasiraj Ravilla(est subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orgenes de la organizacin y los principios fundamentales del sistemas. Tambin tiene otras ideas de cmo trabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnologa (cmaras digitales de fotos convertidas en cmaras retinales?)
TED VIDEO
Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class
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La nica forma de resolver la situacin actual incluye dosis elevadsimas de creatividad, de imaginacin. Y no la mala imaginacin que usa paales para limpiar suelos o desviste un santo para vestir otro. O potenciamos la imaginacin, la creatividad, la inventiva desde su lado ms positivo, o estamos hundidos. Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90, hasta "ayer" mismo en la sanidad:
Cuando hace muchos aos Miguel ngel y Andrs redujeron los tiempos de cambio de una mquina de colocacin de componentes electrnicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la comunalidad de componentes entre productos. Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de pacientes en quirfanos mediante un sistema de gestin visual. Los camilleros conocen perfectamente a quin deben trasladar, no necesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fcilmente si las variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la intervencin afectan al plan del da... Y todo ello sin invertir un euro. Al redisear de las zonas de una unidad de endoscopia que evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Cambiando los armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado de almacenes y supermercados se consigue un espacio fsico que permite incorporar una butaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa ms espacio, no hay inversiones y se mejora la productividad de la unidad. La imaginacin jug un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover residentes en un hospital sociosanitario. La solucin tradicional (es un problema de falta de gras, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cmo se organizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginacin desarrollan un sistema de gestin visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar la atencin, y eliminar las lesiones. Otra vez, sin inversin.
Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede poner. El problema no es que se agote la imaginacin, sino que AN NO HEMOS EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!
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LEAN EN OFICINAS
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Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a: 1. Es necesaria disciplina y al menos 30 das para mantener los cambios y lograr un nuevo hbito o abandonar un vicio. 2. Es mucho ms probable que un pequeo cambio se mantenga en el tiempo. Las grandes revoluciones suelen acabar en fracasos. 3. Aunque el no lo dice explcitamente, la suma de estos pequeos cambios puede cambiar nuestra vida. Entonces, a qu esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo, por pequeo que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 das. Veras que tu trabajo cambia. Y probablemente tambin tu vida.
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1.- Qu ocurre si se trabajan ms horas? El experimento demostr que se produce un aumento inicial que disminuye a lo largo de las semanas 2.- Es posible aumentar la productividad trabajando en picos y valles? Aumentar las horas de trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas 3.- Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? Y si el trabajo es creativo? Si. Si se trata de trabajos creativos, la cada de productividad parece empezar a las 35 horas En los trabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien. 4.- Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguien trabaja muchas horas, suele creer que es ms productivo, pero habitualmente no lo es. En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestra percepcin de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que est logrando el equipo. 5.- Cul es el mejor tamao para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal. Ms de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen ms de 10, es mejor dividirlos en varios grupos. 6.- Cul es la mejor disposicin de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sin separaciones. 7.- Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinares son ms productivos y tienen ms posibilidades de encontrar soluciones verdaderamente revolucionarias. 8.- Cul es la dedicacin planificada ptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el 100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar la oportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentracin en lo importante (frente a lo urgente).
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Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor parte de estas recomendaciones. El resultado es siempre excelente. Por qu no lo hacemos el resto del tiempo de trabajo? Jason Fried afirma en Rework (publicacin de recetas empresariales especialmente centrada en la productividad) que la gente que "intenta arreglar los problemas agregando horas obtiene como resultado soluciones poco elegantes. La adiccin al trabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son hroes. Trabajar ms no significa preocuparse ms o hacer ms cosas. Slo significa trabajar ms. La cuestin es organizar mejor el proceso y hacerlo ms eficiente. Lean es la respuesta tambin para procesos administrativos.
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Transporte El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo o informacin de una persona a otra hablamos de transporte. Habr documentos o registros que necesariamente debern ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponen un transporte de este documento. Pero en otros casos bastar con una firma digital y el envo por correo electrnico. Creemos que el correo electrnico es gratis, y por eso copiamos a "toda la empresa". Transportamos informacin continuamente... Sobreproceso Se est haciendo ms trabajo de lo necesario. En la fabricacin se refiere a la realizacin de trabajo que no aporta valor. En los procesos administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizar transacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etc Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la informacin. Del mismo modo que en una planta de produccin se suele tratar de resolver el problema de sobreproceso con la automatizacin, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar digitalmente nuestros datos en varios informes. Defectos En la fabricacin, cuando una pieza o producto no rene las condiciones o requisitos del cliente porque ha habido algn fallo de produccin, decimos que esta pieza es defectuosa y se deber reprocesar o directamente se rechazar. Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboracin de documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes. Pero no slo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, los retrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando los datos se deben meter en una hoja excel) son tambin en gran medida defectos... Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de cambio, implicacin de las personas y una comunicacin eficaz. Con un mtodo eficaz, tendremos todos los ingredientes.
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y reduccin de costes.
Realmente se trata de adaptar las tcnicas Lean al entorno de oficinas: estandarizacin y sincronizacin de las actividades y cargas de trabajo; orden y limpieza (5S) y gestin visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas; asimilar las actividades de oficina a un sistema de produccin sin inventario; OEE (indicador clsico de la eficiencia en lneas de produccin) como indicador de eficiencia en procesos administrativos; semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rpidas y sostenibles. Cuatros son los retos: 1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino adaptarlos a las necesidades); 2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (end-to-end) buscando dnde se aade valor, y ms importante, dnde se realizan actividades que no aaden valor (Muda).; 3) identificar problemas para solucionarlos rpidamente y sin inversin; 4) performance culture: desarrollar una cultura de medicin para controlar el desarrollo de los procesos y disponer de informacin a todos los niveles. Mi experiencia es que si las tcnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos administrativos los resultados son an mayores. En una sociedad cada da menos industrial, la eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.
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trfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menor espera).
Este es un efecto poco reconocido de la estandarizacin. Es adems la razn fundamental por la que en las cadenas de automocin los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y minimizando las colas de espera. El resultado, una reduccin increble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, en urgencias, en la fbrica... Pequeos cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la cola de espera.
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Hace aos descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fbricas. La primera solucin que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulacin en el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin de entender en la prctica los conceptos Lean. Esperbamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qu supone desplegar esta metodologa y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organizacin y de la persona. Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no tiene nada que ver..." Esto nos llev a disear un ejercicio prctico de simulacin de un proceso administrativo (creacin y gestin de un expediente) en el que se pudiese ver cmo aplicar el lote unitario, disear el flujo tenso de productos, el poka yoke, etc. El xito fue total. Hemos "jugado" con esta simulacin en centenares de ocasiones, en todo tipo de organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de produccin de Toyota es aplicable tambin a las oficinas. Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesin prctica donde a travs esta simulacin de un proceso, explicaremos como mejorar la organizacin de un trabajo administrativo. La sesin tendr lugar en Barcelona el prximo 26 de octubre organizada por Auren. La participacin es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intencin es repetirlo en otras ciudades, ests interesado?
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la solucin Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y disear procesos estndar para cada una de ellas. En un prximo blog contar mi experiencia sobre este tema en la facturacin de una compaa area. En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para un principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base. La edicin que yo he ledo era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es que prcticamente no cita los ordenadores ms que en un par de ocasiones. En la muestra que he ledo de la nueva edicin cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mencin al "cloud computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Adems cuando habla de la utilizacin de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe hacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que est en contra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, de discusin, de anlisis, y Visio no aade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo, limita la interaccin, ralentiza las reuniones, etc. Eso s permite crear una versin esttica. Yo prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmtico. En definitiva, a pesar de que comenc el libro con grandes expectativas, y que la primera parte las satisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente un libro de consulta razonable para alguien que ya lo est haciendo y eso es todo. No puedo recomendarlo como un gran libro sobre el tema. En cuanto a la edicin, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilizacin de las "nuevas tecnologas" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo, probablemente es mejor la segunda. Ya me contar...
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En mi opinin, a la hora de buscar cmo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben olvidar las tremendas diferencias entre la fbrica y las oficinas. Algunas de ellas:
en una fbrica no es necesario explicar qu es un proceso o en qu consiste el flujo. Entra harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo se para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la oficina el proceso est oculto, y cada da ms, entre carpetas, ordenadores personales, servidores, etc. el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las plantas industriales. La consecuencia de una mala poltica de orden y limpieza es visible. En la oficina, cada da ms la informacin se almacena en los discos duros, oculta. Parece que todo est bien si la mesa o los armarios estn limpios y ordenados. Pero, cunto tiempo se pierde buscando documentos? cuntos errores se cometen al enviar versiones incorrectas de documentos? el trabajo en las plantas industriales est estandarizado. Las interrupciones son escasas (o deberan serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la produccin. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado, que se podra hacer en flujo, del creativo y ocasional. La informacin se retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones. cada da ms la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel, carpetas, etc. es cada da menos importante en la oficina. Estn siendo reemplazados por los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta informacin incluye aspectos muy distintos
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de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la informacin.
por ltimo, se han escrito ros de tinta sobre la distribucin y ergonoma de los puestos de trabajo en las plantas industriales. Qu disposicin es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo. Cmo debo disear los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina, se hace el plano de situacin para que "quepan cuantas ms personas mejor". Compramos los muebles ms baratos sin importar qu trabajo se desarrollar en ellos.
Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por oficina o hablar de estandarizacin o planificacin como si bastase copiar las soluciones industriales a la oficina no es suficiente. Como me ense Javier, hay que partir de los principios y disear una solucin. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con traducir las herramientas, no basta con cambiar "fbrica" por "oficina". Hay que redefinir las herramientas. Hay que descubrir nuevas. Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningn libro. Alguien lo ha encontrado ya?
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Pero ahora un breve resumen de la sesin en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15 personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas a fabricacin de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su inters en mejorar los procesos de oficina. La sesin tena su dificultad, ya que poca gente se conoca y no haban trabajado en equipo, y los orgenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. El aliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo. Si nos fiamos de las encuestas, sin duda s. La valoracin de la sesin fue alta, 4,8 sobre 5 y los comentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoracin de la sesin ser difcil de hacer. Habremos tenido xito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la metodologa Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producen cambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos administrativos. Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y esfuerzo a los procesos y por qu no, a que nos cuenten sus xitos (como comentario en este blog, con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.), de esa forma sabremos si la sesin mereci la pena o no. Para los que no, que nos hagan saber su inters (como comentario en este blog, con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.) y as podamos organizar nuevas sesiones, as podemos llegar antes all dnde sea mayor el inters.
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LEAN EN FABRICACIN
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El corto est muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor los beneficios de los principios de Lean, como maximizar el valor del cliente y reducir al mnimo el tiempo, el dinero, el movimiento, el transporte y los recursos en un entorno de fabrica. El video es una produccin de The Gordon, una empresa australiana de formacin online, y cmo nos pareci muy interesante hemos decidido subtitularlo en espaol para compartirlo con nuestros lectores.
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Slo un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro en maquinaria, reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. Estoy seguro que muchas empresas estaran entusiasmadas con este aumento de productividad. An no habiendo demanda, permitira reducir los costes de produccin, quizs eliminar un turno de trabajo, etc. Sin embargo, es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de una implantacin Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos olvidamos que una organizacin lean debe tener unas caractersticas muy definidas:
Una base muy slida de eliminacin sistemtica del desperdicio (MUDA). Esto es mucho ms que una campaa de mejora de entregas con xito. Es ms que un trabajo de 12 semanas, ya que requiere que todo el personal est orientado a la eliminacin del desperdicio todos y cada uno de los das del ao. Este es un cambio cultural muy profundo. La construccin de dos pilares, uno tcnico en el que se implantan conceptos como la produccin Justo a Tiempo, el JIDOKA (Automatizacin inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarizacin como cultura bsica de trabajo, el trabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participacin de todos, etc.
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Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivo de la perfeccin, que es lo que busca un proyecto Lean. Si cualquiera de ellos falta, la casa se desplomar antes o despus. Ha sido un xito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los fabricantes de automviles. Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandes logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensin que requiere una transformacin Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el xito de los proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos as, estamos perdiendo lo mejor de la organizacin Lean. 22% no es nada!
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Eliminar llamadas y paseos del personal de entrada de pedidos para depurar datos y confirmar fechas de entrega. Eliminar los errores de facturacin.
Durante el primer da centramos nuestra atencin en una formacin al equipo de Kaizen, que termin con una simulacin de un proceso administrativo y la aplicacin de las metodologas Lean. El martes, anlisis de los flujos en busca del MUDA (desperdicio), rediseo de los procesos para eliminar el MUDA. Y puesta en marcha de acciones de mejora. Total 26 acciones implantadas, 32 acciones a realizar en las prximas 3 semanas. El resultado: Cero errores durante la prueba, permitiendo la eliminacin de la revisin de facturas durante la facturacin. Reduccin del tiempo de emisin de facturas en un 50%. Reduccin del tiempo de planificacin en un 30%. Mayor fiabilidad en las fechas de entrega planificada. (Ahora las personas de entrada de pedidos y facturacin podrn dedicar su tiempo a aadir valor al cliente, y no a corregir los errores de los dems). Las claves: 1. Disposicin de todos los miembros del equipo a preguntarse por qu? de una forma honesta. 2. Creatividad en la bsqueda de soluciones. 3. Apertura del responsable de Informtica para aceptar cambios y llevarlos a la realidad. Informtica fue un motor del cambio y no una barrera como suele ocurrir. Lo mejor de todo: El equipo est convencido que la mejora no ha hecho ms que comenzar
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Un operario de logstica interna para llevar y traer todos los materiales necesarios para el resto de los operadores Un operario que carga y descarga los reactores y controla los 5 reactores Un operario de la planta para operar 5 molinos
Se definieron para los 3 operarios ciclos de trabajo especficos a seguir, todo el material tena un lugar designado y la cantidad mnima y mxima de estos materiales para que el carretillero fcilmente pudiera saber lo que se necesita para el prximo ciclo programado. Los resultados fueron los siguientes: hubo una disminucin del 40% en horas-hombre por tonelada de material producido, se elimin el uso de una carretilla elevadora y se reubicaron 2 trabajadores en el servicio de mantenimiento interno (20% de reduccin en los costes subcontratados). Estos resultados se produjeron despus de slo una semana de trabajo en el Gemba (puesto de trabajo).
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Despus de la implementacin de sta y las otras acciones identificadas para el primer ao, el futuro de la planta es ahora ms seguro y se han superado los objetivos fijados por las oficinas corporativas para el primer ao. Los proyectos de mejora para el segundo ao ya estn en marcha y hay un alta probabilidad de cumplimiento de los objetivos finales durante el segundo ao. Este caso, como todos los otros que hemos realizado, demuestra que la aplicacin, y ms importante, la implantacin de principios Lean s puede realizar un incremento importante en la productividad espaola. Espero que ms empresas tomen nota de los resultados y piensen en implantar Lean como una manera de hacer prosperar el negocio.
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VARIOS
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tripulacin).
Un documental de Discovery Channel la semana pasada me hizo volver a recordar el naufragio, pero esta vez desde la distancia y empec a pensar en las Grandes Lecciones de Management que el Ilustre Capitn Schettino nos puede dar: LECCIN 1: Te comportas como un estpido mucho antes de tocar fondo (slo que an no lo sabes). La decisin de acercarse a la costa con un crucero de semejante tamao es estpida. Hacerlo sin las cartas de navegacin adecuadas, sin poder interpretar la informacin del radar, sabiendo que la capacidad de maniobra del crucero es nula en caso de cualquier percance es mucho ms que una estupidez es una garanta de desastre, es slo cuestin de tiempo el que ocurra. En la gestin, la toma de decisiones es fundamental y nos debemos rodear de hbitos sanos que nos hagan tomar decisiones correctas (ver: The 7 habits of highly effective decision makers). Por el contrario, en la toma de decisiones, las distorsiones cognitivas http://bit.ly/GS7jkT (por ejemplo el exceso de confianza) pueden hacer que tomemos decisiones increblemente equivocadas. Schettino sin duda pec de exceso de confianza hasta lmites insospechados. LECCIN 2: Tus decisiones pueden costar la vida a los que te rodean. Todo lo que hacemos como Directivos tiene un gran impacto en las vidas de los que nos rodean. Puede que te ests divirtiendo, y es bueno hacerlo en el trabajo, pero actuar de forma irresponsable o negligente puede poner en riesgo la seguridad, los ingresos, etc. de los que nos rodean. La toma de decisiones es el proceso ms serio en el que participamos (no slo los directivos sino todos en la organizacin). Estamos obligados al mayor rigor en el proceso de toma de decisiones. El hecho de que el Capitn tuviera este comportamiento negligente que involucraba un crucero de varios millones de euros, las vidas de ms de mil personas y un rescate multimillonario, hace que no slo nos debamos cuestionar su competencia sino tambin la de los que le contrataron. O era un negligente que burl los controles de la compaa o nunca debieron darle el puesto de Capitn. En cualquiera de los dos casos, los procesos fallaron En un momento en el que se habla tanto de criterios de Buen gobierno es increble que un Capitn pueda variar el rumbo y asumir riesgos sin que existan procesos de Gobernanza que aseguren el correcto funcionamiento.
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LECCIN 3: La solucin al problema est entre la gente que nos rodea. Entre el pasaje y la tripulacin surgieron un grupo de hroes annimos que decidieron tomar la iniciativa y ayudar a resolver el problema. Por lo que sabemos, si no fuera por ellos la tragedia hubiera sido mayor. Lo inteligente es apoyarte en el equipo, buscar a los hroes que te rodean, conseguir que trabajen coordinados por el objetivo comn. Ignorarlos, coartar su iniciativa con falsos mensajes de calma cuando la situacin es complicada no te va a ayudar en absoluto. LECCIN 4: Los que estn fuera del barco no son parte de la solucin. El prctico del puerto, los que ya han abandonado el barco, los que te aconsejan desde fuera no son parte de la solucin. Pueden ayudar, dar buenas recomendaciones, etc. pero es tu equipo el que debe resolver la situacin. Si crees que son necesarios, incorporales al equipo, contrtales. Si no, escucha sus recomendaciones, sguelas si crees que son buenas, pero no olvides que eres t quien toma las decisiones y quien tiene la responsabilidad. LECCIN 5: Decir que fue mala suerte, que te caste por accidente en un bote salvavidas slo har que seas an ms estpido. Buscar excusas absurdas es la peor actitud ante una situacin. La realidad es que puede que no seas culpable de haber llegado a la situacin actual, pero tienes la obligacin de resolverla. No podemos cambiar las cartas que nos reparten, pero s cmo jugamos nuestra mano como dice Randy Pausch en La ltima leccin (aunque l lo aplica a algo mucho ms profundo que esta entrada del blog). Decir que todo ha sido mala suerte y que cumples con tu obligacin aunque no lo parezca, es una garanta de desastre. Asume tu decisin y trabaja por conseguir el objetivo. Si no lo consigues por lo menos aprenders por el camino No pretendo en este momento un anlisis detallado de los motivos de la tragedia. Como siempre que ocurre un desastre, han confluido una serie de causas externas e internas que lo han hecho posible. Desde el punto de vista de la empresa, en la toma de decisiones hay muchos aspectos que no podemos controlar: El cambio del Dlar, la demanda de clientes, etc. El papel de un buen directivo es establecer un proceso de decisin robusto que permita anticipar el futuro y evitar las catstrofes. Es fundamental desarrollar la habilidad de toma de decisiones correctas hasta convertirla en un hbito. Edited by Simon Gifford, Director of Genesis Management Consulting Limited (Twitter: @GenesisMC)
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XAVIER SERIG Licenciado en Ciencia y Tecnologa de los Alimentos. A lo largo de su carrera profesional se ha especializado en la aplicacin de Lean en diferentes entornos. Durante estos aos ha estado aplicando estos principios en organizaciones sociosanitarias, en entornos de servicios o oficinas, en fabricacin y en turismo. xavier.serigo@bcn.auren.es @xavi_serigo SOL MAGAROLAS Licenciada en Ciencias Ambientales y Tcnica superior en Prevencin de Riesgos laborales. Desde hace unos aos se dedica a la implantacin de los principios Lean en organizaciones de distintos entornos, sobretodo del sector sanitario y de servicios. sol.magarolas@bcn.auren.es @Sol_Magarolas TIZIANA INGRANDE Licenciada en Documentacin. Desde hace unos aos trabaja en temas de comunicacin y marketing para el rea de mejora de la productividad. Webmaster y coordinadora de leanauren.com. tiziana.ingrande@bcn.auren.es @tiziana.ingrande
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www.leanauren.es
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