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INDICADORES DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Usando indicadores demogrficos, financeiros e de processos na gesto do Capital Humano Marcelino Tadeu de Assis Editora Qualitymark 2005

Sumarizado por Claudia D. Morgental Dezembro de 2006.

SUMRIO

Apresentao do Livro .................................................................................................................. 3 Introduo ao Tema Indicadores .............................................................................................. 4 Medies na sOrganizaes com e sem Fins Lucrativos ............................................................... 4 Medies em Empresas de Pequeno Porte .................................................................................... 4 Indicadores no-financeiroa ............................................................................................................ 5 Medies na Esfera Governamental ............................................................................................... 5 Indicadores de Gesto na Educao .............................................................................................. 5 Indicadores de Gesto no Turismo ................................................................................................. 5 Medio na Esfera Individual .......................................................................................................... 6 Indicadores como Apoio Deciso ................................................................................................. 6 Indicadores de Desempenho: Quantitativos e Qualitativos ............................................................. 7 Indicadores de Eficincia e Eficcia ................................................................................................ 7 Indicadores Simples e Compostos .................................................................................................. 7 Quem no mede no chega ............................................................................................................ 7 Captulo 1 Indicadores Demogrficos ...................................................................................... 8 Introduo ........................................................................................................................................ 8 Indicador: Nmero de empregados ou nmero mdio de empregados .......................................... 8 Indicador: Nmero de empregados ajustado pela jornada integral ................................................ 10 Indicador: Nmero total da fora de trabalho .................................................................................. 12 Indicador: Proporo de no-empregados sobre o quadro de empregados (efetivos) .................. 13 Indicador: Proporo de estagirios sobre o efetivo de empregados ............................................. 14 Indicador: Proporo de trainees sobre o efetivo de empregados ................................................. 15 Indicador: Absentesmo total ........................................................................................................... 15 Indicador: Absentesmo (sem justificativa legal) ............................................................................. 17 Indicador: Absentesmo (total), considerando-se a jornada integral ............................................... 18 Indicador: ndice de entrada (ou de admisso) ............................................................................... 19 Indicador: ndice de sada (ou de desligamento) ............................................................................ 20 Indicador: Turnover (global) ............................................................................................................ 20 Indicador: Turnover (por substituio) ............................................................................................. 21 Indicador: Composio de empregados por sexo ........................................................................... 22 Indicador: Amplitude de comando ................................................................................................... 23 Indicador: Suporte de RH ................................................................................................................ 25 Grupamento por Cargo .................................................................................................................... 26 Captulo 2 Indicadores Financeiros ........................................................................................... 27 Indicador: Salrio mdio por empregado ........................................................................................ 27 Indicador: Remunerao mdia por empregado ............................................................................. 28 Indicador: Custo mdio por RH ....................................................................................................... 28 Indicador: Retorno mdio por empregado ....................................................................................... 29 Indicador: Retorno por RH ............................................................................................................... 29 Indicador: Lucro lquido por empregado, por RH ou por empregado ajustado ............................... 30 Indicador: Custo de alimentao por empregado ........................................................................... 30 Indicador: Custo com sade por empregado .................................................................................. 30 Indicador: Custo com sade por usurio ......................................................................................... 31 Indicador: Participao das despesas de treinamento no lucro ...................................................... 31 Indicador: Retorno do investimento em treinamento ....................................................................... 31 Indicador: Custo de T&D por empregado ........................................................................................ 31 Indicador: Valor orado/previsto versus realizado .......................................................................... 32 Captulo 3 Indicadores Operacionais, de Processos ou de Desempenho ........................... 33 Indicadores de Desempenho para RH ............................................................................................ 33 A Qualidade visvel .......................................................................................................................... 33 Indicador: Tempo mdio de preenchimento de vagas .................................................................... 34 Indicador: ndice de preenchimento de vagas no prazo .................................................................. 35

Apresentao do Livro
Este livro foi desenvolvido para os que estudam ou conduzem trabalhos relacionados ao uso de indicadores de medies no campo da gesto dos Recursos Humanos de uma organizao, tenha ela ou no fins lucrativos. Tenta cobrir, neste caso, uma lacuna no meio empresarial e acadmico no sentido de dar maior visibilidade aos indicadores que auxiliam a entender como a empresa organiza e movimenta sua fora de trabalho, investe e obtm retorno deste investimento e assegura o nvel de eficincia e eficcia dos seus processos, dos seus programas e de suas operaes da rea de Recursos Humanos. Indicadores Demogrficos: Na primeira parte, aproprio-me do termo demogrfico de modo a permitir o agrupamento de indicadores que auxiliam na compreenso de aspectos quantitativos da fora de trabalho de uma Organizao. A quantidade de recursos humanos, na forma de empregados que possuem relao de emprego e no-empregados terceiros, autnomos, estagirios, cooperados e afins , a tnica desta primeira parte. Alguns destes indicadores so a base para o clculo de outros indicadores, principalmente os financeiros e de processos. Indicadores Financeiros: Na segunda parte, agrupo indicadores expressos em dinheiro, estejam eles medindo aspectos pontuais de um processo ou de um programa, estejam eles mensurando o impacto ou o reflexo de um conjunto mais amplo de aes. Indicadores Operacionais, de Desempenho ou de Processos: Nesta terceira parte, reno indicadores que auxiliam na compreenso de nvel de eficincia e de eficcia de determinados processos ligados gesto de Recursos Humanos. Indicadores de Gesto do Clima Organizacional e Balano Social: Em um primeiro momento, discutem-se alguns dos indicadores e abordagens que ajudam na caracterizao do ambiente de trabalho, sem a pretenso de dissertar ou explorar o tema clima organizacional em seu sentido mais amplo. As questes exploradas nesta parte do livro auxiliam na compreenso dos aspectos, dos fatores, dos indicadores ou das dimenses capazes de dar visibilidade ao nvel de qualidade do ambiente organizacional. O mesmo enfoque estar sendo dado ao balano social, onde sero reforados indicadores que vm sendo utilizados para demonstrao dos investimentos no campo da responsabilidade social. Estudos Complementares e os Desafios para a Gesto de RH: Nesta quinta e ltima parte, gostaria de dividir com voc, leitor estudos ou abordagens que, se explorados, podem dar um foco mais sistmico e estratgico aos indicadores de gesto de Recursos Humanos abordados neste livro. nesta parte do livro que registro alguns desafios relativos insero mais forte dos indicadores nos diversos subsistemas de Gesto de RH. Como o leitor ver, o livro no sugere que as frmulas apresentadas devam servir de referncia para comparaes entre empresas. Cada entidade, consultoria ou instituto que desenvolve benchmarks possui frmulas de clculos por vezes particulares, que devem ser compatilhadas por empresas que queiram desenvolver mtricas e, posteriormente, compar-las com as de outras Organizaes e entender gaps (distancias, variao, desvio) entre o real e o ideal. As estatsticas e as equaes apresentadas tm como objetivo bsico servir de suporte inicial para a compreenso dos dados. Alm da mdia normalmente apresentada, outros conhecimentos so importantes (mediana e medidas de posicionamento em geral, desvio-padro, desvio mdio, ndice de variao, intervalos de confiana, erro-padro de estimativa, etc.) e ampliam, em muito, a capacidade de analisar dados, elaborar estudos, entender tendncias e comportamentos, relacionar e correlacionar dados de indicadores, entre tantas outras alternativas. Por fim, em que pese o esforo de ser didtico e consistente, provvel que muitos pontos fiquem de fora ou sejam registrados de forma no conclusiva ou suficientemente clara, o que aumenta a responsabilidade do leitor para o aprimoramento permanente desta obra. Fico, neste sentido, ao dispor para receber crticas e sugesto pelo correio eletrnico marcelinoassis@ig.com.br

Marcelino Tadeu de Assis 2005

Introduo ao tema indicadores

Ricardo Malfitano, vice-presidente mundial da Praxair, nos Estados Unidos, e ex-presidente da White Martins, no Brasil, costuma dizer que quem no mede no chega. Malfitano se alinha, neste sentido, 1 a Kaplan e Norton , criadores do conceito de Balanced Scorecard, segundo os quais medies possuem forte efeito sobre performance e, neste sentido, devem ser parte essencial de qualquer estratgia.

Medies nas Organizaes com e sem Fins Lucrativos


Medir portanto uma das palavras-chave para Organizaes que possuem metas a serem atingidas em um determinado perodo de tempo e considerando-se um conjunto disponvel e normalmente limitado - de recursos financeiros, materiais, tecnolgicos, fsicos e humanos. Medir, no contexto Organizacional, fundamental para se determinar um ponto de chegada, estabelecer parmetros, compartilhar e entender expectativas, determinar e mobilizar recursos, corrigir rumos, reforar aes, alavancar esforos e reconhecer e recompensar resultados, empenho, dedicao e comprometimento. Vendas, faturamento, liquidez, lucro operacional, cobrana, produo e satisfao do cliente esto entre os indicadores utilizados por empresas. Organizaes com ou sem fins lucrativos, dos mais variados segmentos e tamanhos, vm divulgando balanos sociais utilizando-se tambm de indicadores que auxiliam na demonstrao ou na explicitao de investimentos no campo social, dentro e fora dos limites da Organizao. Estudos realizados por Luiz Carlos Miranda, professor da Universidade de Pernambuco, e por Susana Garrido Azevedo, professora da Universidade da Beira Interior, Portugal, salientam que, em um universo de quase 500 empresas, atuando no Brasil e em Portugal, todas se utilizam de indicadores para gesto de negcios e processos internos, com os mais variados focos. Oito vrgula quatro por cento dos indicadores esto direcionados para medies ligados ao corpo funciona (empregados), envolvendo indicadores como: nmero de funcionrios, evoluo do nmero de funcionrios, idade mdia dos funcionrios, nmero de postos de trabalho, nmero de contrataes, nmero de demisses e estimativas de demisses. Conforme saliente Chiavenato, Organizaes precisam utilizar medies, indicadores, de maneira sistmica, de modo a compor um conjunto de dados que privilegie todos os aspectos importantes da gesto dos negcios. O planejamento estratgico deve definir o que medir, como e quando. A partir da, como efeito cascata, facilita-se a localizao de metas e objetivos dos diversos departamentos e nveis 2 hierrquicos .

Medies em Empresas de Pequeno Porte


Noventa e nove por cento das empresas de todo o mundo so de pequeno porte (at 19 empregados) e, no Brasil, empregam 50% dos trabalhadores. Como empreendimentos que so, tambm necessitam de indicadores como forma de validar estratgias e planos de ao, direcionar investimento, avaliar o retorno do investimento e o nvel de eficincia e eficcia de seus processos. Medies ou indicadores como comeamos a ver - independem do tamanho ou mesmo da finalidade da Organizao.

Kaplan, Robert S. E Norton, David, Puting the Balanced Scorecard to work. United States: Harvard Business Review On Pint, 2000. 2 Chiavenato, Idalberto. Como transformar RH de um Centro de Despesa em um Centro de Lucro. So Paulo. Makron Books, 2000. P 128.

Indicadores No-financeiros
Para Josir Simeone Gomes, coordenador de MBA do IBEMEC, os indicadores mais importantes sobre o sucesso so os de natureza no-financeira, como satisfao dos clientes, satisfao dos colaboradores e fornecedores. O custo dos produtos e a margem de lucro aparentemente usados por todas as empresas de pequeno porte esto entre os indicadores onde os empresrios brasileiros possuem maior dificuldade para calcular.

Medies na Esfera Governamental


Governos tambm calculam, medem, utilizam medies, analisam permanentemente indicadores diversos, tais como despesas diretas e indiretas com pessoal, inflao (IGP, ICV, INPV, IPCA, IGP-M, IGP-DI e IPC, por exemplo), PIB (produto interno bruto, receita (nas mais variadas fontes), IDH (ndice de desenvolvimento humano), entre tantos outros indicadores sociais e demogrficos (nmero de habitantes, renda per capta, nvel de alfabetizao etc.). O uso de indicadores na esfera pblica igualmente importante gesto adequada dos recursos entregues ou disponibilizados, de forma direta ou indireta, pela populao.

Indicadores de Gesto na Educao


Indicadores na Educao so igualmente reveladores e potencialmente capazes de inspirar polticas e aes governamentais. Nmeros da rede municipal de ensino da Cidade do Rio de Janeiro, analisados por Fbio Gusmo, mostram que, dentro de um universo de 1.048 escolas e 193 creches, 37 mil professores, 748 mil alunos, 11 mil funcionrios de apoio e 13 milhes de refeies por ms, 58.009 alunos ficaram sem aula e 148 escolas 3 ficaram paradas durante 74 dias, o que representou 49% do ano letivo . Embora ruins, so nmeros, indicadores e medies que auxiliam na melhor compreenso do reflexo da violncia urbana no processo de ensino.

Indicadores de Gesto no Turismo


Medies esto tambm em alta (e so essenciais) quando o tema turismo. O professore Bayard Boiteux, da UniverCidade, com apoio da Secretaria Especial de Turismo da Cidade do Rio de 4 Janeiro , realizou uma pesquisa com turistas estrangeiros que vieram ao Rio de Janeiro no perodo do Carnaval de 2004. Medies permitiram entender os cinco aspectos mais positivos, na perspectiva dos 5 respondentes : hospitalidade do povo (35%), animao nas ruas (26%), qualidade na prestao dos servios tursticos (18%), organizao dos servios na passarela do samba (12%) e metr (9%). A pesquisa permitiu conhecer, tambm, os pontos crticos.

Dados da Secretaria Municipal de Eduacao da cidade do Rio de Janeiro e da Guarda Municipal do Rio de Janeiro, relativamente ao perodo de janeiro/04 a setembro/04, conforme reportagem realizada por Fbio Gusmo (Jornal Extra. 28/11/2004. P.3) 4 Jornal Extra. Rio de Janeiro. 03/03/2004. P.29. 5 importante frisar que a hierarquizao dos indicadores (ou dos aspectos pesquisados) mais positivos ou negativos no nos permite entender o nvel de satisfao ou de insatisfao dos que responderam pesquisa, mas apenas entender a importncia relativa de cada um dos itens pesquisados.

Medies na esfera individual


Medies sistematizadas comearam pelos governos, cuja necessidade deu origem palavra 6 estatstica (estado; estadstica;), a mesma estatstica que, nos mbitos privado e individual, utilizamos para elaborar, projetar e acompanhar o oramento domstico em termos de contas a pagar (despesas correntes e para pagamento de dvidas), contas a receber (de fonte primria ou de emprstimos), poupana (de curto ou longo prazos) e investimentos (em bens mveis ou mveis).

Indicadores como Apoio Deciso


Os sistemas de numerao (de medio) nasceram da necessidade de se manter controle 7 sobre coisas e pessoas , h mais de cinco mil anos, sendo a base dos conceitos contbeis de dbito e crdito, ativo e passivo, entrada e sada. Os balanos e balancetes, que renem diversos indicadores e que vm evoluindo ao longo dos sculos, refletem o passado, auxiliam no entendimento do presente e suportam decises importantes para o futuro. Segundo Maria Adelice, indicadores so teis na identificao de questes prioritrias (...) servindo no s como subsdio para formulao de polticas (...), mas tambm como parmetro de orientao, fortalecimento da ao de fiscalizao dessas polticas e tambm para a 8 elaborao de alternativas . Atravs de indicadores de gesto, podemos conhecer e medir o prprio desempenho, comparar resultados, identificar pontos de melhoria e empreender aes de transformao, conforme 9 salienta Rugenia Pomi , gerando um ciclo de busca das melhores prticas. Tal ciclo capaz, segundo Rugenia, de gerar mudanas significativas, estimular a criatividade, identificar inovaes tecnolgicas e desenvolver pessoas que compartilham aprendizados. Neste sentido, precisamos, no trabalho cotidiano com indicadores, dot-los de uma dinmica que permite a melhoria contnua de processos, produtos e servios.

Para Sull e Houlder , devemos, periodicamente, no somente medir resultados frente s metas e aos indicadores definidos, mas tambm checar se h discrepncia entre aquilo que valorizamos e a maneira como de fato usamos nosso tempo, nosso dinheiro e nossa energia. possvel, dentro dessa
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Spiegel, Murray R. Estatsitca. So Paulo: McGraw. Coleo Schaum. 1972. Traduo de Pedro Cosentino. Gattass Filho, Jos. Evoluo Histrica para o Ensino do Sistema de Numerao Decimal. Anais do Seminrio Nacional de Histria da Matemtica. PE: Atual Editora. 1998. P .197-211. 8 Luz, Maria Adelice da Silva. Veredas. Revista Cientfica de Turismo. Ano 1. N.1. P. 109-112. Maria Adelice professora de Ps-graduao do IESP na Paraba. 9 Boog, Gustavo e Boog, Magdalena (org.). Manual de Gesto de Pessoas e Equipes: Estratgia & Tendncias. So Paulo: Gente, 2001. Cap. 15 Indicadores de Desempenho em Gesto do Capital Humano, escrito por Reugenia Maria Pomi. 10 Sull, N. Daonald e Houlder, Dominic. Seus Compromissos Casam com suas Convices? Harvard Business Review. V. 83. N.1.Jan/05.P. 72.

perspectiva, percebermos que, embora os resultados obtidos, no plano individual ou profissional, estejam (ou no) em processo permanente de melhoria, os alvos, ou os objetivos, no se ajustam ao que realmente damos ou gostaramos de dar valor. Usamos tambm indicadores na esfera individual, no nosso quotidiano, quando temos compromissos profissionais, planos de desenvolvimento pessoal ou formao de recursos para uma futura aposentadoria.

Indicadores de Desempenho: Quantitativos e Qualitativos


Usamos indicadores quantitativos quando necessitamos de dados numricos gerados por processos ou atividades sobre as quais queremos manter controle. Isto normalmente envolve receita, custo, tempo e capacidade. Por outro lado, usamos indicadores qualitativos quando estamos interessados em conhecer a opinio de pessoas, seus valores e suas reaes; portanto, aspectos pessoais. Em linhas gerais, estamos assim: quando calculamos indicadores como turnover, absentesmo, custo mdio por empregado, tempo mdio de treinamento, retorno mdio por empregado e afins, estamos discutindo resultados de aes ou processos (indicadores quantitativos). Mas, quando medimos a satisfao dos empregados ou dos clientes interno, por exemplo, estamos buscando indicadores qualitativos, na medida em que teremos dados que refletem valores e reaes humanas.

Indicadores de Eficincia e de Eficcia


Podemos tambm ter indicadores que auxiliam no entendimento dos nveis de eficincia e de eficcia dos processos de uma Organizao. O termo eficincia est normalmente associado ao processo, ao meio, ao consumo dos recursos utilizados para a obteno de certos resultados. J o termo eficcia est ligado ao fim, ao objetivo, ao propsito de determinada ao ou conjunto de aes. H quem diferencia da seguinte maneira: eficincia seria o fazer certo e eficcia seria o fazer certo a coisa certa.

Indicadores Simples e Compostos


Indicadores simples traduzem, demonstram, explicitam ou do a dimenso da quantidade, do tamanho ou da importncia de uma determinada varivel; permitem relao entre variveis ou ainda o clculo de propores de uma varivel sobre uma outra. Assim, so normalmente os indicadores ligados gesto de Recursos Humanos. Indicadores compostos, por sua vez, so resultados da composio de 11 diversos indicadores, cada qual com seu grau de importncia ou de representatividade . Os indicadores simples normalmente so auto-explicativos: descrevem imediatamente um determinado aspecto da realidade ou apresentam uma relao entre variveis. Indicadores compostos, por outro lado, so aqueles que apresentam de forma sinttica um conjunto de aspectos da realidade, a exemplo do que ocorre com o ndice de inflao, sintetizando o aumento de preos de vrios produtos, cada um deles com um determinado peso ou importncia relativa.

Quem no Mede no Chega


Medir um grande e permanente desafio, particularmente quando medies esto ligadas a aspectos no-financeiros. A idia de quem no mede no chega vale, portanto, para Organizaes (Governos, ONGs, Escolas, Igrejas, Sindicatos, etc.) e, no dia-a-dia, para cada um de ns.

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Vaz, Jos Carlos. Avaliando a Gesto. Publicado originalmente como BNDES DICAS n24 em 1994.

1- Indicadores Demogrficos

Introduo

Entender a composio e a movimentao de fora de trabalho de uma Organizao (Universidade, Empresa, ONG, etc.) normalmente, o comeo para a maioria dos profissionais que buscam adotar indicadores ligados aos Recursos Humanos de uma Organizao. Os indicadores alocados nesta categoria indicadores demogrficos tm com objetivo ajudar na compreenso da fora de trabalho ou do capital humano disponvel, atravs de dados relativos a diversos indicadores, dentre os quais podemos destacar: nmeros de empregados da Organizao, nmero de empregados ajustado ao horrio integral, a proporo de empregados por sexo, a proporo de terceiros sobre a fora de trabalho total... Estes indicadores isoladamente ou em conjunto com outros auxiliam no entendimento da quantidade, da disponibilidade, da diversidade, da rotatividade e da formao dos recursos humanos. A Tabela 1, a seguir, permitir avanar em alguns indicadores que so ou podem ser objeto de medio por parte daqueles que pretendem ampliar o investimento em informaes e dados relativos gesto de Recursos Humanos.

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Indicadores: Nmero de empregados ou nmero mdio de empregados.

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Ao longo do livro, as expresses fora de trabalho, recursos humanos e capital humano sero utilizadas com sinnimos, objetivando designar o total das pessoas que alocam ou emprestam talento e energia para a consecuo dos objetivos organizacionais. Os termos empregado, funcionrio, efetivo, e quadro de pessoal, por outro lado, buscam designar aqueles que possuem vnculo de emprego com determinada Organizao.

O nmero de empregados resultado de uma contagem simples e pode ser apurado quando do fechamento do ms. a) Viso anual (mdia mensal) Nmero mdio de empregados = (nempregados ms 1+nempregados ms 2+n empregados ms 3) / n Meses Neste caso, podemos tomas como referncia o nmero de empregados no final de cada ms do ano (janeiro, fevereiro, etc.) e sua diviso por 12. O clculo pode ainda considerar, como veremos a seguir, a mdia de empregados entre o primeiro e o ltimo dia do ms. b) Viso ms Nmero mdio de empregados = (n empregados incio do ms + n empregados final do ms) / n meses A Tabela 1 baseada em dados da empresa Alfa (empresa fictcia), relativamente ao ano hipottico 6 ir auxiliar-nos no clculo do nmero mdio de empregados, bem como em outros indicadores que veremos em seguida. Demonstrao: Aplicada a frmula do nmero mdio de empregados, no tal ano 6, para a empresa Alfa, obtemos o nmero 1.522: 1.430 + 1.432 + 1.450... + 1.600, cujo resultado deve ser dividido por 12 (meses do ano). Podemos demonstrar a evoluo do nmero de empregados cuja mdia 1.522 de duas maneiras bsicas: Tabela: Neste caso, podemos adotar parte da tabela anterior contendo o ms e o nmero de empregados como forma de demonstrar estatisticamente a quantidade ms a ms, ano a ano. Grfico: Podemos utilizar o grfico de linha que ajuda no entendimento da variao do nmero de empregados ao longo de um determinado perodo de tempo ou um grfico de barras verticais que amplia a idia de volume, de tamanho. Grficos, em geral, auxiliam na pecepo / visualizao de tamanho, distanciamentos, flutuaes, deslocamentos e afins.

Cuidados, no entanto, so necessrios. Se o elemento salientado no grfico no refletir 13 precisamente o que est acontecendo, as pessoas podem ser induzidas a tomar decises inadequadas , dada a capacidade de explicitao e entendimento imediato dos fatos. Os exemplos a seguir consideram o mesmo conjunto de dados, embora possam levar pessoas, em uma reunio, a concluses ou a entendimentos distintos.

Demonstrao: sobre a evoluo do nmero de empregados de uma determinada Organizao (Tabela 1), o grfico nos ajuda a entender, por exemplo, que os trs primeiros meses do ano ficaram abaixo da mdia anual, ao contrrio do comportamento dos dados nos trs ltimos meses do ano. Uma anlise grfica tambm pode considerar anos anteriores, podendo demandar as consideraes sobre a mdia do perodo, variao percentual entre os extremos e afins. O indicador nmero de empregados particularmente importante para as Organizaes de mdio e grande portes, uma vez que estas alocam uma quantidade maior e flutuante de pessoas em diretorias, departamentos, sees e setores. O nmero de empregados por segmento, filial, sucursal ou por qualquer outra denominao pode ser particularmente til na definio de KPI (Key Performance Indicatores ou indicadores-chave de performance) de despesas/gastos ou de custos. A quantidade de empregados importante por si s, bem como quando utilizada para compor outros indicadores, como veremos mais adiante.

Indicadores: Nmero de empregados ajustado pela jornada integral


Na medida em que Organizaes vm, permanentemente buscando comparaes com nmeros obtidos por outras Organizaes, comum o ajuste de nmero de empregados, de modo a que se possa comparar ma com ma. Chamaremos, aqui, de nmero de empregados ajustado pela jornada integral, embora permanea inalterada a idia central do indicador, que a de equalizar o nmero de empregados considerando-se diferentes jornadas de trabalho. Para avanarmos neste indicador, deixe-me apresentar um exemplo simples entre as empresas A e B. Suponha os seguintes dados:

Indicador A Receita N empregados Receita / Empregado 10.000 2 5.000

Empresas B 10.000 5 5.000

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Caadores de Desperdcio. Rio de Janeiro: Qualitymark. Conway Quality inc. Trad. de Luiz Liske. 1998. P. 18.

Podemos especular que ambas possuem a mesma performance, e, evoluindo no exemplo, podemos perceber que as duas submetem seus empregados a jornadas de trabalho diferenciadas, conforme segue:

Indicador A Receita N empregados Receita / Empregado Carga horria N empregados ajust. 10.000 2 5.000 4 horas 1

Empresas B 10.000 5 5.000 8 horas 2

Neste caso, o que diramos? Que performance de A e B, medida pela receita por empregado seria igual? Provavelmente, no. Frmula: A frmula bsica consiste na diviso do total de horas disponveis em cada carga horria por 240 (somente para efeito de ajuste do nmero de empregados pela jornada de trabalho). No caso de janeiro, por exemplo, faramos um ajuste do nmero total de empregados (1430), considerando-se que temos 858 trabalhando oito horas, 143 trabalhando seis horas e 429 trabalhando 4 horas.

Nmero ajustado de empregados = { (n empregados de 4h x 120) + (n empregados de 6h x 180) + n empregados de 8h x 240) } / 240 Nmero ajustado de empregados = { (429 x 120) + (143 x 180) + 858 x 240) } / 240 Nmero ajustado de empregados = (51.480) + (25.740) + (205.920) / 240 Nmero ajustado de empregados = (283.140) / 240 Nmero ajustado de empregados = 1.180 Dentro deste contexto, o mais correto seria comparar se este fosse o caso 1.430 (de outra empresa ou mdia de mercado) com 1.180 da empresa Alfa. Demonstrao: O nmero ajustado de empregados tambm chamado de FTE (Full Time Equivalent) pode ser demonstrado isoladamente ou em conjunto com o nmero de empregados do ms.

Com relao ao processo de ajuste do nmero de empregados, cabe salientar que o FTE, no seu sentido amplo, deve tambm refletir as horas-extras pagas ou registradas (no caso de banco de horas) pela Organizao, de modo a que o efetivo de empregados contemple o esforo humano.

Indicador: Nmero total da fora de trabalho.


O nmero total da fora de trabalho no uma medida fcil de ser obtida, principalmente pelo fato de termos, no dia-a-dia das Organizaes, inmeros agentes atuando simultaneamente. Neste contexto, a fora de trabalho pode ser formada por outros elementos alm do empregado (por vezes chamado de colaboradores, funcionrios e afins). So empregados de empresas que terceirizam parte das operaes; autnomos que, eventualmente, disponibilizam seus conhecimentos e servios; cooperados cujo trabalho realizado atravs de cooperativas de trabalhadores e estagirios, embora o foco seja treinamento. Considerar a fora de trabalho como um todo pode significar somar o total de empregados ao total de estagirios, cooperados e terceiros que, de maneira habitual e dentro de suas corretas aplicaes - integram o capital humano de uma Organizao. Fora de Trabalho Total = n empregados ms + n terceiros ms + n estagirios ms + n outros ms

Demonstrao: Os dados poderiam ser demonstrados de forma a evidenciar a proporo dos empregados no total da fora de trabalho (e se essa proporo vem se mantendo, crescendo ou diminuindo), ou ainda simplesmente para salientar a evoluo em conjunto com o nmero mdio de empregados e/ou o nmero mdio ajustado.

Indicador Empregados Fora de Trabalho Proporo empregados

jan 1430 2000

fev 1432 2002

mar 1450 2350

abr 1650 2100

mai 1670 2150

jun 1500 2090

jul 1499 2200

ago 1499 1968

set 1498 1969

out 1520 2000

nov 1521 2001

dez 1600 2100

72

72

62

79

78

72

68

76

76

76

76

76

Proporo empregados = (n empregados / n fora de trabalho) x 100 Proporo empregados (Jan) = (1.430 / 2.000) x 100 = 71,5 Aproximadamente 72%

Anlise: Os dados permitem o clculo e a insero da mdia do ano, em cada caso (simples ou ajustado), em como a proporo do nmero de empregados no total geral da fora de trabalho ao longo de um determinado perodo.

Embora no estejamos adotando este procedimento nos grficos da pgina anterior, usual identificar a variao de um determinado indicador de um ms para o outro. Em muitas situaes, tambm comum comparar o resultado de um determinado ms com o obtido no mesmo ms em ano(s) anteriores(s). Tal anlise elimina o eventual efeito da sazonalidade. Ao se estabelecer uma comparao com o mesmo perodo do ano anterior, ou de anos anteriores, estamos tentando eliminar a influncia de um efeito sazonal.

Indicador: Proporo de no-empregados sobre o quadro de empregados (efetivo).


Opcionalmente, podemos calcular a proporo de no-empregados sobre o quadro total de empregados, buscando-se, desta maneira, evidenciar no a proporo de empregados, mas sim a proporo de no-empregados sobre o quadro total. Admitindo-se a mesma base de dados do indicador anterior, teramos:

Indicador Empregados Fora de Trabalho Proporo empregados Noempregados

jan 1430 2000

fev 1432 2002

mar 1450 2350

abr 1650 2100

mai 1670 2150

jun 1500 2090

jul 1499 2200

ago 1499 1968

set 1498 1969

out 1520 2000

nov 1521 2001

dez 1600 2100

71,5

71,5

61,7

78,6

77,7

71,8

68,1

76,2

76,1

76

76

76,2

28,5 100

28,5 100

38,3 100

21,4 100

22,3 100

28,2 100

31,9 100

23,8 100

23,9 100

24 100

24 100

23,8 100

Proporo Empregados= ( N Empregados / N Fora de trabalho) x 100 Proporo no empregados (Jan) = 100 proporo de empregados Isto pode demandar um grfico de coluna (com fechamento em 100%) demonstrando a proporo de empregados e no-empregados.

Indicador: Proporo de estagirios sobre o efetivo de empregados.


A proporo de estagirios sobre o quadro de empregados pode demonstrar a quantidade de recursos em formao. Algumas organizaes acompanham no somente a proporo de estagirios (ainda no formados) sobre o nmero de empregados, mas tambm a capacidade ou o nvel de absoro (admisso) desses empregados (aproveitamento interno) ou ainda a rotatividade no quadro de estagirios.

Frmula: A frmula bsica aquela j demonstrada para casos que envolvem clculo de propores. O clculo da proporo de estagirios poder, em breve, ser uma exigncia para as Organizaes que buscam manter elevados investimentos na formao de recursos humanos a partir do estgio.

Indicador Empregados Fora de Trabalho Noempregados Terceirizados Trainee Estagirios Proporo estagirios

jan 1430 2000

fev 1432 2002

mar 1450 2350

abr 1650 2100

mai 1670 2150

jun 1500 2090

jul 1499 2200

ago 1499 1968

Set 1498 1969

out 1520 2000

nov 1521 2001

dez 1600 2100

570 350 35 185 12,9

570 350 35 185 12,9

900 680 35 185 12,8

450 230 35 185 11,2

480 260 35 185 11,1

590 368 35 187 12,5

701 479 35 187 12,5

469 250 35 184 12,3

471 250 35 186 12,4

480 265 35 180 11,8

480 265 30 185 12,2

500 290 30 180 11,3

Proporo Estagirios = (N estagirios / N empregados ) x 100

Demonstrao: Poderamos demonstrar atravs de um grfico de linha, de coluna ou de barra (especial), a exemplo do que fizemos em outros casos.

Os grficos contemplam um perodo de 12 meses, permitindo ao profissional de RH perceber que, em termos relativos, a proporo se mantm estvel. A incluso de mais um perodo de 12 meses com os dados correspondentes - pode mudar a percepo de leitor com relao ao comportamento da referida proporo ao longo desse perodo mais amplo (com inclinao positiva ou negativa). Um perodo mais longo amplia ainda mais a viso do profissional.

Quando temos um dado em mos, temas apenas um dado, o que no permite extrair uma tendncia ou entender um fenmeno ou o comportamento de uma determinada varivel ou indicador. Quando ampliamos nossa amostra ou quando completamos dados de uma srie temporal -, podemos comear a transformar dados em informaes. Quando conseguimos entender o impacto do fenmeno, extrair concluses, processo ou efeito, transformamos informaes em conhecimento.

Indicador: Proporo de trainees sobre o efetivo de empregados.


A proporo de trainees sobre o quadro de empregados pode tambm demonstrar a quantidade de recursos em formao, neste caso tratando-se, normalmente, de recm-formados. A exemplo do que ocorre com o nmero de estagirios, algumas Organizaes acompanham no somente a proporo de trainees (formados) sobre o nmero de empregados, mas tambm o nvel de aproveitamento em posies tcnicas ou gerenciais. Trainee um termo usualmente empregado para designar o profissional recm-formado e includo, na condio de empregado da Organizao, em um programa de desenvolvimento profissional.

Frmula: Acompanha a que utilizamos para clculo de estagirios sobre o efetivo. Demonstrao: Podemos, neste indicador, demonstrar o nmero de trainees isolada ou juntamente com o nmero de estagirios. Podemos, ainda, indicar em termos absolutos (quantidades) ou, como vimos, relativos (propores). (grfico)

Indicador: Absentesmo (total).


O absentesmo, como o nome sugere, demonstra o nvel de absteno do empregado ao trabalho, considerando-se como absteno tanto as faltas como os atrasos. Abstenes afetam ou podem afetar o andamento dos trabalhos, de forma geral, e do processo produtivo, em particular. Alm disso,

podem estar relacionados ao nvel de satisfao dos empregados, particularmente no que envolve relacionamentos com seus superiores hierrquicos. Para simularmos o clculo do absentesmo entre os outros indicadores que veremos a seguir -, apresentamos a Tabela 2, complemento da Tabela 1, citada anteriormente. Desta vez, estamos inserindo o nmero de entradas (admisses) e de sadas (desligamentos, pedidos de demisso), bem como o de dias no-trabalhados total e com abono.

Para clculo do absentesmo, precisamos saber o nmero de dias teis do ms que pretendemos calcular, bom como o nmero de dias (ou horas) no-trabalhados. Considerando-se a frmula j apresentada, iremos calcular o absentesmo tomando por base o nmero de dias (que uma converso do nmero de horas no-trabalhadas). Frmula: O absentesmo pode ser calculado de diversas maneira, todas elas tentando captar o nvel de 14 ausncia do empregado . Podemos tomar como referncia o nmero de horas no-trabalhadas ou, de maneira mais simplificada, o nmero de dias objeto da converso do total de horas no-trabalhadas (por falta ou por atraso). Em linhas gerais, o clculo divide os dias (ou horas) no-trabalhados pelo nmero total de dias (ou horas) disponveis para trabalho. O tamanho do ms uma varivel que pode (ou deve) ser considerada para atenuar as variaes entre meses com mais e menos dias teis de trabalho. Aplicando-se a frmula para janeiro, temos:

Absentesmo total = (n dias no-trabalhados / n empregados x n dias teis) x 100 Absentesmo total = (2.877 / 1430 x 22) x 100 Absentesmo total = (2.877 / 31.460) x 100 = 9,1% Demonstrao: O absentesmo normalmente demonstrado atravs de um grfico de linha (tradicional). O objetivo, na maior parte das vezes, o de dar visibilidade s oscilaes, podendo ainda o grfico ser apresentado juntamente com a mdia do ano ou do perodo.

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Devemos expurgar os funcionrios no submetidos ao controle de frequncia e pontualidade, tendo em vista poderem distorcer os percentuais finais. Por exemplo, se os ocupantes dos cargos de chefia so isentos, devemos expurgar tal nmero do total de funcionrios.

Indicador: Absentesmo (sem justificativa legal).


O absentesmo pode ainda ser calculado expurgandos-se as faltas e os atrasos considerados como justificvies pela empresa. Neste sentido, retira-se do total de dias no-trabalhados o total de dias (ou do equivalente em horas) abonados. Vale aqui a mesma recomendao quanto ao expurgo do nmero de funcionrios no submetidos ao controle de frequncia e de pontualidade. Frmula: A frmula bsica uma adaptao da frmula dos absentesmo total. Absentesmo sem justificativa = (n de dias no trabalhados n de dias abonado / n de empregados x n de dias teis) x 100 Absentesmo sem justificativa = (2.877 863 / 1.430 x 22) x 100 Absentesmo sem justificativa = (2.014 / 31.460) x 100 = 6,4%

Demonstrao: Podemos apresentar o absentesmo nas duas perspectivas, o que pode auxiliar no entendimento de tempo indisponvel para o trabalho, tenha ou no justificativa lega. Podemos ainda utilizar os 12 meses do ano anterior (ou perodo mais longo), como forma de expandir o nosso campo de viso sobre o tema.

Encontramos aqui uma boa oportunidade para discutir variao percentual ou em pontos percentuais. No caso do absentesmo, temos 9,1% (total) e 6,4% (expurgando-se as faltas e os atrasos sem justificativa). De 9,1% para 6,4% temos uma reduo de 2,7 pontos percentuais (a) e de 29,7% (b). a) Variao pontos percentuais = Absentesmo sem justificativa Absentesmo Total Variao pontos percentuais = 6,4 9,1 = -2,7 b) Variao percentual = { (Absentesmo sem justificativa / Absentesmo total) 1 } x 100 Variao percentual = { (6,4 / 9,) - 1 } x 100 = -29,7%

O leitor percebeu que o absentesmo um bom exemplo de um indicador quantitativo, razo pela qual se inclina a medir o que ocorreu, no dando dicas sobre as razes pelas quais um determinado fenmeno pode ter ocorrido. Outros indicadores quantitativos podem ser analisados em conjunto, o que pode contribuir para um julgamento mais adequado.

Indicador: Absentesmo (total), considerando-se a jornada integral.


Calculamos o absentesmo total e o absentesmo que expurga as faltas e os atrasos com justificativa. O primeiro mede o nvel de absteno ao trabalho e, o segundo, o nvel de absteno proveniente de outras razes seno as fixadas em leio ou sujeitas a abono, conforme regras da empresa. A despeito de serem dois indicadores relativamente conhecidos (particularmente o primeiro), vermos aqui uma oportunidade de ampliar o campo de viso do leitor, desta vez substituindo o nmero de empregados pelo nmero de empregados ajustado jornada integral. Frmula: A frmula bsica envolve o absentesmo com a mudana do denominador. um indicador adequado para Organizaes que sentem a necessidade de ajustar o nmero de empregados jornada integral em funo do contingente alocado em jornadas de trabalho de quatro ou seis horas. Absentesmo total =(n de dias no trabalhador / n ajustado x n de dias teis) x 100
(considerando-se Jornada integral)

Absentesmo total = (2.877 / 1.180 x 22) x 100


(considerando-se Jornada integral)

Absentesmo total = (2.877 / 25.960) x 100 = 11,1%


(considerando-se Jornada integral)

A justificativa para tal ajuste na frmula do absentesmo recai sobre o fato de que a empresa Alfa no dispe, efetivamente, de oito horas para todos os empregados, como o denominador empregado versus nmero de dias teis pode sugerir. Demonstrao: O grfico a seguir registra os dados do absentesmo nas duas hipteses extremas: toda e qualquer absteno, considerando-se a jornada integral e a opo com expurgo das ausncias aceitas pela Organizao.

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Funes operacionais so mais influenciadas pela presena fsica das pessoas, particularmente quando h processo produtivo, fluxo operacional, anlise de tempos e movimentos, mquinas, linhas de produo e assemelhado. Isso explica, por exemplo, a concesso de cestas bsicas para empregados que no faltam ou no chegam atrasados, ou mesmo penalidades em premiaes.

Indicador: ndice de entrada (ou de admisso).


Tal indicador auxiliar na identificao de impacto percentual das entradas (por admisso) sobre o quadro de empregados do ms anterior. Frmula: O processo de clculo relativamente simples, sendo composto basicamente pelo nmero de admisses e pelo nmero de empregados do ms imediatamente anterior ao ms em estudo. Neste caso, comum tomarmos como referncias o nmero de empregados do final do ms. ndice de Entrada (admisso) = {n de admisses (no ms) / n de empregados (ms anterior)} x 100 ndice de Entrada (admisso) = (4 / 1.430) x 100 = 0,3% Demonstrao: O grfico de linha pode ser uma boa opo para salientar a flutuao dos dados ao longo de um determinado perodo. Indicadores de Entrada e Sada costumam ter dados oscilando ao longo do ano.
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H organizaes que preferem calcular o presentesmo, por entender que se trata de um indicador que todos devem buscar aumentar, no havendo uma conotao negativa, fato que ocorre com o absentesmo (nvel de ausncia ou de absteno ao trabalho).

Indicador: ndice de sada (ou de desligamento).


O ndice de sada busca auxiliar na identificao do impacto percentual das sadas (por demisses ou pedidos de demisso) sobre o quadro de empregados do ms anterior. Frmula: O processo de clculo segue o padro anterior, composto basicamente pelo nmero de desligamento e pelo nmero de empregados do ms imediatamente anterior ao ms em estudo. ndice de Sada = {n de desligamentos (no ms) / n de empregados (ms anterior)} x 100 ndice de Sada = (2 / 1.430) x 100 = 0,1% Demonstrao: O grfico de linhas ou o de colunas podem ser opo para salientar a flutuao dos dados ao longo de um determinado perodo. O indicador de entrada, visto anteriormente, e o de sada costumam ter dados oscilando ao longo do ano. Outra opo a de inserir entrada e sada em um mesmo grfico, embora por vezes as variveis se cruzem e dificultem a compreenso.

Indicador: Turnover (global).


Considerando-se que voc j analisou os ndices de entrada e sada, fica fcil, agora, entender um dos mais famosos indicadores aplicados gesto de Recursos Humanos. O turnover tenta captar a flutuao (entrada e sada) no quadro de pessoal (efetivo de empregados), tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade no desejada ou planejada pela Organizao. Frmula: O turnover , na realidade, a mdia dos indicadores de entrada (admisso) e de sada (desligamento). Embora tenhamos frmulas diversas, pode ser facilmente calculado pela mdia da entrada e da sada pelo nmero de empregados no ms anterior. Turnover = { (n admisses no ms + n de demisses no ms / 2) / n empregados no ms anterior } x 100 Turnover maro = { (36+18/2) / 1.432 } x 100 Turnover maro = { 24/1.432} x 100 = 1,9% Demonstrao: Pode ser demonstrado atravs do grfico de linha ou de colunas. O grfico de linha tem a vantagem de melhor explicitar as flutuaes (por no ter base). Por outro lado, dependendo do comportamento dos nmeros, algumas superposies dificultam a leitura adequada do grfico.

Podemos tambm rever a frmula do turnover para atender empresas como a Alfa, onde temos um grande contingente de empregados trabalhando (formalmente) em jornada inferior a oito horas dirias. Ajustando-se o turnover para considerar diferenas de jornadas de trabalho, o turnover de abril, por exemplo, sobe de 13,8% para 16,7%. Esse aumento pode no representar uma diferena expressiva, salvo se a Organizao optar por transformar a relao percentual (que a base do turnover) em custo da rotatividade. O custo da rotatividade um desafio dos que atuam na gesto de recursos humanos. H experincias que caminham na direo de que tal valor pode ser resultado de uma combinao de variveis, entras as quais custo de demisso, reposio, dos exames para admisso e demisso; tempo mdio de reposio de vagas; treinamento introdutrio; ambientao de novos empregados; perda de produtividade; qualificao adaptao, entre outras variveis. O custo da rotatividade varia conforme o impacto da posio na estrutura da Organizao.

Indicador: Turnover (por substituio).


Embora tenhamos calculado o turnover considerando-se entradas e sadas, genericamente falando, a idia de turnover a da rotatividade, segundo a qual devemos expurgar entradas por aumento de quadro (vagas que no existiam no passado) ou por reduo de quadro (vagas que deixaro de existir). Sendo assim, podemos calcular o turnover global (conforme vimos no indicador anterior) ou somente considerar a substituio de empregados. Frmula: A frmula do turnover por substituio uma adaptao da frmula do turnover global, expurgando-se, claro, redues e aumentos de quadro. Para facilitar o entendimento, suponhamos que nas 36 entradas do ms de maro tenhamos, na realidade 30 entradas por substituio e seis por aumento de quadro. Suponhamos, tambm, que das 18 demisses trs tenham sido em um setor que passar a ter trs vagas a menos (onde as pessoas no sero substitudas). Como calcularamos o turnover? Turnover por substituio = { (n admisses no ms por subst. + n de demisses no ms com subst. / 2) / n empregados no ms anterior } x 100 Turnover por subst. Maro = { ( (36-6) + (18-3) / 2 ) / 1.432 } x 100 Turnover por subst. Maro = { ( 30+ 15 / 2 ) / 1.432 } x 100 = 1,6% Demonstrao: Vale aqui o mesmo raciocnio anterior em termos de demonstrao grfica. Dependendo do nvel de sofisticao do trabalho, o profissional pode, ainda, comparar os dois ndices de modo a permitir a visualizao sobre os aumentos e as redues de quadro. Em um sentido amplo, a perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligncia, de entendimento e de domnio dos processos, perda de conexes com os clientes, de mercado e de negcios. Sintetizando, alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma bola de neve potencializando sues concorrentes.

Indicador: Composio dos empregados por sexo.


Um ambiente plural o objetivo de muitas Organizaes. Isto pode demandar medies 16 peridicas, por exemplo, da proporo entre o nmero de empregados do sexo masculino e feminino . Podemos calcular a proporo considerando-se a frmula abaixo. Frmula: A frmula bsica envolve a diviso do nmero de empregados do sexo masculino (ou feminino, se voc preferir) pelo nmero total de empregados. O resultado da diviso, multiplicado por 100, ir mostrarnos a proporo de referido grupo de empregados no total de empregados da empresa Alfa. a) Calculando o tamanho (%) do contingente do sexo masculino: Proporo sexo masculino = (n empregados sexo masculino / n empregados total) x 100

b) Calculando o tamanho (%) do contingente do sexo feminino: Proporo sexo feminino = 100 proporo sexo masculino Proporo sexo masculino = ( 858 / 1430 ) x 100 = 60% Proporo sexo feminino = 100 60 = 40% Demonstrao: Por ser uma proporo, temos pelo menos duas alternativas para demonstrao de resultado, considerando-se a mdia do ms ou do ano (a) ou a evoluo ao longo do(s) ano(s) ou de outro perodo considerado adequado (b). Isto sem esquecer que podemos simplesmente apresentar uma tabela com ms e proporo, embora tal medida, como vimos, no seja a mais eficiente quando pretendemos demonstrar inclinaes ou variaes ao longo do ano. a) Mdia do ms ou ano: o grfico de pizza como conhecido o mais eficaz para demonstrao de proporo.

feminino 40% masculino 60%

b) Evoluo ao longo de determinado perodo: o grfico a seguir (um tipo especial de grfico de coluna) pode ser til quando calculamos a proporo ms a ms e pretendemos visualizar o referido perodo destacando-se inclinaes (crescimento ou declnio) e evoluo.

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H experincias inovadoras que buscam contabilizar, ainda, empregados cuja opo sexual exige outras classificaes alm das tradicionais masculino e feminino. Organizaes americanas tendem tambm a calcular a proporo entre brancos, negros, asiticos, latinos, etc.

120 100

Proporo

80 60 40

40

40

45

45

47

40

50

50

50

50

50

51

Feminino Masculino

60 20 0 1

60

55

55

53

60

50

50

50

50

50

49

10

11

12

Ms do Ano

Anlise: O grfico sugere um declnio ao longo do ano na parcela relativa aos funcionrios do sexo masculino. Tomando-se como referncia o ms de janeiro (1) e o de dezembro (12), cada um deles isoladamente, percebemos uma reduo de 18,3% (-18,3%). Caso calculssemos a mdia do ano, perceberamos que a proporo de empregados do sexo masculino atingiu o patamar de 53,4%. Perceberamos, ainda, que em sete dos 12 meses do ano a proporo ficou abaixo da mdia anual, o que reforaria a percepo de tendncia declinante do nmero de empregados do sexo masculino na empresa Alfa. Os nmeros no permitem inferir se a empresa alfa est , deliberadamente, optando por um equilbrio entre funcionrios dos sexos masculino e feminino, ou se tal situao ocorre ou vem ocorrendo por obra do acaso. O fato que h emprenho em tornar o ambiente de trabalho mais plural em muitas Organizaes.

Indicador: Amplitude de comando.


A expresso amplitude de comando usualmente indicada para dar uma dimenso qualitativa (normalmente no numrica) do nmero de subordinados que uma chefia poderia, diretamente, liderar, salientando-se os aspectos que determinam ou podem influenciar no aumento ou na reduo da referida 17 amplitude (de comando, de administrao ou de gesto ). Neste caso especfico, iremos apropriar-nos da expresso amplitude de comando para calcular o nmero mdio de no-chefes para cada funcionrio ocupante de uma posio de chefia. Frmula: A frmula bsica envolve a diviso do nmero de empregados no-chefes pelo nmero de funcionrios que ocupam posio formal de liderana. Amplitude de comando = (n empregados total n empregados posio de chefia) / n empregados posio de chefia Amplitude de comando = (1.430 644) / 644 = 1,2 Demonstrao: A relao pode ser demonstrada atravs de uma tabela (conforme j discutimos anteriormente) ou atravs de grficos. Neste caso, podemos utilizar um grfico simples de barra ou mesmo um grfico de linha, ambos por captar, mais facilmente, variaes, flutuaes, crescimento e declnio ao longo de um determinado perodo. No esquea de informar, no rodap da apresentao, ou em qualquer outro local que d destaque, a fonte das informaes, o ms ou o perodo analisado, bem como se aplicvel algum critrio especial utilizado (por exemplo, algum tipo de expurgo).

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Quantidade de subordinados, complexidade das funes executadas, distncia ou disperso geogrfica, nvel de educao exigida para o trabalho, diversificao das atividades, entre outros aspectos.

Anlise: Os grficos permitem perceber que h uma tendncia ascendente no sentido de ampliar a relao entre chefe e no-chefes. Neste caso, no h necessidade de clculo para perceber que a amplitude vem crescendo gradativamente ao longo do ano. A mdia de 2,2 obtida atravs da mdia simples da amplitude de cada ms se inserida no grfico pode funcionar como um divisor de guas com relao ao momento em que a amplitude comea a descolar da amplitude observada no incio do ano. Amplitude de Comando 1/x 1,2 1,2 1,2 1,2 1,9 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 4,0 4,0

Amplitude mdia de 2,2 no-chefes para cada 1,0 chefe

A existncia de lderes informais (por delegao, por exemplo) ou de ocupantes de cargos de chefia que no exerceram comando de equipes pode contribuir para criar alguma distoro na relao calculada. Essa distoro no permite dispensar o referido indicador, mas sim promover, permanentemente, melhorias.

Indicador: Suporte de RH.


A expresso suporte de RH tambm est longe de dar a efetiva dimenso que pretendemos aqui. Na falta de uma expresso simples, usaremos suporte de RH para indicar a relao entre funcionrios da rea de RH (nos diversos subsistemas) e dos demais segmentos da Organizao. O objetivo identificar quantos empregados so atendidos, na mdia, considerando-se cada funcionrio de RH. Frmula: A frmula bsica envolve a diviso do nmero de empregados dos demais segmentos pelo nmero de funcionrios que atuam especificamente na rea (ou com atividades de RH). Suporte de RH = (n empregados total n empregados RH) / n empregados RH Suporte de RH = (1.430 143) / 143 = 9,0 Demonstrao: A exemplo do que fizemos no indicador anterior, a relao pode ser demonstrada atravs de uma tabela ou de grficos. A seguir, uma anlise grfica com os dados do indicador que reflete a representatividade do nmero de empregados diante do nmero dos empregados alocados nos demais segmentos/ atividades. Normalmente, so inseridos apenas empregados nas funes clssicas de RH, no se inserindo atividades como segurana patrimonial, limpeza e administrao predial. Comentrios: as tabelas citadas anteriormente poderiam comportar dados que permitissem a elaborao de outros indicadores, como, por exemplo, empregados por faixa etria, empregados por grau de instruo, empregados por estado civil, empregados por tempo de empresa e empregados em posio de chefia, por sexo. O objetivo ampliar o conhecimento sobre a fora de trabalho e, a partir da, promover aes, programas e polticas que reforcem ou mudem o quadro atual.

Grupamento por Plano de Cargo


Muitos dos indicadores citados at aqui poderiam ser desdobrados por grupamento de cargos. Organizaes que possuem planos formais de cargos & salrios usualmente enquadram funcionrios em cargos, e cargos em planos ou grupamentos. Algumas Organizaes utilizam nomenclaturas como horistas e mensalistas, administrativos, tcnicos, operacionais, executivos e profissionais. Cada grupamento considera determinadas caractersticas, como trabalho predominantemente manual, produtivo, tcnico, de liderana, e assim por diante. O turnover um bom exemplo tpico. Visto no total gera um dado mdio global. Analisado por plano de cargo pode auxiliar em um melhor entendimento das causas potenciais. Tantos outros dados podem ser gerados no sentido de subsidiar o entendimento sobre o perfil dos empregados ou do conjunto da fora de trabalho.

2- Indicadores Financeiros
Introduo
Um outro bloco de indicadores diz respeito ao investimento que empresas fazem em pessoas, tanto empregados como recursos humanos, de forma geral, com os quais Organizaes mantm determinadas relaes de trabalho. Indicadores aqui classificados podem ainda ser teis para tentar demonstrar o retorno do investimento em pessoas. Trata-se de um dos grandes desafios da gesto de Recursos Humanos: se as pessoas so o ativo das Organizaes, devemos encontrar formas de medir o retorno desse ativo, bem como conhec-lo profundamente. A Tabela 3 contm dados que iro ajudar na discusso de alguns indicadores alocados nesta categoria.

Indicador: Salrio mdio por empregado


O salrio mdio pago por empregado pode auxiliar na compreenso do salrio que, em mdia, pago aos empregados. Organizaes acompanham a disperso dos salrios, a freqncia de empregados por mltiplos do salrio mnimo, o menor salrio pago, a distncia (ou relao) entre o maior e o menor (disparidade), a proporo da remunerao varivel sobre o total dos salrios, entre outros indicadores similares.

Frmula: No caso especfico do salrio mdio por empregado, a frmula bsica envolve a diviso do somatrio dos salrios (base) pelo nmero de empregados.

Salrio Mdio = Somatrio dos salrios / n de empregados

Demonstrao: Podemos utilizar o grfico de colunas para demonstrar os salrios mdios, ms a ms, bem como a eventual variao do salrio ao longo do ano. No caso da empresa Alfa, temos:

Indicador: Remunerao mdia por empregado


A remunerao mdia por empregado pode auxiliar na compreenso do investimento global em termos de remunerao direta (salrio, adicionais, encargo, etc.) e indireta (assistncia mdica, odontolgica, etc.), particularmente tambm nos casos onde h indicadores de responsabilidade social a serem observados. Frmula: Envolve a diviso do somatrio do total da folha de pagamento (com os custos adicionais imbutidos) pelo nmero de empregados. Remunerao mdia = somatrio da folha de pagto. / n de empregados Demonstrao: Podemos utilizar o grfico de colunas. Podemos, ainda, inserir o salrio mdio juntamente com a remunerao mdia.

Indicador: Custo mdio por RH


O custo mdio por RH pode considerar o somatrio dos gastos associados a empregados e no-empregados, envolvendo salrios, benefcios, encargos, previdncia, pagamentos a terceiros, estagirios e afins. importante reforar a idia de que o custo no envolve somente a folha de pagamento, mas o total dos recursos envolvendo colaboradores, empregados ou no. Frmula: Envolve a diviso dos custos com RH (conforme explorado anteriormente) pela fora total de trabalho, considerando-se empregados e no-empregados. Custo por RH = somatrio dos gastos com RH / n de colaboradores Demonstrao: Podemos utilizar o grfico de colunas ou de barras horizontais para demonstrar o custo por RH, ms a ms, bem como a eventual variao ao longo do ano.

Indicador: Retorno mdio por empregado.


Este indicador chamado por Jac Fitz-Enz como HCROI (Human Capital Return On Investment) uma vez que tem como objetivo estimar a contribuio dos empregados e/ou da fora de trabalho, como um todo na gerao do retorno para os acionistas. Trata-se, na realidade, de um clculo que busca estimar a capacidade de a receita de uma Organizao (faturamento bruto) cobrir as despesas globais, excluindo-se as despesas diretas com empregados (salrios, encargos, benefcios e afins). Frmula: Mostra o retorno por empregado a partir da diviso da receita bruta, expurgadas as despesas com empregados, pelas prprias despesas com empregados. Retorno por empregado = { Receita bruta (despesas totais despesas com empregados)} / despesas com empregados Retorno por empregado (Jan) = { 27.606.150 (19.324.305 5.019.300) } / 5.019.300 Retorno por empregado (Jan) = { 27.606.150 14.305.005 } / 5.019.300 Retorno por empregado (Jan) = 13.301.145 / 5.019.300 = 2,65

Demonstrao: O grfico de linha, de barras ou de colunas pode ajudar a evidenciar a evoluo do retorno por empregado ao longo do ano.

Indicador: Retorno por RH.


medida que os resultados de uma Organizao so gerados pelo esforo coordenado de empregados, o indicador pode ser revisto de modo a enxergar o retorno do investimento na fora de trabalho no sentido mais amplo. Frmula: A frmula, neste caso, sobre uma nica alterao: sai a varivel despesas com empregados e entra a varivel custos ou despesas com RH. Retorno por RH = { receita bruta (despesas totais despesas com RH) } / despesas com RH

Retorno por RH (Jan) = { 27.606.150 (19.324.305 6.776.055) } / 6.776.055 Retorno por RH (Jan) = { 27.606.150 12.548.250 } / 6.776.055 = 15.057.900 / 6.776.055 = 2,22 Demonstrao: Podemos, neste caso, mesclar os dois indicadores, de modo a que possamos analisar o retorno por empregado (aquele com vnculo de emprego) e por RH (quando considera no somente empregados, mas tambm terceiros, estagirios, entre outros).

Indicador: Lucro lquido por empregado, por RH ou por empregado ajustado.


O indicador lucro lquido pode tambm ser desdobrado por empregado, por RH ou pelo nmero de empregados ajustado ao horrio integral. Pode auxiliar a Organizao a compreender a parcela de contribuio de sua fora de trabalho na obteno do lucro necessria remunerao do capital dos acionistas, embora, na equao do lucro, j esteja sendo deduzida a parcela da despesa com pessoal. O lucro lquido por empregado (ou calculado em outras bases) um indicador presente em diversos estudos. Frmula: As frmulas tambm so variaes entre si, dividindo-se o lucro operacional lquido por um dos trs denominadores. Lucro por empregado = Lucro Operacional / N de empregados considera somente empregados Lucro por RH = Lucro Operacional / N da fora de trabalho conisdera empregados e no-empregados Lucro por empregado ajustado jornada integral = Lucro Operacional / N ajustado de empregados Considera o nmero de empregados ajustado para uma jornada de 8h/dia Demonstrao: Os dados podem ser demonstrados tambm em uma tabela simples ou grficos de barras, colunas ou linha.

Indicador: Custo de alimentao por empregado.


A diviso dos valores gastos com refeio, por empregado beneficirio, auxilia na compreenso do custo com refeio (ou alimentao) por empregado. Neste sentido, devem-se apurar os gastos com as mais variadas formas de concesso (refeitrio, restaurante, vales, cesta bsica e afins), bem como o nmero de empregados que, ao longo do ms, do semestre ou do ano (usualmente considera-se a mdia ms durante um determinado ano) tenha sido beneficirio das concesses realizadas pela empresa. Custo Mdio por empregado = Custo Total Refeio Ms / Nmero Beneficirios no Ms O referido indicador pode ser calculado expurgando-se a contribuio financeira dos empregados, conforme a modalidade de concesso. Custo Mdio por empregado = ( Custo Total Refeio Ms Contribuio do Empregado ) / Nmero de Beneficirios no Ms O custo mdio mensal por empregado pode ser plotado em um grfico de linha ou de coluna, podendo ainda ser comparado com o custo mdio observado por outras organizaes ou mesmo definido como meta ou limite pela prpria empresa. Dentro dos temas ligados gesto dos benefcios, outros indicadores podem ser gerados, como, por exemplo, custo e nmero de beneficirios-usurios do auxliofarmcia, check-up anual, complemento do auxlio-doena e emprstimo,

Indicador: Custo com sade por empregado.


A diviso dos valores gastos com os programas de sade, por empregado beneficirio, permite compreender o custo mdio com sade por empregado. Neste sentido, deve-se apurar os gastos com as

mais variadas formas de concesso do benefcio (seguro sade, operadoras de planos de sade, convnio direto com clnicas e hospitais, ambulatrios internos, etc.) , bem como o nmero de empregados que, ao longo do ms, semestre ou ano, tenham sido beneficirios das concesses realizadas pela empresa. Custo Mdio por Empregado = Custo Total Sade ms / nmero beneficido no ms O referido indicador tambm pode ser calculado expurgando-se a contribuio dos empregados. O custo mdio mensal por empregado pode ser plotado em um grfico de linha ou de coluna, podendo ainda ser comparado com o custo mdio observado por outras organizaes, principalmente do mesmo segmento de mercado e/ou porte. No grfico, podemos ainda inserir o valor mdio definido como o ideal pela Organizao.

Indicador: Custo com sade por usurio.


Dividindo-se os custos anteriores pelo nmero total de beneficirios, podemos obter o custo mdio de sade por beneficirio. Empresas que utilizam vrias modalidades podem ou devem apurar diversos indicadores, um para cada uma das modalidades utilizadas internamente (administradora de planos, autogesto, cooperativa mdica, seguradora etc.) Vale dizer que devem dar nfase, claro, ao modelo que absorve o maior nmero de usurios. Custo Mdio por Usurio = Custo Total Sade Ms / N usurios ms Desta forma, como fizemos anteriormente, podemos expurgar do clculo anterior os valores pagos (normalmente chamados de contribuio) pelos empregados.

Indicador: Participao das despesas de treinamento no lucro.


Auxiliar na compreenso da proporo do valor destinado ao treinamento dos empregados no lucro operacional obtido pela empresa no ano anterior. Alguns artigos especulam que Organizaes de melhor desempenho destinam algo entre 2% e 3% do lucro para investimento em programas de capacitao da fora de trabalho. % Treinamento sobre o lucro = ( Gasto com T&D / Lucro Obtido ) x 100

Indicador: Retorno do investimento em treinamento.


Relao entre o investimento em treinamento & desenvolvimento e o lucro lquido de uma empresa. Frmula: Essa uma relao que precisa ser aprimorada, de modo a que mais indicadores auxiliam na medio do retorno do investimento em Recursos Humanos. Retorno por T&D = { receita bruta ( despesas totais despesas com T&D) } / despesas em T&D Uma maior profundidade no tema retorno do investimento em T&D pode demandar uma leitura da norma ISO 10015.

Indicador: Custo de T&D por empregado.


Outro indicador comum diz respeito ao investimento realizado pela empresa em termos de treinamento & desenvolvimento. um outro tpico indicador de esforo ou de aplicao de recursos medida que mede o investimento, mas no o retorno do investimento em aes de T&D.

Frmula: Diviso do investimento (ou despesas, custo) realizado pela empresa, normalmente na viso anual, pelo nmero de empregados. Quando o custo anual, devemos utilizar, como denominador, o nmero mdio de empregados no ano. Custo de T&D por empregado = Custo total de T&D / N de empregados Consideraes: 1) Diversas organizaes alocam uma fatia do lucro para investimento em treinamento & desenvolvimento. Isto pode dar origem ao indicador % do lucro em aes de T&D 2) Normalmente, so apropriados como despesas ou investimento em T&D apenas os custos com a entidade de ensino ou com o palestrante ou instrutor. No entanto, h uma srie de outras rubricas, tais como transporte com pessoal, hotel, hospedagem, traslado e at mesmo as horas de trabalho dos profissionais.

Indicador: Valor orado / previsto versus realizado.


Embora no sejam indicadores, comparaes entre o previsto (gasto, tempo, receita, despesas etc.) e o realizado (nos mesmos parmetros ou medidas) auxiliam na compreenso do nvel de alcance ou superao de determinados nveis de gastos, despesas, custos, receitas e investimentos no campo da gesto de RH, em seus mais variados subsistemas e rubricas. Tais clculos permitem dar visibilidade, por exemplo, aos recursos alocados (ou expectativas de gastos) e, posteriormente, avaliar o nvel de utilizao dos mesmos dentro de um determinado perodo de tempo. Qualquer indicador que tenha uma meta, financeira ou no, deve redundar em uma comparao entre o que foi orado ou previsto com o que foi efetivamente realizado.

3- Indicadores Operacionais, de Proceso ou de Desempenho


Neste bloco, veremos alguns indicadores, medidas, mtricas ou medies de desempenho relacionadas aos subsistemas de RH. Indicadores operacionais ou de processos nos ajudam a medir, predominantemente, o desempenho dos processos internos, embora possam tambm focar o nvelde eficcia operacional na percepo dos clientes internos e dos empregados em geral.

Indicadores de Desempenho para RH


Adilson Gomes cita alguns exemplos de indicadores para medies de RH, entre os quais nmero de horas de RH por atividade / processo, nmero de horas de assessoria por departamento, nmero de horas por projeto de RH, servios de terceiros por atividade de RH, nmero de horas de treinamento por departamento, percentual de empregados treinados por departamento, percentual de solicitao atendida, nmero de cargos por departamento... Cada indicador, segundo Gomes, deve ser avaliado considerando-se aspectos como importncia para a Organizao, valor estratgico (contribuio para objetivos-chave), impacto (envolve ou relaciona-se com todos os envolvidos), administrao (nvel de controle das variveis que afetam os resultdos do indicador), motivao (h motivao para melhorar os resultados?), tecnicamente vivel (se faz sentido desenvolver tal medio) e econmico (se a relao custo benefcio favorvel). Dentro do mesmo contexto, indicadores devem observar alguns aspectos essenciais, tais como: Relevncia e Credibilidade Elevada relao de benefcio e custo No superposio e complementaridade Praticidade e simplicidade na medio
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A Qualidade Visvel
Ronaldo Aparecido, gerente de Operaes de Recursos Humanos de uma fbrica da White Martins localizada em Iguatama, Minas Gerais, salienta que necessrio implementar o conceito de qualidade visvel para todos os subsistemas de Recursos Humanos. Refora que isso deve ser feito uma vez definidos os indicadores de eficincia ou de eficcia, o que demanda entre outras coisas disciplina operacional. Qualidade visvel uma forma de dar maior visibilidade e transparncia aos indicadores crticos de sucesso de um determinado processo ou sistema. Segundo Ronaldo, um quadro com indicadores, dados, grficos, metas etc., por exemplo, afixado em local de fcil acesso, pode ser de extrema utilidade para: a) explicitar os indicadores, medies que refletem, espelham, demonstram ou projetam o nvel de desempenho de determinados processos; b) evidenciar metas e resultados em cada um dos indicadores ao longo de um determinado perodo de tempo; c) estimular que equipes alcancem ou superem metas em cada um dos indicadores, tanto os de processo (que focam tempo, custo, frequncia, capacidade etc.) como os ligados satisfao dos clientes internos e externos. A seguir, apresento alguns indicadores que, combinados entre si ou com tantos outros disposio do leitor, podero compor um sistema de medio de processos ligados gesto de Recursos Humanos. Indicadores podem ser objeto de relatrios ou demosntrativos peridicos (mensais, trimestrais, anuais etc.). Podem, ainda, comporta balanos ou balancetes sobre gesto de Recursos Humanos.
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Seminrio sobre Gesto de Indicadores de Desempenho. IDEMP (Instituto de Desenvolvimento Empresarial), 2002. P . 4 da Parte 2 (formulao de indicadores operacionais e de qualidade).

Indicador: Tempo mdio de preenchimento de vaga.


O tempo mdio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de preenchimento de vagas (ou de recrutamento & seleo) de um profissional. A Tabela 4 apresenta dados que permitem o clculo do tempo mdio de preenchimento de vagas, podendo tal tempo mdio ser calculado globalmente (todos os processos preenchido em determinado ms), por plano de cargo (administrativo, executivo, operacional, mensalista, horista etc.) ou considera-se a fonte interno ou a externa.

Frmula: Segue o clculo da mdia aritimtica simples, conforme segue. Tempo mdio de preenchimento de vagas = (tempo processo 1 + tempo processo 2 + tempo processo n ) / nmero de vagas preenchidas

Desdobramento: O tempo mdio por plano pode ser uma forma de desdobrar o indicador. Neste caso, temos a opo de desdobrar o tempo em cada um dos planos de cargo (administrativo, operacional e executivo), adotando-se a mesm frmula bsica. Tempo mdio de preenchimento de vagas Plano x = (tempo processo 1 + tempo processo 2 + tempo processo n) / n de vagas preenchidas no plano

O tempo mdio pode ser til em funo da facilidade de clculo. No entanto, o tempo mdio pode esconder disperses (variaes) dos tempos reais de cada processo em torno da mdia. Assim, teramos o ndice de preenchimento de vagas dentro do prazo definido.

Indicador: ndice de preenchimento de vagas no prazo.


O ndice de preenchimento de vagas dentro do prazo estimado pode ser um importante indicador do nvel de eficincia do processo de preenchimento de vagas, eficincia essa medida sob a perspectiva do tempo. Frmula: considera a frequncia dos processos cujo tempo de concluso tenha sido igual ou inferior ao limite mximo definido. ndice de preenchimento de vagas = (n de preenchimento no prazo / n de vagas preenchidas) x 100 O ndice pode, no entanto, variar para cada um dos planos (administrativo, executivo e operacional). A frmula pode ser aplicada para cada um dos planos separadamente.