INDICADORES DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do Capital Humano Marcelino Tadeu de Assis Editora Qualitymark 2005

Sumarizado por Claudia D. Morgental Dezembro de 2006.

SUMÁRIO

Apresentação do Livro .................................................................................................................. 3 Introdução ao Tema “Indicadores” .............................................................................................. 4 Medições na sOrganizações com e sem Fins Lucrativos ............................................................... 4 Medições em Empresas de Pequeno Porte .................................................................................... 4 Indicadores não-financeiroa ............................................................................................................ 5 Medições na Esfera Governamental ............................................................................................... 5 Indicadores de Gestão na Educação .............................................................................................. 5 Indicadores de Gestão no Turismo ................................................................................................. 5 Medição na Esfera Individual .......................................................................................................... 6 Indicadores como Apoio à Decisão ................................................................................................. 6 Indicadores de Desempenho: Quantitativos e Qualitativos ............................................................. 7 Indicadores de Eficiência e Eficácia ................................................................................................ 7 Indicadores Simples e Compostos .................................................................................................. 7 Quem não mede não chega ............................................................................................................ 7 Capítulo 1 – Indicadores Demográficos ...................................................................................... 8 Introdução ........................................................................................................................................ 8 Indicador: Número de empregados ou número médio de empregados .......................................... 8 Indicador: Número de empregados ajustado pela jornada integral ................................................ 10 Indicador: Número total da força de trabalho .................................................................................. 12 Indicador: Proporção de não-empregados sobre o quadro de empregados (efetivos) .................. 13 Indicador: Proporção de estagiários sobre o efetivo de empregados ............................................. 14 Indicador: Proporção de trainees sobre o efetivo de empregados ................................................. 15 Indicador: Absenteísmo total ........................................................................................................... 15 Indicador: Absenteísmo (sem justificativa legal) ............................................................................. 17 Indicador: Absenteísmo (total), considerando-se a jornada integral ............................................... 18 Indicador: Índice de entrada (ou de admissão) ............................................................................... 19 Indicador: Índice de saída (ou de desligamento) ............................................................................ 20 Indicador: Turnover (global) ............................................................................................................ 20 Indicador: Turnover (por substituição) ............................................................................................. 21 Indicador: Composição de empregados por sexo ........................................................................... 22 Indicador: Amplitude de comando ................................................................................................... 23 Indicador: Suporte de RH ................................................................................................................ 25 Grupamento por Cargo .................................................................................................................... 26 Capítulo 2 –Indicadores Financeiros ........................................................................................... 27 Indicador: Salário médio por empregado ........................................................................................ 27 Indicador: Remuneração média por empregado ............................................................................. 28 Indicador: Custo médio por RH ....................................................................................................... 28 Indicador: Retorno médio por empregado ....................................................................................... 29 Indicador: Retorno por RH ............................................................................................................... 29 Indicador: Lucro líquido por empregado, por RH ou por empregado ajustado ............................... 30 Indicador: Custo de alimentação por empregado ........................................................................... 30 Indicador: Custo com saúde por empregado .................................................................................. 30 Indicador: Custo com saúde por usuário ......................................................................................... 31 Indicador: Participação das despesas de treinamento no lucro ...................................................... 31 Indicador: Retorno do investimento em treinamento ....................................................................... 31 Indicador: Custo de T&D por empregado ........................................................................................ 31 Indicador: Valor orçado/previsto versus realizado .......................................................................... 32 Capítulo 3 – Indicadores Operacionais, de Processos ou de Desempenho ........................... 33 Indicadores de Desempenho para RH ............................................................................................ 33 A Qualidade visível .......................................................................................................................... 33 Indicador: Tempo médio de preenchimento de vagas .................................................................... 34 Indicador: índice de preenchimento de vagas no prazo .................................................................. 35

Apresentação do Livro
Este livro foi desenvolvido para os que estudam ou conduzem trabalhos relacionados ao uso de indicadores – de medições – no campo da gestão dos Recursos Humanos de uma organização, tenha ela ou não fins lucrativos. Tenta cobrir, neste caso, uma lacuna no meio empresarial e acadêmico no sentido de dar maior visibilidade aos indicadores que auxiliam a entender como a empresa organiza e movimenta sua força de trabalho, investe e obtém retorno deste investimento e assegura o nível de eficiência e eficácia dos seus processos, dos seus programas e de suas operações da área de Recursos Humanos. Indicadores Demográficos: Na primeira parte, aproprio-me do termo demográfico de modo a permitir o agrupamento de indicadores que auxiliam na compreensão de aspectos quantitativos da força de trabalho de uma Organização. A quantidade de recursos humanos, na forma de empregados – que possuem relação de emprego – e não-empregados – terceiros, autônomos, estagiários, cooperados e afins –, é a tônica desta primeira parte. Alguns destes indicadores são a base para o cálculo de outros indicadores, principalmente os financeiros e de processos. Indicadores Financeiros: Na segunda parte, agrupo indicadores expressos em dinheiro, estejam eles medindo aspectos pontuais de um processo ou de um programa, estejam eles mensurando o impacto ou o reflexo de um conjunto mais amplo de ações. Indicadores Operacionais, de Desempenho ou de Processos: Nesta terceira parte, reúno indicadores que auxiliam na compreensão de nível de eficiência e de eficácia de determinados processos ligados à gestão de Recursos Humanos. Indicadores de Gestão do Clima Organizacional e Balanço Social: Em um primeiro momento, discutem-se alguns dos indicadores e abordagens que ajudam na caracterização do ambiente de trabalho, sem a pretensão de dissertar ou explorar o tema clima organizacional em seu sentido mais amplo. As questões exploradas nesta parte do livro auxiliam na compreensão dos aspectos, dos fatores, dos indicadores ou das dimensões capazes de dar visibilidade ao nível de qualidade do ambiente organizacional. O mesmo enfoque estará sendo dado ao balanço social, onde serão reforçados indicadores que vêm sendo utilizados para demonstração dos investimentos no campo da responsabilidade social. Estudos Complementares e os Desafios para a Gestão de RH: Nesta quinta e última parte, gostaria de dividir com você, leitor estudos ou abordagens que, se explorados, podem dar um foco mais sistêmico e estratégico aos indicadores de gestão de Recursos Humanos abordados neste livro. É nesta parte do livro que registro alguns desafios relativos à inserção mais forte dos indicadores nos diversos subsistemas de Gestão de RH. Como o leitor verá, o livro não sugere que as fórmulas apresentadas devam servir de referência para comparações entre empresas. Cada entidade, consultoria ou instituto que desenvolve benchmarks possui fórmulas de cálculos por vezes particulares, que devem ser compatilhadas por empresas que queiram desenvolver métricas e, posteriormente, compará-las com as de outras Organizações e entender gaps (distancias, variação, desvio) entre o real e o ideal. As estatísticas e as equações apresentadas têm como objetivo básico servir de suporte inicial para a compreensão dos dados. Além da média normalmente apresentada, outros conhecimentos são importantes (mediana e medidas de posicionamento em geral, desvio-padrão, desvio médio, índice de variação, intervalos de confiança, erro-padrão de estimativa, etc.) e ampliam, em muito, a capacidade de analisar dados, elaborar estudos, entender tendências e comportamentos, relacionar e correlacionar dados de indicadores, entre tantas outras alternativas. Por fim, em que pese o esforço de ser didático e consistente, é provável que muitos pontos fiquem de fora ou sejam registrados de forma não conclusiva ou suficientemente clara, o que aumenta a responsabilidade do leitor para o aprimoramento permanente desta obra. Fico, neste sentido, ao dispor para receber críticas e sugestão pelo correio eletrônico marcelinoassis@ig.com.br

Marcelino Tadeu de Assis 2005

Organizações com ou sem fins lucrativos. United States: Harvard Business Review – On Pint. compartilhar e entender expectativas. Medir. determinar e mobilizar recursos. David. no Brasil. O planejamento estratégico deve definir o que medir. salientam que. avaliar o retorno do investimento e o nível de eficiência e eficácia de seus processos. 1 a Kaplan e Norton . Makron Books. produção e satisfação do cliente estão entre os indicadores utilizados por empresas. atuando no Brasil e em Portugal. indicadores. Estudos realizados por Luiz Carlos Miranda. idade média dos funcionários. professora da Universidade da Beira Interior. costuma dizer que quem não mede não chega. Idalberto. e por Susana Garrido Azevedo. neste sentido. devem ser parte essencial de qualquer estratégia. Como transformar RH de um Centro de Despesa em um Centro de Lucro. criadores do conceito de Balanced Scorecard. em um universo de quase 500 empresas. Puting the Balanced Scorecard to work. como efeito cascata. vêm divulgando balanços sociais utilizando-se também de indicadores que auxiliam na demonstração ou na explicitação de investimentos no campo social. segundo os quais medições possuem forte efeito sobre performance e. empregam 50% dos trabalhadores. como e quando. Malfitano se alinha. professor da Universidade de Pernambuco. Conforme saliente Chiavenato. de modo a compor um conjunto de dados que privilegie todos os aspectos importantes da gestão dos negócios. direcionar investimento. neste sentido. no contexto Organizacional. Oito vírgula quatro por cento dos indicadores estão direcionados para medições ligados ao corpo funciona (empregados). vice-presidente mundial da Praxair. número de postos de trabalho. P 128. no Brasil. dentro e fora dos limites da Organização. São Paulo. dos mais variados segmentos e tamanhos. alavancar esforços e reconhecer e recompensar resultados. faturamento. dedicação e comprometimento. facilita-se a localização de metas e objetivos dos diversos departamentos e níveis 2 hierárquicos . 2 Chiavenato. tecnológicos.independem do tamanho ou mesmo da finalidade da Organização.de recursos financeiros. evolução do número de funcionários. 2000. envolvendo indicadores como: número de funcionários. e ex-presidente da White Martins. é fundamental para se determinar um ponto de chegada. número de contratações. nos Estados Unidos. empenho. cobrança. todas se utilizam de indicadores para gestão de negócios e processos internos. corrigir rumos. com os mais variados focos. Medições nas Organizações com e sem Fins Lucrativos Medir é – portanto – uma das palavras-chave para Organizações que possuem metas a serem atingidas em um determinado período de tempo e considerando-se um conjunto disponível – e normalmente limitado .Introdução ao tema “indicadores” Ricardo Malfitano. número de demissões e estimativas de demissões. Medições ou indicadores – como começamos a ver . 2000. Medições em Empresas de Pequeno Porte Noventa e nove por cento das empresas de todo o mundo são de pequeno porte (até 19 empregados) e. Portugal. A partir daí. Organizações precisam utilizar medições. . de maneira sistêmica. Robert S. Vendas. também necessitam de indicadores como forma de validar estratégias e planos de ação. estabelecer parâmetros. físicos e humanos. lucro operacional. liquidez. 1 Kaplan. Como empreendimentos que são. materiais. reforçar ações. E Norton.

IGP-M. coordenador de MBA do IBEMEC. entre tantos outros indicadores sociais e demográficos (número de habitantes. Medições na Esfera Governamental Governos também calculam. pela população. são números. P. IGP-DI e IPC. de forma direta ou indireta. 03/03/2004. 5 É importante frisar que a hierarquização dos indicadores (ou dos aspectos pesquisados) mais positivos ou negativos não nos permite entender o nível de satisfação ou de insatisfação dos que responderam à pesquisa. ICV. com apoio da Secretaria Especial de Turismo da Cidade do Rio de 4 Janeiro . analisados por Fábio Gusmão. na perspectiva dos 5 respondentes : hospitalidade do povo (35%). inflação (IGP. O uso de indicadores na esfera pública é igualmente importante à gestão adequada dos recursos entregues ou disponibilizados. realizou uma pesquisa com turistas estrangeiros que vieram ao Rio de Janeiro no período do Carnaval de 2004. Indicadores de Gestão no Turismo Medições estão também em alta (e são essenciais) quando o tema é turismo.048 escolas e 193 creches. utilizam medições. 748 mil alunos. PIB (produto interno bruto. indicadores e medições que auxiliam na melhor compreensão do reflexo da violência urbana no processo de ensino.). renda per capta. IDH (Índice de desenvolvimento humano). A pesquisa permitiu conhecer. satisfação dos colaboradores e fornecedores. analisam permanentemente indicadores diversos. Indicadores de Gestão na Educação Indicadores na Educação são igualmente reveladores e potencialmente capazes de inspirar políticas e ações governamentais. como satisfação dos clientes. 11 mil funcionários de apoio e 13 milhões de refeições por mês.009 alunos ficaram sem aula e 148 escolas 3 ficaram paradas durante 74 dias. mas apenas entender a importância relativa de cada um dos itens pesquisados. Embora ruins. nível de alfabetização etc. IPCA. os pontos críticos.3) 4 Jornal Extra. 58. Rio de Janeiro. da UniverCidade. 3 Dados da Secretaria Municipal de Eduacação da cidade do Rio de Janeiro e da Guarda Municipal do Rio de Janeiro.29. dentro de um universo de 1. medem. qualidade na prestação dos serviços turísticos (18%). também. INPV. O custo dos produtos e a margem de lucro – aparentemente usados por todas as empresas de pequeno porte – estão entre os indicadores onde os empresários brasileiros possuem maior dificuldade para calcular. relativamente ao período de janeiro/04 a setembro/04. Números da rede municipal de ensino da Cidade do Rio de Janeiro. animação nas ruas (26%). tais como despesas diretas e indiretas com pessoal. por exemplo). organização dos serviços na passarela do samba (12%) e metrô (9%). 37 mil professores. os indicadores mais importantes sobre o sucesso são os de natureza não-financeira. O professore Bayard Boiteux. . o que representou 49% do ano letivo . receita (nas mais variadas fontes). mostram que. conforme reportagem realizada por Fábio Gusmão (Jornal Extra. Medições permitiram entender os cinco aspectos mais positivos. P. 28/11/2004.Indicadores Não-financeiros Para Josir Simeone Gomes.

). precisamos. São Paulo: McGraw. Neste sentido. Os balanços e balancetes.1. Coleção Schaum. 2001. 1972. mas também como parâmetro de orientação. PE: Atual Editora. de gerar mudanças significativas. dentro dessa 6 7 10 Spiegel. utilizamos para elaborar. periodicamente. 15 “Indicadores de Desempenho em Gestão do Capital Humano”. José. Veredas. contas a receber (de fonte primária ou de empréstimos). que reúnem diversos indicadores e que vêm evoluindo ao longo dos séculos. nos âmbitos privado e individual. 10 Sull. Revista Científica de Turismo. sendo a base dos conceitos contábeis de débito e crédito. Indicadores como Apoio à Decisão Os sistemas de numeração (de medição) nasceram da necessidade de se manter controle 7 sobre coisas e pessoas . 1998. Maria Adelice da Silva.P. Gustavo e Boog. N.. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: Estratégia & Tendências. estimular a criatividade. P. gerando um ciclo de busca das melhores práticas.Jan/05. nosso dinheiro e nossa energia. Tradução de Pedro Cosentino. São Paulo: Gente. auxiliam no entendimento do presente e suportam decisões importantes para o futuro. Evolução Histórica para o Ensino do Sistema de Numeração Decimal. mas também checar se há discrepância entre aquilo que valorizamos e a maneira como de fato usamos nosso tempo. poupança (de curto ou longo prazos) e investimentos (em bens móveis ou móveis). .1. ativo e passivo. segundo Rugenia. não somente medir resultados frente às metas e aos indicadores definidos.. 9 Boog. Ano 1.197-211.). Através de indicadores de gestão. Segundo Maria Adelice. devemos. entrada e saída. dotá-los de uma dinâmica que permite a melhoria contínua de processos. 8 Luz. projetar e acompanhar o orçamento doméstico em termos de contas a pagar (despesas correntes e para pagamento de dívidas). 83. É possível. 109-112. N. identificar pontos de melhoria e empreender ações de transformação. Maria Adelice é professora de Pós-graduação do IESP na Paraíba.. Daonald e Houlder. P . Seus Compromissos Casam com suas Convicções? Harvard Business Review.. Anais do Seminário Nacional de História da Matemática. refletem o passado. identificar inovações tecnológicas e desenvolver pessoas que compartilham aprendizados. conforme 9 salienta Rugenia Pomi . Tal ciclo é capaz. Estatísitca.). cuja necessidade deu origem à palavra 6 estatística (estado.Medições na esfera individual Medições sistematizadas começaram pelos governos. há mais de cinco mil anos. Magdalena (org. produtos e serviços. comparar resultados. Para Sull e Houlder . podemos conhecer e medir o próprio desempenho.) servindo não só como subsídio para formulação de políticas (. fortalecimento da ação de fiscalização dessas políticas e também para a 8 elaboração de alternativas” . N. a mesma estatística que. escrito por Reugenia Maria Pomi. 72. estadística. no trabalho cotidiano com indicadores. Cap. Dominic. “indicadores são úteis na identificação de questões prioritárias (. Gattass Filho. Murray R. V.

Sindicatos. planos de desenvolvimento pessoal ou formação de recursos para uma futura aposentadoria. Os indicadores simples normalmente são auto-explicativos: descrevem imediatamente um determinado aspecto da realidade ou apresentam uma relação entre variáveis. são normalmente os indicadores ligados à gestão de Recursos Humanos. ao consumo dos recursos utilizados para a obtenção de certos resultados. para cada um de nós. explicitam ou dão a dimensão da quantidade. estamos buscando indicadores qualitativos. Mas. quando medimos a satisfação dos empregados ou dos clientes interno. Quem não Mede não Chega Medir é um grande e permanente desafio. absenteísmo. tempo e capacidade. portanto. tempo médio de treinamento. permitem relação entre variáveis ou ainda o cálculo de proporções de uma variável sobre uma outra. por exemplo. . 11 Vaz. A idéia de quem não mede não chega vale. Há quem diferencia da seguinte maneira: eficiência seria o fazer certo e eficácia seria o fazer certo a coisa certa. ONGs. O termo eficiência está normalmente associado ao processo. são resultados da composição de 11 diversos indicadores.perspectiva. não se ajustam ao que realmente damos ou gostaríamos de dar valor. aspectos pessoais. ao meio. quando temos compromissos profissionais. Escolas. no nosso quotidiano. para Organizações (Governos. Já o termo eficácia está ligado ao fim. por outro lado. retorno médio por empregado e afins. estejam (ou não) em processo permanente de melhoria. Publicado originalmente como BNDES DICAS nº24 em 1994. ao objetivo. no plano individual ou profissional. particularmente quando medições estão ligadas a aspectos não-financeiros. Por outro lado. custo. no dia-a-dia. ou os objetivos. estamos assim: quando calculamos indicadores como turnover. Indicadores de Eficiência e de Eficácia Podemos também ter indicadores que auxiliam no entendimento dos níveis de eficiência e de eficácia dos processos de uma Organização.) e. etc. embora os resultados obtidos. são aqueles que apresentam de forma sintética um conjunto de aspectos da realidade. estamos discutindo resultados de ações ou processos (indicadores quantitativos). demonstram. Avaliando a Gestão. do tamanho ou da importância de uma determinada variável. Indicadores Simples e Compostos Indicadores simples traduzem. Indicadores compostos. sintetizando o aumento de preços de vários produtos. Usamos também indicadores na esfera individual. Indicadores de Desempenho: Quantitativos e Qualitativos Usamos indicadores quantitativos quando necessitamos de dados numéricos gerados por processos ou atividades sobre as quais queremos manter controle. Indicadores compostos. custo médio por empregado. a exemplo do que ocorre com o índice de inflação. por sua vez. usamos indicadores qualitativos quando estamos interessados em conhecer a opinião de pessoas. seus valores e suas reações. Isto normalmente envolve receita. na medida em que teremos dados que refletem valores e reações humanas. Em linhas gerais. os alvos. portanto. Igrejas. José Carlos. cada qual com seu grau de importância ou de representatividade . percebermos que. cada um deles com um determinado peso ou importância relativa. ao propósito de determinada ação ou conjunto de ações. Assim.

Indicadores Demográficos Introdução Entender a composição e a movimentação de força de trabalho de uma Organização (Universidade. as expressões força de trabalho. da diversidade. da disponibilidade. efetivo. Os indicadores alocados nesta categoria – indicadores demográficos – têm com objetivo ajudar na compreensão da força de trabalho ou do capital humano disponível.. o começo para a maioria dos profissionais que buscam adotar indicadores ligados aos Recursos Humanos de uma Organização. dentre os quais podemos destacar: números de empregados da Organização. por outro lado. A Tabela 1. Empresa.1. etc. a proporção de empregados por sexo. funcionário. através de dados relativos a diversos indicadores.. 12 Indicadores: Número de empregados ou número médio de empregados. e quadro de pessoal. a proporção de terceiros sobre a força de trabalho total. recursos humanos e capital humano serão utilizadas com sinônimos. Estes indicadores – isoladamente ou em conjunto com outros – auxiliam no entendimento da quantidade.) é normalmente. permitirá avançar em alguns indicadores que são ou podem ser objeto de medição por parte daqueles que pretendem ampliar o investimento em informações e dados relativos à gestão de Recursos Humanos. da rotatividade e da formação dos recursos humanos. Os termos empregado. buscam designar aqueles que possuem vínculo de emprego com determinada Organização. ONG. a seguir. . objetivando designar o total das pessoas que alocam ou emprestam talento e energia para a consecução dos objetivos organizacionais. 12 Ao longo do livro. número de empregados ajustado ao horário integral.

O cálculo pode ainda considerar. auxiliam na pecepção / visualização de tamanho. podemos adotar parte da tabela anterior – contendo o mês e o número de empregados – como forma de demonstrar estatisticamente a quantidade mês a mês. a média de empregados entre o primeiro e o último dia do mês. bem como em outros indicadores que veremos em seguida. como veremos a seguir. a) Visão anual (média mensal) Número médio de empregados = (nºempregados mês “1”+nºempregados mês “2”+nº empregados mês “3”) / nº Meses Neste caso. b) Visão mês Número médio de empregados = (nº empregados início do mês + nº empregados final do mês) / nº meses A Tabela 1 – baseada em dados da empresa Alfa (empresa fictícia).. + 1. Podemos demonstrar a evolução do número de empregados – cuja média é 1. de tamanho. flutuações. distanciamentos. em geral. ano a ano. relativamente ao ano hipotético 6 – irá auxiliar-nos no cálculo do número médio de empregados.432 + 1.. fevereiro. no tal ano 6.) e sua divisão por 12. etc.600. Demonstração: Aplicada a fórmula do número médio de empregados. Gráfico: Podemos utilizar o gráfico de linha – que ajuda no entendimento da variação do número de empregados ao longo de um determinado período de tempo – ou um gráfico de barras verticais – que amplia a idéia de volume. podemos tomas como referência o número de empregados no final de cada mês do ano (janeiro. .O número de empregados é resultado de uma contagem simples e pode ser apurado quando do fechamento do mês.430 + 1. Gráficos.450. deslocamentos e afins. cujo resultado deve ser dividido por 12 (meses do ano). para a empresa Alfa. obtemos o número 1.522: 1.522 – de duas maneiras básicas: Tabela: Neste caso.

dada a capacidade de explicitação e entendimento imediato dos fatos. a conclusões ou a entendimentos distintos. . ao contrário do comportamento dos dados nos três últimos meses do ano. embora possam levar pessoas. que os três primeiros meses do ano ficaram abaixo da média anual. Suponha os seguintes dados: Indicador A Receita Nº empregados Receita / Empregado 10. Uma análise gráfica também pode considerar anos anteriores. uma vez que estas alocam uma quantidade maior – e flutuante – de pessoas em diretorias. seções e setores. Os exemplos a seguir consideram o mesmo conjunto de dados. podendo demandar as considerações sobre a média do período. filial. é comum o ajuste de número de empregados. aqui. departamentos. sucursal ou por qualquer outra denominação pode ser particularmente útil na definição de KPI (Key Performance Indicatores ou indicadores-chave de performance) de despesas/gastos ou de custos. que é a de equalizar o número de empregados considerando-se diferentes jornadas de trabalho. as pessoas podem ser induzidas a tomar decisões inadequadas . Indicadores: Número de empregados ajustado pela jornada integral Na medida em que Organizações vêm. Chamaremos.000 Empresas B 10. permanentemente buscando comparações com números obtidos por outras Organizações. Se o elemento salientado no gráfico não refletir 13 precisamente o que está acontecendo.Cuidados. Demonstração: sobre a evolução do número de empregados de uma determinada Organização (Tabela 1). de número de empregados ajustado pela jornada integral. Rio de Janeiro: Qualitymark. por exemplo. deixe-me apresentar um exemplo simples entre as empresas “A” e “B”. em uma reunião.000 2 5. de modo a que se possa comparar maçã com maçã. P.000 13 Caçadores de Desperdício. O número de empregados por segmento. como veremos mais adiante. bem como quando utilizada para compor outros indicadores. 18. Trad. de Luiz Liske. o gráfico nos ajuda a entender. Para avançarmos neste indicador. A quantidade de empregados é importante por si só. variação percentual entre os extremos e afins. no entanto. 1998. Conway Quality inc. são necessários. embora permaneça inalterada a idéia central do indicador.000 5 5. O indicador número de empregados é particularmente importante para as Organizações de médio e grande portes.

000 4 horas 1 Empresas B 10. medida pela receita por empregado seria igual? Provavelmente. cabe salientar que o FTE. por exemplo. o mais correto seria comparar – se este fosse o caso – 1. e. Fórmula: A fórmula básica consiste na divisão do total de horas disponíveis em cada carga horária por 240 (somente para efeito de ajuste do número de empregados pela jornada de trabalho).430 (de outra empresa ou média de mercado) com 1.000 8 horas 2 Neste caso. evoluindo no exemplo.480) + (25.180 Dentro deste contexto. Com relação ao processo de ajuste do número de empregados. o que diríamos? Que performance de “A” e “B”. deve também refletir as horas-extras pagas ou registradas (no caso de banco de horas) pela Organização. faríamos um ajuste do número total de empregados (1430). considerando-se que temos 858 trabalhando oito horas.000 5 5.180 da empresa Alfa.740) + (205. . Demonstração: O número ajustado de empregados – também chamado de FTE (Full Time Equivalent) pode ser demonstrado isoladamente ou em conjunto com o número de empregados do mês.Podemos especular que ambas possuem a mesma performance.000 2 5. de modo a que o “efetivo” de empregados contemple o “esforço humano”. conforme segue: Indicador A Receita Nº empregados Receita / Empregado Carga horária Nº empregados ajust. Número ajustado de empregados = { (nº empregados de 4h x 120) + (nº empregados de 6h x 180) + nº empregados de 8h x 240) } / 240 Número ajustado de empregados = { (429 x 120) + (143 x 180) + 858 x 240) } / 240 Número ajustado de empregados = (51. 143 trabalhando seis horas e 429 trabalhando 4 horas. no seu sentido amplo. No caso de janeiro. não. podemos perceber que as duas submetem seus empregados a jornadas de trabalho diferenciadas. 10.920) / 240 Número ajustado de empregados = (283.140) / 240 Número ajustado de empregados = 1.

São empregados de empresas que terceirizam parte das operações. embora o foco seja treinamento. em cada caso (simples ou ajustado). Força de Trabalho Total = nº empregados mês + nº terceiros mês + nº estagiários mês + nº outros mês Demonstração: Os dados poderiam ser demonstrados de forma a evidenciar a proporção dos empregados no total da força de trabalho (e se essa proporção vem se mantendo. no dia-a-dia das Organizações. principalmente pelo fato de termos. disponibilizam seus conhecimentos e serviços.Indicador: Número total da força de trabalho. ou ainda simplesmente para salientar a evolução em conjunto com o número médio de empregados e/ou o número médio ajustado. Neste contexto. funcionários e afins). autônomos que. .5 Aproximadamente 72% Análise: Os dados permitem o cálculo e a inserção da média do ano. eventualmente. crescendo ou diminuindo). cooperados e terceiros que. Considerar a força de trabalho como um todo pode significar somar o total de empregados ao total de estagiários. a força de trabalho pode ser formada por outros elementos além do empregado (por vezes chamado de colaboradores.integram o capital humano de uma Organização. O número total da força de trabalho não é uma medida fácil de ser obtida. em como a proporção do número de empregados no total geral da força de trabalho ao longo de um determinado período.430 / 2.000) x 100 = 71. cooperados – cujo trabalho é realizado através de cooperativas de trabalhadores – e estagiários. inúmeros agentes atuando simultaneamente. de maneira habitual – e dentro de suas corretas aplicações . Indicador Empregados Força de Trabalho Proporção empregados jan 1430 2000 fev 1432 2002 mar 1450 2350 abr 1650 2100 mai 1670 2150 jun 1500 2090 jul 1499 2200 ago 1499 1968 set 1498 1969 out 1520 2000 nov 1521 2001 dez 1600 2100 72 72 62 79 78 72 68 76 76 76 76 76 Proporção empregados = (nº empregados / nº força de trabalho) x 100 Proporção empregados (Jan) = (1.

5 100 38.8 68.Embora não estejamos adotando este procedimento nos gráficos da página anterior. .6 77.8 100 23. mas sim a proporção de não-empregados sobre o quadro total. podemos calcular a proporção de não-empregados sobre o quadro total de empregados. Indicador: Proporção de não-empregados sobre o quadro de empregados (efetivo).9 100 23. Em muitas situações. evidenciar não a proporção de empregados. estamos tentando eliminar a influência de um efeito sazonal. ou de anos anteriores.3 100 28. desta maneira.2 28.2 100 31.5 100 28.8 100 Proporção Empregados= ( Nº Empregados / Nº Força de trabalho) x 100 Proporção não empregados (Jan) = 100 – proporção de empregados Isto pode demandar um gráfico de coluna (com fechamento em 100%) demonstrando a proporção de empregados e não-empregados. teríamos: Indicador Empregados Força de Trabalho Proporção empregados Nãoempregados jan 1430 2000 fev 1432 2002 mar 1450 2350 abr 1650 2100 mai 1670 2150 jun 1500 2090 jul 1499 2200 ago 1499 1968 set 1498 1969 out 1520 2000 nov 1521 2001 dez 1600 2100 71.5 61. Ao se estabelecer uma comparação com o mesmo período do ano anterior. Opcionalmente.3 100 21.1 76. também é comum comparar o resultado de um determinado mês com o obtido no mesmo mês em ano(s) anteriores(s).2 76.9 100 24 100 24 100 23.7 78. Tal análise elimina o eventual efeito da sazonalidade.4 100 22.7 71.5 71. Admitindo-se a mesma base de dados do indicador anterior.1 76 76 76. é usual identificar a variação de um determinado indicador de um mês para o outro. buscando-se.

em breve. . mas também a capacidade ou o nível de absorção (admissão) desses empregados (aproveitamento interno) ou ainda a rotatividade no quadro de estagiários. O cálculo da proporção de estagiários poderá.5 469 250 35 184 12.3 471 250 35 186 12.8 480 265 30 185 12.4 480 265 35 180 11.Indicador: Proporção de estagiários sobre o efetivo de empregados.9 900 680 35 185 12. de coluna ou de barra (especial). Fórmula: A fórmula básica é aquela já demonstrada para casos que envolvem cálculo de proporções.2 480 260 35 185 11.8 450 230 35 185 11.2 500 290 30 180 11.1 590 368 35 187 12. Indicador Empregados Força de Trabalho Nãoempregados Terceirizados Trainee Estagiários Proporção estagiários jan 1430 2000 fev 1432 2002 mar 1450 2350 abr 1650 2100 mai 1670 2150 jun 1500 2090 jul 1499 2200 ago 1499 1968 Set 1498 1969 out 1520 2000 nov 1521 2001 dez 1600 2100 570 350 35 185 12.5 701 479 35 187 12.9 570 350 35 185 12.3 Proporção Estagiários = (Nº estagiários / Nº empregados ) x 100 Demonstração: Poderíamos demonstrar através de um gráfico de linha. Algumas organizações acompanham não somente a proporção de estagiários (ainda não formados) sobre o número de empregados. A proporção de estagiários sobre o quadro de empregados pode demonstrar a quantidade de recursos em formação. a exemplo do que fizemos em outros casos. ser uma exigência para as Organizações que buscam manter elevados investimentos na formação de recursos humanos a partir do estágio.

Além disso.Os gráficos contemplam um período de 12 meses. demonstrar o número de trainees isolada ou juntamente com o número de estagiários. a proporção se mantém estável. Demonstração: Podemos. permitindo ao profissional de RH perceber que. Fórmula: Acompanha a que utilizamos para cálculo de estagiários sobre o efetivo. normalmente. considerando-se como abstenção tanto as faltas como os atrasos. neste caso tratando-se. relativos (proporções). algumas Organizações acompanham não somente a proporção de trainees (formados) sobre o número de empregados. na condição de empregado da Organização. e do processo produtivo. de recém-formados. Trainee é um termo usualmente empregado para designar o profissional recém-formado e incluído. Indicador: Proporção de trainees sobre o efetivo de empregados. mas também o nível de aproveitamento em posições técnicas ou gerenciais. indicar em termos absolutos (quantidades) ou. em particular. em termos relativos. extrair conclusões. neste indicador. Abstenções afetam ou podem afetar o andamento dos trabalhos. O absenteísmo. em um programa de desenvolvimento profissional. . A inclusão de mais um período de 12 meses – com os dados correspondentes . Quando conseguimos entender o impacto do fenômeno. o que não permite extrair uma tendência ou entender um fenômeno ou o comportamento de uma determinada variável ou indicador. Um período mais longo amplia ainda mais a visão do profissional. A exemplo do que ocorre com o número de estagiários. ainda. Podemos. como vimos. (gráfico) Indicador: Absenteísmo (total). temas apenas um dado.pode mudar a percepção de leitor com relação ao comportamento da referida proporção ao longo desse período mais amplo (com inclinação positiva ou negativa). Quando temos um dado em mãos. podemos começar a transformar dados em informações. demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho. de forma geral. A proporção de trainees sobre o quadro de empregados pode também demonstrar a quantidade de recursos em formação. transformamos informações em conhecimento. como o nome sugere. Quando ampliamos nossa amostra – ou quando completamos dados de uma série temporal -. processo ou efeito.

877 / 1430 x 22) x 100 Absenteísmo total = (2. O tamanho do mês é uma variável que pode (ou deve) ser considerada para atenuar as variações entre meses com mais e menos dias úteis de trabalho. Para cálculo do absenteísmo. tendo em vista poderem distorcer os percentuais finais. iremos calcular o absenteísmo tomando por base o número de dias (que é uma conversão do número de horas não-trabalhadas). todas elas tentando captar o nível de 14 ausência do empregado . Aplicando-se a fórmula para janeiro. estamos inserindo o número de entradas (admissões) e de saídas (desligamentos. o cálculo divide os dias (ou horas) não-trabalhados pelo número total de dias (ou horas) disponíveis para trabalho. se os ocupantes dos cargos de chefia são isentos. Por exemplo.877 / 31. O objetivo. na maior parte das vezes. é o de dar visibilidade às oscilações. bom como o número de dias (ou horas) não-trabalhados. Desta vez. podendo ainda o gráfico ser apresentado juntamente com a média do ano ou do período. complemento da Tabela 1. apresentamos a Tabela 2. 14 Devemos expurgar os funcionários não submetidos ao controle de frequência e pontualidade.1% Demonstração: O absenteísmo é normalmente demonstrado através de um gráfico de linha (tradicional). Considerando-se a fórmula já apresentada. Para simularmos o cálculo do absenteísmo – entre os outros indicadores que veremos a seguir -. de maneira mais simplificada. bem como o de dias não-trabalhados total e com abono. citada anteriormente. Em linhas gerais. Fórmula: O absenteísmo pode ser calculado de diversas maneira. o número de dias objeto da conversão do total de horas não-trabalhadas (por falta ou por atraso). precisamos saber o número de dias úteis do mês que pretendemos calcular. . pedidos de demissão). particularmente no que envolve relacionamentos com seus superiores hierárquicos.460) x 100 = 9. Podemos tomar como referência o número de horas não-trabalhadas ou.podem estar relacionados ao nível de satisfação dos empregados. devemos expurgar tal número do total de funcionários. temos: Absenteísmo total = (nº dias não-trabalhados / nº empregados x nº dias úteis) x 100 Absenteísmo total = (2.

Indicador: Absenteísmo (sem justificativa legal). O absenteísmo pode ainda ser calculado expurgandos-se as faltas e os atrasos considerados como justificávies pela empresa. Absenteísmo sem justificativa = (nº de dias não trabalhados – nº de dias abonado / nº de empregados x nº de dias úteis) x 100 Absenteísmo sem justificativa = (2. . como forma de expandir o nosso campo de visão sobre o tema. Fórmula: A fórmula básica é uma adaptação da fórmula dos absenteísmo total.014 / 31.460) x 100 = 6. retira-se do total de dias não-trabalhados o total de dias (ou do equivalente em horas) abonados. o que pode auxiliar no entendimento de tempo indisponível para o trabalho. Podemos ainda utilizar os 12 meses do ano anterior (ou período mais longo).430 x 22) x 100 Absenteísmo sem justificativa = (2. tenha ou não justificativa lega. Vale aqui a mesma recomendação quanto ao expurgo do número de funcionários não submetidos ao controle de frequência e de pontualidade. Neste sentido.877 – 863 / 1.4% Demonstração: Podemos apresentar o absenteísmo nas duas perspectivas.

7 pontos percentuais (a) e de 29.4 – 9.1% (total) e 6.Encontramos aqui uma boa oportunidade para discutir variação percentual ou em pontos percentuais. Fórmula: A fórmula básica envolve o absenteísmo com a mudança do denominador. desta vez substituindo o número de empregados pelo número de empregados ajustado à jornada integral. A despeito de serem dois indicadores relativamente conhecidos (particularmente o primeiro). a) Variação pontos percentuais = Absenteísmo sem justificativa – Absenteísmo Total Variação pontos percentuais = 6. o segundo. De 9. Indicador: Absenteísmo (total).4% (expurgando-se as faltas e os atrasos sem justificativa). conforme regras da empresa.1 = -2.1% para 6.1 } x 100 = -29. Outros indicadores quantitativos podem ser analisados em conjunto. No caso do absenteísmo.4% temos uma redução de 2. o nível de abstenção proveniente de outras razões senão as fixadas em leio ou sujeitas a abono.) .7 b) Variação percentual = { (Absenteísmo sem justificativa / Absenteísmo total) – 1 } x 100 Variação percentual = { (6.7% O leitor percebeu que o absenteísmo é um bom exemplo de um indicador quantitativo. O primeiro mede o nível de abstenção ao trabalho e. considerando-se a jornada integral. razão pela qual se inclina a medir “o que” ocorreu. temos 9.7% (b).4 / 9. Calculamos o absenteísmo total e o absenteísmo que expurga as faltas e os atrasos com justificativa. o que pode contribuir para um julgamento mais adequado. É um indicador adequado para Organizações que sentem a necessidade de ajustar o número de empregados à jornada integral em função do contingente alocado em jornadas de trabalho de quatro ou seis horas. vermos aqui uma oportunidade de ampliar o campo de visão do leitor. não dando dicas sobre as razões pelas quais um determinado fenômeno pode ter ocorrido. Absenteísmo total =(nº de dias não trabalhador / nº ajustado x nº de dias úteis) x 100 (considerando-se Jornada integral) .

3% Demonstração: O gráfico de linha pode ser uma boa opção para salientar a flutuação dos dados ao longo de um determinado período. de oito horas para todos os empregados. por entender que se trata de um indicador que todos devem buscar aumentar. ou mesmo penalidades em premiações. Demonstração: O gráfico a seguir registra os dados do absenteísmo nas duas hipóteses extremas: toda e qualquer abstenção.877 / 25. particularmente quando há processo produtivo. Neste caso. Indicadores de Entrada e Saída costumam ter dados oscilando ao longo do ano. sendo composto basicamente pelo número de admissões e pelo número de empregados do mês imediatamente anterior ao mês em estudo. linhas de produção e assemelhado.Absenteísmo total = (2. Índice de Entrada (admissão) = {nº de admissões (no mês) / nº de empregados (mês anterior)} x 100 Índice de Entrada (admissão) = (4 / 1. fluxo operacional. Fórmula: O processo de cálculo é relativamente simples. 15 Funções operacionais são mais influenciadas pela presença física das pessoas.1% (considerando-se Jornada integral) A justificativa para tal ajuste na fórmula do absenteísmo recai sobre o fato de que a empresa Alfa não dispõe. Indicador: Índice de entrada (ou de admissão).180 x 22) x 100 (considerando-se Jornada integral) Absenteísmo total = (2. Tal indicador auxiliar na identificação de impacto percentual das entradas (por admissão) sobre o quadro de empregados do mês anterior. por exemplo. análise de tempos e movimentos. considerando-se a jornada integral e a opção com expurgo das ausências aceitas pela Organização. é comum tomarmos como referências o número de empregados do final do mês. a concessão de cestas básicas para empregados que não faltam ou não chegam atrasados. . não havendo uma conotação negativa. como o denominador “empregado” versus “número de dias úteis” pode sugerir. fato que ocorre com o absenteísmo (nível de ausência ou de abstenção ao trabalho). efetivamente.877 / 1.430) x 100 = 0. 15 Há organizações que preferem calcular o “presenteísmo”.960) x 100 = 11. máquinas. Isso explica.

embora por vezes as variáveis se cruzem e dificultem a compreensão. pode ser facilmente calculado pela média da entrada e da saída pelo número de empregados no mês anterior. algumas superposições dificultam a leitura adequada do gráfico.1% Demonstração: O gráfico de linhas ou o de colunas podem ser opção para salientar a flutuação dos dados ao longo de um determinado período. entender um dos mais famosos indicadores aplicados à gestão de Recursos Humanos. dependendo do comportamento dos números. e o de saída costumam ter dados oscilando ao longo do ano. composto basicamente pelo número de desligamento e pelo número de empregados do mês imediatamente anterior ao mês em estudo.432 } x 100 Turnover março = { 24/1. Por outro lado. fica fácil. tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planejada pela Organização. Considerando-se que você já analisou os índices de entrada e saída. O gráfico de linha tem a vantagem de melhor explicitar as flutuações (por não ter base). Fórmula: O processo de cálculo segue o padrão anterior. Turnover = { (nº admissões no mês + nº de demissões no mês / 2) / nº empregados no mês anterior } x 100 Turnover março = { (36+18/2) / 1. na realidade.432} x 100 = 1.430) x 100 = 0. O indicador de entrada. a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (desligamento). O índice de saída busca auxiliar na identificação do impacto percentual das saídas (por demissões ou pedidos de demissão) sobre o quadro de empregados do mês anterior. O turnover tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal (efetivo de empregados). Embora tenhamos fórmulas diversas.9% Demonstração: Pode ser demonstrado através do gráfico de linha ou de colunas.Indicador: Índice de saída (ou de desligamento). Outra opção é a de inserir “entrada” e “saída” em um mesmo gráfico. Índice de Saída = {nº de desligamentos (no mês) / nº de empregados (mês anterior)} x 100 Índice de Saída = (2 / 1. . Indicador: Turnover (global). visto anteriormente. agora. Fórmula: O turnover é.

suponhamos que nas 36 entradas do mês de março tenhamos.432 } x 100 = 1. Impacta na motivação das pessoas. de lucratividade e de saúde organizacional. comparar os dois índices de modo a permitir a visualização sobre os aumentos e as reduções de quadro. Ajustando-se o turnover para considerar diferenças de jornadas de trabalho.6% Demonstração: Vale aqui o mesmo raciocínio anterior em termos de demonstração gráfica. podemos calcular o turnover global (conforme vimos no indicador anterior) ou somente considerar a substituição de empregados.8% para 16. Para facilitar o entendimento. . Há experiências que caminham na direção de que tal valor pode ser resultado de uma combinação de variáveis. é claro. Fórmula: A fórmula do turnover por substituição é uma adaptação da fórmula do turnover global. que das 18 demissões três tenham sido em um setor que passará a ter três vagas a menos (onde as pessoas não serão substituídas). Março = { ( (36-6) + (18-3) / 2 ) / 1. expurgando-se. O custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de recursos humanos. Dependendo do nível de sofisticação do trabalho. a idéia de turnover é a da rotatividade. perda de conexões com os clientes. tempo médio de reposição de vagas. Embora tenhamos calculado o turnover considerando-se entradas e saídas. na realidade 30 entradas por substituição e seis por aumento de quadro. Suponhamos. de mercado e de negócios. mais rotatividade.432 } x 100 Turnover por subst. / 2) / nº empregados no mês anterior } x 100 Turnover por subst. Sendo assim. sobe de 13. Esse aumento pode não representar uma diferença expressiva. alto turnover é sinônimo de perda de produtividade. treinamento introdutório. entre outras variáveis. O custo da rotatividade varia conforme o impacto da posição na estrutura da Organização. o profissional pode. interferindo na credibilidade junto aos clientes. no comprometimento. a perda de pessoas significa perda de conhecimento. também. reduções e aumentos de quadro. dos exames para admissão e demissão. reposição. de inteligência. qualificação à adaptação. Sintetizando. perda de produtividade. genericamente falando. ambientação de novos empregados. segundo a qual devemos expurgar entradas por aumento de quadro (vagas que não existiam no passado) ou por redução de quadro (vagas que deixarão de existir). Indicador: Turnover (por substituição). salvo se a Organização optar por transformar a relação percentual (que é a base do turnover) em custo da rotatividade. ainda. onde temos um grande contingente de empregados trabalhando (formalmente) em jornada inferior a oito horas diárias. Março = { ( 30+ 15 / 2 ) / 1.Podemos também rever a fórmula do turnover para atender empresas como a Alfa. por exemplo. uma “bola de neve” potencializando sues concorrentes.7%. que acaba gerando ainda mais absenteísmo – improdutividade. de capital intelectual. + nº de demissões no mês com subst. Em um sentido amplo. Como calcularíamos o turnover? Turnover por substituição = { (nº admissões no mês por subst. de entendimento e de domínio dos processos. entras as quais custo de demissão. o turnover de abril.

. a) Média do mês ou ano: o gráfico de pizza – como é conhecido – é o mais eficaz para demonstração de proporção. Isto pode demandar medições 16 periódicas. Podemos calcular a proporção considerando-se a fórmula abaixo. latinos. embora tal medida. O resultado da divisão. considerando-se a média do mês ou do ano (a) ou a evolução ao longo do(s) ano(s) ou de outro período considerado adequado (b). se você preferir) pelo número total de empregados. por exemplo. temos pelo menos duas alternativas para demonstração de resultado. empregados cuja opção sexual exige outras classificações além das tradicionais “masculino” e “feminino”. a) Calculando o tamanho (%) do contingente do sexo masculino: Proporção sexo masculino = (nº empregados sexo masculino / nº empregados total) x 100 b) Calculando o tamanho (%) do contingente do sexo feminino: Proporção sexo feminino = 100 – proporção sexo masculino Proporção sexo masculino = ( 858 / 1430 ) x 100 = 60% Proporção sexo feminino = 100 – 60 = 40% Demonstração: Por ser uma proporção. multiplicado por 100. asiáticos. da proporção entre o número de empregados do sexo masculino e feminino . Fórmula: A fórmula básica envolve a divisão do número de empregados do sexo masculino (ou feminino.Indicador: Composição dos empregados por sexo. irá mostrarnos a proporção de referido grupo de empregados no total de empregados da empresa Alfa. Um ambiente plural é o objetivo de muitas Organizações. etc. ainda. negros. 16 Há experiências inovadoras que buscam contabilizar. feminino 40% masculino 60% b) Evolução ao longo de determinado período: o gráfico a seguir (um tipo especial de gráfico de coluna) pode ser útil quando calculamos a proporção mês a mês e pretendemos visualizar o referido período destacando-se inclinações (crescimento ou declínio) e evolução. Organizações americanas tendem também a calcular a proporção entre brancos. não seja a mais eficiente quando pretendemos demonstrar inclinações ou variações ao longo do ano. como vimos. Isto sem esquecer que podemos simplesmente apresentar uma tabela com “mês e proporção”.

nível de educação exigida para o trabalho. Caso calculássemos a média do ano. O fato é que há emprenho em tornar o ambiente de trabalho mais plural em muitas Organizações. cada um deles isoladamente. iremos apropriar-nos da expressão amplitude de comando para calcular o número médio de não-chefes para cada funcionário ocupante de uma posição de chefia. ou se tal situação ocorre – ou vem ocorrendo – por obra do acaso. no rodapé da apresentação. A expressão amplitude de comando é usualmente indicada para dar uma dimensão qualitativa (normalmente não numérica) do número de subordinados que uma chefia poderia.430 – 644) / 644 = 1.120 100 Proporção 80 60 40 40 40 45 45 47 40 50 50 50 50 50 51 Feminino Masculino 60 20 0 1 60 55 55 53 60 50 50 50 50 50 49 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mês do Ano Análise: O gráfico sugere um declínio ao longo do ano na parcela relativa aos funcionários do sexo masculino. algum tipo de expurgo).2 Demonstração: A relação pode ser demonstrada através de uma tabela (conforme já discutimos anteriormente) ou através de gráficos. deliberadamente. ainda. perceberíamos que a proporção de empregados do sexo masculino atingiu o patamar de 53. complexidade das funções executadas. ou em qualquer outro local que dê destaque. percebemos uma redução de 18. ambos por captar. . variações. Não esqueça de informar.3% (-18. o mês ou o período analisado. a fonte das informações.3%). distância ou dispersão geográfica. Amplitude de comando = (nº empregados total – nº empregados posição de chefia) / nº empregados posição de chefia Amplitude de comando = (1.4%. Indicador: Amplitude de comando. Neste caso específico. que em sete dos 12 meses do ano a proporção ficou abaixo da média anual. crescimento e declínio ao longo de um determinado período. salientando-se os aspectos que determinam ou podem influenciar no aumento ou na redução da referida 17 amplitude (de comando. Tomando-se como referência o mês de janeiro (1) e o de dezembro (12). liderar. flutuações. Neste caso. Fórmula: A fórmula básica envolve a divisão do número de empregados não-chefes pelo número de funcionários que ocupam posição formal de liderança. diretamente. Os números não permitem inferir se a empresa alfa está . entre outros aspectos. podemos utilizar um gráfico simples de barra ou mesmo um gráfico de linha. diversificação das atividades. Perceberíamos. de administração ou de gestão ). mais facilmente. o que reforçaria a percepção de tendência declinante do número de empregados do sexo masculino na empresa Alfa. 17 Quantidade de subordinados. bem como – se aplicável – algum critério especial utilizado (por exemplo. optando por um equilíbrio entre funcionários dos sexos masculino e feminino.

mas sim promover. Neste caso.2 obtida através da média simples da amplitude de cada mês – se inserida no gráfico – pode funcionar como um divisor de águas com relação ao momento em que a amplitude começa a descolar da amplitude observada no início do ano. melhorias.0 2.0 chefe A existência de líderes informais (por delegação.2 1. Essa distorção não permite dispensar o referido indicador.0 4. não há necessidade de cálculo para perceber que a amplitude vem crescendo gradativamente ao longo do ano. A média de 2.0 3.0 2.2 não-chefes para cada 1. Amplitude de Comando 1/x 1.2 1.0 4.9 2.2 1.0 Amplitude média de 2.0 2. permanentemente.Análise: Os gráficos permitem perceber que há uma tendência ascendente no sentido de ampliar a relação entre chefe e não-chefes.2 1. . por exemplo) ou de ocupantes de cargos de chefia que não exerceram comando de equipes pode contribuir para criar alguma distorção na relação calculada.

430 – 143) / 143 = 9. uma análise gráfica com os dados do indicador que reflete a representatividade do número de empregados diante do número dos empregados alocados nos demais segmentos/ atividades. empregados por estado civil. a partir daí. programas e políticas que reforcem ou mudem o quadro atual. a relação pode ser demonstrada através de uma tabela ou de gráficos. usaremos suporte de RH para indicar a relação entre funcionários da área de RH (nos diversos subsistemas) e dos demais segmentos da Organização. empregados por tempo de empresa e empregados em posição de chefia. Fórmula: A fórmula básica envolve a divisão do número de empregados dos demais segmentos pelo número de funcionários que atuam especificamente na área (ou com atividades de RH). Suporte de RH = (nº empregados total – nº empregados RH) / nº empregados RH Suporte de RH = (1. O objetivo é identificar quantos empregados são atendidos. por sexo. considerando-se cada funcionário de RH. O objetivo é ampliar o conhecimento sobre a força de trabalho e. Na falta de uma expressão simples. como.0 Demonstração: A exemplo do que fizemos no indicador anterior. na média. A seguir. A expressão suporte de RH também está longe de dar a efetiva dimensão que pretendemos aqui.Indicador: Suporte de RH. limpeza e administração predial. empregados por faixa etária. são inseridos apenas empregados nas funções clássicas de RH. por exemplo. . empregados por grau de instrução. Comentários: as tabelas citadas anteriormente poderiam comportar dados que permitissem a elaboração de outros indicadores. promover ações. não se inserindo atividades como segurança patrimonial. Normalmente.

Grupamento por Plano de Cargo Muitos dos indicadores citados até aqui poderiam ser desdobrados por grupamento de cargos. e assim por diante. produtivo. Analisado por plano de cargo pode auxiliar em um melhor entendimento das causas potenciais. O turnover é um bom exemplo típico. Tantos outros dados podem ser gerados no sentido de subsidiar o entendimento sobre o perfil dos empregados ou do conjunto da força de trabalho. Visto no total gera um dado médio global. e cargos em planos ou grupamentos. como trabalho predominantemente manual. operacionais. Algumas Organizações utilizam nomenclaturas como horistas e mensalistas. de liderança. técnicos. Organizações que possuem planos formais de cargos & salários usualmente enquadram funcionários em cargos. técnico. executivos e profissionais. . Cada grupamento considera determinadas características. administrativos.

entre outros indicadores similares. Salário Médio = Somatório dos salários / nº de empregados . devemos encontrar formas de medir o retorno desse ativo. a freqüência de empregados por múltiplos do salário mínimo.2. Trata-se de um dos grandes desafios da gestão de Recursos Humanos: se as pessoas são o ativo das Organizações. de forma geral. A Tabela 3 contém dados que irão ajudar na discussão de alguns indicadores alocados nesta categoria. com os quais Organizações mantêm determinadas relações de trabalho. a fórmula básica envolve a divisão do somatório dos salários (base) pelo número de empregados. é pago aos empregados. Indicador: Salário médio por empregado O salário médio pago por empregado pode auxiliar na compreensão do salário que. o menor salário pago. bem como conhecê-lo profundamente. a distância (ou relação) entre o maior e o menor (disparidade). a proporção da remuneração variável sobre o total dos salários. em média. Indicadores aqui classificados podem ainda ser úteis para tentar demonstrar o retorno do investimento em pessoas.Indicadores Financeiros Introdução Um outro bloco de indicadores diz respeito ao investimento que empresas fazem em pessoas. Organizações acompanham a dispersão dos salários. tanto empregados como recursos humanos. Fórmula: No caso específico do salário médio por empregado.

envolvendo salários. É importante reforçar a idéia de que o custo não envolve somente a folha de pagamento. inserir o salário médio juntamente com a remuneração média. encargos. estagiários e afins. mês a mês. pagamentos a terceiros. bem como a eventual variação do salário ao longo do ano. encargo. Indicador: Custo médio por RH O custo médio por RH pode considerar o somatório dos gastos associados a empregados e não-empregados. previdência.) e indireta (assistência médica. . No caso da empresa Alfa. Fórmula: Envolve a divisão do somatório do total da folha de pagamento (com os custos adicionais imbutidos) pelo número de empregados. Fórmula: Envolve a divisão dos custos com RH (conforme explorado anteriormente) pela força total de trabalho. Podemos. particularmente também nos casos onde há indicadores de responsabilidade social a serem observados.). benefícios. Custo por RH = somatório dos gastos com RH / nº de colaboradores Demonstração: Podemos utilizar o gráfico de colunas ou de barras horizontais para demonstrar o custo por RH. empregados ou não.Demonstração: Podemos utilizar o gráfico de colunas para demonstrar os salários médios. mês a mês. etc. ainda. adicionais. mas o total dos recursos envolvendo colaboradores. temos: Indicador: Remuneração média por empregado A remuneração média por empregado pode auxiliar na compreensão do investimento global em termos de remuneração direta (salário. considerando-se empregados e não-empregados. Remuneração média = somatório da folha de pagto. / nº de empregados Demonstração: Podemos utilizar o gráfico de colunas. etc. bem como a eventual variação ao longo do ano. odontológica.

005 } / 5. Retorno por empregado = { Receita bruta – (despesas totais – despesas com empregados)} / despesas com empregados Retorno por empregado (Jan) = { 27. o indicador pode ser revisto de modo a enxergar o retorno do investimento na força de trabalho no sentido mais amplo.150 – (19.019.019. benefícios e afins).65 Demonstração: O gráfico de linha. de um cálculo que busca estimar a capacidade de a receita de uma Organização (faturamento bruto) cobrir as despesas globais.305 – 5.606. Trata-se. Retorno por RH = { receita bruta – (despesas totais – despesas com RH) } / despesas com RH .324. Fórmula: A fórmula.301. À medida que os resultados de uma Organização são gerados pelo esforço coordenado de empregados. na realidade.606.019.300 = 2.300 Retorno por empregado (Jan) = { 27. expurgadas as despesas com empregados. encargos.019. pelas próprias despesas com empregados.300 Retorno por empregado (Jan) = 13. neste caso.150 – 14.145 / 5.305. sobre uma única alteração: sai a variável “despesas com empregados” e entra a variável “custos ou despesas com RH”. Fórmula: Mostra o retorno por empregado a partir da divisão da receita bruta. Este indicador é chamado por Jac Fitz-Enz como HCROI (Human Capital Return On Investment) uma vez que tem como objetivo estimar a contribuição dos empregados e/ou da força de trabalho. Indicador: Retorno por RH.Indicador: Retorno médio por empregado. de barras ou de colunas pode ajudar a evidenciar a evolução do retorno por empregado ao longo do ano.300) } / 5. como um todo na geração do retorno para os acionistas. excluindo-se as despesas diretas com empregados (salários.

Lucro por empregado = Lucro Operacional / Nº de empregados  considera somente empregados Lucro por RH = Lucro Operacional / Nº da força de trabalho  conisdera empregados e não-empregados Lucro por empregado ajustado à jornada integral = Lucro Operacional / Nº ajustado de empregados  Considera o número de empregados ajustado para uma jornada de 8h/dia Demonstração: Os dados podem ser demonstrados também em uma tabela simples ou gráficos de barras. conforme a modalidade de concessão. na equação do lucro. por empregado beneficiário. complemento do auxílio-doença e empréstimo.150 – 12. Pode auxiliar a Organização a compreender a parcela de contribuição de sua força de trabalho na obtenção do lucro necessária à remuneração do capital dos acionistas.305 – 6. restaurante. Dentro dos temas ligados à gestão dos benefícios. devem-se apurar os gastos com as mais variadas formas de concessão (refeitório. Custo Médio por empregado = ( Custo Total Refeição Mês – Contribuição do Empregado ) / Número de Beneficiários no Mês O custo médio mensal por empregado pode ser plotado em um gráfico de linha ou de coluna. deve-se apurar os gastos com as .324. vales. já esteja sendo deduzida a parcela da despesa com pessoal. por RH ou por empregado ajustado. A divisão dos valores gastos com os programas de saúde.606. cesta básica e afins). outros indicadores podem ser gerados.Retorno por RH (Jan) = { 27. permite compreender o custo médio com saúde por empregado. ao longo do mês.776. podendo ainda ser comparado com o custo médio observado por outras organizações ou mesmo definido como meta ou limite pela própria empresa.057. O indicador lucro líquido pode também ser desdobrado por empregado. por exemplo. neste caso.055 = 15. Neste sentido. auxilia na compreensão do custo com refeição (ou alimentação) por empregado.150 – (19. A divisão dos valores gastos com refeição. embora.548. Indicador: Custo de alimentação por empregado. do semestre ou do ano (usualmente considera-se a média mês durante um determinado ano) tenha sido beneficiário das concessões realizadas pela empresa.055) } / 6. custo e número de beneficiários-usuários do auxíliofarmácia. como.776. Indicador: Lucro líquido por empregado.055 = 2. estagiários. Fórmula: As fórmulas também são variações entre si.776.250 } / 6.22 Demonstração: Podemos. entre outros). bem como o número de empregados que. mesclar os dois indicadores. Custo Médio por empregado = Custo Total Refeição Mês / Número Beneficiários no Mês O referido indicador pode ser calculado expurgando-se a contribuição financeira dos empregados. Indicador: Custo com saúde por empregado. Neste sentido. check-up anual.776.055 Retorno por RH (Jan) = { 27. mas também terceiros.900 / 6.606. O lucro líquido por empregado (ou calculado em outras bases) é um indicador presente em diversos estudos. dividindo-se o lucro operacional líquido por um dos três denominadores. por RH ou pelo número de empregados ajustado ao horário integral. de modo a que possamos analisar o retorno por empregado (aquele com vínculo de emprego) e por RH (quando considera não somente empregados. por empregado beneficiário. colunas ou linha.

) . ambulatórios internos. principalmente do mesmo segmento de mercado e/ou porte. um para cada uma das modalidades utilizadas internamente (administradora de planos. seguradora etc. convênio direto com clínicas e hospitais.) Vale dizer que devem dar ênfase. Empresas que utilizam várias modalidades podem – ou devem – apurar diversos indicadores. podemos ainda inserir o valor médio definido como o ideal pela Organização. . cooperativa médica. semestre ou ano. No gráfico. O custo médio mensal por empregado pode ser plotado em um gráfico de linha ou de coluna. Indicador: Custo de T&D por empregado. bem como o número de empregados que. mas não o retorno do investimento em ações de T&D. operadoras de planos de saúde. ao modelo que absorve o maior número de usuários. podemos expurgar do cálculo anterior os valores pagos (normalmente chamados de contribuição) pelos empregados. Indicador: Participação das despesas de treinamento no lucro. Auxiliar na compreensão da proporção do valor destinado ao treinamento dos empregados no lucro operacional obtido pela empresa no ano anterior. de modo a que mais indicadores auxiliam na medição do retorno do investimento em Recursos Humanos. Retorno por T&D = { receita bruta – ( despesas totais – despesas com T&D) } / despesas em T&D Uma maior profundidade no tema retorno do investimento em T&D pode demandar uma leitura da norma ISO 10015. ao longo do mês. Alguns artigos especulam que Organizações de melhor desempenho destinam algo entre 2% e 3% do lucro para investimento em programas de capacitação da força de trabalho. Custo Médio por Usuário = Custo Total Saúde Mês / Nº usuários mês Desta forma. Indicador: Custo com saúde por usuário. Fórmula: Essa é uma relação que precisa ser aprimorada. etc. È um outro típico indicador de esforço – ou de aplicação de recursos – à medida que mede o investimento. tenham sido beneficiários das concessões realizadas pela empresa. é claro. autogestão. % Treinamento sobre o lucro = ( Gasto com T&D / Lucro Obtido ) x 100 Indicador: Retorno do investimento em treinamento. podemos obter o custo médio de saúde por beneficiário. Outro indicador comum diz respeito ao investimento realizado pela empresa em termos de treinamento & desenvolvimento.mais variadas formas de concessão do benefício (seguro saúde. Custo Médio por Empregado = Custo Total Saúde mês / número beneficiádo no mês O referido indicador também pode ser calculado expurgando-se a contribuição dos empregados. como fizemos anteriormente. Relação entre o investimento em treinamento & desenvolvimento e o lucro líquido de uma empresa. podendo ainda ser comparado com o custo médio observado por outras organizações. Dividindo-se os custos anteriores pelo número total de beneficiários.

tempo. hotel. pelo número de empregados.) e o realizado (nos mesmos parâmetros ou medidas) auxiliam na compreensão do nível de alcance ou superação de determinados níveis de gastos. despesas etc. Custo de T&D por empregado = Custo total de T&D / Nº de empregados Considerações: 1) Diversas organizações alocam uma fatia do lucro para investimento em treinamento & desenvolvimento. No entanto.Fórmula: Divisão do investimento (ou despesas. traslado e até mesmo as horas de trabalho dos profissionais. aos recursos alocados (ou expectativas de gastos) e. Indicador: Valor orçado / previsto versus realizado. há uma série de outras rubricas. posteriormente. o número médio de empregados no ano. avaliar o nível de utilização dos mesmos dentro de um determinado período de tempo. custos. financeira ou não. Isto pode dar origem ao indicador “% do lucro em ações de T&D” 2) Normalmente. como denominador. devemos utilizar. deve redundar em uma comparação entre o que foi orçado ou previsto com o que foi efetivamente realizado. custo) realizado pela empresa. por exemplo. . tais como transporte com pessoal. hospedagem. Qualquer indicador que tenha uma meta. Quando o custo é anual. em seus mais variados subsistemas e rubricas. receitas e investimentos no campo da gestão de RH. receita. comparações entre o previsto (gasto. Tais cálculos permitem dar visibilidade. normalmente na visão anual. são apropriados como despesas ou investimento em T&D apenas os custos com a entidade de ensino ou com o palestrante ou instrutor. Embora não sejam indicadores. despesas.

b) evidenciar metas e resultados em cada um dos indicadores ao longo de um determinado período de tempo. tais como: Relevância e Credibilidade Elevada relação de benefício e custo Não superposição e complementaridade Praticidade e simplicidade na medição 18 A Qualidade Visível Ronaldo Aparecido.. “impacto” (envolve ou relaciona-se com todos os envolvidos). medidas. tanto os de processo (que focam tempo. comporta balanços ou balancetes sobre gestão de Recursos Humanos. “valor estratégico” (contribuição para objetivos-chave). número de cargos por departamento. pode ser de extrema utilidade para: a) explicitar os indicadores. . Dentro do mesmo contexto. capacidade etc. gráficos.. 2002. c) estimular que equipes alcancem ou superem metas em cada um dos indicadores. A seguir. Indicadores operacionais ou de processos nos ajudam a medir. poderão compor um sistema de medição de processos ligados à gestão de Recursos Humanos. anuais etc.Indicadores Operacionais. métricas ou medições de desempenho relacionadas aos subsistemas de RH.. de Proceso ou de Desempenho Neste bloco. salienta que é necessário implementar o conceito de qualidade visível para todos os subsistemas de Recursos Humanos. espelham. Indicadores podem ser objeto de relatórios ou demosntrativos periódicos (mensais. metas etc. Segundo Ronaldo. frequência. o que demanda – entre outras coisas – disciplina operacional. embora possam também focar o nívelde eficácia operacional na percepção dos clientes internos e dos empregados em geral. apresento alguns indicadores que. serviços de terceiros por atividade de RH. gerente de Operações de Recursos Humanos de uma fábrica da White Martins localizada em Iguatama. IDEMP (Instituto de Desenvolvimento Empresarial). número de horas de assessoria por departamento. número de horas de treinamento por departamento. Indicadores de Desempenho para RH Adilson Gomes cita alguns exemplos de indicadores para medições de RH. o desempenho dos processos internos. indicadores devem observar alguns aspectos essenciais. Podem. percentual de solicitação atendida. 4 da Parte 2 (formulaão de indicadores operacionais e de qualidade).3. Cada indicador. 18 Seminário sobre Gestão de Indicadores de Desempenho. veremos alguns indicadores. combinados entre si ou com tantos outros à disposição do leitor. medições que refletem. afixado em local de fácil acesso. deve ser avaliado considerando-se aspectos como “importância” para a Organização. “administração” (nível de controle das variáveis que afetam os resultdos do indicador). dados.). “motivação” (há motivação para melhorar os resultados?). ainda.) como os ligados à satisfação dos clientes internos e externos. Minas Gerais. “tecnicamente viável” (se faz sentido desenvolver tal medição) e “econômico” (se a relação custo benefício é favorável). Qualidade visível é uma forma de dar maior visibilidade e transparência aos indicadores críticos de sucesso de um determinado processo ou sistema. um quadro com indicadores. número de horas por projeto de RH. Reforça que isso deve ser feito uma vez definidos os indicadores de eficiência ou de eficácia. demonstram ou projetam o nível de desempenho de determinados processos. custo. entre os quais número de horas de RH por atividade / processo. predominantemente. trimestrais. P . por exemplo. segundo Gomes. percentual de empregados treinados por departamento.

podendo tal tempo médio ser calculado globalmente (todos os processos preenchido em determinado mês). executivo. Fórmula: Segue o cálculo da média aritimética simples. O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de preenchimento de vagas (ou de recrutamento & seleção) de um profissional. conforme segue. A Tabela 4 apresenta dados que permitem o cálculo do tempo médio de preenchimento de vagas.Indicador: Tempo médio de preenchimento de vaga. por plano de cargo (administrativo. mensalista. Tempo médio de preenchimento de vagas = (tempo processo 1 + tempo processo 2 + tempo processo “n” ) / número de vagas preenchidas . operacional. horista etc.) ou considera-se a fonte interno ou a externa.

eficiência essa medida sob a perspectiva do tempo. executivo e operacional). teríamos o índice de preenchimento de vagas dentro do prazo definido. Assim. operacional e executivo). Índice de preenchimento de vagas = (nº de preenchimento no prazo / nº de vagas preenchidas) x 100 O índice pode. A fórmula pode ser aplicada para cada um dos planos separadamente. Indicador: Índice de preenchimento de vagas no prazo. Tempo médio de preenchimento de vagas Plano “x” = (tempo processo 1 + tempo processo 2 + tempo processo “n”) / nº de vagas preenchidas no plano O tempo médio pode ser útil em função da facilidade de cálculo. No entanto. o tempo médio pode esconder dispersões (variações) dos tempos reais de cada processo em torno da média. Fórmula: considera a frequência dos processos cujo tempo de conclusão tenha sido igual ou inferior ao limite máximo definido. . no entanto. adotando-se a mesm fórmula básica. Neste caso. O índice de preenchimento de vagas dentro do prazo estimado pode ser um importante indicador do nível de eficiência do processo de preenchimento de vagas. variar para cada um dos planos (administrativo.Desdobramento: O tempo médio por plano pode ser uma forma de desdobrar o indicador. temos a opção de desdobrar o tempo em cada um dos planos de cargo (administrativo.

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