O papel das Conversaes na Implantao do Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e Negcios nas Organizaes Prof. Dr.

Gentil Jos de Lucena Filho 1, Profa. Esp. Margarita Maria Morales Villegas 2, Esp. Paula Luedy Mendes 3, Prof. Dr. Joo Souza Neto1

RESUMO

Motivado pelas grandes dificuldades de comunicao entre as reas de TI e de Negcios e, em particular, por dificuldades especficas resultantes da aparente debilidade dos mecanismos relacionais entre TI e Negcios existentes nos atuais frameworks de governana de TI, tais como o COBIT, este artigo relata o progresso de uma investigao em andamento sobre o papel das competncias conversacionais como competncias-chave para promoo do alinhamento estratgico entre as reas de TI e de Negcios como importante suporte governana de TI nas organizaes. Trata-se de uma pesquisa exploratria que, baseada numa extensiva reviso bibliogrfica das literaturas correntes sobre conversaes e sobre governana da TI, visa explorar o papel das competncias conversacionais para o estabelecimento do alinhamento estratgico entre as reas de TI e de Negcios no contexto da governana de TI nas organizaes. Como resultado, ao se mapear certas competncias conversacionais sobre mecanismos relacionais apontados no COBIT, constata-se e recomenda-se que, incrementar a formao tecnolgica dos profissionais de TI (e de negcios em geral) com o desenvolvimento de competncias conversacionais, poder resultar em poderosos e essenciais instrumentos de gesto de compromissos na prtica da governana de TI nas organizaes.

Palavras-chave: Governana conversacionais.

de

TI.

Alinhamento

TI

Negcios.

Competncias

1. INTRODUO O mundo est conectado. cada vez maior a importncia das Tecnologias da Informao (TI) para dar sustentao a esse novo mundo que se transforma numa velocidade nunca antes experimentada. Novas dimenses de possibilidades esto surgindo atravs dessas tecnologias e as organizaes que j identificaram essas possibilidades almejam a elas serem conduzidas pela TI. Mesmo existindo amplas evidncias do poder de transformao que a TI possui em toda indstria e mercado, as organizaes ainda tm que lidar com a frustrao de no conseguirem utilizar o poder de TI em seu benefcio (LUFTMAN, PAPP e BRIER, <ano> apud SANTOS, 2006, p.17). Apesar de sua importncia para todas as empresas, a utilizao de TI, de forma efetiva, no uma tarefa trivial nem simples, sendo uma parcela significativa desses problemas decorrente de falhas no alinhamento entre as reas de TI e Negcios, de maneira estratgica Universidade Catlica de Braslia, Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao.
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Construindo Juntos Coaching, Treinamento e Consultoria. Sebrae - BA

(SANTOS, 2006, p.3). Outros autores como Henderson e Venkatraman (<ano> apud LAURINDO 2000, p.3), consideram duvidosas as evidncias de ganhos significativos de produtividade com a utilizao de TI em razo da falta de alinhamento entre as estratgias de negcio e de TI. O presente estudo motivado pelas dificuldades gerais de comunicao entre as reas de TI e de Negcios e pelas dificuldades especficas de Governana de TI relacionadas debilidade e/ou ausncia de mecanismos relacionais entre TI e Negcios com vistas ao seu alinhamento estratgico na implantao da Governana de TI nas organizaes. Com base nisso, este artigo tem por objetivos: (i) explorar o papel das competncias conversacionais para o estabelecimento do alinhamento estratgico entre as reas de TI e de Negcios no contexto da governana de TI nas organizaes, e (ii) mapear algumas dessas competncias. O artigo est estruturado como segue: na Seo 2, se busca caracterizar o problema das dificuldades de interao presentes nos relacionamentos entre as reas de TI e Negcios nas organizaes e, em particular, no que se refere questo do alinhamento entre essas reas. A Seo 3 aprofunda, em detalhes, a questo do alinhamento na perspectiva do COBIT. A Seo 4 apresenta e discute algumas distines conversacionais presentes na realizao do alinhamento entre TI e Negcios. Na Seo 5 so feitas algumas consideraes finais, nas quais, apesar do carter preliminar do estudo ora reportado, ressalta-se o cumprimento dos objetivos estabelecidos ao mesmo tempo em que se aponta para a continuidade do estudo com alguns trabalhos futuros.

2. CARACTERIZAO DO PROBLEMA O alinhamento entre as reas de TI e de Negcios apontado como um dos principais instrumentos da governana de TI nas organizaes (TEIXEIRA JUNIOR e PONTE, 2003 apud SANTOS, 2006). Esse alinhamento tido como fundamental para a reduo de custos, a gerao de receitas e o aumento da capacidade de atingir objetivos organizacionais (AYNNOT, 1987; TEIXEIRA JUNIOR e PONTE, 2000 apud SANTOS, 2006). Promover esse alinhamento um dos propsitos da Governana de TI, segundo o qual, por meio de recomendaes relacionadas a processos, estrutura e mecanismos relacionais se busca conduzir o direcionamento da TI para o Negcio, garantindo disponibilidade, segurana, conformidade, continuidade e utilizao adequada dos recursos de TI. O framework COBIT 4, por exemplo, desenvolvido pelo ISACA 5, em 1994, e mantido pelo ITGI 6, foi criado para auxiliar a implantao da governana de TI com foco em processos e atividades de controle que visam melhorar a entrega de produtos e servios de TI alinhados ao negcio e otimizar os investimentos em TI. Apesar desse reconhecimento, o que se tem verificado que, em geral, a maioria dos esforos empreendidos at o presente no tem resultado em avanos significativos na melhoria da comunicao e do relacionamento entre as reas de TI e Negcios nas organizaes. Estudos realizados pela IBM (2003, apud SAMORANO, 2008, p.17), por exemplo, indicam que nos ltimos anos foram desenvolvidos vrios modelos para medir e controlar a TI com tcnicas de gesto. De acordo com essa pesquisa da IBM, as dificuldades de realizao da TI so medidas e comunicadas para uma comunidade de usurios cada vez menos tolerante com o excesso de linguagem tcnica e com a falta de alinhamento com as verdadeiras questes do negcio. A pesquisa revelou que 77% dos executivos de TI e 70% dos usurios afirmaram que, em suas empresas, o relacionamento entre os profissionais de TI e os clientes internos frgil e de pouca parceria. A pesquisa ainda revelou que o relacionamento da TI com seus usurios piorou significativamente nos ltimos anos, recomendando que esta rea deve buscar uma nova forma de interagir com seus clientes internos, capturar suas expectativas e superlas.
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COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology ISACA - Information System Audit and Control Association 6 ITGI - Information Technology Governance Institute

Tambm Weiss (2008, apud SAMORANO, 2008, p.18), revela em seu diagnstico que as organizaes encaram a TI como uma rea na qual h falta de comunicao e atendimento com os usurios, proviso de servios inadequada, gastos excessivos com infra-estrutura, justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da proviso dos servios, falta de sintonia entre mudanas na infra-estrutura e os objetivos de negcio e entrega de projetos com atrasos e acima do oramento. Algumas organizaes chegaram ao ponto de criar cargos especficos para mediar o relacionamento entre a rea de tecnologia e o restante da organizao, como gerentes de negcios ou de relacionamento. Com o objetivo de direcionar os investimentos em Tecnologia e priorizar os principais projetos corporativos, vrias empresas esto tambm investindo em uma estrutura denominada Comit de TI, composta por representantes de diversas reas da empresa. Noutra direo, tambm so vrias as organizaes que tentam criar ou adquirir ferramentas especficas com vistas a aumentar a quantidade e a qualidade dos produtos e servios entregues. Entretanto, conforme apontam pesquisas recentes como, por exemplo, a IT Performance Starts With Business 7 (SAITO, 2007, apud SAMORANO, 2008, p.18), a Convertendo Descrentes de TI em Fiis 8 (OVERBY; RUBIN, apud SARAMANO, 2008, p.18), e a "Gesto de Tecnologia da Informao nas Empresas", dirigida pela IBM Business Consulting Services (IBM, 2003, apud SAMORANO, 2008), o que tem se verificado que existe um distanciamento entre as pessoas e uma baixa credibilidade em seus relacionamentos. Essas mesmas pesquisas apontam que o uso de ferramentas e recursos, pura e simplesmente, no tem reduzido o distanciamento entre os profissionais de TI e os profissionais das demais reas nas organizaes. Para caracterizar ainda mais esta to visvel lacuna retratada pela dificuldade de relacionamentos entre as reas de TI e Negcios, realizamos um levantamento bibliogrfico em algumas bases de dados disponveis na internet em busca de estudos que relacionassem as conversaes (enquanto meio bsico de comunicao) com a promoo de Governana de TI nas organizaes. A Tabela 1 mostra os resultados desse levantamento bem como as palavras-chave utilizadas.

Tabela 1 Resultados de busca nas bases de dados Palavras Chave IT Governance IT Alignment IT-Business Alignment COBIT Alignment Conversational Competences IT governance and Conversational competences GOOGLE SCHOLAR 1.040.000 1.990.000 120.000 1.050 543 2 SCIRUS 2.781.693 3.120.334 450.544 2.104 2.666 1

Conforme se pode depreender da Tabela 1, a julgar pelos nmeros obtidos, as evidncias so de que, tomadas isoladamente, h um grande interesse acadmico em abordar os temas de Governana de TI, do alinhamento TI - Negcios e das competncias conversacionais. J o mesmo no se pode dizer quando se considera esses assuntos conjuntamente entre si. De qualquer forma, para fins deste estudo, seja no contexto mais geral da interao TI Negcios, seja no contexto mais especfico do framework COBIT, foi considerado que a questo do alinhamento um fator-chave para o xito de qualquer empreendimento em que se
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conduzida pela Quint Wellington Redwood realizada pela revista CIO

busque efetividade na Governana de TI. No que se segue, exploramos em mais detalhes a importncia do alinhamento TI - Negcios para esse fim. 2.1. A IMPORTNCIA/PAPEL DO ALINHAMENTO DE TI - NEGCIOS. Vrios autores como, entre outros, Avison et al. (2004),; Burn & Szeto (2000); Croteau e Bergeron (2001); Luftman (1999, 2000); Patel (2003 apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008), tm se dedicado a tratar o tema do alinhamento estratgico com base no modelo SAM Strategic Alignment Model, desenvolvido por Henderson e Venkatraman (1993, apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008). Contudo, ainda so escassas as pesquisas no domnio da implementao da governana de TI e seu relacionamento com o alinhamento da TI com o negcio. O trabalho exploratrio de De Haes e Van Grembergen (2008) trata deste assunto especfico. Os autores triangulam mltiplas estratgias de pesquisa para entender como as organizaes esto implementando a governana de TI na prtica e analisam o relacionamento entre essas implementaes e o alinhamento da TI com o negcio, demonstrando que as organizaes com maior maturidade nas prticas de governana de TI so as que obtiveram maior grau de maturidade no alinhamento entre a TI e o negcio. Uma vez escolhido e implementado o modelo especifico de governana de TI, ele deve permitir que a TI sustente e estenda os objetivos do negcio ou, em outras palavras, permitir que a TI se alinhe ao negcio. Tambm Peterson (2003); Weill e Ross (2004) e Van Grembergen (2003 apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008, p.1) a governana de TI pode ser desenvolvida com uma mistura de estruturas, processos e mecanismos relacionais. A estrutura inclui mecanismos e dispositivos estruturais (formais) para conectar e promover contatos horizontais ou ligaes entre o negcio e as funes de gerenciamento (deciso-elaborao) de TI. Os processos se referem formalizao e institucionalizao das decises estratgicas de TI adotadas e do monitoramento dos procedimentos de TI. Finalmente, os mecanismos relacionais dizem respeito participao ativa e ao relacionamento colaborativo entre os executivos da corporao, a gerncia de TI e a gerncia do negcio. Ainda em relao aos mecanismos relacionais, alguns autores os destacam como cruciais para a construo da governana de TI e essenciais para atar e sustentar o alinhamento TI negcio, mesmo quando estruturas e processos apropriados j tenham sido implantados (HENDERSON e OLDACH, 1993; WEILLS e BROADBENT, 1998; KEILL 2002; CALLAHAN, 2003, apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008, p.2). Apesar dessa importncia, apenas uma dentre as principais prticas de governana a liderana de TI busca promover, explicitamente, o alinhamento entre TI e negcio (DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008, p.7). Segundo esses autores, as demais prticas recomendadas como essenciais para a implementao da governana esto ligadas estrutura e aos processos. Os autores apontam como surpreendente o resultado da pesquisa no que se refere baixa pontuao dos mecanismos relacionais como fatores de maior efetividade e facilidade para implementao da governana de TI e encontram uma possvel explicao na escassa disponibilidade de conhecimento especializado e detalhado sobre esses aspectos alm de normalmente apresentarem um carter mais intangvel e informal. Entretanto, alguns mecanismos relacionais como o Gerenciamento contbil TI Negcio, Gerente snior dando o bom exemplo e Encontros Informais entre executivos do negcio e da TI tiveram boas pontuaes em empresas que estavam iniciando a implantao da governana de TI. Outro resultado inesperado da pesquisa foi que, apesar das definies de governana de TI deixarem claro que a responsabilidade de sua implantao da alta direo das empresas, os resultados revelam que os mecanismos para que isso possa ser atingido (Conhecimento em TI no quadro da diretoria e Comit estratgico de TI) foram pouco pontuados em termos de efetividade para possibilitar o alcance da governana de TI. Segundo os autores, isso pode ser explicado pela dificuldade em tornar a alta direo especializada em TI, penltimo lugar em facilidade de implantao. Para eles, os resultados dessa pesquisa de alguma forma questionam a maneira como as organizaes financeiras esto envolvendo a alta direo nos mecanismos cruciais que viabilizam a governana de TI. H tambm a possibilidade dos autores bem como do pblico alvo das pesquisas realizadas no terem distines para perceberem o que se passa

no contexto dos relacionamentos de suas organizaes. No se pode promover mudanas conscientes num mundo que no se enxerga. luz do exposto, fica caracterizada uma grande dificuldade de entendimento, comunicao e relacionamento entre as reas de TI e Negcios. Essa dificuldade, traduzida na ausncia de mecanismos relacionais efetivos que facilitem o alinhamento TI - Negcios com vistas Governana TI, a nosso ver, pode tambm estar, entre outros fatores bastante explorados, relacionada falta ou precariedade das competncias conversacionais disponveis para o corpo gerencial, em seus vrios nveis (executivos, gerncias de negcios, gerncia de TI), nas organizaes. Isso porque, entendemos, so as conversas, a comunicao verbal, o principal meio (muito mais que um simples mecanismo) de gesto na realizao do trabalho gerencial (ECHEVERRIA, 2001). Essa perspectiva tem sido pesquisada em vrios estudos relacionados ao uso de competncias conversacionais para promover a eficincia, eficcia e efetividade das organizaes, efetividade essa traduzida sob a forma de aes significativas que levem a resultados teis para as organizaes e para a sociedade, de maneira geral. Alguns desses estudos, relacionados especificamente rea de TI, incluem: Roses (2006) em que se explora o papel das conversaes no trabalho do gerente lder de relacionamento de TI; Correa (2007), em que se estuda o papel das conversaes na realizao da elicitao de requisitos, na engenharia de software; e, mais recentemente, o trabalho de Andrade (2009) no gerenciamento de projetos. Em resumo, portanto, a questo motivadora que levou realizao deste estudo, fica resumida ao seguinte: como as conversaes (ou competncias conversacionais) contribuem para o alinhamento entre as reas de TI e Negcios no sentido de promover a Governana de TI?

3. GOVERNANA DE TI E ALINHAMENTO ESTRATGICO NA PERSPECTIVA DO COBIT Segundo o ITGI (2007), o principal objetivo da governana de TI alinhar TI aos requisitos do negcio. Fernandes e Abreu (2008, p.15) desdobram este objetivo em: (1) garantir posicionamento mais claro e consistente da TI em relao s demais reas de negcios da empresa; (2) uma vez entendidas as estratgias do negcio, a TI dever traduzi-las em planos para sistemas, aplicaes, solues, estrutura e organizao, processos e infra-estrutura; e (3) prover regras claras para as responsabilidades sobre as decises e aes relativas TI no mbito da empresa, entre outros. Vrios frameworks tm sido utilizados para prestar apoio ao processo de governana de TI. Entre esses, destacamos o modelo COBIT, bastante utilizado por ser o principal instrumento de auditoria da TI. Segundo o Instituto de Governana de TI (ITGI, 2007), o COBIT um conjunto de boas prticas para a gesto da TI com foco em processos e atividades de controle que auxiliam na melhor entrega de produtos e servios e otimizam os investimentos. So, ao todo, 34 (trinta e quatro) processos divididos em quatro domnios: Planejamento e Organizao (PO Plan and Organize); Aquisio e Implementao (AI Acquire and Implement); Entrega e Suporte (DS Delivery and Support), e Monitorao e Avaliao (ME Monitor and Evaluate). Situado no domnio Planejamento e Organizao (PO), conforme o manual de diretrizes do COBIT 4.1 (ITGI, 2007), o "objetivo de controle" Definir um Plano Estratgico de TI (PO1) exigido para: (i) gerenciar e dirigir todos os recursos de TI alinhados com a estratgia e prioridades do negcio; (ii) assegurar que o melhor valor seja obtido dos portlios de projeto e servio; (iii) melhorar a compreenso das oportunidades e limitaes de TI para os stakeholders-chave; (iv) avaliar o desempenho atual e esclarecer o nvel de investimento requerido. A estratgia e as prioridades de negcio devem ser refletidas nos portflios e executada pelos planos tticos de TI, que estabelecem objetivos concisos, planos e tarefas entendidas e aceitas por ambos, negcio e TI.

Ainda segundo o manual de diretrizes do COBIT (ITGI, 2007), faz parte do PO1 o sub-objetivo PO1-2 Alinhamento de Negcios de TI o qual estabelece que os executivos sejam educados em capacidades atuais de tecnologia e direo futuras. Estabelece ainda que seja compreendida a direo do negcio ao qual TI alinhada devendo integrar suas estratgias com a ligao das metas da empresa e da TI, reconhecendo oportunidades e limitaes atuais e futuras e comunicando-as amplamente. surpreendente que mesmo sendo o alinhamento entre TI-Negcio o principal objetivo da Governana de TI, este assunto s seja tratado, dentre todos os 34 processos do COBIT, em apenas um dos objetivos de controle detalhados dentre os 210 existentes. Para alcanar o sub-objetivo PO1-2 Alinhamento de Negcios de TI, o COBIT recomenda o entrosamento da TI com o gerenciamento snior e de negcio para que seja estabelecido o alinhamento do planejamento estratgico de TI de modo a que sejam reconhecidas: as necessidades atuais e futuras do negcio, a compreenso das potencialidades atuais de TI pela rea de Negcios; e a priorizao das aes de TI de acordo com os interesses da rea de Negcios. Como pode ser observado, o COBIT aponta para necessidades de entrosamento e entendimento entre gerentes das reas de TI com gerentes de negcios e a alta direo para alcanar os objetivos de alinhamento. Este fato abre mais uma brecha para a caracterizao da importncia deste estudo j que as diretrizes do COBIT relacionadas aos processos no mencionam como devem ser promovidos esses entrosamentos e entendimentos. Tendo em vista que esses processos de entrosamento/entendimento so processos essencialmente conversacionais (ECHEVERRA, 2001), conforme mencionado no final da seo anterior, isso s refora nossa suposio de que o desenvolvimento de competncias conversacionais pelo corpo gerencial das organizaes e, em particular, pela alta direo, gerentes de negcios e gerentes de TI, poder ser de extrema valia para o alinhamento estratgico entre TI e Negcios para fins de governana de TI.

4. DISTINES CONVERSACIONAIS NECESSRIAS NA IMPLANTAO ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE AS REAS DE TI E NEGCIOS

DO

Os entrosamentos e entendimentos recomendados pelo COBIT para o alinhamento estratgico TI-Negcios no ocorrem de forma automtica ou pela simples razo de serem prescritos em seus processos. necessrio que se passe a enxergar (distinguir) essas dimenses no ambiente organizacional, o que no parece estar acontecendo de acordo com a pesquisa de De Haes e Van Grembergen (2008), onde foi questionado o efetivo entrosamento da alta direo nos mecanismos cruciais que viabilizam a governana de TI. Como caracterizado nas sesses anteriores, a expanso dos negcios atravs do uso efetivo de TI, como dita a Governana de TI, uma experincia que poucas organizaes esto experimentando. Uma das abordagens para se compreender essa dificuldade entre a TI e Negcios (e vice-versa) tem um carter ontolgico, isto , foca a ateno no lado humano da interao, em complementao aos eventuais instrumentos tecnolgicos normalmente utilizados. Na abordagem ontolgica crucial compreender e levar em conta (ie, traduzir essa compreenso em aes), por exemplo, que os profissionais pessoas!! das reas de TI e de Negcios tm modelos mentais e vises distintas do mundo profissional (TI-Negcios) em que esto envolvidos. 4.1. Modelos Mentais Kofman (2001) define modelo mental como um conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocnio e inferncias que ocorrem permanentemente e de forma subconsciente nas pessoas, condicionando as nossas interpretaes e aes alm de definir como percebemos, sentimos, pensamos e interagimos e que nos leva a uma determinada interpretao. Segundo o autor, construmos internamente a nossa (interpretao da) realidade em vez de perceber o que est

l fora. Os problemas interpessoais aparecem porque a realidade que um constri pode ser antittica realidade construda pelo outro. Peter Senge (1992, apud KOFMAN, 2001) refora que, modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes, ilustraes, imagens ou histrias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir. A partir desses modelos mentais os seres humanos fazem inferncias, tomam decises e fazem interpretaes da realidade. As distines de TI so em geral apresentadas como mais relacionadas infra-estrutura de equipamentos, rede, segurana, comunicao, sistemas de informaes e internet, etc., distines essas que, ao predominarem no linguagear dos profissionais da TI, passam a impresso de que a TI vive imersa no seu mundo tecnolgico, com preocupaes exclusivamente voltadas para a implementao da melhor tecnologia, sem maiores cuidados (ou mesmo sem enxergar) as verdadeiras questes do negcio. So distines pouco compreendidas pelo negcio, como confirma a pesquisa apresentada por De Haes e Van Grembergen (2008). As distines do Negcio, por sua vez, so mais relacionadas a clientes e resultados institucionais. Dessa forma, os profissionais das reas de negcio em geral desconhecem as distines da TI e no enxergam as amplas possibilidades de uso das tecnologias como vantagens (ao invs de dificuldades) para a realizao dos negcios. Essas dificuldades de entendimento mtuo tm sido demonstradas ao longo de dcadas e, por conseqncia, reconhecidas como um dos principais entraves para o alinhamento entre as reas mencionadas. Para Kofman (2001) cada pessoa, ou grupo de pessoas, funciona a partir do seu modelo mental e vive naturalmente a sua (realidade) que nem sempre a mesma percebida pelos outros. O que faz sentido para a rea de TI diferente do que afeta e faz sentido para a rea de Negcio e vice-versa. Essa diferena pode comprometer o espao de possibilidades para as organizaes em termos de abertura/criao ou expanso. Todas as comunidades, e em particular as comunidades tcnicas, possuem padres de funcionamento que possibilitam (ou limitam) o aparecimento de realidades particulares, em conformidade com seus modelos mentais e suas vises de mundo. Essas realidades nem sempre so compreendidas por quem no compartilha das distines das respectivas comunidades. Esses padres de funcionamento em geral se revelam sob a forma de comportamentos rotineiros que, com o passar do tempo, terminam por se constituir numa capacidade de agir de modo automtico, gerando rotinas automticas praticamente enraizadas no nvel do inconsciente. A esse fenmeno, Bateson (???? apud Kofman 2001, vol. 2, p. 253) denomina de economia do hbito, uma economia ao mesmo tempo fundamental para a vida, j que sem ela seria impossvel agir com a velocidade exigida pelas circunstncias mas, tambm, com um custo: as rotinas automticas tendem a ser inflexveis, fato que gera, com muita facilidade, verdadeiras fontes de desentendimento. Portanto crucial que sejam construdas pontes entre esses contextos de sentidos, para que seja alcanada uma comunicao efetiva quando existem essas brechas de entendimento entre as partes envolvidas. Este o caso de TI e o caso de Negcios. A implementao dos processos recomendados pelo COBIT visa diminuir essa brecha e facilitar o entendimento entre as reas de TI e Negcios. Entretanto, conforme revelam as pesquisas, essa implementao nem sempre tem conduzido ao entendimento desejado, fato que nos leva, naturalmente, a perguntar: afinal, qual o caminho para integrar mundos to distintos? como criar pontes de entendimento entre TI e Negcios para a construo adequada dos planos de TI que efetivamente atendam e ampliem os Negcios como requer a governana de TI? Segundo Lucena e Morales (2004), por envolver pessoas, essencialmente, importante compreender que, mais do que a mera aplicao de procedimentos tcnicos, para serem bem sucedidos, os processos recomendados pelo COBIT precisam do compartilhamento de distines, de juzos, de interpretaes, de inferncias, de inquietudes e at mesmo de valores e emocionalidades, sempre presentes nas interaes humanas.

Nessa mesma linha, Echeverra e Pizarro (1996, p.5) nos remetem ao problema de fundo que a convivncia humana e reconhecem que o seu lugar de resoluo no domnio da tica, atravs de acordos mtuos declarados e comprometidos, que promovam a legitimidade das relaes como princpio governante da convivncia. Esses acordos so realizados atravs da palavra que, segundo os autores, tem um poder transformador. Esse poder, para se fazer sentir num aumento de produtividade nas organizaes, pode ser desagregado nas chamadas competncias conversacionais (ECHEVERRA, 2001, p.64). Segundo Lucena & Morales (2009), a exemplo de outros tipos de competncias, tambm as competncias conversacionais compreendem um conjunto de habilidades, conhecimentos, atitudes e valores calcados em distines que podem ser desenvolvidas em qualquer profissional que deseje atuar com efetividade, seja qual for sua rea de atuao. Essa possibilidade, levada ao peculiar contexto das interaes humanas presentes na prtica da governana de TI, pode ser de extrema valia na promoo do requerido alinhamento estratgico entre as reas de TI e Negcios nas organizaes. So vrias as competncias. No nvel das habilidades est, por exemplo, o saber escutar, expor suas idias e indagar as idias dos outros, negociar e resolver conflitos, avaliar e dar feedbacks, reclamar com efetividade, agradecer e reconhecer o outro, manter o equilbrio e a prpria energia centrada. No nvel do conhecimento ter distines para reconhecer que somos diferentes como seres humanos, que temos modelos mentais e vises distintos a partir dos quais utilizamos escadas de inferncia distintas quando atuamos e interagimos em nossas conversaes. No nvel das atitudes, atuar a partir do reconhecimento dos mundos emocional e corporal que esto sempre presentes em qualquer interao humana, se dar conta de que a simples presena nossa gera contextos onde algumas coisas so possveis e outras no. Finalmente, no nvel dos valores est o respeito e a capacidade de construir e reconstruir a confiana, entre outras caractersticas. Dentre as vrias competncias conversacionais propostas por Kofman (2001, vol.2, p.89-114), alm dos modelos mentais j abordados, selecionamos mais trs as quais, neste momento do estudo, nos parecem ser as que melhor promovem um maior entendimento entre reas distintas tais como TI e Negcios. 4.2 Competncias para expor e indagar Estas competncias se constituem de exposies e indagaes estruturadas que visam propiciar o bom entendimento e a compreenso entre dois ou mais interlocutores numa conversao. Assumindo como pressuposto que esses interlocutores tm modelos mentais e vises de mundo distintos, elas permitem o compartilhamento de dados e informaes, interpretaes, formas de raciocnio, inferncias, escolhas ou tomadas de deciso e, finalmente, concluses possveis para os interlocutores envolvidos na conversao. O expor e o indagar uma competncia conversacional que, bem utilizada, serve para observar, atuar e diminuir a brecha crtica natural existente na comunicao entre seres humanos. Essencialmente essa brecha crtica decorre da diferena intrnseca existente entre os modelos mentais das pessoas. Enquanto competncia conversacional, o expor e indagar efetivo, envolve, alm do saber escutar, toda uma coerncia entre linguagem, emocionalidade e corporalidade do interlocutor praticante. Kofman (2001, vol.2, p.98) recomenda que na exposio seja revelada a escada de inferncia, isto , compartilhe os caminhos que conduzem s dedues, revelando os dados, padres, experincias e objetivos para que os ouvintes possam questionar e compreender as origens de seu pensamento antes mesmo de discutir o produto final. Isso ajuda a formar um pensamento coletivo sobre o assunto, criando compreenso e direo compartilhadas e resolvendo diferenas de conhecimento, de raciocnio e de propsito. Correspondentemente, no indagar uma maneira de descobrir os raciocnios dos outros e ajud-los a expor no s aquilo que pensam, como tambm porque pensam aquilo que pensam. So duas faces: expor e indagar, que elimina as barreiras defensivas. um tipo de escuta que abre para a perspectiva do outro e se deixa aceitar a sua influncia, respeitando-a com humildade, conclui o autor.

O expor e o indagar devem caminhar juntos e de forma equilibrada para que sejam viabilizadas conversaes produtivas, capazes de tratar impasses e conflitos organizacionais atravs da interao de entendimentos desde a sua raiz. Isso se traduz na construo conjunta e comprometida de aes e reverte a intolerncia, impacincia e pressa to presentes nos relacionamentos em geral e entre as reas de TI e Negcios em particular. O COBIT recomenda a construo do planejamento estratgico da TI com a combinao dos conhecimentos das reas de negcios e TI visando a conquista das vantagens competitivas almejadas pelas organizaes. Ns percebemos as habilidades de expor e indagar como as grandes aliadas para que isto acontea de fato. 4.3 Compromissos Conversacionais Ao tempo que as reas de TI e Negcios se aproximam no entendimento mtuo atravs das competncias expostas anteriormente, cumpre tambm considerar como suas respectivas equipes lidam com os compromissos que assumem entre si (ou mesmo internamente, no domnio de cada uma delas), na execuo das tarefas e aes que lhes compete realizar. Kofman (2001) define compromisso conversacional como uma dana de coordenaes de aes que iniciada por um pedido, um ato lingstico pelo qual quem pede tenta obter uma promessa de quem escuta. Dessa forma, o compromisso conversacional afeta trs nveis presentes na interao entre as partes envolvidas: a tarefa, as relaes e a identidade. Segundo o autor, no nvel da tarefa, o objetivo coordenar aes para obter os resultados que se perseguem. No nvel das relaes, o objetivo gerar vnculos de confiana que permitam a coordenao efetiva das aes futuras. No nvel da identidade, o objetivo agir com integridade e dignidade. Aplicadas ao contexto da governana de TI, em particular no que se refere a estabelecer o alinhamento entre as reas, a necessidade de aderncia s diretrizes acima se torna bastante visvel. No que se refere ao nvel da tarefa, por exemplo, bvio que os resultados perseguidos pela organizao no podem ser atingidos por aes isoladas da rea de TI, ou da rea de Negcios, por mais qualidades que estas tenham. Atingir os objetivos da organizao exige participao coletiva e impecabilidade na coordenao de aes entre todas as reas da organizao. J no que se refere ao nvel das relaes entre as reas envolvidas, por exemplo, TI e Negcios, necessrio que no s cada rea, como um todo, como tambm as pessoas que as integram, se reconheam parceiros uns dos outros. Essa atitude de parceria mtua uma condio absolutamente necessria para que cada parte (cada indivduo ou rea como um todo) possa participar eficaz e ativamente de projetos coletivos tal como, por exemplo, o preenchimento das necessidades atuais e futuras do Negcio, da compreenso das potencialidades atuais de TI pela rea de Negcios, e da priorizao das aes de TI de acordo com os interesses da rea de Negcios, como reza o sub-objetivo PO1-2 Alinhamento de Negcios de TI do COBIT para promover o entrosamento entre as reas de TI e Negcios na organizao. Por fim, no que concerne ao nvel da identidade, para que o objetivo de agir com integridade e dignidade seja atingido, a idia que se crie um ambiente organizacional tal que cada parte (novamente, cada pessoa ou rea como um todo) possa comportar-se com honradez, isto , em paz consigo mesma no reconhecimento de si e do outro como partes complementares de um mesmo coletivo (a organizao) e com a fora interior necessria para enfrentar os desafios do ambiente. Para se gerir compromissos com impecabilidade e com tal nvel de efetividade necessrio que se cuide de cada compromisso em todas as fases compreendidas em seu ciclo de vida ou, correspondentemente, ciclo de coordenao de aes. Em linhas gerais, essas fases, em nmero de quatro, se agrupam em duas etapas: uma de gestao e estabelecimento do compromisso e outra do efetivo cumprimento do mesmo. Na etapa de gestao e estabelecimento do compromisso esto compreendidas as fases de criao de contexto e de negociao das quais deve resultar clareza e assertividade sobre quem se compromete a

fazer o que, para quando, com qual propsito e para a satisfao de quem. Na etapa de cumprimento do compromisso esto compreendidas as fases de realizao das aes acordadas na etapa anterior e da avaliao do que foi realizado (processo e produto) na fase anterior. So vrios os problemas que podem decorrer da falta de competncias para se gerir compromissos conforme pautados pelo ciclo de coordenao de aes acima esboado. No difcil, por exemplo, imaginar uma conversao entre um profissional de TI com um cliente da rea de Negcios em que o interlocutor, por temer parecer ignorante, refletir fraqueza ou falta de vontade, omite suas dvidas em relao ao que seria o pedido gerador do compromisso por parte do cliente. Tambm no difcil imaginar situaes em que o cliente no consegue expor suas necessidades, ou em que o pedido original muda no decorrer do projeto, ou ainda em que as condies de satisfao previamente acordadas se tornam inviveis em funo de circunstncias absolutamente insuperveis e imprevistas, por exemplo. Em todas elas fcil imaginar os problemas de desentrosamento, de aborrecimentos, de desgastes, de quebras de confiana, de retrabalho, de prejuzos financeiros, etc etc, passveis de serem causados pelas circunstncias descritas e pelas dificuldades de se conversar sobre elas. No de se estranhar que a rea de projetos, por exemplo, apresente ndices to altos de fracassos em termos de escopos mal formulados, prazos desrespeitados e/ou custos fora de controle (ANDRADE, 2009). Isso, sem contar com estupendos prejuzos financeiros como relatam Grenny et al. (2007, apud ANDRADE, p.18), em um artigo publicado no MIT Sloan Management Review, segundo o qual se estima que 255 bilhes de dlares so gastos por ano em projetos de TI nos Estados Unidos, sendo que mais de 25% (aproximadamente, US$ 64 bilhes) desses esforos so desperdiados em projetos fracassados ou em projetos cujos custos ultrapassam os valores orados. (projetos mal gerenciados). Lembrar que todas essas situaes, indistintamente, so criadas, assim como podem ser evitadas, resolvidas ou administradas, por meio de conversaes, conferem s competncias conversacionais como as aqui descritas, um valor inestimvel para lidar no s com questes de alinhamento TI-Negcios ou de governana de TI, mas, tambm, com questes mais amplas de vida, de um modo geral. 4.4 A confiana Finalmente, entendemos ser necessrio um mergulho maior no domnio da confiana para que possamos compreender o sentido impulsionador da impecabilidade dos compromissos. Sentido este que consideramos ser relevante e fundamental para a promoo do alinhamento entre TI e Negcios. Todos sabemos o que confiana at o momento em que nos pedem para defini-la (FLORES, 2002, p.18). Nessa obra Construa Confiana - Flores postula que a confiana pode ser de dois tipos: a confiana bsica e a confiana autntica. A confiana bsica proporciona a base para a completa personalidade e conduta de um ser em relao ao mundo (FLORES, 2002, p. 67). Pode se dizer que so atitudes e comportamentos estabelecidos desde cedo e que podem ser originados nas famlias, nas organizaes sociais ou empresariais. Seja em nvel individual, corporativo ou global h um nvel de confiana bsica que no depende de conhecermos ou no as pessoas, de termos semelhanas ou interesses compartilhados, mas relativamente aberta e indiscriminada sem a qual a vida seria de fato aterradora (FLORES, 2002, p. 69). A confiana autntica, diferentemente, aquela que se fundamenta na experincia, na prtica ou exerccio individual. Ela pode ser criada, mantida e, quando quebrada ou trada, restabelecida. Nesse sentido, a confiana autntica est relacionada ao que e como fazemos, criamos, construmos, mantemos, sustentamos com nossas promessas, nossos compromissos, nossas emoes e o sentimento de nossa prpria integridade. Nessa perspectiva, ao contrrio do que se costuma pensar, a confiana no um meio, uma atmosfera, uma cola social, ou algum material social misterioso. A confiana uma opo, uma escolha. uma parte ativa de nossas vidas, no algo que tem de existir desde o incio, ou que pode ser considerado

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como garantido. Envolve habilidades e compromisso, no apenas boa sorte ou entendimento mtuo. (FLORES, 2002, p. 21). Segundo Flores (2002, p. 57) a confiana autntica no subjetiva tanto quanto intersubjetiva dependente de relacionamentos sociais e de respostas mtuas. Em certo sentido no se reporta em nada s evidncias e aos resultados, exceto como preocupaes secundrias. A confiana autntica trata, em ltima instncia, dos relacionamentos e do que necessrio para cri-los, mant-los e restabelec-los. Nessa perspectiva, cumpre considerar a questo da confiana (autntica) e da gesto dos compromissos assumidos em sua prtica, no contexto dos relacionamentos entre as reas de TI e Negcios. Como apresentado na sesso 4.3 os compromissos conversacionais so a base para gerar vnculos de confiana que permitam a coordenao de aes efetiva e, nesse sentido, construir e manter a confiana autntica. Sob a forma de bons procedimentos, isso se torna relativamente fcil podendo vir a constituir-se numa boa rotina de cumprimento de compromissos, incluindo a satisfao e avaliao dos clientes, com espaos dedicados escuta de sugestes e melhoras, etc. Por outro lado, vale considerar as situaes mais comuns (e mais difceis) do relacionamento entre essas reas em que a confiana, outrora existente, tenha sido quebrada. Essas quebras podem acontecer de diversas maneiras: em situaes sbitas, em que algum claramente identificvel nos surpreende (de onde e quando menos se espera) simplesmente traindo a nossa confiana; ou mediante situaes decorrentes de eventos sobre os quais no temos/tivemos governabilidade; ou por relacionamentos corrodos que lenta e sistemicamente vo se deteriorando ao longo dos anos e que so to conhecidos no mundo de hoje; ou, ainda, por eventos nos quais faltou competncia, credibilidade/responsabilidade ou, no pior dos casos, quando a confiana quebrada pela falta de sinceridade e/ou por indiferena pelos compromissos assumidos (FLORES, 2002, p. 202). Nessas situaes, para alm da confiana bsica normalmente existente entre as diversas reas numa organizao, a includas as reas de TI e Negcios, confiana essa necessria para permitir o funcionamento normal (e.g., execuo de tarefas, atingimento de resultados) da organizao, torna-se essencial a competncia organizacional para reconstruir a confiana autntica eventualmente quebrada em situaes de relacionamentos interpessoais dos tipos acima descritos. Uma vez identificada a situao em que se tem a confiana abalada, independente de quem foi o responsvel pela quebra, diz Flores (2002) que, para que as partes envolvidas possam continuar a coordenar aes com efetividade, surge a necessidade da competncia para reconstruo da confiana. Para isso, o autor distingue dois ingredientes que possibilitam essa restaurao: um, que as partes envolvidas e, em particular, a parte diretamente afetada pela quebra, mantenham um estado de esprito de esperana, pautado na possibilidade de um futuro compartilhado, que no ingnuo e que leva em conta os perigos e obstculos inerentes situao, mantendo um nvel de alerta e cuidado. Dois, que a parte prejudicada tenha, mo, a declarao do perdo como uma possibilidade de ao consciente, que possa ser usada de forma explcita ou no. O perdo quando utilizado de forma genuna e consciente, ao ser proferido, no presente, tem o poder de colocar o evento da quebra no passado, superando-o (embora, no o esquecendo) e, ao mesmo tempo, manter aceso, no futuro, o compromisso de mutuo cuidado e zelo pelo relacionamento. A confiana abre caminhos. Fukuyama (1996, apud SOLOMON e FLORES, 2002, p.70), afirma que, as sociedades de baixa confiana tendem a fechar-se de fora das alianas cooperativas que tornam possvel a prosperidade no mundo moderno. Num negcio em que se leve a srio o aspecto de relacionamentos em suas operaes, a confiana tem um valor central para a construo dos relacionamentos com clientes, funcionrios, fornecedores e a comunidade para a qual se orienta o negcio em questo. Segundo (SOLOMON e FLORES 2002, p.147), em tais circunstncias, as chances do negcio ser exitoso so muito maiores do que quando no h ou no se gera confiana entre os stakeholders mencionados. A confiana tem o efeito de reduzir tanto a incerteza como a complexidade e permite um olhar para o futuro mais otimista,

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capaz de impulsionar as aes necessrias para um mundo em transformao (LUHMANN, 1996, apud ECHEVERRIA, 2001, p.100). luz do exposto, entende-se que o papel da confiana no alinhamento TI - Negcio pode ser determinante e est diretamente vinculado cultura organizacional que deve criar condies que privilegiem o comprometimento e a melhoria contnua do desempenho e das competncias conversacionais dos profissionais da organizao. Como aponta Echeverra (2001, p.126), a confiana no feita somente de boas intenes; preciso que a cultura da organizao a valorize e que os profissionais que a realizam tenham competncias conversacionais especficas para a realizao de suas atividades. Somente atravs da confiana, ajudando a estabelecer padres de comprometimento e impecabilidade, possvel alcanar as metas das empresas em seus esforos por se manterem conectadas com as transformaes. Estas modelos mentais, competncias para expor e indagar, compromissos conversacionais e confiana so algumas das distines conversacionais que, neste momento, conseguimos realar como fundamentais para a tarefa de realizao do alinhamento Ti-Negcios. A ttulo de resumo, apresentamos na Tabela 2 uma possibilidade de correlao entre as necessidades de alinhamento propostas pela governana de TI e os possveis efeitos da utilizao das competncias conversacionais na sua conduo. Tabela 2 Necessidades de Alinhamento X Competncias Conversacionais Alinhamento na viso da Competncias Governana de TI (ITGI, Efeito Autores Conversacionais 2007) Natureza dos relacionamentos. Posicionamento mais claro Capacidade de olhar as SOLOMON & Modelos Mentais pessoas de forma apropriada e e consistente da TI em FLORES relao s demais reas de Expor e Indagar com sucesso. negcios da empresa. Abrir-se para as alianas FUKUYAMA cooperativas que tornam possvel a prosperidade. A TI deve entender as Entendimento, aprendizado e Expor e Indagar estratgias do negcio, compreenso Compromissos KOFMAN, Capacidade de enxergar o traduzi-las e prioriz-las em conversacionais ECHEVERRIA planos para o presente e futuro, clientes, fornecedores, Confiana futuro. parceiros e entorno. Alinhar a arquitetura de TI, Aprendizado, processo de Modelos Mentais ECHEVERRIA, sua infra-estrutura e reflexo prtica para identificar aplicaes s necessidades Expor e Indagar KOFMAN possibilidades e obstculos. do negcio Prover a TI dos processos de atendimento que Modelos Mentais Informao, aprendizado e ECHEVERRIA, Expor e indagar atendam aos padres e competncia. KOFMAN necessidades do negcio. Prover regras claras para auxiliar as decises e Compromissos Normas de apoio e valores conversacionais ECHEVERRIA aes. Identificar quem compartilhados. deve ser responsvel sobre Confiana as decises. Direcionamento da TI para Confiana o atendimento s metas de Impecabilidade no ECHEVERIA, Compromissos desempenho estabelecidas cumprimento das promessas KOFMAN Conversacionais pela organizao As organizaes de TI que necessitam fazer relacionamentos com todas as reas da organizao e que tambm precisam estar voltadas para os clientes, fornecedores e a comunidade em redor, alm do conhecimento tecnolgico inerente, devem levar muito a srio o aspecto dos relacionamentos interpessoais em suas operaes, incluindo como elemento de

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sua cultura o constante auto-exame para avaliar se esto acompanhando as inevitveis transformaes nas organizaes e nas prprias tecnologias. O uso da TI nas organizaes envolve processos de transformao fortemente enraizados em elementos de incerteza e complexidade. E isso parte de um cenrio cada vez mais presente e inexorvel no mundo dos negcios. Desenvolver competncias conversacionais, orientadas para lidar com dificuldades intrnsecas de relacionamento entre a rea de TI e demais reas de Negcios nas organizaes, no pode ser visto mais como um simples complemento s competncias tcnicas dos respectivos profissionais. Essas competncias, por enderearem, diretamente, os elementos de incerteza e complexidade mencionados anteriormente, passam a ser central para o desenvolvimento e sucesso das organizaes na atualidade.

5.

CONSIDERAES FINAIS E TRABALHO FUTURO

Este estudo preliminar, cujo objetivo principal foi dar incio a uma investigao sobre o papel/importncia das conversaes para a Governana de TI nas organizaes, teve como fim ltimo abrir portas para que outros estudos com maior profundidade possam ser desenvolvidos no contexto da Governana de TI. Entre as possibilidades vislumbradas, apontamos: Torna-se importante o prosseguimento das investigaes para que seja testado na prtica, monitorado e avaliado o papel das competncias conversacionais identificadas para a Governana de TI nas organizaes. As competncias conversacionais abordadas no presente trabalho corresponderam a uma seleo (um tanto arbitrria) entre muitas outras, a partir do conhecimento emprico dos autores no que se refere a essas competncias e a processos de Governana, seja pela formao e pelos longos anos de prtica de alguns como profissionais de gesto, de maneira geral, seja pelos tambm longos anos de prtica profissional como gestores de TI, de outros, em suas respectivas organizaes. A partir disso, compreendemos que um estudo, atravs de mtodos mais especficos que permitam aprofundar e estender a identificao de novas competncias conversacionais comprovando a sua relevncia na prtica da governana de TI nas organizaes pode ser uma grande contribuio para a rea. Nesse mesmo sentido, um estudo visando a compreenso profunda dos modelos mentais de profissionais da rea de TI e da rea de Negcios tambm pode ser empreendido. Pelo que j se pode adiantar na seo 4.1, possvel deduzir que os modelos mentais dos profissionais de negcios so bastante distintos dos modelos mentais dos profissionais de TI, fato que se traduz em diferentes inquietudes e vises de mundo por parte desses profissionais. Aprofundar essa compreenso pode levar a um alinhamento das reas cada vez mais profcuo e, com isso, gerar possibilidades de xito cada vez maiores para as organizaes. Outra possibilidade estudar e propor avanos no framework do COBIT, visando melhoria dos captulos referentes s boas prticas para o alinhamento de TI e Negcios, dando conta das carncias evidenciadas no presente artigo relacionadas ao domnio de Planejamento e Organizao do COBIT. Particularmente, entre as competncias conversacionais a serem estudadas, recomendase fortemente o aprofundamento naquelas relacionadas com a construo e a reconstruo da confiana, por se tratar de um dos aspectos mais relevantes nos relacionamentos e por estes terem tamanho impacto na prtica da governana.

Por outro lado, cumpre ainda mencionar, alguns dos autores deste artigo esto inseridos em projetos de pesquisa dentro do Mestrado em Gesto de Conhecimento e Tecnologia da Informao da Universidade Catlica de Braslia, onde, em linhas gerais, vm estudando o que convencionaram chamar de encontro entre dois discursos nas organizaes, um mais convencional, o discurso tecnolgico, e outro, mais relacionado ao humano, o discurso ontolgico. Pelo lado do tecnolgico, o foco direcionado para o como fazemos o que fazemos, para o uso dos instrumentos utilizados e para a maneira desde a qual as

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organizaes pautam o seu fazer na busca por atingir seus resultados. Pelo lado do ontolgico, o foco direcionado para a pergunta do que significa sermos seres humanos nas organizaes, seres em permanentes interaes e, ao mesmo tempo, responsveis pelo vir-aser de si mesmos, de suas organizaes e da sociedade de maneira geral. Nesses projetos, a pergunta bsica que se busca responder em que medida esses discursos esto presentes e se entrelaam e que novos mtodos e prticas podem ser desenvolvidos para garantir uma maior efetividade e o bem-estar das pessoas e das organizaes. Neste contexto, a ttulo de exemplos, mencionamos a seguir algumas das dissertaes recentes orientadas pelo primeiro autor e que visam avanar na composio da resposta pergunta bsica mencionada. Os exemplos so: Com Corra (2007) o estudo teve por objetivo mapear e construir um processo de aprendizagem baseado em competncias conversacionais para a realizao da elicitao de requisitos na engenharia de software. Esse estudo deixou vrias contribuies, entre as quais a construo de um cuidadoso instrumento que permite mapear a presena de competncias conversacionais durante sesses de elicitao de requisitos. Por outro lado, tambm deixou vrias sugestes de trabalho futuro dentre as quais destacamos a proposta de investigar quais so as emoes e estados de nimo predominantemente presentes em contextos organizacionais de elicitao de requisitos. Com Samorano (2008) o estudo teve como propsito investigar a influncia dos valores no relacionamento entre diferentes reas organizacionais (a includa a rea de TI) envolvendo 8 Diretorias dentro de uma grande instituio pblica nacional no setor de finanas. Para isso foram levantados e hierarquizados os valores presentes nas reas de TI e nas reas de Negcios evidenciando que, de fato, os valores de cada rea so diferentes uns dos outros. Como sugesto de trabalhos futuros este estudo deixou como recomendao a medio do impacto desta constatao, o desdobramento de competncias conversacionais efetivas e o desenvolvimento de um sistema de gesto por valores para ser realizado nas organizaes. Mais recentemente, com Andrade (2009), foi feita uma cuidadosa investigao sobre o papel das conversas como possvel fator chave no Gerenciamento de Projetos. A pesquisa permitiu identificar, caracterizar e validar um conjunto de competncias conversacionais que foram consideradas decisivas para um efetivo gerenciamento de projetos. Como sugesto de trabalho futuro ficou a recomendao de se estudar e construir um instrumento de diagnstico das redes conversacionais formadas por ocasio do desenvolvimento e gerenciamento de projetos visando, com isso, identificar fragilidades e limitaes bem como fortalezas e oportunidades que aparecem nos relacionamentos do contexto.

Concluindo, pelas caractersticas do trabalho da TI que altamente qualificado e que deve estabelecer relao permanente com o futuro, consideramos que as competncias conversacionais so fundamentais para exercer o seu papel. As competncias conversacionais entendidas como o exerccio mesmo das aes humanas na construo de futuro. Os profissionais de TI so trabalhadores da palavra e como tais necessitam de competncias conversacionais para que possam estar alinhados com o que devem fazer para o negcio prosperar atravs da TI. Finalizamos este artigo com a satisfao de ter contribudo para a sensibilizao dos pesquisadores por esta rea da gesto. Evidncia disto a confirmao de que est se iniciando mais um trabalho de dissertao de mestrado (BRITO, 2009) no MGCTI, sob orientao dos mesmos pesquisadores orientadores do presente trabalho.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANDRADE, Eron Campos Saraiva. Conversas: O Fator Chave no Gerenciamento de Projeto. Dissertao de mestrado. Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao, UCB. Braslia, 2009. BRITO, Jean Carlos. Trabalho de Dissertao em elaborao. Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao, UCB. Braslia, 2009. CORRA, George. Mapeamento e Construo de um Processo de Aprendizagem Baseado em Competncias Conversacionais para a Realizao da Elicitao de Requisitos. Dissertao de mestrado. Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao, UCB. Braslia. 2007. DE HAES, Steven e Van GREMBERGEN, Win. Analysing the Relationship Between IT Governance and Business/IT Alignment Maturity. Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences 2008. ECHEVERRIA, Rafael. A Empresa Emergente. Editora Universa. UCB. Braslia. 2001. ECHEVERRA, Rafael e PIZARRO, Alicia. O Observador e a Ao Humana. Newfield Consulting. Comunicao pessoal. Mxico. 1996. FERNANDES, Aguinaldo; ABREU Vladimir. Implantando a Governana de TI. Braslia, 2008. KOFMAN, Fredy. Metamanagement - A nova conscincia dos negcios. Willis Harman House. So Paulo. 2002. LAURINDO, Fernando Jos Barbin. Um Estudo Sobre a Avaliao da Eficcia da Tecnologia de Informao nas Organizaes. Tese de doutorado. USP. 2000. LUCENA, Gentil & MORALES, Margarita. Notas de aula da disciplina GRO: Gesto de Relacionamentos nas Organizaes. Comunicao pessoal. UCB, Braslia. 2009. ROSES, Lus Kalb. O Gerente de Relacionamento da Unidade de TI na Criao do Conhecimento Organizacional. Dissertao de mestrado. UCB. Braslia. 2006 SAMORANO, Srgio Mesti. A Influncia dos Valores no Relacionamento entre Diferentes reas Organizacionais. Dissertao de mestrado. Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao, UCB. Braslia. 2008. SANTOS, Jorge Gonalves. Aspectos Sociais No Alinhamento Entre TI e Negcio: Estudo de Caso de Uma Empresa de Manuteno de Turbinas Aeronuticas. Dissertao de mestrado. Rio de Janeiro. 2009. SOLOMON, Robert C. e FLORES, Fernando. Construa Confiana. Record. Rio de Janeiro. 2002.

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