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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL PROFESSOR APRÍGIO GONZAGA

Diogo Carlos de Brito Lidiane Batista dos Santos Simone Oliveira Araújo

Empreendedorismo no ramo da confecção

Trabalho de Conclusão de Curso

SÃO PAULO

2010

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL PROFESSOR APRÍGIO GONZAGA

Diogo Carlos de Brito Lidiane Batista dos Santos Simone Oliveira Araújo

Empreendedorismo no ramo da confecção

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola Técnica Estadual Professor Aprígio Gonzaga, mantida pelo Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, como parte dos requisitos para a conclusão do curso Técnico em Administração de Empresas, sob orientação do professor Ms. Renato Antonio de Souza.

SÃO PAULO

2010

FICHA CATALOGRÁFICA

BRITO, Diogo Carlos; SANTOS, Lidiane Batista; ARAÚJO, Simone Oliveira. Empreendedorismo no ramo da confecção. São Paulo: 2010.

Trabalho de conclusão de curso (TCC) - Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza

Orientador: Prof° Ms. Renato Antonio de Souza

1. Empreendedorismo. 2. Características. 3.Intraempreendedorismo.

4. Confecção.

DEDICATÓRIA

Aos pais, e docentes da ETEC, que proporcionaram à realização deste projeto.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, que nos deu a oportunidade de realizar este curso e que sempre esteve conosco. Aos nossos familiares que sempre nos apoiaram e colaboraram para um maior resultado na realização de todas as etapas do trabalho. A empresa, aos gestores e colaboradores que se dispuseram a responder ao questionário. Aos professores da ETEC que nos auxiliaram e proporcionaram um vasto conhecimento ao decorrer do curso e que sempre nos motivaram a persistir em nossos objetivos e em especial ao professor Roberto pela colaboração e apoio e ao professor orientador Renato por todo o apoio, orientação, atenção, dedicação e sabedoria.

Resumo

Neste trabalho será exposto de forma objetiva toda a evolução do perfil empreendedor e sua atuação no ramo têxtil do Brasil. Sendo assim, uma das formas empreendedoras mais citada será o intraempreedndedorismo, que na verdade são os profissionais inseridos na organização com o espírito empreendedor. A empresa estudada e submetida a pesquisa esta a 27 anos no mercado, tempo suficiente para se tornar solida e comprometida. Os resultados foram bastante satisfatório, pois foi possível constatar que ocorre falta de mão-de-obra qualificada no mercado, que não existem incentivos para a formação de novos intraempreendedores.

Palavras

Chave:

Empreendedorismo;

intraempreendedorismo; confecção.

características

empreendedoras;

Abstract

This work will be exhibited in an objective way the whole evolution of the entrepreneurial profile and its role in the textile business in Brazil. Thus, one way is the most cited entrepreneurial intraempreedndedorismo, which actually are the health professionals involved in the organization with an entrepreneurial spirit. The company studied and submitted to this research 27 years on the market long enough to become solid and committed. The results were quite satisfactory, since it was established that there is a lack of skilled labor in the market, there are no incentives for the formation of new intrapreneur.

Keywords:

confection.

Entrepreneurship,

entrepreneurial

characteristics;

intrapreneur;

SUMÁRIO

Introdução………………………………………… ………

………

1

Capítulo l - Fundamentação teórica

3

1.1

Evolução do Empreendedorismo

3

1.2

Surgimento do Empreendedorismo

4

1.3

Conceito de Empreendedor

5

1.4

Tipos de Empreendedor

7

1.5

Características Empreendedoras

7

1.6

Intraempreendedorismo

10

1.6.1

Conceito de Intraempreendedorismo

11

1.6.2

Características do Intraempreendedor

11

1.6.3

Vantagens e Desvantagens do Intraempreendedorismo

12

Capítulo ll Metodologia da Pesquisa

14

2.1 Contexto de pesquisa

14

2.2 Participantes

14

2.3 Instrumentos de coleta de dados

14

2.4 Procedimentos de análise de dados

15

Capítulo lll Apresentação e Discussão dos resultados

16

3.1 Colaboradores da linha de produção

16

3.2 Gestores

20

3.3 Confrontos de informações

22

Conclusão

24

Referencia Bibliográfica

25

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objetivo identificar o perfil empreendedor de trabalhadores no ramo de confecção e verificar o desempenho dessas empresas, em função desse perfil. Esta pesquisa será realizada em uma empresa do ramo de confecção, localizada na zona oeste da cidade de São Paulo. Essa empresa está no mercado há 27 anos e, atualmente, conta com cerca de 80 funcionários. Este trabalho é pré-requisito para a obtenção do diploma de Técnico em Administração de Empresas do curso Técnico em Administração de Empresas cursado na Escola Técnica Estadual Professor Aprígio Gonzaga, mantida pelo Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza. Atualmente, existem poucas pesquisas no mercado voltadas para o empreendedorismo nas fábricas de confecções e as que existem relatam de forma resumida o perfil do empreendedor e o seu desempenho nas organizações. No intuito de chegarmos aos objetivos propostos, identificamos algumas hipóteses norteadoras desta pesquisa. Num primeiro momento, entendemos que o empreendedor apresenta características inovadoras, facilidade em detectar oportunidades e assim assumir riscos calculados, visando aumentar o desempenho da organização. Atualmente, as empresas de confecções investem cada vez mais em qualidade dos produtos de acordo com as necessidades do mercado, por meio do uso de matéria prima de qualidade, aprimoramento das máquinas com tecnologia, incentivos aos funcionários e a otimização da linha de produção, de modo que tudo esteja ao alcance de todos, reduzindo tempo e custos numa produção. Esses são alguns requisitos básicos para aumentar a produção e assim agregar valores à organização. A palavra empreendedor possui diversas origens que tende a convergir para um ponto comum. De acordo com o Filion (1991), empreendedores são pessoas que definem projetos e identificam o que precisam aprender para realizá-los, como serem tenazes, criativos e tudo isso influencia e reflete na maneira como agem diante de certas situações e conseguem retirar proveito dessas circunstâncias, favorecendo para o crescimento e desempenho da empresa.

Alguns autores relatam a necessidade da visão micro e macro dos empreendedores e com isso transformam o bom em ótimo e uma boa organização numa corporação que gera excelentes resultados (Filion et al. 1991). Desse modo, esta pesquisa contribui na melhoria do desempenho da confecção e amplia o conhecimento a respeito do empreendedorismo na área de confecção. Com base na apresentação dos objetivos e justificativas acima desenvolvemos duas perguntas que conduzem esta pesquisa. 1 - Qual é o perfil empreendedor de trabalhadores do ramo de confecção? 2- Qual é o desempenho dessas empresas, em função desse perfil? O presente Trabalho de Conclusão de Curso apresenta a seguinte organização: no primeiro capítulo, apresentamos o perfil empreendedor e suas formas de administração. No segundo capítulo, apresentamos a metodologia utilizada para a realização deste trabalho, incluindo o cenário de estudo, uma empresa do ramo de confecção. No terceiro capítulo, apresentamos e discutimos os resultados desta pesquisa. Em seguida, apresentamos a conclusão e, por fim, as referências bibliográficas finalizam este trabalho.

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Evolução do Empreendedorismo

O mundo tem passado por várias transformações em curtos períodos de

tempo, principalmente no século XX, quando foi criada a maioria das invenções que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Por trás dessas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com características especiais, que são visionárias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem. De acordo com Dornelas (2001), os empreendedores

são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2001, p.19).

O avanço tecnológico tem sido de tal ordem, que requer um número muito

maior de empreendedores. Portanto, a ênfase em empreendedorismo surge muito mais como consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez e não é apenas um modismo. A competição na economia também força novos empresários a adotar paradigmas diferentes. Por isso, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. Com isso, propicia para o surgimento de um número cada vez maior de empreendedores. Por esse motivo, a capacitação dos candidatos a empreendedores está sendo prioridade em muitos países, inclusive no Brasil, haja vista a crescente preocupação das escolas e universidades a respeito do assunto,

por meio da criação de cursos e matérias específicas de empreendedorismo, como uma alternativa aos jovens profissionais que se graduam anualmente nos ensinos técnicos e universitários brasileiros. Conforme pesquisa de Dornelas, o movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 90, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram propícios e o empreendedor praticamente não encontrava informações para auxiliá-lo na jornada empreendedora. O Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário brasileiro, que busca junto a essa entidade todo suporte de que precisa para iniciar sua empresa, bem como consultoria para resolver pequenos problemas de seu negócio. Passados anos, pode-se dizer que o Brasil está com todo o potencial para desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo.

1.2 Surgimento do Empreendedorismo

A palavra ou termo empreendedor é derivado da palavra francesa

entrepreneur, usada pela primeira vez em 1725, e quer dizer aquele que assume

riscos e começa algo novo.

De acordo, com a análise histórica da teoria do empreendedor, tudo inicia-se

através de Marco Pólo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o oriente. Como empreendedor, Marco Pólo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro (conhecido atualmente como capitalista) para vender as mercadorias. Enquanto o capitalista era alguém que assumia riscos de forma passiva, o

aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.

Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que

gerenciava grandes projetos de produção. Esse indivíduo não assumiu grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do governo do país.

No século XVII, os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa época, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Como geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízos era exclusivo do empreendedor. No século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo. Um exemplo disso foi o caso das pesquisas referentes aos campos elétricos, de Thomas Edison, que só foram possíveis com o auxilio de investidores que financiaram os experimentos. No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam a ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.

1.3 Conceito de Empreendedor

O ato de empreender está diretamente relacionado à utilização de recursos de forma criativa, à inovação, assumir riscos calculados e à busca de novas oportunidades. Nada mais é do que a capacidade de criação, por meio do estabelecimento de objetivos e obtenção de resultados positivos. É a materialização de um sonho, de uma imagem mental. Empreender é um processo que ocorre em diferentes ambientes e situações empresariais, provocando mudanças através da inovação realizada por indivíduos que geram ou aproveitam oportunidades, que criam e realizam atividades de valor tanto para si próprios quanto para a sociedade.

É um termo que está ligado à criação de novas empresas, que começam

pequenas e, aos poucos, vão tomando forma, sendo que algumas chegam ao

sucesso, outras não.

O empreendedorismo é útil, é positivo e importante para o desenvolvimento

de países e regiões. Mas não é o mar de rosas que apregoam. Precisa ser mais bem pensado, para que os seus adeptos não sejam pegos de surpresa ao se tornarem empreendedores. Segundo Filion (1999, p. 27), empreendedorismo significa

inovar, buscar novas oportunidades de negócio, tendo sempre como alvo a inovação e a criação de valor. Por isso, os empreendedores são pessoas que precisam continuar a aprender, não sobre o que está acontecendo no seu ambiente, para detectar as oportunidades de negócios e tomar as decisões, para que possam agir e ajustar-se de acordo com a situação

(FILION, 1999, p. 27)

Mas a decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer também por acaso. A esse respeito, Dornelas (2001) salienta que

Essa decisão ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um

somatório de todos esses fatores, que são críticos para

o surgimento e o crescimento de uma nova empresa (DORNELAS, 2001, p.37).

O empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição

clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento às informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Para Schumpeter (1950, p. 26), o empreendedor:

é uma pessoa que deseja e é capaz de converter uma

nova ideia ou invenção em uma inovação bem sucedida

e sua principal tarefa é a destruição criativa, a qual se

dá através da mudança, ou seja, através da introdução de novos produtos ou serviços em substituição aos que eram utilizados. A destruição criativa, podia ser sintetizada na pratica de se criar novas organizações ou

de revitalizar organizações maduras (SCHUMPETER,

1950, p. 26).

O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações

associadas com a criação de novas empresas. Em primeiro lugar, o

empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo e de valor. Em segundo, o empreendedorismo requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessários para fazer a empresa crescer. Em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que não se desamine com as falhas e erros.

O talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito

trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negócios. Mas talento sem ideias é como uma semente sem água.

1.4 Características Empreendedoras

O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. Partindo de uma ideia, surge uma inovação, e dessa, uma empresa. Pois os empreendedores são mais visionários que os gerentes. Quando a organização cresce ou expande, os empreendedores geralmente têm dificuldade de tomar as decisões do dia a dia dos negócios, pois se preocupam mais com os aspectos estratégicos, com os quais se sentem mais à vontade. Segundo Filion (1997, p.72), gerente é voltado para a organização de recursos, enquanto o empreendedor é voltado para a definição de contextos”. É interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma característica singular, que é o fato de conhecer como poucos o negócio em que atua, o que leva tempo e requer experiência. Talvez esse seja um dos motivos que levam à falência de empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo. Os empreendedores vivem em constante planejamento a partir de uma visão de futuro.

Os empreendedores de sucesso são visionários, eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e têm a habilidade de implementar seus sonhos. Sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidades e isso é um fator chave para o seu sucesso, pois não se sentem inseguros. Os empreendedores são indivíduos que fazem a diferença, pois transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata em algo concreto, que funciona, transforma o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado. Segundo Joseph Schumpeter (1949, p.37):

O empreendedor é aquele que destrói a ordem

econômica existente pela introdução de novos produtos

e serviços, pela criação de novas formas de

organização ou pela exploração de novos recursos e

materiais (SCHUMPETER, 1949, p. 37)

Para a maioria das pessoas, as boas ideias são aquelas que as veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários, que são empreendedores em questão, as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidades, por meio de dados e informação. Os empreendedores dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por sema, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente e são incansáveis e loucos pelo trabalho. São otimistas e apaixonados pelo que fazem e é esse amor que produz o principal combustível que os mantêm cada vez mais animados e auto determinados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Esses indivíduos querem estar à frente das mudanças e serem donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados, e desejam criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio

patrão e gerar empregos. Também acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios. Os empreendedores têm um senso de liderança incomum e são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. Sabem que para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos em que não detêm o melhor conhecimento, ou seja, são líderes e formadores de equipes.

Eles são bem relacionados e sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades

de

classe. Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde

o

primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a

investidores, definição das estratégias de marketing do negócio, sempre tendo como

base a forte visão de negócio que possuem. São sedentos pelo saber e aprender continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. O verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios e para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora. Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.

1.5

Intraempreendedorismo

O envolvimento de todos os integrantes de uma organização na busca pelo melhor caminho a ser seguido pelas empresas torna-se uma tarefa essencial à sua

sobrevivência. É ai, então, que entra a figura do intraempreendedor ou empreendedor corporativo. Profissionais com iniciativa, visionários, sem medo de tentar e que aprendem com os erros, determinados, criativos, ousados e capazes de mobilizar recursos e implementar novos negócios dentro do ambiente corporativo. O intraempreendedorismo está focado no papel exercido pelo indivíduo dentro de uma organização e na sua disposição para atuar de maneira empreendedora, bem como nos meios que promovam tal comportamento. O intraempreendedorismo oferece uma alternativa para as pessoas que possuem talentos a serem desenvolvidos. Nos últimos anos, muitas empresas tiveram no comportamento empreendedor e na consequente geração de inovação a base para o sucesso. Através do uso das características dos intraempreendedores, é possível fazer a ligação entre os gerentes e os inventores, contribuindo para que as novas ideias se transformem em realidade lucrativa. No entanto, para que uma organização consiga reter seus melhores inovadores, é preciso oferecer oportunidades para que realizem suas ideias sempre que precisem deixar sua empresa. É preciso dar condições para que esses empreendedores corporativos possam conceber visões de negócios e transformá-las em realidade lucrativas para a organização. De acordo com Pinchot (1989, p. 44):

o planejamento do negócio ou intraempreendedorismo, bem como a elaboração de um plano de negócios torna- se tarefa indispensável para que o intraempreendedor converta sua visão intuitiva em um plano de ação dentro

de sua organização (PINCHOT, 1989, p. 44)

1.5.1 Conceito de Intraempreendedorismo

Segundo os precursores do tema, quando o empreendedor está inserido dentro de uma organização é denominado de intraempreendedor ou empreendedor corporativo. Os intraempreendedores são todos os sonhadores que realizam, que sabem como transformar uma ideia em uma realidade lucrativa. São aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização.

O intraempreendedor é aquele executivo que não deseja sair da empresa em

que se encontra para criar um novo negócio. São pessoas que, a partir de uma ideia, transformam, através de sua visão holística e de seu espírito empreendedor, um produto ou serviço em uma nova área de negócio dentro de sua atual organização. Intraempreendedorismo, para Pinchot (1985, p. 17), é um método que tem como objetivo fomentar a criação de empreendedores dentro da empresa. No conceito de intraempreendedorismo, o funcionário não necessita

abandonar a organização em que trabalha para colocar em prática suas ideias ou dar asas ao seu espírito empreendedor. A ideia consiste em combinar as vantagens do aproveitamento das estruturas e todos os recursos de uma organização com as características de independência e criatividade de um pequeno projeto.

1.5.2 Características do Intraempreendedor

Os intraempreendedores são pessoas com visão que sabem transformar uma ideia em um produto ou serviço de sucesso e tem a capacidade de materializar e colocar em prática seus sonhos de mudar onde quer que estejam. As pessoas tornam-se intraempreendedoras quando as circunstâncias ou situações ocasionais as levam a um ato de vontade, de tomar uma decisão de transformar um conceito de negócio em realidade dentro da empresa ou organização em que trabalham, sem levar em conta as barreiras e os riscos, através de suas atitudes, conhecimentos e perspectivas. Segundo Pinchot (1985, p. 46):

as características que definem o comportamento do intraempreendedor são: visão, polivalência, necessidade de agir, prazer em realizar pequenas tarefas, visão e ação, dedicação, prioridade, metas, superação de erros e administração de riscos

(PINCHOT, 1985, 46).

A visão é a capacidade de imaginar e ver a sua obra acabada, nos mínimos

detalhes. Construir na mente um modelo de nova invenção e ver como o negócio

poderá funcionar e, então, agir com coragem e decisão para fazer acontecer.

A polivalência reflete a sua capacidade de ultrapassar os limites da empresa a

fim de fazer aquilo que é função de outras pessoas, para que o negócio prospere.

Os intraempreededores possuem uma necessidade incessante e natural de ação. Eles buscam prazer nas pequenas tarefas e não se importam em executar trabalhos que estejam abaixo de sua posição. A visão e ação é a característica, pois os intraempreendedores são, ao mesmo tempo, pensadores e executores, planejadores, trabalhadores e totalmente dedicados ao seu negócio. Sua dedicação é tão extrema que eles quase não têm tempo ou atenção para outros aspectos da vida. Uma das razões pelas quais os sistemas tradicionais de desenvolvimento de produtos não podem competir com o intraempreendedorismo é que eles são demasiadamente burocráticos. Os intraempreendedores tendem a confiar em seus talentos e nas perspectivas de seus negócios. Mesmo quando é óbvio para todos que o cercam que eles fracassaram, os intraempreendedores não culpam os outros pelo seu fracasso, mas pensam em como poderia ter feito melhor. São comuns algumas empresas pedirem aos intraempreendedores que assumam riscos. O objetivo disso é que, quando colocam algo importante em jogo, o comprometimento torna-se muito maior, diminuindo assim os riscos de descomprometimento ou de um futuro abandono em troca de uma oferta melhor.

1.5.3 Vantagens e desvantagens do Intraempreendedorismo

Devemos analisar bem as vantagens do intraempreendedorismo, afim de não se ter uma visão excessivamente otimista e distorcida da realidade e como pode ser útil para as empresas, pois o intraempreendedorismo não é a solução para todo e qualquer problema. Através de uma visão panorâmica da empresa e dos funcionários, percebemos que ambos podem agregar valores satisfatórios à empresa. Sob a visão da empresa, as vantagens do intraempreendedorismo são funcionários com visão de sócios e que pensam no crescimento da empresa, como se fossem seus próprios negócios. A valorização e premiação dos intraempreendedores favorecem muito mais o trabalho, o que reflete em maior produtividade, visto que a possibilidade de se ter um menor índice de funcionários desligando-se da empresa potencializa sua produção.

Sob a visão dos funcionários, as principais vantagens são a participação nos lucros, a participação nas decisões e criação de novos produtos e serviços e para a reestruturação de processos internos. O intraempreendedorismo pode gerar competição excessiva, o que pode atrapalhar as trocas de informações entre os funcionários. Sabemos que a competição saudável deve ser estimulada. Entretanto, o excesso de competição estimula a geração de boatos e fofocas e a sonegação de informações pela obtenção de poder. Outra desvantagem é a exigência de conhecimento acima da média, apesar de parecer positivo, pois favorece a geração de trabalhos com qualidade superior, estimula a competição e desconforto entre a mão de obra menos privilegiada. Os famosos apadrinhamentos e quem indique pode gerar premiação injusta para pessoas menos competentes. Os que não caem nas graças dos chefes são sempre relegados ao segundo plano e ficam estagnados profissionalmente. Há ainda que considerar a premiação apenas por dinheiro, o que nem sempre é o desejável. Ao fazer isso, a empresa corre o risco de ter um exército de mercenários, que só trabalham por dinheiro.

CAPÍTULO II

METODOLOGIA DE PESQUISA

O objetivo deste capítulo é apresentar informações do contexto de pesquisa, dos participantes, instrumentos de coleta de dados, assim como dos procedimentos de análise. Sendo assim, para cumprirmos o objetivo desta pesquisa, apresentamos a seguir o contexto onde foi desenvolvido este trabalho.

2.1 Contexto de pesquisa

Esta pesquisa foi realizada numa empresa do ramo de confecção, situada na zona oeste da Cidade de São Paulo, que conta com cerca de 90 funcionários. De acordo com o CIESP (2002), Centro das Indústrias do Estado de São Paulo, essa confecção é considerada uma pequena empresa, pois seus funcionários não passam de 100 pessoas.

2.2 Participantes

Os participantes desta pesquisa estão divididos em três grupos. O primeiro, formado pela parte gerencial da organização pesquisada, são os gerentes administrativo e de produção, Sr. Eduardo Batista dos Santos e Sr. Eurico Rodrigues dos Santos, respectivamente. O segundo é formado pelo Diretor Geral e sócio majoritário, Sr. Heleno Manoel de Oliveira. O terceiro grupo está constituído pelos colaboradores da linha de produção, formado por 60 costureiras, 12 profissionais de corte e 14 responsáveis pelo acabamento dos produtos.

QUANTIDADE

FUNÇÃO

TEMPO DE ATUAÇÃO NA EMPRESA

 

NÍVEL DE ESCOLARIDADE

4

Gestores

Acima de 07 anos

03

- Superior completo

01

Ensino médio

   

35

Acima de 7 anos

 

60

Costureiras

15

10

Entre 3 e 6 anos

Menos de 2 anos

18

42

Ensino médio

Ensino fundamental

   

09

Acima de 7 anos

09

Ensino Médio

12

Corte

03

Menos de 2 anos

03

Ensino fundamental

   

01

Entre 3 e 6 anos

 

14

Acabamento

13

Menos de 2 anos

14

Ensino médio

2.3 Instrumentos de coleta de dados

Os instrumentos de coleta de dados utilizados nesta pesquisa foram dois

questionários com perguntas abertas, que requerem respostas livres, e perguntas

fechadas, nas quais são oferecidas algumas opções restritas de respostas,

conforme Appolinário (2009).

Criamos um critério ordenado com perguntas abertas e fechadas direcionado

aos administradores e aos funcionários que nortearam esta pesquisa, e assim

facilitará ter material para efetivar o cruzamento destas informações e como

conseqüência alcançar os objetivos propostos neste estudo.

2.4 Procedimento de análise de dados

Neste trabalho, utilizamos a análise de conteúdo como procedimento para

análise de dados. Segundo Appolinário (2009), a análise de conteúdo é um

procedimento de análise de dados que parte de uma unidade linguística, ou seja, de

um texto, e a partir disso atribuímos significado às respostas fornecidas pelos

participantes.

Appolinário (2009) ainda ressalta que a análise de dados tem por objetivo

simplesmente compreender um fenômeno em seu sentido mais intenso, em vez de

produzir inferências que possam levar à constituição de leis gerais ou a extrapolações que permitam fazer previsões válidas sobre a realidade futura. A ideia básica aqui é identificar categorias, padrões e relações entre os dados coletados, de forma a desvendar seu significado por meio da interpretação das referências teóricas.

CAPÍTULO III

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A fim de respondermos nossas perguntas de pesquisa, apresentamos e

discutimos neste capítulo os resultados de nossa pesquisa. Em primeiro lugar, apresentamos os resultados referentes aos funcionários da linha de produção. Em seguida, apresentamos os resultados obtidos por meio dos gestores. Por fim, apresentamos uma comparação entre os resultados referentes aos funcionários da linha de produção e entre os gestores.

3.1 Funcionários da linha de produção

A linha de produção está dividida em setores: o de corte é composto por

homens, pois precisam usar força física para manusear as peças de tecidos, que têm entre dezoito e vinte cinco quilos. É nesse setor que é feito o procedimento de recebimento e empilhamento, o desenrolar de cada peça, para deixar o tecido descansar de vinte e quatro a quarenta e oito horas e depois o enfesto para o corte dos modelos e cores de cada peça; já o de linha de produção e acabamento, é composto por mulheres, considerando que não há muito esforço físico para ser feito e sim muita dedicação e atenção ao começar e terminar as peças. Devido ao fato de o nível de instrução dos funcionários serem baixo, isso

dificulta o processo de qualificação constante fornecido pela empresa pesquisada. Ao serem perguntados sobre o grau de satisfação de sua função na empresa, todos os funcionários da linha de produção responderam positivamente que todos estavam satisfeitos e que ainda desempenham com satisfação e paixão suas atividades. Isso pode colaborar com a qualidade do exercício de suas funções, de modo que agrega valor aos produtos fabricados. Isso pode ser compreendido a partir das respostas abaixo transcritas:

Sim. Satisfeito. Estou muito satisfeito. Na realidade eu fiz um curso técnico em contabilidade, mas gosto do que eu faço.

Possivelmente, um dos fatores que contribuem com essa satisfação é o fato de eles poderem expressar-se com liberdade em relação aos meios de produção, ou seja, a comunicação nesse departamento é um fator colaborativo para a qualidade da prestação dos serviços. Quando os funcionários foram questionados a respeito da quantidade de peças produzidas por dia, de vinte e cinco entrevistados, apenas dez souberam responder. Já quando foram questionados sobre como aumentar essa produção, mas sem perder a qualidade, apenas quinze dos pesquisados sugeriram que aumentasse o número de funcionários do setor, para evitar que departamentos fiquem ociosos aguardando a chegada de produtos em processo de produção. Esse é um problema que parece que precisa ser corrigido se a organização almeja aumentar a sua produção. Também deveria levar em consideração a demanda por esses produtos, o que esta pesquisa não conseguiu verificar, demonstrando uma das limitações deste estudo. Outra alternativa sugerida pelos funcionários seria reorganizar as tarefas deles na linha de produção, de modo que executassem mais de uma função para agilizar o processo de produção. Esses resultados trazem informações relevantes para este estudo, uma vez que demonstram que os funcionários, que conhecem bem as tarefas executadas na linha de produção, quando ouvidos pelos gestores, podem contribuir de forma muito positiva para a agilidade da produção sem perder a qualidade do produto fabricado. Pelas respostas fornecidas por eles, podemos perceber que eles trazem características empreendedoras, de modo que visualizam um cenário de melhoria da produção no que se refere à aceleração desse processo. Apesar de o estresse pela longa jornada de trabalho, de quarenta e quatro horas semanais, eles são capazes de observarem os problemas e proporem soluções eficazes. Uma gestão colaborativa, se não é esse o modelo de gestão, poderia proporcionar uma melhoria de modo geral na organização pesquisada. Os pesquisados apontaram como pontos fortes o grau de autonomia, benefícios e infra-estrutura que a organização lhes confere. Isso gera segurança e

estabilidade no emprego, algo que, durante muito tempo, devido ao alto índice de desemprego, não se via na área corporativa. Parece que, por conta do enxugamento desse índice e pelos rumos econômicos que o país tomou na última década, esse grau da estabilidade no emprego está voltado a aparecer, como demonstrado neste estudo. A grande maioria dos funcionários está na organização pesquisada há mais de cinco anos. Vários desses profissionais citaram que colaborar com a empresa pesquisada é motivo de orgulho. Isso eleva o grau de comprometimento dos envolvidos na produção. Além disso, o fato de os equipamentos e matéria prima serem de primeira qualidade no mercado também contribui com o grau de satisfação demonstrado pelos colaboradores. Ao serem questionados se seriam capazes de liderar pessoas, cinquenta e cinco por cento dos funcionários responderam de modo afirmativo e ainda salientaram que atividades profissionais desafiadoras proporcionam e estimulam o desenvolvimento profissional. Isso pode ser visto das transcrições abaixo:

Sim eu já fiz isso. Sim já liderei em outros lugares. Sim tenho potencial de liderança. Sim sou capaz, mas no tempo devido.

Isso significa que se a organização estimular o espírito empreendedor de seus funcionários, fornecendo meios de promover esse conhecimento, ela pode beneficiar-se e muito, pois os funcionários estarão mais estimulados a produzir por sentirem-se parte da organização, como um colaborador de fato, que agrega valor aos meios de produção. Por outro lado, quando questionados se tinham participação nas decisões, eles afirmaram que não, mas que sabiam que a empresa pesquisada está na direção de bons gestores.

Não, mas eu confio na minha encarregada Não, eu acredito no gerente. Não, talvez por não ter experiência nessa área. Não, eu confio na empresa. Não, acho que não é minha área.

Os dados demonstram que a organização, na verdade, não se utiliza de uma gestão colaborativa, pois se isso acontecesse, os funcionários teriam afirmado que participam das decisões da empresa, o que não ocorreu. Na verdade, parece que há uma tendência de gestão ainda muito centralizada em pessoas com cargos mais elevados. Parece também que essas pessoas esquecem-se de que se todos os funcionários não estiverem afinados com a missão, visão e valores da organização, provavelmente será mais difícil alcançar metas e objetivos. Seria interessante, nesse caso, que a organização pesquisada implementasse um sistema de comunicação multidirecional, de modo que todos pudessem participar da gestão, pois as pessoas que executam tarefas diretas poderiam opinar a respeito delas, inclusive, propondo melhorias. Essas atitudes integrariam os colaboradores à empresa pesquisada e motivariam muito mais seus funcionários, que já se sentem motivados, conforme apresentado nesta subseção. Trabalhadores motivados, que sentem que seu posicionamento em relação à produção é levado em consideração pelos gestores, rendem mais e a empresa pesquisada só teria a ganhar. Poderiam ser propostas reuniões periódicas para avaliação do trabalho realizado e assim propor melhorias para a realização das atividades laboriosas. A gestão colaborativa pode ser uma estratégia para fazer fluir o espírito empreendedor de seus colaboradores, uma vez que a própria empresa propicia momentos de construção de conhecimento a respeito da produção de seus produtos. Conforme demonstrado nesta subseção, parece que o intra- empreendedorismo ainda não é uma característica desenvolvida pela empresa pesquisada. Embora vimos que seus colaboradores consideram que atividades profissionais desafiadoras são motivadoras, a empresa pesquisada ainda não encontrou uma forma de potencializar isso. Acreditamos que, quando isso acontecer, a linha de produção terá uma melhoria substancial. Mas, para isso acontecer, algumas atitudes gestoras precisam ser mudadas, entre elas, destacamos o papel da comunicação interna como meio de integrar os funcionários à missão e visão da organização. Sendo assim, podemos concluir que o perfil empreendedor desses colaboradores é encontrar energia para continuar o trabalho, mesmo quando existem problemas em seus caminhos, sonhadores, onde visam uma situação ou

algo melhor para seu futuro e com muito otimismo para alcançar o sucesso pessoal

e profissional. O amor e a satisfação também são características que fazem parte de sua rotina e que vai ser hoje e sempre um diferencial nessa área na qual eles se propõem a desenvolver. Poderemos concluir que isso é como um combustível diário para a superação e dedicação de resultados positivos em seu ambiente organizacional.

3.2

Gestores

Neste segundo momento, analisaremos as questões do intraempreendedorismo em relação aos gestores da organização pesquisada. Ao questionar os gestores sobre o grau de satisfação de cada um na área em que são exercidas suas atividades, todos os quatros pesquisados afirmam estar satisfeitos com o que fazem e desempenham. Isso é um ponto forte para eles e para empresa, pois entendemos que trabalhar na área em que gostamos e nos dedicamos é muito importante para o sucesso profissional e organizacional. Em seguida, perguntamos a eles qual a capacidade de produção de peças que a empresa tem na produção mensal. Todos os gestores revelaram o mesmo

posicionamento e responderam que a produção da empresa varia entre trinta e cinco

a quarenta mil peças no mês, mas todos deixaram bem claro que para alcançar essa meta é preciso o comprometimento e atenção de todos. Entretanto, todos enfatizaram que existe um problema na linha de produção,

tanto para produzir quanto para aumentar a produção e a capacidade de atender mais clientes sem perder a qualidade e que para resolver esses impasses, seriam

necessários:

A contratação de mão de obra especializada. Melhorar a qualificação dos funcionários. Mudar o enfoque dos produtos. Ampliar a fabrica. Adquirir mais maquinário.

A gestão da empresa tem como obrigação não errar. Isso aponta para um dos pontos fortes de um intraempreendedor, que é minimizar os riscos que preocupam a

todos no dia a dia. Isso significa que a visão dos gestores aqui vão ao encontro da visão dos colaboradores, identificava quando esses últimos apontaram a necessidade de contratação de mão de obra especializada para potencializar a produção. Outra questão a ser considerada é que os próprios colaboradores mencionaram que a empresa pesquisada está preocupada com a capacitação em serviço de seus funcionários. Talvez essa capacitação não esteja focando os pontos que na verdade deveriam focar, como os aspectos de melhoria da qualidade dos produtos produzidos. Sendo assim, salientamos que na empresa pesquisada a má qualidade e baixa produção são pontos que precisam ser aprimorados na busca de melhoria contínua como podemos analisar nas respostas abaixo:

Baixa produtividade. Falta ao trabalho dos funcionários. Não conformidade dos produtos. Controle da qualidade. Melhoria nos setores.

É visível a preocupação dos gestores nesse quesito, mas também podemos observar o comprometimento deles para melhorar esses pontos citados e para isso existem meios de fazer análises das coleções, adequando as quantidades e as peças a serem colocadas na linha de produção, ou seja, uma visão e uma postura empreendedora em que é vista com bons olhos no mercado atual. A empresa citada precisa traçar um plano e seguir estratégias com um bom controle da produção, dos funcionários e da qualidade na linha de produção. Esses resultados trazem uma contribuição muito positiva para o setor têxtil no Brasil e para o intraempreendedorismo, pois dessa análise podemos depreender que a busca pelo controle da produção e da qualidade está sendo e será o combustível para as empresas alcançarem maiores patamares no mercado competitivo, levando-se em consideração, inclusive, a massificação de produção realizada pelo setor chinês, por exemplo, e termos certeza de que empresas que têm como prioridade enxergar as mudanças e se adequar a elas podem ter a chave para o sucesso. Os pesquisados afirmam que a empresa pesquisada tem pontos fortes como o já citado maquinário adequado e um ótimo ambiente de trabalho que a

organização proporciona aos colaboradores, como ficou patente na subseção anterior. Ao perguntar aos gestores sobre os pontos fracos da organização, cem por cento deles afirmaram que é a mão de obra qualificada, ou seja, que seus funcionários não têm qualificação suficiente. Isso aponta duas questões. A primeira delas vai ao encontro do que cotidianamente é divulgado na mídia, que falta qualificação profissional para o Brasil continuar desenvolvendo-se de forma sustentável e, ainda, que isso é um obstáculo que precisa ser corrigido urgentemente, frente ao desenvolvimento de outras nações emergentes e, em consequência disso, o aumento da competitividade. A segunda delas demonstra que a empresa pesquisada poderia desenvolver programas de capacitação em serviço para seus funcionários, de modo que corrigisse uma parte dos problemas que as escolas técnicas e as universidades de forma geral não conseguem corrigir, ou seja, proporcionar aos seus funcionários atualização profissional de modo claro e objetivo para que isso refletisse diretamente na execução de suas tarefas e permitir uma produção de maior qualidade. Isso melhoraria a qualidade da produção e consequentemente influenciaria na competitividade da empresa pesquisada. Podemos ter certeza de que quando uma empresa trabalha com uma divisão de responsabilidade, ou seja, quando ela adota uma gestão colaborativa, de modo que todos podem participar ativamente do processo de produção, pode trazer benefícios singulares para corrigir problemas de caráter tanto quantitativo quanto qualitativo, mas, para isso acontecer, todos precisam estar integrados à missão e visão da organização, ou seja, precisam estar em consonância com metas e objetivos. Dessa forma, podemos concluir que o perfil empreendedor dos gestores é gerar soluções eficazes para os problemas do dia a dia da empresa foco e buscar meios de crescimento da empresa para gerar novos empregos, cargos e salários para economia nacional, com a habilidade de gerenciar grandes projetos da linha de produção com a utilização de recursos disponíveis, calculando os riscos e os fatores externos ambientais e sociais, cuja peça chave das características encontrada nos gestores. É aquele que encontra uma posição clara, objetiva e positiva mesmo em uma situação de caos e turbulência. De acordo com análise histórica do perfil desse

profissional desde seu surgimento, conceitos, tipos e características demonstram que são indivíduos que fazem a diferença, transformar o possível em realidade com muito comprometimento e dedicação.

3.3 Comparações entre a visão dos funcionários e gestores

Para ter mais clareza a respeito da questão do intraempreendedorismo, apresentamos neste sub-tópico uma comparação entre as visões dos gestores e dos funcionários. Ao pesquisar e analisar os funcionários e gestores da empresa pesquisada conseguimos identificar que no ramo têxtil existe um alto número de funcionários que não tem formação acadêmica, o que dificulta as empresas em cobrar ou exigir um alto nível de produção. Além disso, isso dificulta a comunicação e a compreensão da visão e missão da empresa. Entretanto, como indicamos no item anterior, as empresas, de modo geral, poderiam proporcionar capacitação em serviço para seus funcionários, de modo a melhorar sua atuação na produção. Por outro lado, podemos perceber que esses funcionários desenvolveram competências relacionadas à sua atuação profissional no próprio exercício de suas atividades, ou seja, a capacitação foi pela prática, haja vista que atuam no ramo

têxtil há bastante tempo. Isso não pode ser desconsiderado. O que poderia ser feito

é o alinhamento do conhecimento técnico e acadêmico dos gestores com o

conhecimento pela prática dos funcionários. Isso demonstra, mais uma vez, a necessidade de uma gestão colaborativa, de modo que todo o conhecimento se coaduna em função dos objetivos da empresa: produzir mais e com mais qualidade. Todos os pesquisados, gestores ou funcionários, têm um vasto conhecimento

e muito tempo em sua área de atuação. Eles dizem estar satisfeito com sua

profissão e tem amor ao trabalho executado, o que acontece, às vezes, pode ser a

transferência de uma empresa para outra, mas permanecendo-se no mesmo setor têxtil.

Ao confrontar as visões, sobre a produção e o aumento da produção, entre os dois segmentos pesquisados, temos dois cenários, com alguns pontos de vista diferentes. Os funcionários visualizam defeitos no processo e solicitam melhorias de contratações de mais pessoas para tornar mais eficiente e mais ágil o setor da linha

de produção. Eles sugerem que cada profissional tem que ficar focado em um único processo da produção, ou ainda, que se reorganize a distribuição das tarefas de produção para evitar que setores ficam ociosos esperando por produtos em processo de produção. A gestão tem sua visão de que é preciso maior comprometimento dos funcionários, por exemplo, em relação a faltas e atrasos. Em relação ao processo de produção, os funcionários afirmam que há um alto número de modelos em que trabalham, mas, segundo os gestores, não há uma quantidade muito grande desses modelos. A solução para esse obstáculo seria a do volume de output, que se dá ao alto grau de repetição de tarefas possibilitando especialização e sistematização do trabalho em que propicia os custos a serem diluídos em um maior número de produção e, talvez, fazer investimentos em novos maquinários para cada operação. Entendemos que quanto mais a empresa produzir menor será os custos e ela terá competitividade no mercado e melhorias em todos os setores, ou seja, para alcançar as metas é preciso uma parceria. Basta à empresa passar a investir em mais profissionais qualificados e com maquinário moderno e inovador para cobrar e ter os resultados dos funcionários. Gestores e funcionários enxergam essa dificuldade, mas apontam grandes defeitos ao desenvolver os produtos. Percebemos que a empresa pesquisada busca sempre adiantar as coleções, mas seu cliente tem um tempo e um sistema de trabalho que acaba dificultando o planejamento traçado do processo da linha de produção da empresa pesquisada. Em vista desses pontos, podemos concluir que não há um problema só da linha de produção, mas que envolve mais pessoas e outras empresas, como cliente, fornecedor e o governo. Com base em nosso estudo, podemos informar que a empresa pesquisada e funcionários podem caminhar juntos e que a troca de informações e de valores pode ser a chave para resolver os problemas de produção. Além disso, como ficou demonstrado, o clima organizacional da empresa pesquisada favorece o desenvolvimento do intraempreendedorismo. A empresa poderia investir nessa questão, proporcionando uma gestão colaborativa e incentivar os funcionários a pensarem criticamente nos modos como realizam suas tarefas rotineiras.

CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi identificar o perfil empreendedor de trabalhadores no ramo de confecção e verificar o desempenho dessas empresas. De acordo com a pesquisa verificamos que os funcionários possuem algumas características empreendedoras, porém falta coragem e iniciativas para colocá-las em prática. A grande maioria possui visão e capacidade de imaginar como o produto no qual está produzindo ficará nos seus mínimos detalhes e de que forma ou meio poderiam reduzir os custos na fabricação e aumentar a produtividade. Porém, demonstraram insegurança e medo de assumirem riscos e tomar decisões próprias que são necessárias durante o processo de produção. O perfil empreendedor dos gestores da empresa pesquisada é a capacidade de liderança, onde são respeitados e admirados por seus subordinados, são criativos, curiosos e informados o que favorece para gerar idéias. Estão preparados para correr riscos, calculá-los e planejar alternativas de como enfrentar tais adversidades, possuem senso de visualização do futuro e determinação. Com base nos resultados obtidos, pudemos constatar que o empreendedorismo e o intraempreendedorismo, da maneira como são expostos e estimulados no Brasil, podem ser considerados modismo. O assunto em questão carece de pesquisas mais complexas e sólidas. Os profissionais com perfil empreendedor são pessoas visionárias, que questionam, que arriscam, possuem motivação e são apaixonados pelo que fazem. Como apontados nesta pesquisa, a empresa pesquisada não proporciona esses aspectos a seus funcionários, embora haja um clima favorável para o desenvolvimento disso. Não só o clima, mas também há conhecimentos que poderiam ser motivados de modo a melhorar a produção da empresa. Há funcionários satisfeitos com a empresa, que gostam de fazerem o que fazem, mas isso não é potencializado pela empresa pesquisada. Identificamos que adoção do intraempreendedorismo nas gestões administrativas na maioria das vezes é vista de modo desconfiado, devido a estudos divulgarem até o momento que o empreendedorismo passa uma ideia distorcida de que tudo é muito simples e fácil. No entanto, basta desejar e despender muito

trabalho que esse paradigma pode ser mudado. Nesse percurso, percebemos que o plano de negócio é um estágio essencial para a obtenção do sucesso. Desta forma, fica comprovada a importância de planejar e formular políticas de incentivos a especialização de mão de obra na área têxtil, pois dificilmente os funcionários dessa área desejam buscar outra profissão.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

APOLINÁRIO, F. Metodologia da ciência Filosofia e prática de pesquisa. São Paulo: Editora Cegage Learning, 2009. FIALHO, F. Empreendedorismo na era do conhecimento. Florianópolis: Visual Books, 2007. DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negocio. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PINCHOT, G. Intrapreneuring: Por que você não precisa deixar a empresa para torna-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989. CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios. São Paulo: Pioneira, 2003. CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 5. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999. DRUCKER, P. F. Introdução à administração. Tradução de C. Malferrari. São Paulo:

Thomson Learning, 2006.

Anexos

Ficha de Instruções A proposta deste questionário é conhecer as pessoas que trabalham na empresa, analisar suas necessidades e insatisfações, e tornar a organização em um melhor lugar para se trabalhar. A pesquisa de empreendedorismo será avaliada através de um caderno de questionário contendo perguntas de múltipla escolha e dissertativas. Abaixo, algumas orientações:

Fique a vontade para responder o questionário, seja o mais verdadeiro possível.

A participação na pesquisa é voluntária, contudo, a sua participação é importante.

Considerando a importância do sigilo, você não deve registrar seu nome nos cadernos.

Leia com atenção as perguntas e marque um X nas perguntas de múltipla escolha.

Caso a pergunta não corresponda com sua realidade de trabalho, deixe a resposta em branco, ou marque “não tenho opinião”.

QUESTIONÁRIO PARA OS COLABORADORES 1) Qual é a sua faixa etária?

(

) Abaixo de 21 anos

(

) Entre 22 e 31 anos

(

) Entre 32 e 41 anos

(

) Acima de 42 anos

2) Qual é a sua escolaridade?

(

) Ensino Fundamental

(

) Ensino Médio

( ) Superior Completo. Em que?

( ) Superior Incompleto

3) Qual é o seu sexo?

(

) Masculino

(

) Feminino

4) Qual é o seu cargo?

5) Há quantos anos atua nessa área?

(

) Menos de 2 anos

(

) Entre 3 e 6 anos

(

) Acima de 7 anos

6) Você está satisfeito com a sua função? Caso não esteja, o que gostaria de modificar?

7) Em sua opinião, a empresa trata os funcionários com respeito? O que ela poderia melhorar?

8) Quantas peças você produz por dia?

9) Há alguma maneira de você aumentar sua produção sem perder a qualidade do produto? Em caso positivo, qual?

10)10) Você possui iniciativa em sua vida profissional?

(

(

) Sim

) Não

11)Você possui iniciativa na empresa na qual trabalha?

( ) Sim

12)Você é incentivado na empresa na qual trabalha?

( ) Sim

( ) Não

13)Como você avalia o grau de autonomia dentro da empresa na qual trabalha?

(

) Ótimo

 

(

) Bom

(

) Ruim

14)Você considera de qualidade

o tecido utilizado para a confecção das peças

que você produz? Caso a resposta seja negativa, quais mudanças você

sugere?

15)Você sabe ou é capaz de liderar pessoas?

16)Você gosta de viver desafios profissionais e correr riscos?

(

(

) Sim

) Não

17)Em sua opinião, a empresa proporciona ao funcionário participar das decisões sobre o modo de produção?

(

(

) Sim

) Não

18)A empresa na qual trabalha possui espírito empreendedor?

(

(

) Sim

) Não

QUESTIONÁRIO PARA OS GESTORES

1) Qual é a sua faixa etária?

(

) Abaixo de 25 anos

(

) Entre 26 e 39 anos

(

) Entre 40 e 49 anos

(

) Acima de 50 anos

2) Qual é o seu sexo?

(

) Masculino

 

(

) Feminino

3) Qual é a sua escolaridade?

(

) Ensino Fundamental

(

) Ensino Médio

(

) Superior Completo. Em que

?

(

) Superior Incompleto

4) Há quantos anos atua nessa área?

(

) Menos de 2 anos

(

) Entre 3 e 6 anos

(

) Acima de 7 anos

5) Você está satisfeito com a sua função dentro da empresa? Caso não esteja, o que poderia ser feito para melhorar?

6) Quantas peças são produzidas por mês?

7) Como a empresa poderia aumentar sua quantidade de peças produzidas sem perder a qualidade?

8) Descreva

algum

importante?

problema

da

linha

de

produção

que

você

considere

9) Apresente soluções para esses problemas?

10)Qual é a meta do seu departamento?

11)Essa meta é alcançada mensalmente?

(

(

) Sim

) Não

12)Caso contrário, o que poderia ser feito para alcançá-la?

13)Em sua opinião, quais são os pontos fracos?

14)Em sua opinião, quais são os pontos fortes?

15)Quais são os projetos da empresa?

16)Esses projetos, em sua opinião, são concretizados. Caso contrário, o que poderia ser feito para realizá-los?

17)Quem é seu concorrente direto e indireto?

18)A empresa investe em automatização do trabalho? De exemplos.

19)A quem recorre para conselhos na gestão?

20)Você tem iniciativa em sua vida profissional?

(

(

) Sim

) Não

21)Você possui iniciativa na empresa na qual trabalha?

(

(

) Sim

) Não

22)Você sabe ou é capaz de liderar pessoas?

(

(

) Sim

) Não

23)Você gosta de viver desafios profissionais e correr riscos?

(

(

) Sim

) Não

24)Você se considera um empreendedor. Explique?