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A IMPORTNCIA DO GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES: ESTUDO DE CASO DA MODELAGEM UTILIZADA POR UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL DO ESTADO DO PARAN.

A. M. L., Jeronimo, 2V. S., Ismael, 3 A. F. S., Rosely,

1, 2, 3

Programa de Ps-graduao em Logstica Empresarial

Pontifcia Universidade Catlica do Paran Maring-PR

Resumo: A globalizao dos mercados, os investimentos em pesquisas e a propagao tecnolgica tm despertado em todo o mundo o interesse de novos empreendedores. Com isto a cada dia surgem novos fabricantes, distribuidores e revendedores para os mais variados tipos de produtos. Neste contexto, as reas de Suprimentos das empresas ganham cada vez mais importncia estratgica, pois cabe a elas buscar as melhores oportunidades de negcios, focando a segurana da cadeia de suprimentos com custos compatveis com o que seus clientes esto dispostos a suportar, considerando que normalmente esto em mercados altamente competitivos. Assim, conhecer o comportamento de seus fornecedores, de forma a poder eleger aqueles que possuam maior sinergia com seu negcio, tarefa salutar s reas de Suprimentos / Compras. Este estudo de caso mostra o que uma grande Cooperativa Agroindustrial do noroeste do Estado do Paran est fazendo para avaliar, qualificar e acompanhar os seus principais fornecedores. Neste estudo nos limitamos ao grupo de insumos industriais, utilizados na formulao de produtos alimentcios destinados ao mercado varejista, avaliando os impactos ocasionados pela metodologia utilizada. Palavras-chave: SUPRIMENTOS; GERENCIAMENTO; FORNECEDORES.

1. Introduo Os relacionamentos empresariais tm passado por inmeras mudanas nos ltimos anos, mas o que nos vale mais a pena destacar neste momento a relao entre as organizaes na cadeia de suprimentos de seus negcios. Percebe-se como, cada vez mais, salutar perpetuao das organizaes as alianas estratgicas, como fundamentao de relacionamentos duradouros e de co-responsabilidade no atendimento do cliente final, o consumidor de bens e servios. O relacionamento tradicional entre as empresas compradoras e seus fornecedores tem sido caracterizado como uma batalha, onde um est tentando tirar vantagens do outro, utilizando o princpio de mltiplas cotaes e o confronto direto entre os pretendentes. No entanto com a expanso do mercado internacional, atravs da globalizao dos mercados e produtos, percebe-se que as empresas passaram a reconhecer que a forma de se manterem ativas e confiveis buscando um relacionamento maduro e duradouro com seus principais pares, passando a estabelecer parcerias, baseadas em cooperao e altos nveis de confiana. De acordo com Handfield et al(2000) o desenvolvimento de fornecedor qualquer esforo realizado por uma empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar o desempenho e as capacidades deste, a fim de atender s necessidades de suprimento de longo e curto prazo da empresa compradora. O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforos limitados, como avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho, quanto esforos extensivos, como por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional do fornecedor e investimento nas operaes do mesmo.

Assim, um dos objetivos primrios do setor de compras manter uma rede de fornecedores capacitados. Isso significa que a habilidade de uma empresa em produzir produtos de qualidade, a um preo razovel, no tempo certo, um fator fortemente influenciado pela capacidade dos fornecedores. Diante deste cenrio, fica claro que salutar ao comprador acompanhar e conhecer o nvel de atendimento de seus principais fornecedores, ou pelo menos dos responsveis pelos insumos mais crticos em seu processo produtivo, de forma a poder perceber em que momento o seu fornecedor pode estar iniciando um ciclo de deficincia, permitindo uma ao preventiva, de forma a preservar as relaes comerciais, a parceria ou aliana estabelecida.

2. Conceituando Logstica, Cadeia de suprimentos e Gesto de Fornecedores 2.1 Logstica A palavra Logstica de origem francesa (do verbo loger: alojar) era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas, sendo que depois teve a ampliao deste significado, tanto para uso militar como industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usurio. Segundo BALLOU (1993), Logstica Empresarial, sob a tica geral, a administrao do fluxo de bens e servios em organizaes orientadas ou no para o lucro. NOVAES (2001) diz que a Logstica um processo de planejar, programar e acompanhar os fluxos, sendo que todos os elementos do processo logstico devem ser enfocados com o objetivo de satisfazer as necessidades e preferncias dos consumidores finais. Desta forma, vale ressaltar que, o processo logstico se inicia do final para o comeo, ou seja, deve ser observado, antes de qualquer coisa, o mercado, as exigncias dos clientes, para depois se implementar qualquer ao. Pode-se dizer que o conceito de Logstica Empresarial no Brasil bem recente. O processo de difuso teve incio, de forma ainda tmida, na dcada de 90 com o processo de abertura comercial, mas se acelerou a partir de 1994, com a estabilizao econmica propiciada pelo Plano Real. O ambiente altamente inflacionrio que caracterizou o pas por cerca de duas dcadas, combinado com uma economia fechada e com baixo nvel de competio, levou as empresas a negligenciarem o processo logstico dentro das cadeias de suprimentos, gerando um atraso de pelo menos 10 anos em relao s melhores prticas internacionais Sendo uma das funes da Logstica gerenciar o fluxo de informaes e o fluxo de produtos/servios desde os fornecedores at o consumidor final, e sendo tambm ela que gerencia os recursos disponveis, passa a ser sua responsabilidade otimizar a cadeia de abastecimento e fazer a gesto da cadeia de suprimentos, inclusive o gerenciamento de seus fornecedores chaves, sendo este o tema deste trabalho

2.2 Cadeia de suprimentos A intensa competio nos mercados globais, a introduo de produtos com ciclos de vida reduzidos e a grande expectativa dos clientes foraram as empresas a investir e focar a sua ateno na cadeia de suprimentos. Segundo SIMCHI-LEVI (2003), esses fatores, juntamente com os avanos contnuos em tecnologias de comunicao e transporte promoveram a contnua evoluo da cadeia de suprimentos e das tcnicas utilizadas no seu gerenciamento. Em uma tpica cadeia de suprimentos, as matrias-primas so adquiridas, os itens so produzidos em uma ou mais fbricas, transportados para depsitos para armazenamento temporrio e, ento, despachados para varejistas e clientes. Conseqentemente, para reduzir

os custos e aumentar o nvel de servio, as estratgias eficazes da cadeia de suprimentos devem considerar as interaes nos variados nveis da cadeia. SIMCHI-LEVI (2003) diz que a cadeia de suprimentos constituda por fornecedores, centros de produo, depsitos, centros de distribuio e varejistas e ainda por matria-prima, estoques de produtos em processo e produtos acabados que fluem entre as instalaes. Desta forma se pode dizer que a cadeia de suprimentos abrange as atividades da empresa em muitos nveis, desde o nvel estratgico, passando pelo ttico, at o operacional. Fluxograma da Cadeia de Suprimentos de uma Empresa:

O conceito de planejamento e controle da cadeia de suprimentos, supply chain management, passa pela definio do que seja rede de suprimentos. Segundo SLACK et al (1996) a expresso usada para designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens e servios para uma empresa, e para gerar demanda por bens e servios at os clientes finais. Os autores ainda falam que, em grandes organizaes, pode haver vrios ramos de unidades produtivas ligadas, atravs dos quais fluem bens e servios para dentro e para fora da organizao. Esses ramos, de acordo com os autores, seriam denominados cadeias de suprimentos. No importando o tamanho da empresa ou a complexidade de seu processo produtivo, todas elas tero relaes de significativa relevncia com sua cadeia de suprimentos. Dentro desse contexto, assim como o estudo e gesto da logstica nas empresas tem sido fonte de expressiva reduo de custos nos ltimos anos, a gesto da cadeia de fornecedores, com sua viso mais ampla, podem dar sua contribuio para a melhoria deste objetivo de desempenho em qualquer ramo da indstria. Portanto para gerir bem sua cadeia, as empresas tm que conhecer e influenciar positivamente a logstica de seus fornecedores. Os objetivos da gesto da cadeia de suprimentos descritos por SLACK et al (1996), so focalizar na satisfao dos clientes finais, formular e implementar estratgias baseadas na obteno e reteno destes clientes e gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente. Nestes objetivos, vale destacar a necessidade de estar atento aos pedidos e necessidades dos clientes, a seleo criteriosa de uma base pequena de fornecedores, e o estabelecimento de parcerias que permitam sincronizar a administrao do fluxo de caixa das empresas e a capacidade produtiva dos fornecedores. Com um bom ritmo entre esta demanda programada e o fornecimento, seria eliminada a necessidade de estoques no processo produtivo do lado das empresas, e uma produo praticamente por encomenda do lado dos fornecedores.

2.3 Gesto de fornecedores Segundo Perona & Saccani (2002), as prticas de relacionamento entre as empresas e seus fornecedores esto em constante desenvolvimento, devido s grandes mudanas internas e externas e a crescente necessidade de atender cada vez mais rapidamente as necessidades dos clientes finais; fatores estes complementados pela concorrncia global, pela rpida atualizao tecnolgica e pela crescente variedade de produtos. Portanto, processos como logstica de recebimento, movimentao interna, distribuio fsica e desenvolvimento de novos produtos, passam a ter a necessidade de serem gerenciados por entidades internas e externas para permitir que as empresas atinjam seus objetivos. O autor afirma que as empresas se relacionam de acordo com quatro estilos, caracterizados pela adoo de prticas tticas e operacionais denominadas de tcnicas de integrao e ferramentas de integrao. Os estilos caracterizam como uma organizao trata sua relao com seus fornecedores. As tcnicas de integrao so definidas como as decises atravs das quais so gerenciados os processos de interface, como por exemplo, a utilizao de tcnicas de reposio de estoques como o Gerenciamento do Inventrio pelo Fornecedor (do ingls, Vendor Management Inventory - VMI); j as ferramentas de Integrao suportam as tcnicas de integrao, no caso da Tcnica do VMI, podemos exemplificar a Ferramenta de Integrao como a plataforma de dados baseadas na web, que permite um fcil compartilhamento de dados. Os estilos de relacionamento so classificados como: Relacionamento Tradicional: no h processos de integrao definidos; Parceria Operacional: alguma integrao decorrente do grande volume de materiais; Parceria Tecnolgica: necessidade de integrao surge quando o cliente no tem competncia tcnica suficiente para implementao de um novo produto; Parceria Desenvolvida: quando h integrao operacional e logstica e tecnolgica. As tcnicas de integrao so classificadas em coerncia com a definio dos estilos de relacionamento e representam como decises estratgicas orientam a definio de objetivos comuns, entre as empresas compradoras e fornecedoras: Tcnicas de Gerenciamento da Operao: classificadas como sendo aquelas que gerenciam os processos logsticos e produtivos entre as empresas; Tcnicas de Gerenciamento Tecnolgico: so aquelas que coordenam as interfaces para o desenvolvimento integrado de novos produtos; Tcnicas de Integrao do Planejamento Estratgico: so aquelas que envolvem as diretorias de cada empresa, para que decises estratgicas sejam tomadas conjuntamente. Diferentes Tcnicas de Integrao so melhores aplicadas a especficos Estilos de Relacionamentos, ou seja, algumas tcnicas so melhor aplicveis a um determinado estado situacional de relacionamento. Como exemplo, as tcnicas de Gerenciamento de Operaes so melhores aplicadas a empresas que ainda esto praticando o estilo de Parceria Operacional, ao passo que Tcnicas de Gerenciamento da Tecnologia so melhores aplicadas a empresas que esto se relacionando no Estilo de Parceria Tecnolgica ou Desenvolvida. Perona & Saccani (2002) descrevem as vantagens potencias de uma relao de longo prazo entre organizaes compradoras e vendedoras, conforme tabela 1.

Tabela 1 - Vantagens das relaes de longo prazo (PERONA & SACCANI, 2002)
Vantagens Potenciais das Relaes de Longo Prazo Processo Interface Vantagens Org. Compradora Aumento inovao Desenvolvimento produtos novos Reduo tempo chegada ao mercado Melhoria qualidade do projeto Reduo de riscos Melhoria nvel de servio Reduo custos financeiros estoque Operaes Melhoria qualidade Aumento flexibilidade Reduo custos complexidade Gerenciamento e estratgia Reduo tempo de prospeco de novos fornecedores Foco competncias principais atravs reduo da Reduo riscos, atravs do planejamento de longo prazo Pedidos de compras e previso de vendas confiveis Reduo de custos atravs do controle de inventrio na cadeia de suprimentos Reduo custos devido ao foco em clientes chaves Reduo de riscos devido ao foco em clientes confiveis Suporte no desenvolvimento capacidade e crescimento de Reduo investimentos em R&D Vantagens Org. Vendedora

Aumento da fidelidade dos fornecedores

3. Estudo de caso Em 2003 a empresa analisada estava concluindo a implantao da ISO 9001:2000 e APPCC, que foram certificados no mesmo ano pelo Tecpar e SGS, respectivamente. Neste contexto a empresa necessitava de aprimoramento em seus sistemas de controles na rea de Suprimentos, principalmente nos aspectos relacionados rastreabilidade e segurana alimentar para os Insumos que seriam componentes de formulao de produtos alimentcios para utilizao humana e animal. Questes de ordem tributria e trabalhista tambm precisavam ser mais bem observadas, para preservar a empresa de passivos indesejados e para atender a quesitos de responsabilidade social e ambiental. A partir destas certificaes a empresa passou a adotar outros programas de qualidade, voltados para a sade dos trabalhadores, segurana ambiental e responsabilidade social, sem no entanto buscar as certificaes destes programas, usando-os apenas como instrumentos de gesto. Assim, hoje, a empresa possui um Sistema Integrado de Gesto de Qualidade (SIGQ), que foca os aspectos da ISO 9001, APPCC, OHSAS 18001, ISO 14001 e SA 8000. O estudo foi realizado no Departamento de Suprimentos da Cooperativa, tendo sido verificados dados do ano de 2007 e do primeiro semestre de 2008, perfazendo um perodo de 18 meses, o qual se refere gesto de suprimentos de matria prima e insumos utilizados diretamente na formulao dos produtos acabados destinados ao mercado de varejo, mais precisamente no seguimento alimentcio. A Cooperativa possui um universo de cerca de 7.000 (sete mil) fornecedores cadastrados, dos quais transaciona anualmente com cerca de 1.500 (um mil e quinhentos). Para melhor visualizao e enquadramento de importncia e complexidade desta cadeia de fornecimento, a Cooperativa classifica seus itens de aquisio em trs categorias: A B e C. Sendo A para os insumos que fazem parte da formulao de seus produtos acabados (industrializados), suas embalagens, e sendo tambm consideradas neste grupo as utilidades bsicas de seu sistema industrial, que so energia eltrica, gerao de vapor e alguns produtos qumicos utilizados na extrao e refino de leos. Os itens que compem este grupo so denominados na cooperativa como sendo Insumos Crticos. No grupo C esto basicamente os

itens de manuteno industrial controlados pelos almoxarifados industriais. No grupo B esto concentrados os investimentos (inverses fixas) e os chamados itens de consumo direto, que no transitam pelas contas de estoque da Cooperativa, sendo imediatamente apropriados ao custo quando de sua entrada. Em nosso estudo nos concentramos nos fornecedores do Grupo A, que so os considerados crticos para os processos industriais da Cooperativa. Neste grupo temos cerca de 350 itens com aproximadamente 400 fornecedores qualificados. 3.1 A empresa A empresa analisada uma cooperativa agroindustrial, localizada no noroeste do Estado do Paran, fundada h 45 anos, atuando em mais de 30 municpios na regio noroeste do Estado. A cooperativa conta atualmente com cerca de 6000 associados e possui um parque industrial bem diversificado, contando com: Indstria de extrao, refino e envase de leos vegetais; Indstria de raes e sal mineral; Indstria de fios txteis; Indstria extratora de suco de laranja;, Indstria de molhos e bebidas prontas para consumo; Torrefao de caf, e agora tambm implantando uma cogerao de energia eltrica a partir da queima de biomassa 3.2 Processo de Implantao A Cooperativa possui um ERP, desenvolvido por ela mesma. Dentre vrios mdulos deste ERP, trs esto diretamente envolvidos com o nosso estudo, que so: SIC (Sistema Integrado de Compras), CEP (Controle de Estoque de Produtos) e o mdulo GFO (Gerenciamento de Fornecedores) especialmente desenvolvido para a liberao, avaliao e acompanhamento dos fornecedores, principalmente os de Insumos Crticos. Estes mdulos esto totalmente integrados e so diretamente dependentes entre eles. A codificao dos itens recebe um nmero, o qual chamado pela empresa de PD. Para os itens crticos h uma Especificao Tcnica, formal, que a empresa chama de ETI. Atravs da interligao dos mdulos acima, um insumo critico s pode ser adquirido de um Fornecedor pr-qualificado, o qual atenda aos requisitos da ETI, o qual foi analisado por suas qualificaes tcnicas, o qual foi avaliado financeiramente e que possua toda a documentao legal e registros pertinentes ao escopo de seu fornecimento. 3.3 Objetivos do sistema adotado Efetuar seleo, qualificao e avaliao regular de fornecedores de insumos e servios que afetam a qualidade dos produtos e servios comercializados pela Cooperativa. Promover a comunicao das exigncias contratuais para fornecedores e contratados, sobre a adeso, implementao e controles relativos SA 8000 e s demais normas que perfazem o SIGQ (NBR ISO 9001:2000, HACCP e NBR ISO 22000:2005, NBR ISO 17025:2005, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999). 3.4 Descrio do Processo Quando do incio do Sistema de Avaliao, Seleo, Qualificao e Reavaliao de fornecedores, foram enviadas as Especificaes Tcnica de Insumos (ETI) aos fornecedores de produtos considerados crticos. A rea da Garantia da Qualidade, Laboratrio ou P&D deve identificar os produtos e servios crticos e tambm deve elaborar a ETI, quando aplicvel. Nesta ETI devero constar as informaes tcnicas exigidas para a aquisio do produto, mtodos de ensaio de conformidade e tamanho dos lotes mnimos para testes. Foi construda uma tabela com os requisitos que os fornecedores devem atender para cada tipo de produto e ou servio a ser contratado, tais como: Licenas ambientais, Alvars

sanitrios, licenas ministeriais de acordo com o tipo de produto, procedimentos de segurana para o manuseio e transporte, avaliao de capacidade financeira para suportar o pedido e outros documentos que assegurem a legitimidade do fornecimento e a responsabilidade ambiental e social. No sistema GFO, estes dados so inseridos com as datas de validades destes documentos, de forma a alertar ao Comprador e ao Fornecedor, que uma atualizao precisa ser efetuada. Ao receber uma amostra de produto de um potencial fornecedor, a rea de Garantia da Qualidade/Laboratrio/P&D confronta a ETI do produto com o laudo tcnico enviado pelo fornecedor. Realizada a confrontao e estando conforme, o produto passa a ser analisado, quando aplicvel, para comprovar se corresponde s especificaes solicitadas ao fornecedor. Depois de concluda a anlise da amostra, e tendo ela sido aprovada, o Suprimentos solicita ao fornecedor a documentao pertinente quela classe de produtos, para que o mesmo seja inserido no cadastro de fornecedores para aquele item. A partir da poder ser adquirido um lote pequeno, chamado de lote piloto, que ser utilizado na linha de produo, como teste definitivo de aprovao. Se a amostra foi reprovada, o fornecedor informado das divergncias encontradas e poder corrigi-las se tiver interesse, podendo reiniciar o ciclo de aprovao. Este processo fica mais visvel atravs do fluxograma a seguir

3.4.1 Categorizar a qualificao do Fornecedor Aps o fornecedor ter sido aprovado pela anlise financeira, ter apresentado toda a documentao solicitada e respondido a um questionrio sobre prticas de fabricao e sistemas de qualidade, o mesmo ser categorizado atravs da pontuao contida no Relatrio de Avaliao do Fornecedor, passando a ter um IQS (ndice de Qualidade do Sistema), que ser utilizado para o enquadramento de acordo com as seguintes classes: CLASSE A Satisfatrio = 81 a 100% do total de pontos possveis; CLASSE B Em evoluo = 61 a 80% do total de pontos possveis; CLASSE C Insatisfatrio = 0 a 60% do total de pontos possveis. O Fornecedor que ficar enquadrado na Classe C no ser liberado para fornecimento, ficando o Suprimentos impedido pelo GFO de transacionar com o mesmo para aquela classe de produtos. 3.4.2 Acompanhar o desempenho do Fornecedor Os fornecedores so acompanhados continuamente, a cada evento (lanamento de uma nota fiscal), gerando uma pontuao mdia em cada evento, tendo como pontuao mxima a ser obtida a nota 100. Para cada item de acompanhamento, no conforme, retirado desta nota um valor, conforme Tabela 2, abaixo, que ao final de conferidos todos os quesitos, finalizaro a nota mdia para aquele evento. Esta nota se somar a anterior, e sendo dividida por dois resultar na mdia de eficincia do fornecedor aps o evento. Desta forma, o fornecedor tem a chance continua de melhorar a sua mdia aps ter sofrido alguma penalizao. Ao atingir uma mdia igual ou inferior a 60%, o sistema impedir o Suprimentos de transacionar com este fornecedor e solicitar que seja efetuada uma reavaliao do mesmo pelas reas envolvidas no processo (Qualidade, Fbrica, Suprimentos, Financeiro, e outros envolvidos). Quando da digitao da NF, exige-se que seja informado o nmero do processo de compra para o item, de forma que o ERP possa confrontar os dados da NF com os do contrato, efetuando uma anlise automtica do evento. Os quesitos utilizados pelo sistema GFO para pontuao por evento so: - Qualidade: O produto fornecido atende ao especificado; - Entrega: O fornecedor atende aos prazos de entregas e condies adequadas de manuseio, armazenamento, embalagem e transporte; - Vencimento da fatura: Se o vencimento da fatura foi cumprido na negociao, evitando transtornos para as partes; - Quantidade negociada: Se a quantidade negociada foi cumprida pelo fornecedor; - Preo unitrio negociado: Se o preo negociado foi cumprido e quando aplicvel, sua flexibilidade; - Impostos acordados contra destacados: A confirmao dos impostos acordados sempre tendo em vista o imposto destacado na Nota Fiscal; - Atendimento Especificao Tcnica: Se o fornecedor atendeu os requisitos especificados na Especificao Tcnica do Insumo (ETI), considerados desvios possveis quando aplicvel; - Atendimento ps-venda: Como o fornecedor trata as no-conformidades identificadas e reportadas a ele. Podem ser consideradas, entre outros aspectos, a rapidez e agilidade nas respostas, a disponibilidade de pessoal para discusses tcnicas e soluo de problemas, disponibilidade de material para reposio em tempo hbil. Para os eventos em que no possvel medir o desempenho em funo de simples comparao de dados da NF, a rea da Garantia da Qualidade deve fazer a aprovao do produto recebido em um sistema integrado com o GFO. Enquanto todas estas etapas no

forem cumpridas o Insumo no estar liberado para utilizao e o registro da NF em sistema de Contas a Pagar no efetivado, impedindo que se faa o pagamento ao Fornecedor. TABELA 2 - CRITRIOS PARA DEMRITOS DE FORNECEDORES QUESITOS - 01 Item 1 Prazo de Entrega - Atraso de 00 at 00 dia til 00 pontos - Atraso de 01 at 01 dia til 07 pontos - Atraso de 02 at 02 dias teis 14 pontos - Atraso de 03 at 03 dias teis 22 pontos - Atraso de 04 at 04 dias teis 30 pontos - Atraso de 05 at 9999 dias teis 40 pontos Item 2 Vencimento da Fatura - Postergao 00 pontos - Antecipao 15 pontos Item 3 Quantidade Negociada - Atendida 00 pontos - No atendida 15 pontos Item 4 Preo Unitrio - Atendido 00 pontos - No Atendido 25 pontos Item 5 Impostos Acordados - Atendido 00 pontos - No Atendido 05 pontos QUESITOS 02 Item 1 Ps Venda - Cumprimento da Garantia 10 pontos - Qualidade do Produto 10 pontos - Prontido no Atendimento 02 pontos QUESITOS 03 Item 1 Atendimento as Especificao Tcnica do Produto - Aprovado 00 pontos - Aprovado com restries 10 pontos - Sem condies de uso (reprovado) 20 pontos QUESITOS 04 Item 1 No Cumprimento do Prazo de Entrega de Insumos e Servios Crticos - At 02 dias 07 pontos - De 03 a 04 dias teis 15 pontos - Acima de 04 dias teis 20 pontos

4. Resultados Alcanados com Implantao da Ferramenta Os benefcios gerados Cooperativa com a gesto dos fornecedores realizada pelo Departamento de Suprimentos foram: - Acompanhamento das condies acordadas com os fornecedores; - Visualizao clara da atuao do fornecedor; - Participao do fornecedor no processo produtivo com o acompanhamento da ps-vendas; - Visualizao do desempenho do fornecedor; - Visualizao da qualidade dos produtos e servios adquiridos; - Especificao do tempo e forma na qual os produtos foram recebidos; - Visualizao do nvel de servios do fornecedor. Atravs desta gesto, foi possvel obter um quadro de fornecedores confiveis, de forma a manter a qualidade dos produtos industrializados pela Cooperativa. O acompanhamento mostrou ao longo do tempo quais eram os melhores parceiros para os processos, de forma a possibilitar a contratao da modalidade de parcerias de mdio prazo e at mesmo o estabelecimento de alianas estratgicas para alguns itens, tais como: garrafas PET, tampas para garrafas de leo vegetal e embalagens cartonadas. O quadro 1, abaixo, expressa claramente o nvel em que se encontram a maioria dos fornecedores de insumos crticos desta Cooperativa, mostrando a maturidade do sistema. Quadro 1 DESEMPENHO DE FORNECEDORES Situao em 30/06/2008

QUALIFICAO DE FORNECEDORES Fornecedores Transacionados Fornecedores Qualificados no GFO % (ndice de Satisfao) 90,1 100 80,1 90 70,1 80 60,1 70 > = 60
Fonte: ERP, sistema GFO, da Cooperativa estudada

1450 362 N de Fornecedores 334 14 11 3 0 25% % 92% 4% 3% 1% 0%

A gesto de fornecedores permitiu tambm a reduo dos estoques de almoxarifados, medida que a empresa transacionava com fornecedores mais confiveis e estabelecia parcerias, as quais garantiram uma reposio mais eficiente dos estoques, sendo que a reduo dos estoques foi uma das metas traadas pela rea de Suprimentos no ano 2005. O quadro 2, abaixo, mostra a realizao do objetivo proposto.

Quadro 2 REDUZIR OS ESTOQUES DO ALMOXARIFADO COM BASE EM 31/08/2005


Planejado Realizado 0,00% 6,24% 2005 Planejado Realizado 10,00% 13,19% 2006 Planejado Realizado 14,00% 16,35% 2007 Jun Estoque monetrio de 30/06/2008 Estoque monetrio de 31/08/2005 REDUO R$ 8.477.437 R$ 10.590.742 19,95% Planejado Realizado 16,00% 19,95 2008

Fonte: ERP, Sistema CEP, da Cooperativa estudada

5. Concluses sobre o uso da Ferramenta So visveis os ganhos obtidos com a implantao da metodologia para avaliao, qualificao e acompanhamento de fornecedores adotada por esta Cooperativa, sendo que foi possvel reduzir significativamente os estoques de almoxarifados e possibilitou tambm a formao de parcerias e at de algumas alianas estratgicas, com itens de grande importncia para o processo fabril. Com a implementao de tal metodologia de trabalho reduziu quase a zero os problemas de qualidade dos insumos recebidos, permitindo assim, uma melhoria no desempenho industrial em funo de maior constncia do insumo, evitando variaes de formulaes e de ajuste de equipamentos. Um reflexo positivo ocorreu tambm na rea de Suprimentos, reduzindo o tempo de resposta, conseguindo atender com maior rapidez o solicitante e com menores custos de compra. Houve tambm a reduo dos preos mdios dos insumos adquiridos, os quais diminuram em funo da possibilidade do fornecedor ter uma garantia de pedido por um prazo maior, sendo que isto possibilitou adquirir matrias primas em lotes maiores e programar com mais certeza a sua produo. Desta forma foi possvel estabelecer um cronograma de entregas, no qual os fornecedores se comprometem a manter um pequeno estoque estratgico em suas fbricas, de forma a suprir com rapidez um possvel aumento de demanda ou at mesmo eventuais sinistros de transporte. Para concluir, relacionamos abaixo um resumo dos benefcios gerados Cooperativa com a gesto dos fornecedores realizada pelo Departamento de Suprimentos, sendo: o acompanhamento das condies acordadas com os fornecedores; visualizao clara da atuao do fornecedor; participao do fornecedor no processo produtivo com o acompanhamento da ps-vendas; visualizao do desempenho do fornecedor; visualizao da qualidade dos produtos e servios adquiridos; especificao do tempo e forma na qual os produtos sero recebidos; reduo dos estoques de Almoxarifados e visualizao do nvel de servios do fornecedor. Desta forma conclumos que a ferramenta implantada funciona muito bem e de forma integrada, sendo uma aliada de grande importncia aos compradores, pois sinaliza quais fornecedores que melhor atendem realidade da Cooperativa.

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