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Gesto de Pessoas

Conceito: A Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para prticas definidas de umaorganizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. (Fisher e Fleury) Ela ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante: seu capital intellectual ou humano. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. Gesto de pessoas: de responsabilidade de linha e funo de staff. Quem escolhe quem ser contratado ou promovido, por exemplo, o gestor, o gerente de linha. Nos processos de contratao, promoo e avaliao o departamento de RH ou gesto de pessoas apia e realiza os procedimentos necessrios. A Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe relao a seus subordinados. uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial,direito do trabalho, etc. A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao. Importncia: j que o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte dela, pois traves das pessoas que a organizao capaz de atingir seus objetivos. Antigamente no era assim, na poca da revoluo industrial, o principal setor da empresa era o departamento tecnolgico, porm, atualmente, assim. Funo ou objetivos do rgo de recursos humanos: - Garantir a eficincia e a eficcia organizacional gerindo seus recursos humanos, incluindo-se a reduo dos custos com a Mao de obra. - ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso - proporcionar competitividade organizao - preparar e capacitar - aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho - proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas

- administrar a mudana - desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho


Anlise e descrio de cargos: Como ponto de partida para compreenso do assunto temos que entender o que um cargo e no que ele se baseia. Tarefa - refere-se a atividades repetitivas, como por exemplo cargos operrios. Atribuio - refere-se a atividades mais direcionadas, como por exemplo mensalistas. Funo - conjunto de tarefas exercida de maneira sistemtica por um indivduo, que sem ocupar o cargo desempenha tal funo. Cargo - um conjunto de funes. Descrio de cargos: o processo que em suma, visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuies e funes realizadas pelo colaborador em determinado cargo. Seria representar por escrito o que se realiza no dia-a-dia. Descrever um cargo, tambm evidenci-lo no organograma da organizao, defininindo sua posio e a quem deve prestar responsabilidade, ou seja, quem seu supervisor. tambm relacionar as tarefas, os deveres e responsabilidades do cargo. Anlise de Cargos - enquanto a descrio de cargos se preocupa com o contedo, que faz, quando faz, como faz e por que faz, a anlise estuda e determina os requisitos qualitativos para desempenhar a funo, ou seja, as responsabilidades envolvidas, o grau de instruo, a capacidade de desenvolvimento. Ela se concentra em quatro requisitos: Mentais, fiscos, de responsbilidade e condies de trabalho. Descrever e anlisar cargos tambm o caminho para se definir a remunerao do colaborador, pois partir dele temos o conhecimento do que est sendo realizado, como deve ser realizado e quem deve realizar, assim sendo, avalia-se um justo

valor para tais exerccios, levando em considerao sempre o grau de complexidade, conhecimento exidigo e ambiente de trabalho. Comportamento Organizacional: um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O comportamento organizacional estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizaes trabalhem mais eficazmente. O comportamento organizacional o ramo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional.

Relaes indivduo/organizao: Um dos principais fatores conflitantes na relao indivduo-organizao so as expresses emocionais resultantes do sentimento de frustrao. Esse sentimento pode ter diversas origens, mas, no ambiente organizacional, ele se produz no relacionamento interpessoal e nas dificuldades das pessoas em atingirem os seus objetivos pessoais e profissionais.

Liderana, motivao e desempenho


Liderana o ato de liderar pessoas e Motivao, entre vrias definies, uma espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. Ento, Liderana e Motivao, o ato de liderar pessoas em busca dessa fora, de forma a aplic-la em benefcio da prpria pessoa e do grupo no qual esse membro est inserido. Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que impedira, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal. A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os resultados tm sido pouco conclusivos. O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc. Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise da interao mais como uma forma de relacionamento e com a definio de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos humanos (considerao) e ss aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento. As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total de vrios modelos, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos da questo. Tipos bsicos de liderana: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: Cabe ao lder dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faz-lo. O lder traa um plano, determina as diretrizes e o

funcionrio apenas executa ordens. H pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco est nas necessidades da organizao. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia, etc. Liderana Coercitiva Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial punio. Liderana Controladora Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional. A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade de controlar suas atividades. Liderana Orientadora um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &emdash; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva, usando principalmente o reforo negativo (broncas, punies) e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, atravs do compartilhamento das decises, do reforo positivo (elogios, reconhecimento) e apoiando-se na confiana de seus colaboradores. A confiana parece ser um atributo essencial da liderana e pode ser definida como a expectativa de que a pessoa no ir agir de forma oportunista.(Robbins). O sentimento de confiana est embasado nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderana tm influncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos assumir riscos e compromissos, por confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. Voltaremos a este tema em outra aula. Objetivos: A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida.

A importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seu objetivo; Proporcionar aos funcionrios satisfao pessoal; Estimular o funcionrio em relao importncia de sua funo na empresa; Treinar lderes para que possuem passar aos funcionrios sua importncia no crescimento da empresa e conseqentemente no desempenho pessoal.

Fatores Chave: Na liderana podemos dizer que o fator chave :

Ressaltar a diviso do trabalho Os objetivos O poder como forma de controle dos esforos integrados visando objetivos e variedade mutabilidade dos papis atribudos s pessoas que fazem parte da organizao Suas normas Distribuio de autoridade Sistema de incentivos ou recompensas.

Fatores Crticos: Alguns fatores crticos:

Todos que esto envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se no houver a participao de todos neste projeto no alcanaremos o objetivo esperado; Saber trabalhar com as opinies contraditrias; Se um funcionrio no for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que no seja de interesse da empresa, no saber qual direo o seguimento da empresa, com isto poder prejudicar a parte operacional; O lder no muda as pessoas que fazem parte do sistema e no querem mudar; enquanto os seres humanos no decidirem alterar sua forma de trabalho, melhorando sua ao e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de crescimento, prevalecero as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderana. Influenciar mais, influenciando menos Os que ocupam posies de liderana no so independentes, capazes, por si ss, de determinar o curso dos acontecimentos. So parte integrante de um sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis das mais diversas. Dentre essas destacam-se caractersticas, necessidades e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida. Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto que se convencionou chamar de cultura da organizao. Essa por sua vez estimula ou restringe a utilizao das vrias formas de poder existentes. Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies hierarquicamente mais elevadas, reforando, desta forma, a cultura organizacional existente. Por essa razo, certos estilos de liderana so mais valorizados do que outros. Uma Liderana Eficaz Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da sociedade, particularmente nas organizaes. O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de objetivos comuns e aes coletivas. Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo. A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes do liberado, o que tende a gerar passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos atos influenciais. Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam num esforo de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza a atuao do liberado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que um ato voluntrio e consciente. A represso transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado, de pessoas esmagadas pelo temor das represlias ou morais. Nenhuma organizao que atua num mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar o luxo de desperdiar energia humana, seja de lderes, seja de liderados. Lideranas coercitivas disperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de poder usados pelo lder tm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados).

No caso da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. A energia despendida no esforo da padronizao, permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos prximo, sem a constante presena fsica do lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organizao lhe atribui. Padres de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organizao. Na liderana orientadora, a energia distendida menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos, embora existam padres informais, considerados tacitamente, que valorizam o respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao. A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado. O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo. A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao. Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa, punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, alm da submisso. So essas reaes que provocam a escalada do poder de coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na violncia. Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia. Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em formas formais, cobrana peridicas e medidas disciplinares, alm de manipulao atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo.

Motivao:
O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente. Motivar pessoas e mant-las motivadas um desafio a ser enfrentado diariamente por gestores de quaisquer organizaes. E no um desafio qualquer. Liderar equipe requer conhecimentos e habilidades para que se possa identificar em cada colaborador isoladamente e na equipe como um todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades (anlise SWOT). Seres humanos so muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que est vivendo. Diversos fatores interferem no estado fsico e psicolgico do indivduo. Tais influncias refletem diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e conseqentemente no resultado final do grupo.

Se nos reportarmos literatura da rea, encontraremos ferramentas baseadas nas idias de grandes mestres como: Maslow e a pirmide de necessidades, onde no topo encontramos estima e auto-realizao. Alm de Hezberg e os fatores motivacionais, destacando o reconhecimento, trabalho em si, progresso e crescimento como fatores de satisfao do ser humano e ainda Maclelland e a busca pela excelncia. No entanto, sabemos que muito difcil definir e identificar quais fatores so motivacionais ou no para determinado indivduo, ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra! Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razo de tal problema, ou um aumento no rendimento em resposta dificuldade enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notcia e assim prejudicar seu desempenho na realizao de suas tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho. E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da maioria do grupo? Um exemplo clssico nesse caso a promoo de um membro da equipe. Todo indivduo busca crescimento pessoal e profissional. Isso inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto, nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber uma promoo por reconhecimento a seu desempenho. Alguns passaro a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam obter o mesmo xito. Outros, no entanto, passaro a dedicar-se cada vez menos ao trabalho, julgando terem sidos injustiados e questionando se tanta dedicao (at hoje) valeu pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulso e motivao. Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivo satisfatrio. Por isso que administrar pessoas to desafiante. Quanto mais preparado estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados. Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponveis no mercado (palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e procurar aplic-las realidade de nossas equipes. Por outro lado, no basta que somente os gestores conheam as ferramentas, mas que os membros do grupo tambm possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos. Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E isso envolve tambm a importante habilidade de disseminar conhecimento, dar oportunidades e saber delegar tarefas. No fcil lidar com conflitos no ambiente de trabalho, da a necessidade de se tirar melhor proveito da situao. A motivao da equipe, e isso inclui o gestor, fator decisivo para a otimizao do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execuo das atividades na organizao. No podemos cobrar algo que no praticamos. Lderes desmotivados jamais tero colaboradores plenamente motivados. Embora a motivao esteja dentro de cada um, seus reflexos so sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo depende de nossa motivao real. No basta tentar passar uma imagem de que se est motivado se essa no for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam sentidos pelas pessoas. No queira transmitir um conceito que no corresponda sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a seus princpios. Tipos de Motivao: O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfao que envolvem sentimentos de realizao, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade total de produo da pessoa. Fatores Motivadores

Realizao Trabalho Desafiante Reconhecimento do Desempenho Trabalho Desafiante Maior Responsabilidade Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas so levadas ao tambm para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. So os meios de motivao que so diversificados. Motivao Externa: Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse tipo de motivao no adequado. Onde por ter sido exposta, no haver um empenho total nas tarefas, ao contrrio, isso vai gerar um desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realizao da tarefa. Presso Social: Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade so motivadas por presses que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as aes ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivao tambm no totalmente "rentvel". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas no por si prpria. Seno assim no h um contentamento pessoal.

Automotivao: Ocasionalmente, so encontradas pessoas que agem por iniciativa prpria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em funo de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivao se resume na convico que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja to ardentemente que est disposta a lutar por eles. As Motivaes para o Trabalho: O estudo da motivao tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade humana e , em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha. Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de sobrevivncia e segurana, satisfao e estimulao SOBREVIVNCIA E SEGURANA (MOTIVOS DE DEFICINCIA) Referentes ao corpo Referente s relaes com o ambiente Referentes s relaes com outras pessoas SATISFAO E ESTIMULAO (MOTIVOS DE EXCESSO) Obter experincias sensoriais agradveis de Evitar fome, sede, falta de oxignio, excesso de calor e gostos, cheiros, sons, etc.; prazer sexual, conforme frio, fadiga, msculos supertensos, doenas e outros fsico: exerccio dos msculos, movimentos rtmicos estados desagradveis ao corpo. do corpo, etc... Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e Obter posses agradveis; construir e inventar desagradveis; buscar objetos necessrios para a objetos; compreender o ambiente; resolver segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente problemas; jogar; buscar novidades e mudanas estvel, claro e seguro, etc... ambientais, etc. Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter Conseguir amor, identificao positiva com as participao, prestgio, status nos grupos; obter cuidado pessoas e grupos; ter prazer na companhia de dos outros; conformar-se aos valores e padres do outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. ser independente. Obter sentimentos de auto-respeito e Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na autoconfiana; exprimir-se; ter sentido de comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda realizao; sentir-se desafiado; estabelecer valores de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula, morais e outros; descobrir lugar significativo do EU medo, angstia, tristeza, etc. no universo.

Referentes ao EU

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivao no trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi criada por Abraham Maslow que props em um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou filosficas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domnio do conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou, mais explicitamente, de auto-realizao. A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, no s relacionando esse motivo a um nico indivduo, como tambm estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los, pode-se compreender que tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades energizam o seu comportamento. necessrio, portanto, frisar que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito como e porque o indivduo age. Mais objetivamente, uma me no deve pretender que seus filhos tenham necessidades idnticas, um professor no pode concluir que seus alunos tenham para com sua disciplina e seus mtodos didticos os mesmos interesses. Um chefe de seo no pode pensar que seus subordinados esperem do servio iguais tipos de recompensa. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao. H que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse possvel assim dizer, uma caminhada do indivduo em situao de trabalho que vai desde o atendimento de necessidades mais elementares at o atingimento de necessidades mais elementares at o atingimento de plena maturidade motivacional que seria a sua auto-realizao. Essa busca do menos para o mais parte implcita natureza humana e, se as condies organizacionais assim o ajudarem, ela passar naturalmente. Com essa viso deixa-se de pensar que o indivduo persiga um nico objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de compreenso do comportamento humano. Outro aspecto interessante aquele que deixa subjacente a idia de que o processo motivacional permite um renovar constante da direo comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a sua prpria realizao. A complexidade da motivao nas organizaes, originou vrios tipos de teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivao em um determinado espao de tempo, pois com as constantes mudanas que ocorrem no dia a dia, as necessidades tambm vo se alternando. Portanto impossvel fazer um diagnstico a longo prazo.

Est claro que as condies de vida moderna do a essas necessidades, relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expresso. A frustrao que a maioria das pessoas sofrem com relao s necessidades de nvel inferior determina uma disperso de energia na luta para satisfazer aquelas necessidades, enquanto as de auto-realizao permanecem adormecidas. Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao favorecer a realizao pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional oferecendo oportunidades de promoo, dando responsabilidade a cada um, tornando agradvel o prprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivduo, as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados.

Relao Liderana/Motivao
O fator de relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para o tem motivao, sendo que dentro desse fator atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios. Dentre os tipos de liderana, os que mais influenciam para motivao dos funcionrios so: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: esse tipo de liderana a que menos motiva, pois impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O lder traa um plano, determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens. No participa. uma comunicao de mo nica. H pouco apoio emocional. Neste tipo de liderana no existe preocupao ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O lder concentra-se apenas nas necessidades da organizao (desempenho elevado). As pessoas so consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderana perde ambos, a empresa e os funcionrios, a motivao inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderana almejando uma produtividade maior, o que no acontece na prtica. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idias e induz a arriscar, etc. Ou seja, esse tipo de liderana que no o mais usado, mas o mais recomendado certamente o que mais motiva, mas ainda est longe do ideal esperado no pelos empregados, mas pelos prprios administradores, pois com o nvel de motivao ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser utilizado inclusive como estratgia de marketing, j que a imagem da empresa vista com outros olhos por todo o mercado. Se tratando de qualidade do servio e dos empregados, em uma empresa que h motivao poder ser feita uma seleo j que haver excedente de mo de obra. Concluindo que o tipo de liderana influi decididamente na motivao dos empregados. Autoridade e Liberdade Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as pessoas conseguem alcanar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas. A empresa tambm precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e servios atravs da fora de trabalho dos funcionrios e com este um equivalente valor econmico. Todavia, as pessoas no trabalham apenas para ganhar salrio, e sim para realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si. Os trabalhadores esto em busca de motivaes profissionais como: a aprendizagem em novos servios, fazendo com que os funcionrios consigam adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o mtodo de trabalho, onde as organizaes (empresas que so agrupamentos de pessoas que se unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papis nas organizaes, pois sem normas e padres seria impossvel evitar o caos e a desordem. Para que no haja desordem necessrio um controle sobre os funcionrios, ou seja, autoridade, que o direito de dar ordens e faz-las cumprir por meio de recompensas e punies. H trs formas de autoridade:

Autoridade Tradicional: s fundamentada atravs de tradies, onde as pessoas aceitam e por isso obedecem; Autoridade Carismtica: a autoridade e o poder se do devido s caractersticas pessoais carismticas com o lder, no tendo nenhum poder formal. Autoridade Burocrtica: se fundamenta nas leis e normas escritas, orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionrios aceitam as ordens dos superiores assim como esto determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade a democrtica, porque todos podem definir sua opinio, gerando contentamento e satisfao. H vrios fatores que contribuem para a satisfao no trabalho como os fatores higinicos que referem-se s condies que rodeiam as pessoas, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, benefcios sociais, o clima das relaes entre a direo e empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoo, segurana, tudo isso faz com que a

empresa atinja alto ndice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionrios da empresa. Uma organizao humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser direcionada por algum (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso significa que todos os indivduos que fazem parte deste grupo devem seguir as normas e os padres da empresa, isso uma espcie de "polcia invisvel", onde cada indivduo sabe qual o seu limite, portanto ele se auto-policia. A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu prprio autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial futuro, estabelecendo o plano de aperfeioamento individual; na comunicao, melhorando e aumentando a comunicao entre os diretores e seus colaboradores, facilitando o dilogo entre o chefe e o empregado e a compreenso dos interesses e objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigao moral de dar a conhecer aos empregados a avaliao de seu desempenho, parabenizando e premiando os que tiveram uma atuao com mrito e alertando os que a tiveram insatisfatria; no planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicaes de novos mtodos, complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegao da autoridade, delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos assuntos, cuja competncia de deciso convenha estar centralizada na sua posio. Devemos ressaltar tambm que a autoridade esta est correlacionada com a liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada, atuando de maneira responsvel, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas prprias idias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produo de bens e servios da empresa. Concluso Para manter uma slida posio de liderana, precisamos entender que qualquer organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com a ela. Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz, um lder, o qual conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderana vista como uma forma explcita de entendimento. A aceitao implcita est veiculada ao fato de no termos uma relao direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderana natural de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte denominamos de lderes. A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes da organizao, apenas o alto nvel hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide organizacional". Estas informaes so recebidas para uma melhora no desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da organizao. Tal fato visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para uma mesma direo, onde todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalo at o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente.

Desenvolvimento e capacitao de pessoal:


Capacitar pessoas tarefa essencial do lder. Ele um lanador das pessoas postas sob sua liderana. Capacitar pessoas atribuio essencial do lder. Capacitar, coisa mais obvia, nada mais do que tornar o outro capaz. Parece algo bem simples e o . O grande problema que costumamos complicar estas coisas que em sua essncia so bastante singelas. Podemos dizer que capacitar mais do que desenvolver, ou formar as pessoas. dar um passo a mais, desafiando aquele que foi desenvolvido, ou formado ao oferecer-lhe a oportunidade de se mostrar capaz, no em sala de aula, jogos ou simulaes, mas na realidade da organizao, botando a mo na massa, de tudo aquilo que lhe foi passado em teoria ou num ambiente todo protegido. A este lder dou o nome de "Capacitador". Sem dvidas que h riscos em se ser "capacitador" de pessoas. O lder voltado para a capacitao dos seus liderados age como um trampolim. Quando as pessoas parecem j estar prontas ele as lana para o alto e para a gua na piscina mais funda. E para evitar que elas se afoguem, caso haja algum problema no lanamento, ele mantm montada uma rede de proteo na sua rea, para corrigir rapidamente os erros e assumir tambm as falhas por acaso ocorridas. Se h riscos em se ser "capacitador", eles existem mais ainda quando no se . Nesse caso teremos conosco pessoas descomprometidas, desmotivadas e no mdio prazo medocres, j que as excelentes no iro sobreviver por longo tempo num ambiente assim. No capacitar as pessoas assinar atestado de se estar vivendo algumas ou todas essas situaes:

* no confia nas pessoas da equipe. * no sabe escolher seus colaboradores. * chefe e no lder. * medroso e centralizador * prende as pessoas e as mantm fixas. Atrs de todo grande lder existiu (ou ainda h) um grande "capacitador" de pessoas e este lder tanto exercer mais ainda a sua liderana, quanto mais for tambm capacitando outras pessoas sua volta. O "capacitador" do grande lder ter sido sua me ou pai que, confiantes nas suas qualidades e competncias, o manteve sempre desafiado, impulsionado a ir mais alm, mesmo que estivesse sentindo muito medo. Pode ter sido tambm aquele professor ou professora mais exigente e que no se contentava com pouco, cobrando o mais que se tem preguia de dar. Repare que este lder bem fcil de ser lembrado. Ele aquele mestre que poca era considerado duro e at carrasco e que hoje lhe somos gratos por termos conscincia do quanto ele nos ajudou e ainda ajuda, com certeza. Para reflexo: Quais foram os "capacitadores" da minha vida? Sou hoje um "capacitador"? Caso no tenha tido "capacitadores", como devo agir para suprir esta deficincia na minha formao?

Avaliao de Desempenho:
A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao.

Conceito de avaliao de desempenho: A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Processo da gesto de pessoas que consiste na utilizao de mtodos e ferramentas eficazes para avaliar como esto se desenvolvendo os empregados e a prpria organizao. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.

A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos.

Objetivos da avaliao de desempenho: A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. So eles: - Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. - Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. - Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais - adequao do indivduo ao cargo - treinamento - promoo - incentivo salarial ao bom desempenho - melhoria salarial ao bom desempenho - melhoria das relaes humanas - estimulo maior produtividade etc. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.

Mtodos de avaliao de desempenho: A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. Mtodos Tradicionais ESCALA GRFICA ESCOLHA FORADA FRASES DESCRITIVAS INCIDENTES CRTICOS PESQUISA DE CAMPO COMPARAO AOS PARES Mtodos Modernos 360

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

1. Mtodo da Escala Grfica. o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado. Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Vantagens do mtodo das escalas grficas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e 3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. Desvantagens do mtodo das escalas grficas. 1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado; 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores. 2. Mtodo Da Escolha Forada Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa. Vantagem do mtodo da escolha forada 1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect); 2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do mtodo de escolha forada 1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados. 3. Mtodo de auto avaliao o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho. a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.

4. Mtodo da avaliao por resultados Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. 5. Mtodos Mistos As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos. 6. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. 7. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. 8. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. 9. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal. 10. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. 11. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor. 12. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas. 13. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao: 14. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

Entende-se deste tipo de avaliao aquela que pressupe a comparao entre a percepo de seus colegas, do superior, dos subordinados, clientes, fornecedores e a percepo que ocupante do cargo tem de si mesmo. Cabe ao setor de Recursos Humanos fazer coletar estas informaes e fazer um feedback ao funcionrio avaliado, atravs de um relatrio individual. Este relatoria apontar os gaps entre a autopercepo do funcionrio e a percepo que os outros tm dele. A partir deste ponto, entra em cena os incentivos como itens motivacionais, prmios, promoes entre outros.

No devemos confundir motivao com incentivo. Incentivo est ligado a valores financeiros, como aumento; e motivao valores de reconhecimentos, como promoes.
15. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. 16. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. 17. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas. 18. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.

Avaliao do Desempenho Humano As prticas da Avaliao do Desempenho no so novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Servio Pblico Federal dos EUA, implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors j tinha em sistema de avaliao para os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de Avaliao do Desempenho tiveram uma ampla divulgao entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econmicos. Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionadas com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem. A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAO DE DESEMPENHO A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente a rea de Rec. Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nem sempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do rgo de ARH. O supervisor direto. Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e funcao de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff do rgo de ARH. O empregado Algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na

auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio indivduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comisso de avaliao de desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. Exemplo de comisso de avaliao do desempenho. Presidente ou diretor Diretor de RH Especialista em avaliao de desempenho Executivo de organizao e mtodos

MEMBROS ESTVEIS OU PERMANENTES

Realmente, se a organizao conseguir obter pleno funcionamento da comisso e, atravs dela uma harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho.

APLICAO A entrevista da Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado. BENEFCIOS Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. 1. Benefcios para o chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo. 2. Benefcios para o subordinado: aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. 3. Benefcios para a organizao:

mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. .

Competncia Interpessoal:
Conceito: Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoas, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da stuao. Competncia iIlterpessoal, portanto, resultante de percepo acurada realstica das situaes iIlterpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997). Envolve desenvolver: - autopercepo e autoconhecimento - flexibilidade perceptiva e comportamental - feedback Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade propriamente dita. Necessita de um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, auto-conscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. necessrio abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes. Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender por que certos grupos tm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os mtodos de alcan-los. impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracteriz-los como individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os impulsionaro a melhor compreender os seus atos. A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos. Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos outros o primeiro passo para que haja coeso nas relaes grupais, bem como, se crie sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas. A importncia da competncia interpessoal: Vivemos na era do conhecimento, onde o capital intelectual o principal diferencial das empresas. Contudo, na maioria das

vezes acreditamos que somente o conhecimento tcnico suficiente para conseguirmos os resultados em nosso trabalho e nos esquecemos de outra varivel muito importante: o relacionamento. Seja com o cliente, fornecedor, colegas de trabalho e at mesmo com o nosso superior imediato, os relacionamentos tm sido a principal causa dos problemas nas organizaes. Afinal, cada vez mais as empresas precisam ter os seus setores sincronizados, exigindo um perfeito entrosamento entre as pessoas que trabalham nos mesmos. Cada vez mais o cliente apresenta expectativas crescentes sobre a forma pela qual deseja ser atendido e respeitado como pessoa. Cada vez mais os Lderes necessitam obter o comprometimento dos seus liderados. Tudo isso s possvel por meio dos relacionamentos. O que torna os relacionamentos difceis a incapacidade das partes evolurem do conflito para o consenso. O conflito na maioria das vezes inevitvel, pois resulta das diferenas entre as pessoas. Referimo-nos no s das diferenas de conhecimento, mas principalmente de caractersticas pessoais, valores e crenas. Na maioria das vezes no conseguimos sair do conflito, pois encaramos o comportamento do nosso interlocutor como sendo uma ameaa, pelo simples fato de ser diferente do nosso. Pessoas mais racionais so vistas como frias e impessoais. Pessoas mais emotivas, como sendo fracas e de corao mole. Pessoas precavidas e meticulosas como sendo medrosas e inseguras. Pessoas arrojadas como sendo afoitas e precipitadas. Somos rpidos em rotular negativamente pessoas cujos comportamentos so apenas diferentes dos nossos. Somos rpidos em nos defender e atacar aqueles que simplesmente pensam diferente de ns. Esquecemo-nos de que ser humano ser diferente! A nica maneira de evoluir do conflito para o consenso (acordo ganha ganha) a prtica da convergncia. Convergncia a reao que sempre devemos ter quando somos contrariados. No lugar de nos defender, a convergncia nos faz ouvir com ateno e interesse. No lugar de atacar, a convergncia nos faz perguntar, para ajudar o nosso interlocutor a argumentar com mais objetividade e clareza. Basta a reao convergente de uma das partes para que o conflito evolua para o consenso. Tudo o que falamos at agora se refere competncia interpessoal. Definimos competncia interpessoal como saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes. A competncia interpessoal s adquirida por meio do autoconhecimento. Se voc no conhece a si mesmo, dificilmente compreender o outro. Descubra quais so as suas caractersticas pessoais mais marcantes e as suas preferncias de comportamento. Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim em todas as situaes de relacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso? Quais as caractersticas pessoais e preferncias das outras pessoas que mais me incomodam? Por que ser que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta e profissional? Meus relacionamentos esto contaminados pela intransigncia e falta de respeito ou contagiados pela harmonia e a cooperao? De nada adiantar a sua competncia tcnica se voc no conseguir se relacionar bem com as pessoas. Afinal, voc quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que voc sabe ou tambm pelo ser humano que voc ?

Qualidade de vida e Sade no trabalho


Introduo: No atual contexto competitivo, a QVT vem ganhando espao como valor intrnseco das prticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional. Atualmente as organizaes vivem em um ambiente globalizado e competitivo e a busca por resultados torna-se cada vez mais desafiadora. Isto exige cada vez mais dos trabalhadores a capacidade de suportar cobranas e viver constantemente sob presso. Por outro lado, as organizaes vem a necessidade de investir em programas de qualidade de vida no trabalho (QVT), visando, assim, uma melhora no bem-estar dos funcionrios, de sua capacidade produtiva e, conseqentemente, de seus resultados. A qualidade de vida no trabalho est ligada motivao dos funcionrios, para isso necessrio criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerncia, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfao das prprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas tm. Se as pessoas no esto motivadas a fazer alguma coisa ou alcanar uma meta, pode-se convenc-las a fazer algo que elas preferiram no fazer, mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos no ser permanente.

Conceito e sua abrangncia: A QVT baseia-se em uma viso integral das pessoas, que o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque biopsicossocial das pessoas origina-se da medicina psicossomtica, que prope a viso integrada, ou holstica, do ser humano MAXIMIANO (2000, p.498). Vasconcelos (2001, pg. 25), apud Frana A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. Como pode ser observada, a qualidade de vida no trabalho interfere no somente no trabalho em si, mas tem implicaes do campo familiar e social dos indivduos, e vice-versa.

Para Davis e Newstrom (2001), a proposta de QVT desenvolver um ambiente de trabalho que seja to bom para as pessoas como para sade econmica da organizao. Para tanto, necessrio que haja um enriquecimento no trabalho, de forma a deix-lo mais desafiador. A busca constante por um ambiente humanizado uma entre as tantas atribuies da QVT. A idia bsica consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados. Chiavenato (1999) relata que o termo qualidade de vida no trabalho foi utilizado por Louis Davis na dcada de 1970 e para este estudioso o conceito refere-se preocupao com o bem-estar dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. A qualidade de vida no ambiente de trabalho no se limita apenas prevenir acidentes de trabalho; tem que abranger todas as esferas da organizao. Para isso, deve ser desenvolvido um estudo criterioso para apurar as causas de insatisfao dos funcionrios, tanto a vida familiar como a vida social devem ser consideradas, tendo em vista que as mesmas se refletem no ambiente de trabalho, afetando a qualidade da produo e o desempenho em suas funes. O conceito de qualidade de vida no trabalho sofreu evolues em suas concepes ao longo dos anos e cada perodo com uma forma diferente de ser entendida. 3 XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 Por qualidade de vida no trabalho segundo Davis e Newstrom (1992), quer dizer os pontos favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. Onde a proposta bsica da QVT desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom tanto para os trabalhadores como tambm propiciem a organizao atingir seus resultados. Para as pessoas, a qualidade de vida a percepo de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econmico e expectativas de vida. Conjunto de aes no sentido de implantar melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construda na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas na organizao (LIMONGI-FRANA, 2008). Representa hoje a necessidade de valorizao das condies de trabalho, da definio de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente fsico e dos bons padres de relacionamento. Do ponto de vista da pessoas, representa a necessidade de valorizao do significado do trabalho e do cargo ocupado.

Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se: - condies ambientais - higiene - segurana do trabalho - grau de satisfao das pessoas em relao organizao - remunerao - benefcios sociais
O que a empresa ganha quando passa a ter mais qualidade de vida no trabalho?

Retm trabalhadores e reduz absentesmo; Eliminao/Reduo da Fadiga; Consegue maior motivao e comprometimento obtendo maior produtividade dos trabalhadores; Reduz custos com assistncia mdica e psicolgica.

Gesto por Competncia:


Conceito: A Gesto por Competncias um modelo de gesto que permite alinhar o capital intelectual de uma organizao com sua estratgia de negcios, facilitando simultaneamente o desenvolvimento profissional dos envolvidos. claro que cada organizao tem uma estratgia diferente e suas competncias tambm sero. Por este motivo, o Modelo de Competncias deve estabelecer-se em funo dos requisitos que os funcionrios devem possuir para seguir a estratgia organizacional, partindo da filosofia da misso e viso organizacional.

Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.

Gesto por Competncias refere-se s Competncias Humanas necessrias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e que so crticas para o atingimento do sucesso empresarial.A Competncia relacionada ao desenvolvimento do trabalho focada no Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente(1) ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.O Conhecimento (pensar) contm os saberes onde (posicionamento) - o qu (aprofundamento) o porqu (investigao) o quando (informao).As Habilidades (fazer) contm os saberes como (know how) quanto (ponderao) - agir (governana).As Atitudes (ser) contm os saberes ser (identidade) querer (desejo) participar (motivao).A identificao dos GAPS(2) entre as competncias desejadas pela organizao e aquelas efetivamente existentes fundamental. Para isso necessrio estabelecer-se a Gesto por Competncias seguindo-se os passos seguintes:Planejamento O primeiro passo identificar quais as competncias necessrias para o atingimento dos objetivos da organizao. Com essas informaes, devem-se inventariar quais competncias h internamente e estabelecer os objetivos e as metas estratgicas. Com essas informaes, comparar e identificar o GAP das competncias. Sabendo qual a lacuna entre o desejado e o que se tm, planeja-se ento como ser a captao e/ou desenvolvimento das competncias.Captao Se a deciso foi captar externamente as competncias faltantes necessrio selecionar, admitir e integrar.Desenvolvimento Quando a deciso pelo desenvolvimento das competncias faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado, disponibiliz-lo e orientar o aproveitamento.Avaliao Tanto no caso da captao externa como no desenvolvimento, a etapa seguinte apurar e medir os resultados e compar-los com os resultados esperados, fazendo as correes necessrias.H organizaes que enfatizam a busca por competncias sociais e afetivas, outras por competncias tcnicas. O importante cada organizao busque aquelas que so mais adequadas ao seu negcio e determine um Sistema de Gesto mais adequado s suas necessidades.No tocante s Lideranas, a tendncia nas organizaes buscar profissionais executivos com as seguintes competncias: pensamento estratgico liderana para mudar gesto de relacionamentos (internos e externos). So ainda consideradas importantes: a flexibilidade a comunicao a inovao empreendedora empowering - a liderana capacidade de resilincia administrao do stress orientao para clientes e orientao para resultados, entre outras.

A Gesto por Competncias surgiu para responder a questes particulares do cenrio empresarial. A emergncia desta metodologia de gesto representa uma tentativa de resposta necessidade de superao da concorrncia num mercado globalizado, s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua, s demandas de aprendizagem e de criao do conhecimento para lidar com questes inditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Seu foco principal est orientado no desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fontes por excelncia para a conquista de vantagem competitiva sustentvel. Este modelo est situado no contexto maior da economia das organizaes e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difcil imitao confere organizao vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, so representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competncias das pessoas que trabalham na organizao. Pode-se, ento, definir a gesto por competncias , como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais, indispensveis ao sucesso profissional e empresarial. A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Ao implantar um modelo de gesto por competncia, a empresa induz seus funcionrios a discutir e focar suas aes no que fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentvel da empresa. A Gesto por Competnciasdireciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do Gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias desejadas). Nesta direo, a rea de gesto de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminao de gaps ou lacunas de competncias. Dessa forma, a rea de gesto de pessoas pode orientar suas polticas, planos tticos e aes, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. Tecnicamente, a gesto por competncia implantada a partir de um processo de mapeamento das competncias organizacionais (das equipes) e profissionais (das funes ou dos cargos) desejadas e das competncias pessoais (dos funcionrios) existentes. De posse do inventrio de competncias dos funcionrios (competncias existentes) e das competncias profissionais desejadas para o exerccio das funes a empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competncias devem atrair para a organizao,

desenvolv-las com mais preciso, porque sabe quais competncias so carentes na empresa, avali-las de forma mais precisa, pois tem clareza do objeto de desempenho e, por fim, remuner-las com mais justia, uma vez que a recompensa deve ser dirigida queles que se orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais. Os resultados que tenho observado nas organizaes que implantaram o processo de gesto por competncias muito animador. Percebe-se que cresce muito a motivao de todos os envolvidos para o desenvolvimento das competncias profissionais desejadas pela organizao, gerando um maior engajamento ao trabalho e um perfeito alinhamento estratgia corporativa. O retorno financeiro certo.

Fonte: CATHO EDUCAO EXECUTIVA - Cursos Online, Cursos executivos, Cursos de formao, MBA, MBA Online, Artigos

Os Sub-Sistemas da Gesto por Competncias


A Gesto por Competncias composta por alguns sub-sistemas, como:

Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de competncias Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias;
Mapeamento de Competncias de cargos ou funes:

Mapeamento de Competncias
O Mapeamento de Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias no trabalho[5], a saber: A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no trabalho. Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados.

[editar] Avaliao por Competncias


Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.

Plano de Desenvolvimento por Competncias


Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
O objetivo principal da Gesto por Competncias instituir um novo estilo de gerenciamento na organizao no que tange administrao dos recursos humanos e de maneira mais efetiva e estratgica.

Alguns benefcios da Gesto por Competncias


Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

Recrutamento:
A necessidade do incio de um processo de recrutamento se d essencialmente para a composio do quadro funcional de uma organizao. Ao iniciar este procedimento, cabe ao gestor responsvel efetuar um levantamento se h a preciso de abertura de preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto ou criao de um novo cargo. Quando se d incio a um processo de recrutamento, cabe ao responsvel avaliar todas as tarefas, obrigaes e responsabilidades que sero exigidos pelo cargo. Um segundo parmetro a ser estudado est relacionado com o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivncias e conhecimentos que o aspirante deva ter. Os empregados esto constantemente entrando e saindo das organizaes, e movimentando-se dentro delas. Gerenciar este movimento de pessoas uma das atividades mais importantes e influentes da administrao de recursos humanos. O papel do profissional de recursos humanos dentro da organizao muito importante, pois cabe a ele cuidar da essncia de toda a organizao que so as pessoas. Seu trabalho tem incio com a previso de necessidade de pessoal e se estende at a escolha da pessoa mais capacitada. O recrutamento

pode ser tanto externo, quanto interno. O recrutamento externo tem como objetivo buscar por profissionais com novos e atualizados ideais, almejando uma inovao para a empresa. No recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento para os funcionrios daquela instituio, os empregados esto sujeitos a promoes e at possveis transferncias de setor, ou em muitos casos at de cidade. As empresas investem no recrutamento interno, buscando a reteno e fidelizao de seus talentos, serve como uma motivao para que os empregados atuais tenham a possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver novas prticas de trabalho. Pode-se dizer primeiramente, que o profissional de recursos humanos tenta preencher as vagas existentes com candidatos internos, pois o custo e toda a logstica que envolve um processo de recrutamento externo podem ser economizados, pois j se tem o conhecimento das habilidades e da capacitao do concorrente, mas em caso de deficincia de candidatos internos que atinjam a expectativa do recrutador, ser necessrio o suprimento do cargo com algum pretendente externo. Recrutar pessoas de fora pode desmoralizar os empregados atuais. Mas, o recrutamento interno possui algumas inconvenincias; se os funcionrios atuais no tm habilidades ou talentos, o recrutamento interno fornece um grupo limitado de candidatos, levando as decises restritas quanto seleo. Alm disso, uma poltica de recrutamento interno pode inibir uma empresa que quer mudar a natureza ou as metas do negcio trazendo candidatos de fora. O gestor e o recrutador devem fazer um acompanhamento muito minucioso dos processos de recrutamento, pois de nada adianta no ter custos com recrutamentos externos e recolocar um candidato interno erroneamente. No tendo urgncia no fechamento de uma oportunidade, o mais aconselhvel seria principalmente em caso de incerteza ao fechar com um candidato interno realizar a abertura de um processo de recrutamento paralelo, mas com um pblico externo, para poder fazer uma comparao quanto ao perfil dos candidatos e verificar se no vale a pena investir em treinamento e integrao de um novo funcionrio externo, portador de novos conhecimentos e com um outro ritmo, trazendo novas informaes para empresa, que podem auxilia-la na busca pela constante inovao. A busca por novos profissionais no mercado de trabalho podem agregar em novos conhecimentos para a empresa, tambm se corre o risco de o candidato externo ter omitido alguma informao de bastante relevncia para a empresa e vice-versa. Mas, com a grande rotatividade dos dias de hoje, o profissional que busca por uma colocao tende a expor um maior nmero de informaes possveis, e busca tambm informaes das empresas, contando principalmente com a ajuda da Internet, que disponibiliza informaes bsicas da instituio, mas que tambm ajudam a definir o objetivo do candidato em trabalhar ou no na organizao. As empresas, tambm contam com o auxlio da Internet para buscar informaes sobre o candidato a ser contratado, e quando no o consegue conta com as experincias citadas no currculo para buscar por alguma referncia, as vagas esto em aberto e necessitam um fechamento, portanto, se o profissional externo apresenta um perfil solicitado pela vaga no tem o porqu de no ficar com ela. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: o que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.

1. Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional. 2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. 3. Tcnica de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Os empregadores usam a anlise de cargo e suas descries para muitas coisas, como para desenvolver programas de treinamento ou para determinar a remunerao de vrios cargos. Mas as descries de cargo so usadas mais freqentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e selecionar para os cargos da empresa. O Processo de Recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende da deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma deciso de linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto maior a sofisticao, menor os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento. No caso da requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos; caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso. O processo de recrutamento e seleo pode ser visto como uma srie de etapas: 1. Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas. 2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs de recrutamento interno ou externo. 3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrio e talvez realizar uma entrevista de seleo inicial. 4. Utilizar vrias tcnicas de seleo como testes, informaes sobre antecedentes e exames mdicos para identificar os viveis. 5. Enviar um ou mais candidatos viveis ao supervisor ou responsvel pelo cargo. 6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleo com o supervisor e outros interessados para determinar qual ou quais candidatos recebero propostas. Tipos ou meios de Recrutamento O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender s suas necessidades. O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o interno e o externo.

Recrutamento Interno uma maneira de aproveitar os talentos internos. Tambm uma forma de motivao dos profissionais dentro da empresa. Porm, pode gerar conflitos e ressentimentos entre funcionrios no promovidos. O uso contnuo de recrutamento interno impe a circulao de sangue novo na empresa. O processo de seleo segue o processo padro, porm com divulgao restrita aos funcionrios da empresa. O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal) Assim, o recrutamento interno pode envolver: 1 transferncia de pessoal; 2 promoes de pessoal; 3 transferncias com promoes de pessoal; 4 programas de desenvolvimento de pessoal; e 5 planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. Vantagens do Recrutamento Interno: 1 mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos de integrao do novo empregado etc. 2 mais rpido, evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de admisso etc. 3 Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de seus funcionrios. 4 uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de cri-las; 5 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. 6 Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so oferecidas aos que demonstrem condies de merec-las.

Economia para a empresa Rapidez Maior ndice de validade e de segurana Fonte poderosa de motivao para os empregados Aproveita os investimentos da empresa Desenvolve um sadio esprito de competio
Desvantagens do Recrutamento Interno: _ Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao para chegar l, mas se a empresa no oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se frustrlos. _ Pode haver um conflito de interesses, pois muitos no demonstram condies de chegar a um posto mais elevado e impedem que outros cresam. _ Sucessivas promoes no so bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai estacionar e no ter mais perspectivas dentro da organizao. _ No pode ser feita quando o presidente se afasta, assim h uma conseqente estagnao do patrimnio humano na empresa. _ Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovao. A empresa pode importar solues de outras organizaes, mas ter que adapt-la para os padres de sua cultura organizacional.

Conflito de interesses entre os empregados Exige potencial de desenvolvimento


Recrutamento Externo a contratao de pessoa fora da empresa. Utilizado quando se esgotam os talentos na empresa e h necessidade de novas idias. Podemos citar como vantagens do recrutamento externo o maior legue de escolhas e experincias novas para a empresa. O uso restrito do recrutamento externo pode gerar insatisfao e desmotivar os indivduos da equipe. Alm de ser um processo mais demorado que o recrutamento externo. O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento. 1 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos; 2 Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; 3 Cartazes ou anncios na portaria da empresa; 4 Contatos com sindicatos e associaes de classe; 5 Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola etc; 6 Conferncias e palestras em universidades e escolas; 7 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua;

8 Anncios em jornais, revistas etc; 9 Agncias de recrutamento; e 10 Viagens para recrutamento em outras localidades. Tcnicas de recrutamento externo Consulta aos arquivos de candidatos. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. Cartazes ou anncios na portaria da empresa. Contatos com sindicatos e associaes de classe. Contatos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresaescola. Conferncias e palestras em universidades e escolas. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. Viagens de recrutamento em outras localidades. Anncios em jornais e revistas. Agncias de recrutamento. Vantagens do Recrutamento Externo: 1 Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. 2 Renova e enriquece os recursos humanos da organizao. 3 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Desvantagens do Recrutamento Externo: 1 geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com a escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas, com tcnicas de recrutamento, apresentao de candidatos, com recepo e triagem inicial, entre outros. 2 mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc. 3 Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos, por isso que geralmente as empresas contratam por um perodo de experincia e probatrio. 4 Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. 5 Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

Demora at a admisso mais caro menos seguro Gera problemas com o pessoal interno (desprestigio)
Recrutamento misto Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: 1 Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. 2 Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. 3 Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa. A seleo visa solucionar: 1 Adequao do homem ao cargo; 2 Eficincia do homem no cargo. As exigncias de seleo baseiam-se nas especificaes do cargo, com o objetivo de fornecer maior objetividade e preciso ao processo seletivo. tambm um processo de comparao e deciso. H a possibilidade de usar os dois tipos de recrutamento para a mesma vaga, denominado recrutamento misto

tica no servio publico


DECRETO N 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994 Aprova o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.

0 PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da Constituio, bem como nos arts. 116 e 117 da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n 8.429, de 2 de junho de 1992, DECRETA: Art. 1 Fica aprovado o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, que com este baixa. Art. 2 Os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta e indireta implementaro, em sessenta dias, as providncias necessrias plena vigncia do Cdigo de tica, inclusive mediante a Constituio da respectiva Comisso de tica, integrada por trs servidores ou empregados titulares de cargo efetivo ou emprego permanente. Pargrafo nico. A constituio da Comisso de tica ser comunicada Secretaria da Administrao Federal da Presidncia da Repblica, com a indicao dos respectivos membros titulares e suplentes. Art. 3 Este decreto entra em vigor na data de sua publicao. Braslia, 22 de junho de 1994, 173 da Independncia e 106 da Repblica. ITAMAR Romildo Canhim Eate texto no substitui o publicado no DOU de 23.6.1994. ANEXO Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal CAPTULO I Seo I Das Regras Deontolgicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos. II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal. III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idia de que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo. IV- A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel de sua aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, como conseqncia, em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. VI - A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao Pblica, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar. VIII - Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao. IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico, deteriorando-o, por descuido FRANCO

ou m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los. X - Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao setor em que exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra espcie de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a tica ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usurios dos servios pblicos. XI - 0 servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acmulo de desvios tornam-se, s vezes, difceis de corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia no desempenho da funo pblica. XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas. XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade pblica a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nao. Seo II Dos Principais Deveres do Servidor Pblico XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico: a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular; b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio; c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e contato com o pblico; f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos; g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denunci-las; j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva; l) ser assduo e freqente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis; n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e distribuio; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo; q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes; r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.

s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito; t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento. Seo III Das Vedaes ao Servidor Pblico XV - E vedado ao servidor pblico; a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso; d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios pblicos; j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimnio pblico; m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. CAPTULO II DAS COMISSES DE TICA XVI - Em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico, dever ser criada uma Comisso de tica, encarregada de orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou de procedimento susceptvel de censura. XVIII - Comisso de tica incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico. XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e sua fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do faltoso. XXIV - Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor pblico todo aquele que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevalea o interesse do Estado.

Quando falamos sobre tica pblica, logo pensamos em corrupo, extorso, ineficincia, etc, mas na realidade o que devemos ter como ponto de referncia em relao ao servio pblico, ou na vida pblica em geral, que seja fixado um padro a partir do qual possamos, em seguida julgar a atuao dos servidores pblicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pblica, entretanto no basta que haja padro, to somente, necessrio que esse padro seja tico, acima de tudo . O fundamento que precisa ser compreendido que os padres ticos dos servidores pblicos advm de sua prpria natureza, ou seja, de carter pblico, e sua relao com o pblico. A questo da tica pblica est diretamente relacionada aos princpios fundamentais, sendo estes comparados ao que chamamos no Direito, de "Norma Fundamental", uma norma hipottica com premissas ideolgicas e que deve reger tudo mais o que estiver relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social, alis, podemos invocar a Constituio Federal. Esta ampara os valores morais da boa conduta, a boa f acima de tudo, como princpios bsicos e essenciais a uma vida equilibrada do cidado na sociedade, lembrando inclusive o to citado, pelos gregos antigos, "bem viver". Outro ponto bastante controverso a questo da impessoalidade. Ao contrrio do que muitos pensam, o funcionalismo pblico e seus servidores devem primar pela questo da "impessoalidade", deixando claro que o termo sinnimo de "igualdade", esta sim a questo chave e que eleva o servio pblico a nveis to ineficazes, no se preza pela igualdade. No ordenamento jurdico est claro e expresso, "todos so iguais perante a lei". E tambm a idia de impessoalidade, supe uma distino entre aquilo que pblico e aquilo que privada (no sentido do interesse pessoal), que gera portanto o grande conflito entre os interesses privados acima dos interesses pblicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicao, seja pelo rdio, televiso, jornais e revistas, que este um dos principais problemas que cercam o setor pblico, afetando assim, a tica que deveria estar acima de seus interesses. No podemos falar de tica, impessoalidade (sinnimo de igualdade), sem falar de moralidade. Esta tambm um dos principais valores que define a conduta tica, no s dos servidores pblicos, mas de qualquer indivduo. Invocando novamente o ordenamento jurdico podemos identificar que a falta de respeito ao padro moral, implica portanto, numa violao dos direitos do cidado, comprometendo inclusive, a existncia dos valores dos bons costumes em uma sociedade. A falta de tica na Administrao Publica encontra terreno frtil para se reproduzir , pois o comportamento de autoridades pblicas esto longe de se basearem em princpios ticos e isto ocorre devido a falta de preparo dos funcionrios, cultura equivocada e especialmente, por falta de mecanismos de controle e responsabilizao adequada dos atos anti-ticos. A sociedade por sua vez, tem sua parcela de responsabilidade nesta situao, pois no se mobilizam para exercer os seus direitos e impedir estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Pode Pblico. Um dos motivos para esta falta de mobilizao social se d, devido falta de uma cultura cidad, ou seja, a sociedade no exerce sua cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos " como uma lei", isto , ela existe mas precisa ser descoberta , aprendida, utilizada e reclamada e s evolui atravs de processos de luta. Essa evoluo surge quando o cidado adquire esse status, ou seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses direitos garante um padro de vida mais decente. O Estado, por sua vez, tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os indivduos, nessas situaes a cidadania deve se valer contra ele, e imperar atravs de cada pessoa. Porm Milton Santos questiona, se "h cidado neste pais"? Pois para ele desde o nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa da vida e tambm da sociedade, conceitos morais que vo sendo contestados posteriormente com a formao de idias de cada um, porm a maioria das pessoas no sabem se so ou no cidados. A educao seria o mais forte instrumento na formao de cidado consciente para a construo de um futuro melhor. No mbito Administrativo, funcionrios mal capacitados e sem princpios ticos que convivem todos os dias com mandos e desmandos, atos desonestos, corrupo e falta de tica tendem a assimilar por este rol "cultural" de aproveitamento em beneficio prprio. Se o Estado, que a principio deve impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, o primeiro a evidenciar o ato imoral, vem esta realidade como uma razo, desculpa ou oportunidade para salvar-se, e , assim sendo, atravs dos usos de sua atribuio publica. A conscincia tica, como a educao e a cultura so aprendidas pelo ser humano, assim, a tica na administrao publica, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes pblicos ocasionando assim, uma mudana na administrao publica que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se utiliza diariamente, seja por meio da simplificao de procedimentos, isto , a rapidez de respostas e qualidade dos servios prestados, seja pela forma de agir e de contato entre o cidado e os funcionrios pblicos. A mudana que se deseja na Administrao pblica implica numa gradativa, mas necessria "transformao cultura" dentro da estrutura organizacional da Administrao Pblica, isto , uma reavaliao e valorizao das tradies, valores, hbitos, normas, etc, que nascem e se forma ao longo do tempo e que criam um determinado estilo de atuao no seio da organizao. Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de tica que nascem nas mquinas administrativas devido ao terreno frtil encontrado devido existncia de governos autoritrios, governos regidos por polticos sem tica, sem critrios de justia social e que, mesmo aps o advento de regimes democrtico, continuam contaminados pelo "vrus" dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por situaes de pobreza e injustia social, abala a confiana das instituies,

prejudica a eficcia das organizaes, aumenta os custos, compromete o bom uso dos recursos pblicos e os resultados dos contratos firmados pela Administrao Pblica e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a misria, a falta de sistema de sade, de esgoto, habitao, ocasionados pela falta de investimentos financeiros do Governo, porque os funcionrios pblicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos interesses sociais. Essa situao vergonhosa s ter um fim no dia em que a sociedade resolver lutar para exercer os seus direitos respondendo positivamente o questionamento feito por Milton Santos "H CIDADOS NESTE PAS?" e poderemos responder em alto e bom som que " SIM. H cidado neste pais. E somos todos brasileiros.". Finalizando, gostaramos de destacar alguns pontos bsicos, que baseado neste estudo, julgamos essenciais para a boa conduta, um padro tico, impessoal e moralstico: 1. 2. Podemos conceituar tica, tambm como sendo um padro de comportamento orientado pelos valores e princpio morais e da dignidade humana. O ser humano possui diferentes valores e princpios e a "quantidade" de valores e princpios atribudos, determinam a "qualidade" de um padro de comportamento tico: Maior valor atribudo (bem), maior tica; Menor valor atribudo (bem), menor tica. A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos a palavra cultura como sendo a quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano . A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento jurdico. Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa f. Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padro de tica.

3.

4. 5. 6.

SELEO
Visa selecionar os candidatos a emprego, dentre eles os melhores para ajustar-se ao cargo vago. Visa tambm solucionar 2 problemas: adequao do homem ao cargo, eficincia do homem no cargo.
A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, ento, a escolha. Isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E esta uma deciso de cada gerente ou supervisor. A participao do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o gerente ou supervisor e o candidato ao cargo importante. Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras palavras, so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final na escolha. Isto significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo de Recursos Humanos. O processo de seleo ou de contratao basicamente uma srie de estudos de pessoal. Cada passo na seqncia deve contribuir com nova informao. Os objetivos de informao devem ser atribudos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer, porm faz uma seleo, eliminando os que no servem. A seleo de pessoal basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas tcnicas de seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras at chegar a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse parte de um sistema de decantao progressiva. Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: 1 Adequao do homem ao cargo; 2 Eficincia e eficcia do homem no cargo. A variabilidade humana enorme, as diferenas individuais tanto no plano fsico como no psicolgico, levam as pessoas a perceberem situaes de maneiras diferentes, a se comportarem e desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes. O processo seletivo deve fornecer no apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro no futuro. Seleo como um Processo de Comparao A seleo um processo de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. Essa comparao exige que a descrio e a anlise do cargo seja transformada em uma ficha profissiogrfica ou ficha de especificaes (representa as caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas, sobretudo em uma faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Seleo como um Processo de Deciso Como um processo de deciso, a seleo de pessoal, comporta trs modelos de comportamento:

1 Modelo de colocao no inclui a categoria de rejeio, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma; 2 Modelo de seleo cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, podendo ocorrer aprovao ou rejeio; 3 Modelo de classificao neste modelo existem vrios candidatos para vrios cargos. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher at se esgotarem os cargos vacantes; se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organizao, que ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais. Assim temos dois requisitos: a) Tcnicas de seleo: capaz de permitir comparaes de vrios candidatos em relao aos vrios cargos; Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou especficos)

- Provas escritas/objetivas - Provas orais/subjetivas Testes psicomtricos :aptides/funes mentais Testes de personalidade: temperamento/carter Dinmicas de grupo (situacionais, simulaes, jogos, dramatizaes) Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na tomada de deciso.

b) Existncia de modelos de seleo: permitem o ganho mximo nas decises sobre candidatos ou simplesmente padres quantitativos de resultados. Colheita de Informaes sobre o Cargo As informaes do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco maneiras: 1. Descrio e Anlise do cargo: o levantamento das informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se concentre neles. 2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: essa tcnica localiza as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.

Cultura Organizacional:
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou servios que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituda ou no. Alis, as empresas so bem mais do que isso. Elas possuem personalidade prpria e podem ser rgidas ou flexveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das demais. Em ltima anlise, trata-se de um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

A cultura organizacional formada por seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. So regras que todos os membros dessa organizao devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho. Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a

maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
Caractersticas

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete caractersticas bsicas que, em conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao:

Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e assumir riscos.

Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.

Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance.

Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.

Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos.

Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas em vez de dceis e acomodadas.

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde voc est inserido representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as caractersticas da cultura da empresa. No importa se eles gostam ou no. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas no gosta.

Por que importante entender a cultura organizacional? Aceitar a sua existncia, compreender os seus meandros, entender como ela criada, sustentada e aprendida pode melhorar a sua capacidade de sobrevivncia na empresa, alm de ajud-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Se a empresa onde voc trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das lideranas sobre o comportamento dos funcionrios e, portanto, menor a rotatividade. Isso o que se pode chamar de cultura organizacional forte.

Por outro lado, quando os valores essenciais esto equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas geraes. Isso o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.

A questo da escolha e da permanncia em qualquer uma delas depende exclusivamente de voc. De minha parte, penso que voc nunca deve trabalhar para uma empresa dotada de valores que no condizem com os seus nem para um patro espiritualmente fraco. Essa escolha ser decisiva para atingir ou reduzir o grau de satisfao que voc tanto almeja no trabalho.

Estrutura Organizacional:

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230. Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas.[1]

Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao em determinado momento". Existem variveis que contribuem para isso: a sua estratgia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que dispe e as caractersticas de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura organizacional. Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao actua e que caracterizado por trs tipos:

O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e controlvel; O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so visveis e constantes;

O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no raro, surpreendentes.


A estrutura organizacional representada graficamente no organograma. S para lembrar o conceito de organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. esttica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao. Quantidade Neste so agrupados um nmero apropriado de pessoas no individualizadas que, entretanto, tem obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo departamento comercial e em turnos com superviso de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.

Funcional so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas tcnicas, alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que pode ocorrer um descumprimento de prazos e oramentos, este tipo de departamentalizao no tem condies para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.

Territorial (ou localizao geogrfica) este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor o tipo que se usa nos bancos. As atividades so agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. H vrios exemplos. Segue na figura abaixo outro de departamento de Trfico e Rodovias Estaduais.

Produtos (ou servios) - Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da empresa. muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefcios.

Clientes: Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de departamento, para que no conhece o grupo umas das melhores empresas em destaque na revista exame e trabalha com vrios seguimentos como Agronegcios, Turismo, Telecomunicao entre outros. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

Processo - Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de maneira pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a maior especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada porque especializada.

Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos.

Matricial Este como tem muitas importantes consideraes e tipos de matriz para descrever irei mostrar e falar sobre o assunto no mdulo 11. Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.

Estrutura Formal

uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao.
[editar] Estrutura Informal

So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e

reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
[editar] Caractersticas do Grupo Informal

Presente nos indivduos. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

[editar] Vantagens da estrutura informal


Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.

- Perspectivas prpria para um melhor desempenho.


[editar] Desvantagens

Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas

Curso: Organizao, Sistemas e Mtodos

(contedo baseado no Captulo 3 de Sistemas, Organizao & Mtodos - uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - Atlas, 1990)

Estrutura Organizacional

Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:

estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia:

identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis coom os objetivos condies motivadoras

Estrutura Informal da Organizao

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pesoais que no estabelecida ou requerid pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta.

Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa.

Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa.

Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.

Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal.

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenovolvimento e manutenao da cultura do do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasio de alguma greve.

Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.

Vantagens
proporciona maior rapidez no processo reduz distores existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de comunicao dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa

Desvantagens
desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais perodos de lazer disputa do poder

A estrutura informal ser bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos.

Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. O executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
Estrutura Formal da Organizao A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir.

representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada.

Elaborao da estrutura organizacional


Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pesoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada consideranedo as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. 5 No esttica. representada graficamente pelo organograma. dinmica. Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar). Deve ser planejada. O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. Proporcionar aos empregados de todos os nveis: o Informao. o Recursos para o trabalho. o Medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas. o Motivao.
Tipos de Estrutura Organizacional Na considerao dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Funcional. Clientes. Produtos. Territorial. Por projetos. Matricial.

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necesidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e nveis de influncia que podem ser assim resumidos:

A- componentes da estrutura organizacional sistema de responsabilidade (resultado da alocao deatividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

B- condicionantes da estrutura organizacional Vasconcellos (1972:1) resume em: objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos

C- nveis de influncia da estrutura organizacional estratgico ttico operacional

Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional

A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154)

Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados futuramente).

Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE LIMITES DE AUTORIDADE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam.

teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.

teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.

Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) dentralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).

A B D E C Autoridade Hierrquica

president e
diretoria de marketing diretoria financeira diretoria das regionais

Regional Norte

Autoridade Funcional
setor de vendas setor de caixa

Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)

No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so:

1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros).

Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.

2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea

3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsablidades diludas, comisses de coordenao, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que o necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de
cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

planejamento estratgico planejamento ttico planejamento operacional

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necesidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Plano de Implantao da Estrutura Organizacional Trs aspectos bsicos devem ser considerados:

a mudana da estrutura organizacional o processo de implantao as resistncias que podem ocorrer

1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e proipulsoras que podem ter influncia no processo a importncia do fator humano a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada ter sempre em mente a importncia da participao antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas

2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceiturais e principalmente descritivos) implantao efetiva acompanhamento e avaliao do processo

3) Resistncias que podem ocorrer

Avaliao da Estrutura Organizacional um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:

levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de:

resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa

Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Anlise anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa estabelecimento dos padres e critrios de avaliao identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao

estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estr utura organizacional

verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.

Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura
organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes adequada s novas tecnologias descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos

Drucker, P.F. Prtica de administrao de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura, 1962 Fayol, H. Administrao industrial e geral. So Paulo, Atlas, 9 ed. 1976 Koontz, H. & O'Donnel, C. Princpios de administrao, p ed. So Paulo: Pioneira, 1973 Litterer, J.A. Anlise das organizaes, So Paulo: Atlas, 1970

Lodi, J. B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972 Vasconcellos, E.P.G. Contribuies ao estudo da estrutura administrativa. Tese de Doutorado, FEA/USP, 1972

Cultura organizacional

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a cultura da Organizao em busca de resultados? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso. Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio

deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo. Aplicao das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao. "S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)

As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influncias e influenciandoo. As pessoas que atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem formao da cultura da organizao. Essa a raiz das decises estratgicas de uma organizao. Hall (1982) cita que uma das condies do ambiente externo de importncia vital e mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto isolado. Mintzberg et alii (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administrao nos anos 80, graas ao sucesso das corporaes japonesas. No entendimento de Schein apud Fleury et al. (1996, p.20): "cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas". Para Srour (1998, p.175), nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de saberes. Srour (1998), aborda que esses so reflexos de representaes mentais, cujas manifestaes, na concepo do autor: "assumem formas variadas: princpios, valores e cdigos; conhecimentos, tcnicas e expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiqueta;

esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches". (p.168) Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para anlise da cultura nas organizaes:

Saber ideolgico evidncias doutrinrias, no-demonstrveis, retricas; Saber cientfico evidncias explicativas, demonstrveis, know-why; Saber artstico expresses estticas; Saber tcnico procedimentos, regras operatrias, know-how.

Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que: "a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime ento a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades". (p.174) Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organizao geralmente comea com um fundador ou um lder pioneiro que articula e implanta idias e valores particulares como viso, uma filosofia ou uma estratgia comercial". Alm de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita duas funes decisivas da cultura nas organizaes: integrao interna e adaptao externa. A cultura tem papel importante na organizao e a questo que Shermerhorn Jr. et alii (1999, p.198) ajuda a resolver como descobrir a cultura. Eles mostram trs nveis de anlise da cultura das organizaes: "cultura observvel, valores compartilhados e suposies comuns". Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a fora da cultura na gesto empresarial clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organizao, as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a fora vital da organizao, a alma de seu corpo fsico. Para o autor, a fora de uma cultura pode ser proporcional ao grau at o qual ela ilude a conscincia. A cultura organizacional no existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura vlido mencionar como as pessoas esto estruturadas nas organizaes. Segundo Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizaes seriam: ncleo operacional, cpula estratgica, linha intermediria, tecnoestrutura e assessoria de apoio. Os autores citados apresentaram o significado da cultura presente nas organizaes. A proposta deste trabalho justamente verificar a cultura organizacional e sua relao com estratgia nas concessionrias de automveis de Santa Maria, uma vez que as empresas possuem uma cultura local forte e h a necessidade de conviver com orientaes de culturas de outros pases. Na seqncia, so feitas algumas consideraes sobre o setor de servios uma vez que as concessionrias participam do canal de distribuio, atuando, tambm como prestadoras de servios em certo sentido. A importancia da cultura organizacional: A verdadeira dimenso da importncia da Cultura Organizacional talvez s possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam. A cultura organizacional determina o estilo de gesto das chefias e o prprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influncia e perceber sua forte presso social uma experincia nica. E nica tambm so as suas caractersticas fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas caractersticas individuais, sua personalidade. Alis, por razes didticas compara-se a cultura organizacional das empresas com as caractersticas de personalidade das pessoas. como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. No h empresa, de qualquer segmento ou porte, que no tenha suas caractersticas de personalidade. E essa comparao vai longe. Por exemplo, no processo teraputico dedicado s pessoas no se objetiva modificar a personalidade do paciente. No se pode despersonalizar as pessoas. Da mesma forma, nos processos de mudana cultural, algumas vezes chamados tambm de Desenvolvimento Organizacional, no se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa. fundamental reconhecer suas caractersticas e principalmente seus elementos de formao. A cultura organizacional formase da confluncia de alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (tpico das empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (tpico das empresas multinacionais). Os valores, crenas e experincias so os primeiros fatores para formao da cultura, complementados pelos costumes ticos e tnicos. Os costumes ticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negcio. Os costumes tnicos fundamentam-se nas caractersticas da raa de origem (pas ou cultura) da organizao e interferem nos procedimentos da organizao at com mais fora que os costumes ticos (os costumes ticos so adaptados quando da mudana de local da empresa, os costumes tnicos no sofrem alterao). Outro aspecto importante na formao da cultura organizacional relaciona-se com o nvel de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas. So estes fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a caracterstica de gesto predominante na empresa. E, a caracterstica de gesto predominante determina como ser o comportamento organizacional, isto , como vo comportar-

se os profissionais dentro da empresa. Entender este processo de formao da cultura e aprofundar a compreenso e a prtica das organizaes fator de sucesso nos processos de mudanas e de Desenvolvimento Organizacional. Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo. Aplicao das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao. "S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido) COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e

relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. TIPOS DE CULTURA CULTURAS ADAPTATIVAS Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. CULTURAS FORTES Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes. CULTURAS FRACAS So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura.

Gesto da mudana:
Gesto da mudana uma rea de estudo em administrao que possui o enfoque na necessidade de constante adaptao das organizaes contemporneas. Pois, so dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, esses

paradigmas so comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocrticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das presses internas e externas impem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da mudana e assim, a quebra de paradigmas. A mudana organizacional pode significar desde uma alterao de posio no mercado, mudana na sua funo social, modificao no seu direccionamento estratgico com possvel alterao na sua misso e viso e reavaliao das suas prticas nos diferentes nveis de autoridade e responsabilidade.A mudana tida como processo natural ao longo da existncia das organizaes. Para que um processo de mudana tenha sucesso, deve existir liderana, confiana do accionistas e tempo. A Gesto da Mudana corresponde a um processo de reinveno ou reestruturao da cultura organizacional, da estratgia e da estrutura organizacional, o que implica colocar de parte as prticas tradicionais na organizao. Nos dias de hoje, a mudana fenmeno descontnuo, rpido e imprevisvel, logo os gestores devem estar preparados para responder incerteza do seu meio de actuao. Esta resposta passa por uma antecipao acerca da sua forma de organizao futura, por uma definio das fases que devero ser cumpridas para a sua concretizao e por uma anlise das competncias e recursos que ir ser necessria para o cumprimento deste objectivo. A gesto da mudana envolve 5 momentos diferentes: 1. Constatar a necessidade de mudana. 2. Definir uma mudana que satisfaa a necessidade e estabelecer a Viso de Futuro clara. 3. Identificar os impactos da mudana planejada. 4. Planejar como as mudanas sero efetuadas. 5. Implementar e consolidar as mudanas. A gesto da mudana, por si s, no suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente. A gesto da transio tambm envolve 5 passos: 1 Passo: Desenvolver e colocar em prtica um plano de gesto da mudana eficaz. 2 Passo: Identificar onde grupos e indivduos-chave se encontram no processo de transio de trs fases. 3 Passo: Desenvolver e implementar estratgias para gerenciar finalizaes e perdas. 4 Passo: Desenvolver e pr em prtica estratgias para guiar as pessoas atravs da regio neutra e aproveit-la. 5 Passo: Desenvolver e colocar em prtica estratgias para ajudar as pessoas a criar um novo comeo. O Processo de gesto da mudana A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos, de forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua eficcia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a empresa dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana, qualidade da gesto e a atual envolvente poltica, econmica, social, tecnolgica, ambiental e legal. Habitualmente, torna-se necessrio promover um processo de mudana quando a organizao no satisfaz os stakeholdres, nomeadamente os accionistas. Os sinais evidentes de necessidade de uma interveno profunda, podero ser de carter quantitativo ou qualitativo. Diminuio das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos, reduo de rendibilidade, podero ser claros sinais de uma deficiente gesto. Insatisfaes dos clientes, fornecedores e colaboradores, so tambm srios alertas de carter qualitativo. De forma a validar e enquadrar a deficiente performance individual da empresa ou organizao, ser de capital importncia, a realizao de um trabalho de benchmark com as empresas concorrentes. As necessidades de mudana, podero revestir diversas formas, entre as quais destaco: [editar] Mudana Incremental No gera habitualmente grandes impactos na organizao, a interveno efetua-se atravs de ligeiros ajustamentos organizativos. [editar] Mudana Planejada Quando a empresa reformula a sua estratgia, de uma forma claramente pacfica, normalmente ocorre quando a organizao apresenta um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulao.

[editar] Mudana Emergente Processo habitualmente complexo, no planejado, no qual a organizao vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaas ou os desafios com que se vai deparando. [editar] Mudana Radical Habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance. Apesar dos diversos tipos de gesto de mudana referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenes. [editar] Tipos de Mudana Existem diferentes tipos de mudanas organizacionais, nomeadamente: tecnolgicas, de produtos, estruturais, de pessoas/cultura e de estratgia. As organizaes podem inovar numa ou mais reas, dependendo das foras internas e externas de mudana.

Mudanas Tecnolgicas A mudana de tecnologia relativa ao processo de produo da organizao como a organizao realiza seu trabalho. So dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de produo de um produto ou a prestao de um servio. Como podem os gestores estimular a mudana de tecnologia? A regra que a mudana tecnolgica deve ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias tm origem nos nveis mais baixos da organizao e so canalizadas para cima para aprovao. Os empregados nos nveis hierrquicos mais baixos compreendem a tecnologia e tm a habilidade necessria para propor as mudanas. Mudanas no portflio de produtos uma mudana no produto ou servio produzido pela organizao. As inovaes em novos produtos tm grandes implicaes para uma organizao porque frequentemente so o resultado de uma nova estratgia e podem definir um mercado novo. O lanamento de um novo produto difcil porque ele no envolve somente uma nova tecnologia, mas tambm deve atender s necessidades dos clientes. As ideias para novos produtos tm sua origem nos nveis mais baixos da organizao, assim como ocorre com as mudanas tecnolgicas. A diferena que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovao de produto requer percia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo frequentemente o resultado de uma cooperao falhada.

Por exemplo, os departamentos de R&D, produo e marketing devem desenvolver simultaneamente novos produtos. Os colaboradores desses departamentos renem-se frequentemente em equipas para compartilhar ideias e resolver problemas. O departamento de R&D informa o departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles sero teis aos clientes. A equipa de marketing transmite ao departamento de pesquisa as queixas dos clientes para que as utilize no projecto de novos produtos. A produo informa os outros departamentos se o produto resultante da ideia pode ser fabricado dentro dos limites de custo. A deciso de desenvolver um novo produto uma deciso conjunta. A sofisticao cada vez maior do mercado consumidor, actualmente procura uma evoluo contnua no desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no ambiente cada vez mais competitivo de hoje vai alm dos empregados para incluir fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vnculo simultneo entre os departamentos o uso da competio baseada no tempo, o que significa entregar produtos e servios mais rpido do que os concorrentes, fornecendo empresa uma vantagem estratgica significativa.

Mudanas Estruturais Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organizao, as metas, as caractersticas estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudana estrutural bem-sucedida realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos nveis mdio e alto da organizao. O processo de cima para baixo no significa que a coero seja a melhor tctica de implementao. As tcticas de implementao incluem instruo, participao e negociao com todos os empregados. Mudanas Culturais Referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e comportamento dos empregados. Relacionamse com a maneira como os colaboradores da organizao pensam.

O treino e formao so as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o pensamento dominante na organizao. Uma empresa pode oferecer programas de formao aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em equipa, qualidade, administrao participativa, atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanas nas pessoas e culturas o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicao da cincia do comportamento num esforo conjugado para melhorar a capacidade de uma organizao em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relaes de trabalho entre os seus colaboradores. O desenvolvimento organizacional um excelente auxiliar dos gerentes para lidar com problemas relacionados associados a:

Fuses/aquisies O pssimo resultado financeiro de muitas aquisies e fuses causado pela falha dos gestores em determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas empresas se encaixam mutuamente. Os gestores podem concentrar-se na sinergia potencial da tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de controlo, mas,

amiudadas vezes, falham no reconhecimento que as duas empresas podem ter valores, crenas e prticas extremamente diferentes. Essas diferenas criam stress e ansiedade entre os seus colaboradores, afectando, assim, o desempenho da empresa.

Declnio / revitalizao da organizao As organizaes que passam por um perodo de declnio e revitalizao experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nvel de confiana, falta de inovao, rotatividade elevada, alto nvel de conflito e stress. O perodo de transio exige comportamentos opostos, que incluem enfrentar o stress, facilitar a comunicao e incentivar a inovao criativa para emergir com altos nveis de produtividade. Gesto de conflitos O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organizao. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos conflitos.

De facto, o desenvolvimento organizacional prope trs etapas distintas para atingir a mudana de atitude e de comportamento:

Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo (agente de mudana), que faz um diagnstico da organizao e identifica problemas directamente relacionados com o trabalho. Este rene e analisa dados de entrevistas pessoais, questionrios e observaes de reunies. O diagnstico ajuda a determinar a extenso dos problemas organizacionais e a descongelar os gestores ao inform-los dos problemas de seu comportamento; Mudana: ocorre quando os indivduos experimentam um novo comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso conhecido como interveno, durante a qual o agente de mudana implementa um plano especfico para formao dos gestores e colaboradores (formao de equipas, pesquisa de feedback, entendimento de processos, actividades de liderana); Recongelamento: ocorre quando indivduos adquirem novas atitudes e valores e a organizao os recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos avaliado e reforado. O agente de mudana fornece novos dados que mostram mudanas positivas no desempenho. Gestores e colaboradores participam de cursos de actualizao para manter e reforar os novos comportamentos.

[editar] Etapas da gesto da mudana

Contratao de um lder com o perfil adequado a este tipo de processo. Ter que possuir um conjunto de competncias, entre as quais destaco, a experincia em situaes similares e grande capacidade de liderana. Definio de objetivos estratgicos, aps negociao com os acionistas. Envolvimento da organizao nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralizao. Definio da nova misso da empresa. Envolvimento de toda a organizao na misso. Constituir uma equipe/departamento de mudana. Contratao de quadros necessrios ao processo de mudana. Dispensa de quadros no envolvidos no processo. Os colaboradores no envolvidos neste tipo de aco, caso permaneam na organizao, podero ser uma importante condicionante no sucesso da mudana. Atribuio de poderes a um reduzido nmero de pessoas. No devero ser delegadas autoridades. Promover rpidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e do credibilidade externa ao projeto. Apesar da importncia do lder, a organizao ter que criar condies, para no depender excessivamente deste gestor na atividade corrente.

Segundo John Kotter, existem 8 etapas para um processo de mudana bem sucedido: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Criar um sentido de urgncia. Ajuda os outros a verem a necessidade de mudana e a importncia de agir de imediato. Trabalho de equipe. Certifique-se que h um grupo forte orientando a mudana, com capacidade de liderana, linhas de ao, credibilidade, capacidade de comunicao, autoridade, capacidade de anlise. Desenvolver a viso e a estratgia da mudana. Esclarea como o futuro ser diferente do passado, e como se pode fazer que o futuro seja uma realidade. Comunicar para melhorar a compreenso. Certificar que possvel compreender e aceitar a viso e a estratgia. Motivar e capacitar aqueles que querem participar. Remover todas as barreiras possveis, para aqueles que querem ajudar e afastar os que esto contra o processo. Obter pequenas vitrias. Produzir alguns sucessos com a maior brevidade possvel, ainda que no sejam consolidados, mas permitem credibilizar o processo da mudana. Comea por ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra. No desistir. Ser exigente e mais rpido aps os primeiros sucessos. Ser implacvel com a instituio da mudana passo a passo, obstculo a obstculo, at a viso se tornar uma realidade.

7.

8.

Criar uma nova cultura. Asseguar a aplicao das novas formas de comportamento, e certificar que se conseguiu, at se confundirem com a prpria cultura da organizao, na qual se expressa o modo de vida, o sistema de crenas e valores e a forma de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao,

[editar] Resistncia mudana Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalizao, lucro, competitividade e mudana fazem parte integrante das decises das organizaes, que tem seus objetivos voltados para a garantia da sobrevivncia e crescimento sustentvel no mercado. Os paradigmas e a mudana so elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptao e a dinmica de relacionamento com os indivduos. Nesse contexto, a mudana influenciada por fatores internos e externos que se relacionam positiva ou negativamente. A mudana caracterizada pela implantao de um novo processo, o qual se faz necessrio pela intensa competitividade do mercado que cada vez demanda processos mais rpidos, produtos com melhor qualidade e eficincia operacional. A inovao surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das organizaes, para sua produtividade e lucratividade. A estratgia da organizao deve ser conciliada com a necessidade de mudana, pois esta relao resultar na vantagem competitiva que a organizao deseja obter no mercado. A melhor adaptao a mudana dar a flexibilidade necessria para que se estabelea a diferenciao da empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a organizao. Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturao inovadora, diferente daqueles modelos amplamente [1] praticados. Como propem [Prahalad] e Hamel , deve ocorrer uma reinveno dos setores e regenerao das estratgias, com foco na reavaliao de seus processos e atitudes. A adaptao da organizao e dos indivduos para esse objetivo, constri as bases de uma organizao bem estruturada. Chiavenato, p.251 afirma que quem sempre viveu em empresas imutveis e estticas, fechadas e hermticas, onde as coisas no mudam, nunca aprender a mudar e a inovar. Desta forma, somente o trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais diferentes grupos e personalidades, poder resultar em uma mudana eficaz e com o mnimo de resistncia. A resistncia, por sinal, se destaca como um dos principais obstculos para a mudana. Os principais motivos so: aspectos lgicos dos indivduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos psicolgicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudana so fatores determinantes; por ltimo, so destacados os aspectos sociolgicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociolgicos, como valores sociais opostos. Cabe ao gestor integrar os indivduos e enfrentar as resistncias que se apresentarem a mudana, procurando envolver, negociar e manter uma comunicao clara e objetiva com o grupo. Certas empresas vivem uma situao de estagnao, onde ainda persistem paradigmas de conservadorismo e certa liberdade assistida. Esse tipo de empresa, que ainda se sustenta em valores ultrapassados, considerando a mudana um risco para a organizao e at mesmo para sua rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistncias explcitas as mudanas. De fato, toda mudana em uma organizao representa alguma modificao nas atividades cotidianas, nas relaes de [2] trabalho, nas responsabilidades, nos hbitos e comportamentos das pessoas que so os membros da organizao , p. 249. Ainda segundo Chiavenato: [...] quem sempre viveu em empresas imutveis e estticas, fechadas e hermticas, onde as coisas no mudam, nunca aprender a mudar e a inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo industrializado. [...] para que a mudana seja dinamizada, mister que exista um ambiente psicolgico propcio, uma cultura organizacional adequada, um estmulo [2] individual e grupal para a melhoria e para a excelncia , p. 251) Desta forma, o ambiente psicolgico e a cultura da organizao devem fomentar um alinhamento da equipe, para aperfeioar a implantao da mudana, com o mnimo de resistncia possvel, porquanto: [...] a resistncia mudana uma fase inicial, prevista em qualquer programa de mudana planejada e que evidentemente os fatores de personalidade tero influncia decisiva sobre as percepes, sentimentos e maneira de reagir mudana, notandose uma grande diferena em pessoas mais seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista psicolgico, a resistncia mudana uma reao normal, natural e sadia, desde que represente um perodo transitrio de tentativas de adaptao, em [3] que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desafio de uma situao diferente . A resistncia a mudana um fator previsvel e ao mesmo tempo adaptvel. Cabe a organizao e principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforos no sentido de alinhar os fatores determinantes da mudana, buscando o melhor resultado para a organizaes e para os indivduos.
[2]

Gesto de Pessoas no Setor Pblico

A administrao uma cincia recente, data do incio do sculo passado quando Frederick W. Taylor props um modelo de gesto baseado no controle da produtividade atravs dos processos produtivos. Com o aprofundamento do conhecimento pelos estudiosos que o sucederam, a administrao foi agregando cada vez mais conhecimento que afirmavam a sua complexidade. Assim surgiram vrios campos de estudos dentro da rea de pesquisa da administrao, como por exemplo finanas, recursos humanos, marketing, produo e, mais recentemente, tecnologia da informao, entre outros. Nesse estudo discute-se a rea de recursos humanos, sobretudo ao que se refere ao setor pblico. Os estudos na rea de recursos humanos datam da dcada de vinte do sculo precedente. Foi a partir das pesquisas de Hawthorne encabeadas por Elton Mayo que se originou o que hoje se denomina escola das relaes humanas. Aps esse perodo muitos foram os estudiosos que se dedicaram a estudar as relaes entre as pessoas no trabalho e destas com o seu prprio labor. Entretanto, o que se tem observado que a grande maioria dos estudos nessa rea tem como objeto de pesquisa as organizaes do setor privado da economia. So poucos os estudos que se voltam a conhecer essas relaes no mbito do setor pblico. A administrao de recursos humanos no setor pblico possui algumas peculiaridades que so oriundas da prpria natureza das organizaes que compem esse setor. Uma organizao do setor pblico difere em muito de uma organizao do setor privado. Dentre as divergncias entre esses dois tipos de organizao se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleo, e contratao, as polticas de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, alm de outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor pblico se faz necessrio atentar para uma realidade diversa daquela j consagrada nas organizaes privadas. Como foi dito acima, uma das diferenas entre uma organizao privada e uma pblica a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionrio para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organizao do setor pblico contrata uma pessoa ela espera que ele consiga aumentar os ndices de eficincia e eficcia que no necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestao de servios a sociedade. Isso por si s j representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois 6

setores. Olivier (2001, p. 2) diz que O que se percebe uma grande dificuldade em se adotar novas tcnicas de gesto, o que resulta numa defasagem do setor pblico em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos humanos. At mesmo na iniciativa privada a rea de recursos humanos vem lutando para obter um posicionamento de destaque, onde consiga participar efetivamente do planejamento estratgico das organizaes, e assim melhor direcionar suas polticas. No setor pblico o problema mais complexo em razo das organizaes no possurem, na grande maioria, departamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos. Para reiterar esse fato se pode observar as palavras de Farias e Gaetani (2002, p. 7) quando fazem meno a poltica de recursos humanos do governo federal: O grande desafio formular uma poltica integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coeso Administrao Pblica Federal. Atentos a essas divergncias entre esses dois setores, a administrao pblica parece reconhecer a sua defasagem, e com isso, comear a desenvolver polticas que se alinhem nova realidade temporal. Prova disso o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que j apresenta uma poltica abrangente de recursos humanos, contemplando aspectos mltiplos. Eis uma passagem:
Modernizar a administrao burocrtica, atravs de uma poltica de profissionalizao servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, programas de educao continuada permanente, de uma efetiva administrao salarial, mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada avaliao de desempenho. do de ao na

Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organizao no tocante poltica de recursos humanos so os meios de recrutamento, seleo e contratao. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela especfica da populao, privilegiando inclusive as diferenas entre as pessoas, no setor pblico o recrutamento regido pelo principio da isonomia, da democracia, onde aqueles indivduos que satisfizerem as condies mnimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente aquela oportunidade. No setor privado a seleo voltada para a anlise das caractersticas pessoais, de personalidade, de carter, alm das questes de ordens tcnicas e qualificadoras. J no setor pblico a seleo basicamente avalia o nvel de conhecimento dos candidatos. O processo de contratao na iniciativa privada extremamente simples e rpido, enquanto que na iniciativa pblica cercado de burocracia. No que diz respeito s polticas de remunerao h uma disparidade enorme entre esses dois setores. Na iniciativa privada a remunerao geralmente est atrelada ao desempenho das pessoas, sendo mais recompensadas aquelas que conseguirem os maiores ndices de produtividade. Assim, a remunerao na iniciativa privada possui uma elasticidade prpria. J na esfera pblica, a remunerao praticamente invarivel, so poucos os casos onde h uma variao remuneratria em razo da produtividade, at por que esta dificilmente aferida. Mais do que nunca a iniciativa privada est fazendo uso de avaliao por desempenho, onde se busca aferir o quo produtivo um determinado sujeito para a partir da conceder benefcios, promoes, prmios, etc. No setor pblico a avaliao praticamente no existe, resguardando alguns casos isolados. No h, de modo geral, um mecanismo que identifique qual a contribuio do indivduo, ou, grupo destes para o resultado final da organizao pblica. O que parece faltar na gesto de recursos humanos, seja ela na iniciativa privada ou na pblica, uma representao de cpula que possa participar efetivamente do planejamento 7

estratgico das organizaes. Isso est mais prximo de acontecer nas empresas privadas que ao menos j possuem departamentos estruturados de recursos humanos, embora atualmente possa se observar em algumas empresas, principalmente as grandes, uma opo pela terceirizao desse setor. Por sua vez, na grande maioria das organizaes pblicas isso ainda um desejo que parece distante. Como afirma Pacheco (2002, p. 95) As coordenaes de RH precisam rever sua postura tradicional, que tendeu a considerar como seu objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores.

GESTO ESTRATGICA e outros temas correlatos.

Gesto Estratgica definir de maneira clara, participativa e com base em um diagnstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a direo que se quer dar organizao, formulando misso, viso e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos. Aproveitamos a abordagem de alguns autores para melhor definir Gesto Estratgica.

A determinao da misso e dos objetivos da organizao frente aos seus ambientes externo e interno e a administrao dos estgios de formulao, implementao e controle da estratgia. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)

Um processo iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. (CERTO e PETER, 1993) *Iterativo: Termo que significa que o processo cclico.

O Planejamento Estratgico aliado tomada de deciso em todos os nveis da organizao. (TAVARES, 1991)

Planejamento organizacional:
Na classificao mais adotada, o Planejamento se divide em nveis Poltico, Estratgico, Ttico e Operacional. Mesmo no meio das pessoas que lidam constantemente com Planejamento, ainda existe uma certa dvida para diferenciar o nvel ttico do operacional. Tendo em vista essa dvida, resolvi tentar sintetizar o que diz respeito a cada nvel, para facilitar a compreenso. Afinal, esse blog tava precisando falar um pouquinho de teoria para honrar o perfil dos planejadores...

importante perceber que os nveis se relacionam e que funcionam numa espcie de escala, onde o nvel Poltico engloba o Estratgico, que por sua vez engloba o Ttico, e que por ltimo engloba o Operacional, ou seja, algo definido no nvel ttico, por exemplo, leva em considerao as definies polticas da organizao, assim como as suas estratgias definidas anteriormente

O Planejamento Ttico tem o objetivo de otimizar determinada rea de resultados e no a empresa, ou organizao como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos nos nveis anteriores. desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente para a consecuo de objetivos previamente fixados segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientavas para o processo decisrio da empresa. nesse nvel que so definidas as aes a serem realizadas para se atingir os objetivos. Essas aes geralmente visam atingir determinado pblico e no a organizao como um todo, por isso est inserida nesse nvel ttico. Ao traar tais aes, esse nvel deve considerar as seguintes questes: o que fazer? d pra fazer? vale a pena fazer? quem faz? como fazer bem? quando fazer? funciona? Essas questes so caractersticas desse nvel de planejamento, porm o nvel ttico consegue aprofundar um pouco mais. O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao, tem-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do Planejamento Ttico. Eles vo entrar mais a fundo em cada ao, especificando o que deve ser feito para que cada etapa da ao se cumpra. Ou seja, cuida da logstica do Planejamento. Cada os um os os os dos planejamentos necessrios procedimentos produtos prazos ou para operacionais o seu bsicos deve a estabelecidos conter serem finais com e detalhes: implantao; adotados; esperados; (cronograma)

recursos

desenvolvimento

resultados

- os responsveis pela sua execuo e implantao.


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Enfim, tudo aquilo que definido no nvel ttico absorvido pelo nvel operacional, de modo que tudo o que definido em um nvel tem sua base nas decises do nvel anterior. As pessoas acabam confundindo esses dois nveis especificamente, pois pensam que ambos esto relacionados s aes. Mas enquanto o nvel ttico definem quais aes sero feitas e quais os objetivos, o nvel operacional define como faz-las, considerando tudo o que necessrio para coloc-las em prtica.
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De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizaes podem ser divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que desenvolvido por cada nvel.

Figura 1 Nveis de Planejamento Fonte: Kenneth Corra, 2007 Tipos de planejamento diferente de nveis de planejamento que diferente de partes do planejamento!!!! No site, o foco ser dado para o planejamento no nvel estratgico, porm todas as ferramentas abordadas podem ser adaptadas aos outros nveis de uma organizao. Estratgico O nvel estratgico compreende os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decises quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral (BATEMAN, 1998, p. 30) Ttico O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN, 1998) O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional. Operacional J no planejamento operacional, o processo de uma menor amplitude, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. (BATEMAN, 1998)

Planejamento Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar. Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas especficos e alvos mensurveis. Planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado.

O planejamento envolve 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido. O planejamento um elemento extremamente importante da funo de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho mtodo de tomada de deciso empurrando com a barriga alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegarem a uma soluo. Caractersticas do Planejamento: 1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. 2- O planejamento sempre voltado para o futuro. 3- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. 4- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. 5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo. 6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. 7- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. 8- O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. 9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa. A Estrutura do Planejamento O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico. No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? 2

Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar. O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 4- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.; 5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao. Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l? O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Onde: Meta o objetivo de curto prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. 3

Planejamento Ttico o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; definido por cada departamento da empresa. Destina-se a escolher os meios pelos quais vo ser atingidos os objetivos especficos de cada atividade desenvolvida pela organizao - vendas, marketing, finanas, recursos humanos. Envolve as seguintes fases: a) planejamento organizacional - promove alteraes na estrutura da organizao para acompanhar as mudanas; b) programas de ao no mbito funcional - alteraes na estrutura funcional; c) programas de ao no mbito dos negcios - alteraes no mercado e clientes; d) planejamento e desenvolvimento dos recursos - alocao das verbas, definio de responsabilidades Planejamento operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; definido para cada tarefa ou atividade. a pormenorizao dos objetivos e estratgias do planejamento ttico em cada rea da organizao, visando especificar os objetivos traados. A pea mais importante desta etapa o planejamento financeiro ou a oramentao. Os elementos bsicos de poltica para o planejamento financeiro compreendem: a) oportunidades de investimento que a empresa pretende aproveitar; b) o grau de endividamento que a empresa decide adotar; c) poltica de dividendo aos acionistas. Importantes implicaes financeiras nas estratgias da IBM para alcanar objetivo de igualar crescimento do mercado de computadores, de 15% O planejamento operacional constitudo geralmente por metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever Ter incio e trmino. 5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho. Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: Cronograma. um grfico de dupla entrada. Nas linhas, so colocados os eventos planejados, e nas colunas, os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar duas variveis: os eventos em funo do tempo. um grfico de planejamento e controle. Grfico de Gantt. semelhante ao cronograma, com uma variao: as colunas,

reservadas varivel tempo, so divididas

em quatro partes.
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Originariamente imaginado para planejamento e controle da produo semanal, o grfico considerava cada ms (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas).
Pert (Program Evaluation Review Technique). Traduzido para o portugus como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas, uma tcnica indicada para planejamento e controle onde ocorram mltiplas atividades ou eventos intimamente interrelacionados e interdependentes, desenvolvidos em perodos de tempo variveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente so desenvolvidos atravs do PERT. O modelo bsico do PERT um diagrama ou rede de setas, com uma rede de caminhos e o caminho crtico. Planejamento Estratgico Ttico Contedo Extenso Amplitude

Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico

Longo prazo Mdio Prazo

Macroorientado, aborda a empresa na totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Orientado para apenas cada tarefa da operao

Operacional

Curto Prazo

Planejamento Ttico e Operacional _ Definido o Planejamento Estratgico a empresa trabalha no desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada _ Planejamento ttico _ O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa 17 Prof. Antonio Marcos Teoria da Administrao II como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. _ Planejamento operacional _ O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais.

Departamentalizao: Conceito de Departamentalizao

A d epartamentali zao o process o que consiste em a grupar em departam entos f u n e s o u a t i v i d a d e s s i m i l a r e s e l o g i c a m e n t e r e l a c i o n a d a s d e u m a d e t e r m i n a d a organizao. Numa primeira fase efetuada a diviso do trabalho em tarefas de forma ac o n s e g u i r g a n h o s d e p r o d u t i v i d a d e p r o p o r c i o n a d o s p e l a e s p e c i a l i z a o . S e g u e - s e a departamentalizao com o objetivo de permitir uma gesto eficiente.A diviso do trabalho e posterior reagrupamento pode ser efetuada de trs formasdiferentes, dando origem a diferentes tipos de estruturas organizacionais:- Diviso por hierarquia- Diviso por funo exercida- Diviso por diviso (unidade/delegao, grupo de cli entes, grupo de produtos, projecto, etc.)A e s c o l h a d e q u a l o c r i t r i o a u t i l i z a r p a r a e f e c t u a r a d i v i s o do trabalho e ad e p a r t a m e n t a l i z a o d e p e n d e , g e r a l m e n t e , d o s o b j e t i v o s d a o r g a n i z a o , d a s caractersticas do ambiente externo, da tecnologia utilizada, das qualificaes dost r a b a l h a d o r e s , d o t i p o d e t a r e f a s e x e c u t a d a s , d a e x i s t n c i a o u n o d e unidades/delegaes afastadas geograficamente, da dimenso da o r g a n i z a o e d a estratgia prosseguida. Tipos de Departamentalizao A departam entaliza o consiste em escolher moda lidades de homogen eizao d e atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.As formas de departamentalizar so:- Funo;- Produto ou servio;- territrio;- Cliente;- Processo;- Projeto;- Matricial;Mista.Deve-s e notar, no entanto, que a maioria das organizaes usa uma abordagem dacontingncia Departamen tali zao, isto , grandes organiza es utiliza m mais de uma

destas abordagens (por exemplo, abordagem funcional na cpula e outras nos nveis maisbaixos).

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos (todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante). A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prxima cpula. Geralmente plicada em ambientes estveis, com pu linha de produtos ou servios, em que no ocorram mudanas radicais. Vantagens As principais vantagens da abordagem funcional so: Mantm o poder e o prestgio das funes principais; Cria eficincia atravs dos princpios da especializao; Centraliza a percia da organizao; Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao; Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao e de introverso administrativa. Desvantagens Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: - A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula; - Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita; - O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado - A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude; - Muita especializao do trabalho e reduo da cooperao entre os departamentos.

Os nveis administrativos em que ocorre o processo decisrio As decises dentro da organizao podem, entre outros, ser classificadas quanto atividade administrativa a que ela pertence, segundo trs nveis: Nvel operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalaes existentes e de todos os recursos para executar as operaes. A deciso no nvel operacional um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decises pr-estabelecidas. Uma grande parte destas decises so programadas e os procedimentos a serem seguidos so geralmente muito estveis. As decises operacionais e suas aes geralmente resultam em uma resposta imediata; Nvel ttico - englobando a aquisio genrica de recursos e as tticas para a aquisio, localizao de projetos e novos produtos. As decises no nvel ttico so normalmente relacionadas com o controle administrativo e so utilizadas para decidir sobre as operaes de controle, formular novas regras de deciso que iro ser aplicadas por parte do pessoal de operao e designao de recursos. Neste nvel so necessrias informaes sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variaes a partir de um funcionamento planejado, a explicao destas variaes e a anlise das possibilidades de deciso no curso das aes;

Nvel estratgico imprimir -

Mtodos utilizadas no processo decisrio Tcnicas Qualitativas - Ajudam o decisor a entender o problema; - Criam condies de visualizar o problema de forma holstica; - Ajudam a identificar alternativas; - Mostram todas as alternativas ao mesmo tempo; - Exigem muito da intuio, percepo, experincia,..., do decisor. So elas: Diagrama de Ishikawa ou dos 4Ms Por que ocorrem problemas na produo? 4 Ms = 4 causas Mo de obra Mquinas Mtodos Materias Exemplo: Por que ocorrem acidentes de trnsito? - no educado para dirigir - Velhos e mal conservados; com responsabilidade; - No tm equipamentos - desconhece a legislao. de segurana. ?? - Insuficiente; - Sem conservao - Sem equipamento; - Sem sinalizao - Sem treinamento adequado Princpio de Pareto ou 80-20 CAUSAS EFEITOS POUCAS CAUSAS SIGNIFICATIVAS 20% das causas 80% dos efeitos 80% das causas MUITAS CAUSAS INSIGNIFICANTES 20% dos efeitos Brainstorming Motorista (mo de obra) Veculos (mquinas) Fiscalizao (mtodos) Vias (materiais) - Pessoas exprimem o que pensam sem receio de crticas; - As idias se associam; - H gerao de novas idias; - Cada um d sugestes para o problema; - Sugestes so sintetizadas a agrupadas; - Cada sugesto avaliada e criticada. Brainwriting - Interao por escrito: sem comunicao verbal; - As idias so anotadas em folhas de papel; - Trocam-se as folhas aleatoriamente; - Acrescentam-se mais idias s do colega; - Quando as idias se esgotam: continuar como no brainstorming. Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) a tcnica utilizada para organizar informaes em uma estrutura de causas e efeitos. Exemplo: Como melhorar o atendimento do Hotel X ? Variveis Efeitos desejados (o que podemos mudar) (o que queremos alcanar) _ Qualidade do atendimento _ Alta taxa de ocupao _ Limpeza dos apartamentos _ Retorno do clientes _ Valor das dirias _ Novos clientes

Parmetros (o que no podemos mudar) _ Localizao do hotel 5W2H

X
uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Os 5Ws e 2H correspondem a palavras de origem inglesa: SIGLA INGLS PORTUGUS 5W What Who When Why Where o que, o qual quem quando porque onde 2 H How How much como quanto custa Diagrama de Influncia Trata-se de um dispositivo grfico que mostra as relaes entre as decises, os eventos de chance e as conseqncias. Este tipo de diagrama facilita a visualizao geral do problema em uma anlise de deciso. Nele so colocadas as variveis mais impactantes em cada trecho do problema e a influncia na conseqncia final. E facilmente interpretado por pessoas com menor qualificao na rea. - Quadrados ou retngulos: descrevem os ns de deciso - Crculos e formas ovais: descrevem os ns de chance - Losangos: descrevem os ns de conseqncia - Linhas ou arcos: conectam os ns e mostram a direo de influncia. Exemplo de Diagrama de Influncia rvore de deciso (qualitativa) Exemplo: RESULTADO Chove Organizar socorro No chove Previso de chuva Chove No organizar No chove Chove Organizar socorro No chove Previso de tempo bom Chove No organizar No chove Tudo bem Frustrao, despesa extra Desastre, cidade furiosa Ainda bem Grande sabedoria Grande burrice

Desastre, mas a culpa da previso que erra sempre Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre. Tcnicas Quantitativas Pesquisa de mercado Tamanho do restaurante Resultado da pesquisa de mercado Mdia de clientes por hora Lucro Utilizadas quando se dispe de algumas informaes. Os problemas de deciso so caracterizados por: Alternativas de deciso: possveis estratgias diferentes que o decisor pode empregar Estados de natureza: - eventos que podem ocorrer no futuro; - o decisor no sabe qual ocorrer; - o decisor no tem controle sobre eles. Pagamento (pay-off): o resultado de uma deciso As tcnicas qualitativas utilizadas so: Tabela de pagamentos - Podem ser usadas quando o nmero de alternativas finito; - So a base para a construo dos modelos de deciso; - Resumem todas as condies do problema: os vrios estados da natureza e probabilidades de ocorrerem; - as alternativas possveis: diferentes decises; - quais sero os pagamentos recebidos ao se tomar cada deciso. rvore de deciso (quantitativa) - Tcnica de avaliao de diversas alternativas - uma representao cronolgica do problema de deciso - Utiliza o clculo do valor monetrio esperado para cada alternativa - um grafo composto por: ns quadrados que representam as escolhas a serem feitas (alternativas possveis); ns em forma de crculos que representam as chances de cada alternativa (estados da natureza). - Os ramos que saem dos ns quadrados representam as diferentes alternativas de deciso - Os ramos que saem dos ns redondos representam os estados diferentes de natureza - Ao trmino de cada ramo de uma rvore esto os pagamentos atingidos (pay-offs) - O fluxo da montagem dos valores de cada chance feito da esquerda para a direita - Deve-se inserir todos os valores que compem o seu custo final - O fluxo da avaliao feito da direita para a esquerda - Deve ser feito o somatrio dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada Anlise de sensibilidade - Avalia como mudanas nos elementos de um modelo podem afetar a soluo tima

- Tambm conhecida por anlise what-if ou e se - Deve-se construir inicialmente o modelo - Por meio da gerao de diferentes valores para as variveis, podem ser identificadas as variveis mais impactantes no modelo Diagrama de tornado - Grfico que compara os efeitos de todas as variveis nos resultados - Resultante da anlise de sensibilidade: apresenta o ranqueamento das variveis de acordo com seu impacto no custo total - variveis com efeito maior (barras mais longas): - so mostradas no topo do grfico; - so as que requerem maior ateno. - O diagrama muitas vezes apresenta a forma de um tornado.

PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS A atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Esta atividade acontece todo o tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da organizao. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. A deciso, de modo genrico, possui dois objetos: a ao no momento e a descrio de um futuro. Esta ao no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo