Gestão de Pessoas

Conceito: A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para práticas definidas de umaorganização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. (Fisher e Fleury) Ela irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante: seu capital intellectual ou humano. ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. Gestão de pessoas: é de responsabilidade de linha e função de staff. Quem escolhe quem será contratado ou promovido, por exemplo, é o gestor, o gerente de linha. Nos processos de contratação, promoção e avaliação o departamento de RH ou gestão de pessoas apóia e realiza os procedimentos necessários. A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe relação a seus subordinados. É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial,direito do trabalho, etc. A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Importância: já que o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte dela, pois é traves das pessoas que a organização é capaz de atingir seus objetivos. Antigamente não era assim, na época da revolução industrial, o principal setor da empresa era o departamento tecnológico, porém, atualmente, é assim. Função ou objetivos do órgão de recursos humanos: - Garantir a eficiência e a eficácia organizacional gerindo seus recursos humanos, incluindo-se a redução dos custos com a Mao de obra. - ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão - proporcionar competitividade à organização - preparar e capacitar - aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho - proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas

- administrar a mudança - desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho
Análise e descrição de cargos: Como ponto de partida para compreensão do assunto temos que entender o que é um cargo e no que ele se baseia. Tarefa - refere-se a atividades repetitivas, como por exemplo cargos operários. Atribuição - refere-se a atividades mais direcionadas, como por exemplo mensalistas. Função - conjunto de tarefas exercida de maneira sistemática por um indivíduo, que sem ocupar o cargo desempenha tal função. Cargo - é um conjunto de funções. Descrição de cargos: é o processo que em suma, visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuições e funções realizadas pelo colaborador em determinado cargo. Seria representar por escrito o que se realiza no dia-a-dia. Descrever um cargo, é também evidenciá-lo no organograma da organização, defininindo sua posição e a quem deve prestar responsabilidade, ou seja, quem é seu supervisor. É também relacionar as tarefas, os deveres e responsabilidades do cargo. Análise de Cargos - enquanto a descrição de cargos se preocupa com o conteúdo, que faz, quando faz, como faz e por que faz, a análise estuda e determina os requisitos qualitativos para desempenhar a função, ou seja, as responsabilidades envolvidas, o grau de instrução, a capacidade de desenvolvimento. Ela se concentra em quatro requisitos: Mentais, fisícos, de responsábilidade e condições de trabalho. Descrever e análisar cargos é também o caminho para se definir a remuneração do colaborador, pois à partir dele temos o conhecimento do que está sendo realizado, como deve ser realizado e quem deve realizar, assim sendo, avalia-se um justo

valor para tais exercícios, levando em consideração sempre o grau de complexidade, conhecimento exidigo e ambiente de trabalho. Comportamento Organizacional: é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. O comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente. O comportamento organizacional é o ramo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.

Relações indivíduo/organização: Um dos principais fatores conflitantes na relação indivíduo-organização são as expressões emocionais resultantes do sentimento de frustração. Esse sentimento pode ter diversas origens, mas, no ambiente organizacional, ele se produz no relacionamento interpessoal e nas dificuldades das pessoas em atingirem os seus objetivos pessoais e profissionais.

Liderança, motivação e desempenho
Liderança é o ato de liderar pessoas e Motivação, entre várias definições, é uma ―espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento‖. Então, Liderança e Motivação, é o ato de liderar pessoas em busca dessa força, de forma a aplicá-la em benefício da própria pessoa e do grupo no qual esse membro está inserido. Liderança é um termo carregado de conotações enviesadas que evoca a idéia de comando ou controle de um indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traços pessoais. Se o poder é visto como algo negativo, a liderança tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocação tem sido um dos fatores que impedira, através dos tempos, uma análise neutra e sistemática desse fenômeno que surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse formal ou informal. A questão da liderança atraiu principalmente a atenção dos estudiosos da psicologia e da administração no afã de se compreender a emergência e estabelecer a sua eficácia nas organizações produtoras de bens ou serviços. Apesar do acúmulo de estudos nessa área, cujo número tem-se multiplicado nos últimos oitenta anos, os resultados têm sido pouco conclusivos. O conceito de liderança tem um status ambíguo na prática organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigações sistemáticas sobre a liderança centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que distinguiram o líder dos seus seguidores. Essas características procuradas variavam desde fatores físicos e constitucionais até habilidades, traços de personalidade, história de vida etc. Os resultados dessa linha de investigação acabaram por redirecionar o foco para análise da interação mais como uma forma de relacionamento e com a definição de categorias ou fatores que captassem as características do líder eficaz e permitisse encontrar fórmulas ou prescrições universais para a liderança ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando duas tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os aspectos humanos (consideração) e sós aspectos técnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação) e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais ou contingências tais como: características, necessidades, motivação do liderado, natureza da atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização, partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderança eficaz através do treinamento. As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que comprovem a validade total de vários modelos, embora cada um deles tenha contribuído para esclarecer alguns aspectos da questão. Tipos básicos de liderança: liderança autocrática e liderança democrática. Liderança autocrática: Cabe ao líder dizer com clareza o que fazer, como onde e quando fazê-lo. O líder traça um plano, determina as diretrizes e o

funcionário apenas executa ordens. Há pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco está nas necessidades da organização. Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio-emocional: solicita e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de trabalho (participação), reconhece e elogia, etc. Liderança Coercitiva Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de posição. Definem a coerção como a habilidade de influenciar através da potencial punição. Liderança Controladora Esse estilo de liderança se apóia mais no poder de posição e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional. A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a necessidade de controlar suas atividades. Liderança Orientadora É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição &emdash; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão. Ao contrário dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o âmbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva, usando principalmente o reforço negativo (―broncas‖, punições) e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, através do compartilhamento das decisões, do reforço positivo (elogios, reconhecimento) e apoiando-se na confiança de seus colaboradores. A confiança parece ser um atributo essencial da liderança e pode ser definida como ―a expectativa de que a pessoa não irá agir de forma oportunista‖.(Robbins). O sentimento de confiança está embasado nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competência (habilidades e conhecimentos), consistência (segurança, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderança têm influência sobre o grau de motivação dos funcionários na medida em que quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos assumir riscos e compromissos, por confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados. Voltaremos a este tema em outra aula. Objetivos: A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.

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A importância de cada funcionário para a empresa alcançar seu objetivo; Proporcionar aos funcionários satisfação pessoal; Estimular o funcionário em relação à importância de sua função na empresa; Treinar líderes para que possuem passar aos funcionários sua importância no crescimento da empresa e conseqüentemente no desempenho pessoal.

Fatores Chave: Na liderança podemos dizer que o fator chave é:

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Ressaltar a divisão do trabalho Os objetivos O poder como forma de controle dos esforços integrados visando objetivos e variedade mutabilidade dos papéis atribuídos às pessoas que fazem parte da organização Suas normas Distribuição de autoridade Sistema de incentivos ou recompensas.

Fatores Críticos: Alguns fatores críticos:

Todos que estão envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se não houver a participação de todos neste projeto não alcançaremos o objetivo esperado; Saber trabalhar com as opiniões contraditórias; Se um funcionário não for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que não seja de interesse da empresa, não saberá qual direção o seguimento da empresa, com isto poderá prejudicar a parte operacional; O líder não muda as pessoas que fazem parte do sistema e não querem mudar; enquanto os seres humanos não decidirem alterar sua forma de trabalho, melhorando sua ação e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de crescimento, prevalecerão as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderança. Influenciar mais, influenciando menos Os que ocupam posições de liderança não são independentes, capazes, por si sós, de determinar o curso dos acontecimentos. São parte integrante de um sistema mais amplo de interações que envolvem variáveis das mais diversas. Dentre essas destacam-se características, necessidades e reações dos liderados, a natureza do relacionamento com outros líderes, o clima organizacional, as políticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condições do meio ambiente onde a organização está inserida. Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reações que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto que se convencionou chamar de cultura da organização. Essa por sua vez estimula ou restringe a utilização das várias formas de poder existentes. Cada organização desenvolve determinadas características culturais próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatíveis com essas características. Quanto mais o comportamento do indivíduo se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organização, maiores serão as suas chances de ascender posições hierarquicamente mais elevadas, reforçando, desta forma, a cultura organizacional existente. Por essa razão, certos estilos de liderança são mais valorizados do que outros. Uma Liderança Eficaz Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas. A história, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilização abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção, autoritarismo e distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, começa a criar reações individuais e coletivas em vários setores da sociedade, particularmente nas organizações. O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito. Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao redor de objetivos comuns e ações coletivas. Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes. O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situações e contingência das mais variadas. Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse último. A liderança coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do liberado, o que tende a gerar passividade, alienação, despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos atos influenciais. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam num esforço de vencer a barreira da indiferença e da ausência de comportamento que caracteriza a atuação do liberado. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que é um ato voluntário e consciente. A repressão transforma as pessoas em máquinas ou coisas, destituídas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho, escravo ou forçado, de pessoas esmagadas pelo temor das represálias ou morais. Nenhuma organização que atua num mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se dar o luxo de desperdiçar energia humana, seja de líderes, seja de liderados. Lideranças coercitivas disperdiçam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de poder usados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados).

No caso da liderança controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa. É a padronização de atividades em busca da eficiência mecânica. Esta liderança também gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padrões estáveis e repetitivos de atuação, não consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. A energia despendida no esforço da padronização, permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos próximo, sem a constante presença física do líder, que é constituída pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicação das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organização lhe atribui. Padrões de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organização. Na liderança orientadora, a energia distendida é menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na posição de recompensa. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos, embora existam padrões informais, considerados tacitamente, que valorizam o respeito, a colaboração e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condições resultam numa maior probabilidade de se elevar o nível de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organização. A liderança integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulação, identificação, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de controle tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do liderado. O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organização, e os indivíduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienação (envolvimento negativo) até o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficácia dos vários estilos de liderança proposta diz respeito à duração dos atos influenciais do líder em relação ao liderado e ao grau de resistência provocado no mesmo. A qualidade relacional entre líder e liderados poderá ser baixa quando a duração dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistência do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficácia será baixa, obrigando o líder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reação. Esse caso típico da liderança coercitiva que atua através da ameaça, punição ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistência passiva, caracterizada pela lentidão, interpretação distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, além da submissão. São essas reações que provocam a escalada do poder de coerção e o abuso do poder de posição como justificativas "aceitáveis" para as punições, gerando, em conseqüência, mais resistência que poderá desembocar na violência. Quanto os atos influenciais são exercidos através da lideração de estilo controlador, a sua duração tenderá a ser média, gerando um grau semelhante de resistência. Por essa razão, a eficácia pode ser considerada mediana, levando o líder à necessidade de reforçar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em formas formais, cobrança periódicas e medidas disciplinares, além de manipulação através de prêmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competição entre os liderados, inibindo assim a integração e a confiança tanto entre esses últimos quanto entre líderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo.

Motivação:
O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado, para compreender a sua motivação no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ação e direção da motivação. Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu ambiente. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente. Motivar pessoas e mantê-las motivadas é um desafio a ser enfrentado diariamente por gestores de quaisquer organizações. E não é um desafio qualquer. Liderar equipe requer conhecimentos e habilidades para que se possa identificar em cada colaborador isoladamente e na equipe como um todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades (análise SWOT). Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está vivendo. Diversos fatores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais influências refletem diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e conseqüentemente no resultado final do grupo.

Se nos reportarmos à literatura da área, encontraremos ferramentas baseadas nas idéias de grandes mestres como: Maslow e a pirâmide de necessidades, onde no topo encontramos estima e auto-realização. Além de Hezberg e os fatores motivacionais, destacando o reconhecimento, trabalho em si, progresso e crescimento como fatores de satisfação do ser humano e ainda Maclelland e a busca pela excelência. No entanto, sabemos que é muito difícil definir e identificar quais fatores são motivacionais ou não para determinado indivíduo, ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra! Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razão de tal problema, ou um aumento no rendimento em resposta à dificuldade enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notícia e assim prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho. E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da maioria do grupo? Um exemplo clássico nesse caso é a promoção de um membro da equipe. Todo indivíduo busca crescimento pessoal e profissional. Isso é inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto, nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber uma promoção por reconhecimento a seu desempenho. Alguns passarão a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam obter o mesmo êxito. Outros, no entanto, passarão a dedicar-se cada vez menos ao trabalho, julgando terem sidos injustiçados e questionando se tanta dedicação (até hoje) valeu à pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulsão e motivação. Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivo satisfatório. Por isso que administrar pessoas é tão desafiante. Quanto mais preparado estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados. Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponíveis no mercado (palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e procurar aplicá-las à realidade de nossas equipes. Por outro lado, não basta que somente os gestores conheçam as ferramentas, mas que os membros do grupo também possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos. Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E isso envolve também a importante habilidade de disseminar conhecimento, dar oportunidades e saber delegar tarefas. Não é fácil lidar com conflitos no ambiente de trabalho, daí a necessidade de se tirar melhor proveito da situação. A motivação da equipe, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a otimização do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execução das atividades na organização. Não podemos cobrar algo que não praticamos. Líderes desmotivados jamais terão colaboradores plenamente motivados. Embora a motivação esteja dentro de cada um, seus reflexos são sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo depende de nossa motivação real. Não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa não for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam sentidos pelas pessoas. Não queira transmitir um conceito que não corresponda à sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a seus princípios. Tipos de Motivação: O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus objetivos. Não é só o dinheiro que motiva o trabalhador, há também outras necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação que envolvem sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade total de produção da pessoa. Fatores Motivadores

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Realização Trabalho Desafiante Reconhecimento do Desempenho Trabalho Desafiante Maior Responsabilidade Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas são levadas à ação também para cumprir determinadas tarefas através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as tarefas. São os meios de motivação que são diversificados. Motivação Externa: Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse tipo de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não haverá um empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realização da tarefa. Pressão Social: Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade são motivadas por pressões que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivação também não é totalmente "rentável". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas não é por si própria. Senão assim não há um contentamento pessoal.

Automotivação: Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por iniciativa própria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em função de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivação se resume na convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja tão ardentemente que está disposta a lutar por eles. As Motivações para o Trabalho: O estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha. Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de sobrevivência e segurança, satisfação e estimulação SOBREVIVÊNCIA E SEGURANÇA (MOTIVOS DE DEFICIÊNCIA) Referentes ao corpo Referente às relações com o ambiente Referentes às relações com outras pessoas SATISFAÇÃO E ESTIMULAÇÃO (MOTIVOS DE EXCESSO) Obter experiências sensoriais agradáveis de Evitar fome, sede, falta de oxigênio, excesso de calor e gostos, cheiros, sons, etc.; prazer sexual, conforme frio, fadiga, músculos supertensos, doenças e outros físico: exercício dos músculos, movimentos rítmicos estados desagradáveis ao corpo. do corpo, etc... Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e Obter posses agradáveis; construir e inventar desagradáveis; buscar objetos necessários para a objetos; compreender o ambiente; resolver segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente problemas; jogar; buscar novidades e mudanças estável, claro e seguro, etc... ambientais, etc. Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter Conseguir amor, identificação positiva com as participação, prestígio, status nos grupos; obter cuidado pessoas e grupos; ter prazer na companhia de dos outros; conformar-se aos valores e padrões do outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. ser independente. Obter sentimentos de auto-respeito e Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na autoconfiança; exprimir-se; ter sentido de comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda realização; sentir-se desafiado; estabelecer valores de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula, morais e outros; descobrir lugar significativo do EU medo, angústia, tristeza, etc. no universo.

Referentes ao EU

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivação no trabalho. Uma das teorias que teve maior importância foi à criada por Abraham Maslow que propôs em um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos em primeira instância, coloca as necessidades corporais ou filosóficas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma última classe de incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domínio do conhecimento, isto é, abrangem necessidades verdadeiramente psicológicas, ou, mais explicitamente, de auto-realização. A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, não só relacionando esse motivo a um único indivíduo, como também estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-los, pode-se compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado momento, isto é, que necessidades energizam o seu comportamento. É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que necessidades estão em jogo, isso explica muito como e porque o indivíduo age. Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham necessidades idênticas, um professor não pode concluir que seus alunos tenham para com sua disciplina e seus métodos didáticos os mesmos interesses. Um chefe de seção não pode pensar que seus subordinados esperem do serviço iguais tipos de recompensa. O problema das diferenças individuais assume importância preponderante quando falamos de motivação. Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que vai desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento de necessidades mais elementares até o atingimento de plena maturidade motivacional que seria a sua auto-realização. Essa busca do menos para o mais é parte implícita à natureza humana e, se as condições organizacionais assim o ajudarem, ela passará naturalmente. Com essa visão deixa-se de pensar que o indivíduo persiga um único objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de compreensão do comportamento humano. Outro aspecto interessante é aquele que deixa subjacente a idéia de que o processo motivacional permite um renovar constante da direção comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a sua própria realização. A complexidade da motivação nas organizações, originou vários tipos de teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivação em um determinado espaço de tempo, pois com as constantes mudanças que ocorrem no dia a dia, as necessidades também vão se alternando. Portanto é impossível fazer um diagnóstico a longo prazo.

Está claro que as condições de vida moderna dão a essas necessidades, relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expressão. A frustração que a maioria das pessoas sofrem com relação às necessidades de nível inferior determina uma dispersão de energia na luta para satisfazer aquelas necessidades, enquanto as de auto-realização permanecem adormecidas. Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao favorecer a realização pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional oferecendo oportunidades de promoção, dando responsabilidade a cada um, tornando agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivíduo, as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados.

Relação Liderança/Motivação
O fator de relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário com a empresa é de extrema importância para o tem motivação, sendo que dentro desse fator à atuação do líder influi decididamente na motivação dos funcionários. Dentre os tipos de liderança, os que mais influenciam para motivação dos funcionários são: liderança autocrática e liderança democrática. Liderança autocrática: esse tipo de liderança é a que menos motiva, pois é impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O líder traça um plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas executa ordens. Não participa. É uma comunicação de mão única. Há pouco apoio emocional. Neste tipo de liderança não existe preocupação ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O líder concentra-se apenas nas necessidades da organização (desempenho elevado). As pessoas são consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderança perde ambos, a empresa e os funcionários, a motivação é inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderança almejando uma produtividade maior, o que não acontece na prática. Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio-emocional: solicita e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de trabalho (participação), reconhece e elogia (carícias psicológicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idéias e induz a arriscar, etc. Ou seja, esse tipo de liderança que não é o mais usado, mas é o mais recomendado certamente é o que mais motiva, mas ainda está longe do ideal esperado não pelos empregados, mas pelos próprios administradores, pois com o nível de motivação ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser utilizado inclusive como estratégia de marketing, já que a imagem da empresa é vista com outros olhos por todo o mercado. Se tratando de qualidade do serviço e dos empregados, em uma empresa que há motivação poderá ser feita uma seleção já que haverá excedente de mão de obra. Concluindo que o tipo de liderança influi decididamente na motivação dos empregados. Autoridade e Liberdade Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as pessoas conseguem alcançar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas. A empresa também precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e serviços através da força de trabalho dos funcionários e com este um equivalente valor econômico. Todavia, as pessoas não trabalham apenas para ganhar salário, e sim para realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si. Os trabalhadores estão em busca de motivações profissionais como: a aprendizagem em novos serviços, fazendo com que os funcionários consigam adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o método de trabalho, onde as organizações (empresas que são agrupamentos de pessoas que se unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papéis nas organizações, pois sem normas e padrões seria impossível evitar o caos e a desordem. Para que não haja desordem é necessário um controle sobre os funcionários, ou seja, autoridade, que é o direito de dar ordens e fazê-las cumprir por meio de recompensas e punições. Há três formas de autoridade:

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Autoridade Tradicional: só fundamentada através de tradições, onde as pessoas aceitam e por isso obedecem; Autoridade Carismática: a autoridade e o poder se dão devido às características pessoais carismáticas com o líder, não tendo nenhum poder formal. Autoridade Burocrática: se fundamenta nas leis e normas escritas, orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionários aceitam as ordens dos superiores assim como estão determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade é a democrática, porque todos podem definir sua opinião, gerando contentamento e satisfação. Há vários fatores que contribuem para a satisfação no trabalho como os fatores higiênicos que referem-se às condições que rodeiam as pessoas, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, benefícios sociais, o clima das relações entre a direção e empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoção, segurança, tudo isso faz com que a

empresa atinja alto índice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionários da empresa. Uma organização humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser direcionada por alguém (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso significa que todos os indivíduos que fazem parte deste grupo devem seguir as normas e os padrões da empresa, isso é uma espécie de "polícia invisível", onde cada indivíduo sabe qual é o seu limite, portanto ele se auto-policia. A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu próprio autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial futuro, estabelecendo o plano de aperfeiçoamento individual; na comunicação, melhorando e aumentando a comunicação entre os diretores e seus colaboradores, facilitando o diálogo entre o chefe e o empregado e a compreensão dos interesses e objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigação moral de dar a conhecer aos empregados a avaliação de seu desempenho, parabenizando e premiando os que tiveram uma atuação com mérito e alertando os que a tiveram insatisfatória; no planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicações de novos métodos, complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegação da autoridade, delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos assuntos, cuja competência de decisão convenha estar centralizada na sua posição. Devemos ressaltar também que a autoridade esta está correlacionada com a liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada, atuando de maneira responsável, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas próprias idéias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produção de bens e serviços da empresa. Conclusão Para manter uma sólida posição de liderança, precisamos entender que qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua existência, ou seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam eles positivos ou negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com a ela. Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderança é vista como uma forma explícita de entendimento. A aceitação implícita está veiculada ao fato de não termos uma relação direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderança natural de grupos ou pessoas que já trazem consigo esta característica, que, por conseguinte denominamos de líderes. A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar às concepções da organização, apenas o alto nível hierárquico, os altos escalões dentro da "pirâmide organizacional". Estas informações são recebidas para uma melhora no desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da organização. Tal fato visa integrar o corpo de funcionários da organização para uma mesma direção, onde todos falem a mesma língua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos conheçam a organização como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalão até o mais simples colaborador uma imagem de que todos estão unidos em um único objetivo que é a melhor prestação de serviço para o seu cliente.

Desenvolvimento e capacitação de pessoal:
Capacitar pessoas é tarefa essencial do líder. Ele é um lançador das pessoas postas sob sua liderança. Capacitar pessoas é atribuição essencial do líder. Capacitar, coisa mais obvia, nada mais é do que tornar o outro capaz. Parece algo bem simples e o é. O grande problema é que costumamos complicar estas coisas que em sua essência são bastante singelas. Podemos dizer que capacitar é mais do que desenvolver, ou formar as pessoas. É dar um passo a mais, desafiando aquele que foi desenvolvido, ou formado ao oferecer-lhe a oportunidade de se mostrar capaz, não em sala de aula, jogos ou simulações, mas na realidade da organização, botando a mão na massa, de tudo aquilo que lhe foi passado em teoria ou num ambiente todo protegido. A este líder dou o nome de "Capacitador". Sem dúvidas que há riscos em se ser "capacitador" de pessoas. O líder voltado para a capacitação dos seus liderados age como um trampolim. Quando as pessoas parecem já estar prontas ele as lança para o alto e para a água na piscina mais funda. E para evitar que elas se afoguem, caso haja algum problema no lançamento, ele mantém montada uma rede de proteção na sua área, para corrigir rapidamente os erros e assumir também as falhas por acaso ocorridas. Se há riscos em se ser "capacitador", eles existem mais ainda quando não se é. Nesse caso teremos conosco pessoas descomprometidas, desmotivadas e no médio prazo medíocres, já que as excelentes não irão sobreviver por longo tempo num ambiente assim. Não capacitar as pessoas é assinar atestado de se estar vivendo algumas ou todas essas situações:

* não confia nas pessoas da equipe. * não sabe escolher seus colaboradores. * é chefe e não líder. * É medroso e centralizador * prende as pessoas e as mantém fixas. Atrás de todo grande líder existiu (ou ainda há) um grande "capacitador" de pessoas e este líder tanto exercerá mais ainda a sua liderança, quanto mais for também capacitando outras pessoas à sua volta. O "capacitador" do grande líder terá sido sua mãe ou pai que, confiantes nas suas qualidades e competências, o manteve sempre desafiado, impulsionado a ir mais além, mesmo que estivesse sentindo muito medo. Pode ter sido também aquele professor ou professora mais exigente e que não se contentava com pouco, cobrando o mais que se tem preguiça de dar. Repare que este líder é bem fácil de ser lembrado. Ele é aquele mestre que à época era considerado duro e até carrasco e que hoje lhe somos gratos por termos consciência do quanto ele nos ajudou e ainda ajuda, com certeza. Para reflexão: Quais foram os "capacitadores" da minha vida? Sou hoje um "capacitador"? Caso não tenha tido "capacitadores", como devo agir para suprir esta deficiência na minha formação?

Avaliação de Desempenho:
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização.

Conceito de avaliação de desempenho: A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Processo da gestão de pessoas que consiste na utilização de métodos e ferramentas eficazes para avaliar como estão se desenvolvendo os empregados e a própria organização. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.

A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.

Objetivos da avaliação de desempenho: A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. São eles: - Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação. - Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração. - Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais - adequação do indivíduo ao cargo - treinamento - promoção - incentivo salarial ao bom desempenho - melhoria salarial ao bom desempenho - melhoria das relações humanas - estimulo à maior produtividade etc. O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização. O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual.

• Métodos de avaliação de desempenho: A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não de uma organização para outra mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente a sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade. Métodos Tradicionais • • • • • • • • • • ° ESCALA GRÁFICA ESCOLHA FORÇADA FRASES DESCRITIVAS INCIDENTES CRÍTICOS PESQUISA DE CAMPO COMPARAÇÃO AOS PARES Métodos Modernos 360

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)‫‏‬

1. Método da Escala Gráfica. é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado. Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Vantagens do método das escalas gráficas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples. 2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e 3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Desvantagens do método das escalas gráficas. 1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado; 2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu ―campo psicológico‖. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. 2. Método Da Escolha Forçada Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa. Vantagem do método da escolha forçada 1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect); 2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do método de escolha forçada 1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados. 3. Método de auto avaliação É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.

4. Método da avaliação por resultados Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 5. Métodos Mistos As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos. 6. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um. 7. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos. 8. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. 9. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal. 10. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. 11. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor. 12. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas. 13. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se ―sim‖ quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e ―não‖ quando não corresponde. Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como ―o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo‖ (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização: 14. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

Entende-se deste tipo de avaliação aquela que pressupõe a comparação entre a percepção de seus colegas, do superior, dos subordinados, clientes, fornecedores e a percepção que ocupante do cargo tem de si mesmo. Cabe ao setor de Recursos Humanos fazer coletar estas informações e fazer um feedback ao funcionário avaliado, através de um relatório individual. Este relatoria apontará os gaps entre a autopercepção do funcionário e a percepção que os outros têm dele. A partir deste ponto, entra em cena os incentivos como itens motivacionais, prêmios, promoções entre outros.

Não devemos confundir motivação com incentivo. Incentivo está ligado a valores financeiros, como aumento; e motivação à valores de reconhecimentos, como promoções.
15. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido. 16. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado. 17. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas. 18. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

Avaliação do Desempenho Humano As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionadas com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem. A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nem sempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do órgão de ARH. O supervisor direto. Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e funcao de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff do órgão de ARH. O empregado Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como método de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na

auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comissão de avaliação de desempenho Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. Exemplo de comissão de avaliação do desempenho. Presidente ou diretor Diretor de RH Especialista em avaliação de desempenho Executivo de organização e métodos

MEMBROS ESTÁVEIS OU PERMANENTES

Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.

APLICAÇÃO A entrevista da Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. A avaliação com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado. BENEFÍCIOS Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos. 1. Benefícios para o chefe: · melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade. · propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados. · comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. 2. Benefícios para o subordinado: · aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários. · fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe. · conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.) · condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. 3. Benefícios para a organização:

· mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado. · identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências. · pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. .

Competência Interpessoal:
Conceito: Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoaís, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da sítuação. Competência iIlterpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística das situações iIlterpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas. Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios: a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões. c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici, 1997). Envolve desenvolver: - autopercepção e autoconhecimento - flexibilidade perceptiva e comportamental - feedback Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital para discernir e aprender a proporção adequada: a percepção e a habilidade propriamente dita. Necessita de um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepção, auto-conscientização e auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação. Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicológica do treinando no exercício de dar e receber feedback. O auto-conhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitação. Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode, também, ter percepção acurada da situação interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal através de um espaço coletivo de discussão acerca das variáveis e dos conteúdos presentes nas relações intra e extra grupo. É necessário abrir um espaço interno de discussão que vá além do conhecimento técnico e da divisão do trabalho, ―onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaboração de confiança entre trabalhadores‖. É necessário criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relações. Quando se está ao par destas diversidades torna-se mais fácil compreender por que certos grupos têm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os métodos de alcançá-los. É impossível conhecer tudo sobre os indivíduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos básicos e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracterizá-los como individualidades. Determinando os pontos de concordância, os estímulos que os impulsionarão a melhor compreender os seus atos. A nova ótica é a de perceber e enxergar este grupo ou indivíduo de forma diferente da usual, é mudar nossa forma de enxergar. É perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) ―o quanto nossa percepção pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos‖. Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepções frente aos outros é o primeiro passo para que haja coesão nas relações grupais, bem como, se crie sinergia e condições reais de se ganhar mais competitividade através das pessoas. A importância da competência interpessoal: Vivemos na era do conhecimento, onde o capital intelectual é o principal diferencial das empresas. Contudo, na maioria das

vezes acreditamos que somente o conhecimento técnico é suficiente para conseguirmos os resultados em nosso trabalho e nos esquecemos de outra variável muito importante: o relacionamento. Seja com o cliente, fornecedor, colegas de trabalho e até mesmo com o nosso superior imediato, os relacionamentos têm sido a principal causa dos problemas nas organizações. Afinal, cada vez mais as empresas precisam ter os seus setores sincronizados, exigindo um perfeito entrosamento entre as pessoas que trabalham nos mesmos. Cada vez mais o cliente apresenta expectativas crescentes sobre a forma pela qual deseja ser atendido e respeitado como pessoa. Cada vez mais os Líderes necessitam obter o comprometimento dos seus liderados. Tudo isso só é possível por meio dos relacionamentos. O que torna os relacionamentos difíceis é a incapacidade das partes evoluírem do conflito para o consenso. O conflito é na maioria das vezes inevitável, pois resulta das diferenças entre as pessoas. Referimo-nos não só das diferenças de conhecimento, mas principalmente de características pessoais, valores e crenças. Na maioria das vezes não conseguimos sair do conflito, pois encaramos o comportamento do nosso interlocutor como sendo uma ameaça, pelo simples fato de ser diferente do nosso. Pessoas mais racionais são vistas como frias e impessoais. Pessoas mais emotivas, como sendo fracas e de coração mole. Pessoas precavidas e meticulosas como sendo medrosas e inseguras. Pessoas arrojadas como sendo afoitas e precipitadas. Somos rápidos em rotular negativamente pessoas cujos comportamentos são apenas diferentes dos nossos. Somos rápidos em nos defender e atacar aqueles que simplesmente pensam diferente de nós. Esquecemo-nos de que ser humano é ser diferente! A única maneira de evoluir do conflito para o consenso (acordo ganha — ganha) é a prática da convergência. Convergência é a reação que sempre devemos ter quando somos contrariados. No lugar de nos defender, a convergência nos faz ouvir com atenção e interesse. No lugar de atacar, a convergência nos faz perguntar, para ajudar o nosso interlocutor a argumentar com mais objetividade e clareza. Basta a reação convergente de uma das partes para que o conflito evolua para o consenso. Tudo o que falamos até agora se refere à competência interpessoal. Definimos competência interpessoal como saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes. A competência interpessoal só é adquirida por meio do autoconhecimento. Se você não conhece a si mesmo, dificilmente compreenderá o outro. Descubra quais são as suas características pessoais mais marcantes e as suas preferências de comportamento. Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim em todas as situações de relacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso? Quais as características pessoais e preferências das outras pessoas que mais me incomodam? Por que será que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta e profissional? Meus relacionamentos estão contaminados pela intransigência e falta de respeito ou contagiados pela harmonia e a cooperação? De nada adiantará a sua competência técnica se você não conseguir se relacionar bem com as pessoas. Afinal, você quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que você sabe ou também pelo ser humano que você é?

Qualidade de vida e Saúde no trabalho
Introdução: No atual contexto competitivo, a QVT vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional. Atualmente as organizações vivem em um ambiente globalizado e competitivo e a busca por resultados torna-se cada vez mais desafiadora. Isto exige cada vez mais dos trabalhadores a capacidade de suportar cobranças e viver constantemente sob pressão. Por outro lado, as organizações vêem a necessidade de investir em programas de qualidade de vida no trabalho (QVT), visando, assim, uma melhora no bem-estar dos funcionários, de sua capacidade produtiva e, conseqüentemente, de seus resultados. A qualidade de vida no trabalho está ligada à motivação dos funcionários, para isso é necessário criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não será permanente.

Conceito e sua abrangência: ―A QVT baseia-se em uma visão integral das pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque biopsicossocial das pessoas origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão integrada, ou holística, do ser humano‖ MAXIMIANO (2000, p.498). Vasconcelos (2001, pg. 25), apud França ―A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. Como pode ser observada, a qualidade de vida no trabalho interfere não somente no trabalho em si, mas tem implicações do campo familiar e social dos indivíduos, e vice-versa.

Para Davis e Newstrom (2001), a proposta de QVT é desenvolver um ambiente de trabalho que seja tão bom para as pessoas como para saúde econômica da organização. Para tanto, é necessário que haja um enriquecimento no trabalho, de forma a deixá-lo mais desafiador. A busca constante por um ambiente humanizado é uma entre as tantas atribuições da QVT. A idéia básica consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados. Chiavenato (1999) relata que o termo qualidade de vida no trabalho foi utilizado por Louis Davis na década de 1970 e para este estudioso o conceito refere-se à preocupação com o bem-estar dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. A qualidade de vida no ambiente de trabalho não se limita apenas prevenir acidentes de trabalho; tem que abranger todas as esferas da organização. Para isso, deve ser desenvolvido um estudo criterioso para apurar as causas de insatisfação dos funcionários, tanto a vida familiar como a vida social devem ser consideradas, tendo em vista que as mesmas se refletem no ambiente de trabalho, afetando a qualidade da produção e o desempenho em suas funções. O conceito de qualidade de vida no trabalho sofreu evoluções em suas concepções ao longo dos anos e cada período com uma forma diferente de ser entendida. 3 XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 Por qualidade de vida no trabalho segundo Davis e Newstrom (1992), quer dizer os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. Onde a proposta básica da QVT é desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom tanto para os trabalhadores como também propiciem a organização atingir seus resultados. Para as pessoas, a qualidade de vida é a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida. ― Conjunto de ações no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas na organização‖ (LIMONGI-FRANÇA, 2008). Representa hoje a necessidade de valorização das condições de trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento. Do ponto de vista da pessoas, representa a necessidade de valorização do significado do trabalho e do cargo ocupado.

Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se: - condições ambientais - higiene - segurança do trabalho - grau de satisfação das pessoas em relação à organização - remuneração - benefícios sociais
O que a empresa ganha quando passa a ter mais qualidade de vida no trabalho?

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Retém trabalhadores e reduz absenteísmo; Eliminação/Redução da Fadiga; Consegue maior motivação e comprometimento obtendo maior produtividade dos trabalhadores; Reduz custos com assistência médica e psicológica.

Gestão por Competência:
Conceito: A Gestão por Competências é um modelo de gestão que permite alinhar o capital intelectual de uma organização com sua estratégia de negócios, facilitando simultaneamente o desenvolvimento profissional dos envolvidos. É claro que cada organização tem uma estratégia diferente e suas competências também serão. Por este motivo, o Modelo de Competências deve estabelecer-se em função dos requisitos que os funcionários devem possuir para seguir a estratégia organizacional, partindo da filosofia da missão e visão organizacional.

Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Gestão por Competências refere-se às Competências Humanas necessárias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e que são críticas para o atingimento do sucesso empresarial.A Competência relacionada ao desenvolvimento do trabalho é focada no Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente(1) ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.O Conhecimento (pensar) contém os saberes onde (posicionamento) - o quê (aprofundamento) o porquê (investigação) o quando (informação).As Habilidades (fazer) contém os saberes como (know how) quanto (ponderação) - agir (governança).As Atitudes (ser) contém os saberes ser (identidade) querer (desejo) participar (motivação).A identificação dos GAPS(2) entre as competências desejadas pela organização e aquelas efetivamente existentes é fundamental. Para isso é necessário estabelecer-se a Gestão por Competências seguindo-se os passos seguintes:Planejamento O primeiro passo é identificar quais as competências necessárias para o atingimento dos objetivos da organização. Com essas informações, devem-se inventariar quais competências há internamente e estabelecer os objetivos e as metas estratégicas. Com essas informações, comparar e identificar o GAP das competências. Sabendo qual é a lacuna entre o desejado e o que se têm, planeja-se então como será a captação e/ou desenvolvimento das competências.Captação Se a decisão foi captar externamente as competências faltantes é necessário selecionar, admitir e integrar.Desenvolvimento Quando a decisão é pelo desenvolvimento das competências faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado, disponibilizá-lo e orientar o aproveitamento.Avaliação Tanto no caso da captação externa como no desenvolvimento, a etapa seguinte é apurar e medir os resultados e compará-los com os resultados esperados, fazendo as correções necessárias.Há organizações que enfatizam a busca por competências sociais e afetivas, outras por competências técnicas. O importante é cada organização busque aquelas que são mais adequadas ao seu negócio e determine um Sistema de Gestão mais adequado às suas necessidades.No tocante às Lideranças, a tendência nas organizações é buscar profissionais executivos com as seguintes competências: pensamento estratégico liderança para mudar gestão de relacionamentos (internos e externos). São ainda consideradas importantes: a flexibilidade a comunicação a inovação empreendedora empowering - a liderança capacidade de resiliência administração do stress orientação para clientes e orientação para resultados, entre outras.

A Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do cenário empresarial. A emergência desta metodologia de gestão representa uma tentativa de resposta à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Seu foco principal está orientado no desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. Este modelo está situado no contexto maior da economia das organizações e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização. Pode-se, então, definir a gestão por competências , como uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento sistemático das competências profissionais, indispensáveis ao sucesso profissional e empresarial. A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Ao implantar um modelo de gestão por competência, a empresa induz seus funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentável da empresa. A Gestão por Competênciasdireciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do Gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas). Nesta direção, a área de gestão de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de gaps ou lacunas de competências. Dessa forma, a área de gestão de pessoas pode orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou dos cargos) desejadas e das competências pessoais (dos funcionários) existentes. De posse do inventário de competências dos funcionários (competências existentes) e das competências profissionais desejadas para o exercício das funções a empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competências devem atrair para a organização,

desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe quais competências são carentes na empresa, avaliá-las de forma mais precisa, pois tem clareza do objeto de desempenho e, por fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais. Os resultados que tenho observado nas organizações que implantaram o processo de gestão por competências é muito animador. Percebe-se que cresce muito a motivação de todos os envolvidos para o desenvolvimento das competências profissionais desejadas pela organização, gerando um maior engajamento ao trabalho e um perfeito alinhamento à estratégia corporativa. O retorno financeiro é certo.

Fonte: CATHO EDUCAÇÃO EXECUTIVA - Cursos Online, Cursos executivos, Cursos de formação, MBA, MBA Online, Artigos

Os Sub-Sistemas da Gestão por Competências
A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como:
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Mapeamento e descrição de Competências; Mensuração de competências Remuneração por Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências;
Mapeamento de Competências de cargos ou funções:

Mapeamento de Competências
O Mapeamento de Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho[5], a saber: A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho. Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.

[editar] Avaliação por Competências
Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

Plano de Desenvolvimento por Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
O objetivo principal da Gestão por Competências é instituir um novo estilo de gerenciamento na organização no que tange administração dos recursos humanos e de maneira mais efetiva e estratégica.

Alguns benefícios da Gestão por Competências
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Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantém a motivação e o compromisso; Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

Recrutamento:
A necessidade do início de um processo de recrutamento se dá essencialmente para a composição do quadro funcional de uma organização. Ao iniciar este procedimento, cabe ao gestor responsável efetuar um levantamento se há a precisão de abertura de preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto ou criação de um novo cargo. Quando se dá início a um processo de recrutamento, cabe ao responsável avaliar todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos pelo cargo. Um segundo parâmetro a ser estudado está relacionado com o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivências e conhecimentos que o aspirante deva ter. Os empregados estão constantemente entrando e saindo das organizações, e movimentando-se dentro delas. Gerenciar este movimento de pessoas é uma das atividades mais importantes e influentes da administração de recursos humanos. O papel do profissional de recursos humanos dentro da organização é muito importante, pois cabe a ele cuidar da essência de toda a organização que são as pessoas. Seu trabalho tem início com a previsão de necessidade de pessoal e se estende até a escolha da pessoa mais capacitada. O recrutamento

pode ser tanto externo, quanto interno. O recrutamento externo tem como objetivo buscar por profissionais com novos e atualizados ideais, almejando uma inovação para a empresa. No recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento para os funcionários daquela instituição, os empregados estão sujeitos a promoções e até possíveis transferências de setor, ou em muitos casos até de cidade. As empresas investem no recrutamento interno, buscando a retenção e fidelização de seus talentos, serve como uma motivação para que os empregados atuais tenham a possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver novas práticas de trabalho. Pode-se dizer primeiramente, que o profissional de recursos humanos tenta preencher as vagas existentes com candidatos internos, pois o custo e toda a logística que envolve um processo de recrutamento externo podem ser economizados, pois já se tem o conhecimento das habilidades e da capacitação do concorrente, mas em caso de deficiência de candidatos internos que atinjam a expectativa do recrutador, será necessário o suprimento do cargo com algum pretendente externo. Recrutar pessoas de fora pode desmoralizar os empregados atuais. Mas, o recrutamento interno possui algumas inconveniências; se os funcionários atuais não têm habilidades ou talentos, o recrutamento interno fornece um grupo limitado de candidatos, levando as decisões restritas quanto à seleção. Além disso, uma política de recrutamento interno pode inibir uma empresa que quer mudar a natureza ou as metas do negócio trazendo candidatos de fora. O gestor e o recrutador devem fazer um acompanhamento muito minucioso dos processos de recrutamento, pois de nada adianta não ter custos com recrutamentos externos e recolocar um candidato interno erroneamente. Não tendo urgência no fechamento de uma oportunidade, o mais aconselhável seria principalmente em caso de incerteza ao fechar com um candidato interno realizar a abertura de um processo de recrutamento paralelo, mas com um público externo, para poder fazer uma comparação quanto ao perfil dos candidatos e verificar se não vale a pena investir em treinamento e integração de um novo funcionário externo, portador de novos conhecimentos e com um outro ritmo, trazendo novas informações para empresa, que podem auxilia-la na busca pela constante inovação. A busca por novos profissionais no mercado de trabalho podem agregar em novos conhecimentos para a empresa, também se corre o risco de o candidato externo ter omitido alguma informação de bastante relevância para a empresa e vice-versa. Mas, com a grande rotatividade dos dias de hoje, o profissional que busca por uma colocação tende a expor um maior número de informações possíveis, e busca também informações das empresas, contando principalmente com a ajuda da Internet, que disponibiliza informações básicas da instituição, mas que também ajudam a definir o objetivo do candidato em trabalhar ou não na organização. As empresas, também contam com o auxílio da Internet para buscar informações sobre o candidato a ser contratado, e quando não o consegue conta com as experiências citadas no currículo para buscar por alguma referência, as vagas estão em aberto e necessitam um fechamento, portanto, se o profissional externo apresenta um perfil solicitado pela vaga não tem o porquê de não ficar com ela. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a saber: o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

1. Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional. 2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. 3. Técnica de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Os empregadores usam a análise de cargo e suas descrições para muitas coisas, como para desenvolver programas de treinamento ou para determinar a remuneração de vários cargos. Mas as descrições de cargo são usadas mais freqüentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e selecionar para os cargos da empresa. O Processo de Recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende da decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma decisão de linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos: quanto maior a sofisticação, menor os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. No caso da requisição de empregado, quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso. O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como uma série de etapas: 1. Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas. 2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através de recrutamento interno ou externo. 3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez realizar uma entrevista de seleção inicial. 4. Utilizar várias técnicas de seleção como testes, informações sobre antecedentes e exames médicos para identificar os viáveis. 5. Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou responsável pelo cargo. 6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleção com o supervisor e outros interessados para determinar qual ou quais candidatos receberão propostas. Tipos ou meios de Recrutamento O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender ás suas necessidades. O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os dois meios de recrutamento: o interno e o externo.

Recrutamento Interno É uma maneira de aproveitar os talentos internos. Também é uma forma de motivação dos profissionais dentro da empresa. Porém, pode gerar conflitos e ressentimentos entre funcionários não promovidos. O uso contínuo de recrutamento interno impe a circulação de ―sangue novo‖ na empresa. O processo de seleção segue o processo padrão, porém com divulgação restrita aos funcionários da empresa. O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal) Assim, o recrutamento interno pode envolver: 1 transferência de pessoal; 2 promoções de pessoal; 3 transferências com promoções de pessoal; 4 programas de desenvolvimento de pessoal; e 5 planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. Vantagens do Recrutamento Interno: 1 É mais econômico, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos de integração do novo empregado etc. 2 É mais rápido, evita as demoras freqüentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em seu atual emprego, a demora natural do próprio processo de admissão etc. 3 Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a respeito. A margem de erro é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários. 4 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para uma futura promoção. Quando a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal à atitude de constante auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de criá-las; 5 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. 6 Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las.

Economia para a empresa Rapidez Maior índice de validade e de segurança Fonte poderosa de motivação para os empregados Aproveita os investimentos da empresa Desenvolve um sadio espírito de competição
Desvantagens do Recrutamento Interno: _ Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação para chegar lá, mas se a empresa não oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se frustrálos. _ Pode haver um conflito de interesses, pois muitos não demonstram condições de chegar a um posto mais elevado e impedem que outros cresçam. _ Sucessivas promoções não são bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai estacionar e não terá mais perspectivas dentro da organização. _ Não pode ser feita quando o presidente se afasta, assim há uma conseqüente estagnação do patrimônio humano na empresa. _ Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovação. A empresa pode importar soluções de outras organizações, mas terá que adaptá-la para os padrões de sua cultura organizacional.

Conflito de interesses entre os empregados Exige potencial de desenvolvimento
Recrutamento Externo É a contratação de pessoa fora da empresa. Utilizado quando se esgotam os talentos na empresa e há necessidade de novas idéias. Podemos citar como vantagens do recrutamento externo o maior legue de escolhas e experiências novas para a empresa. O uso restrito do recrutamento externo pode gerar insatisfação e desmotivar os indivíduos da equipe. Além de ser um processo mais demorado que o recrutamento externo. O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento. 1 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos; 2 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; 3 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 4 Contatos com sindicatos e associações de classe; 5 Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola etc; 6 Conferências e palestras em universidades e escolas; 7 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua;

8 Anúncios em jornais, revistas etc; 9 Agências de recrutamento; e 10 Viagens para recrutamento em outras localidades. Técnicas de recrutamento externo • Consulta aos arquivos de candidatos. • Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. • Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. • Contatos com sindicatos e associações de classe. • Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresaescola. • Conferências e palestras em universidades e escolas. • Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. • Viagens de recrutamento em outras localidades. • Anúncios em jornais e revistas. • Agências de recrutamento. Vantagens do Recrutamento Externo: 1 Traz ―sangue novo‖ e experiências novas para a organização. 2 Renova e enriquece os recursos humanos da organização. 3 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Desvantagens do Recrutamento Externo: 1 É geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O período de tempo despendido com a escolha e mobilização das técnicas mais adequadas, com técnicas de recrutamento, apresentação de candidatos, com recepção e triagem inicial, entre outros. 2 É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc. 3 Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos, por isso que geralmente as empresas contratam por um período de experiência e probatório. 4 Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal. 5 Geralmente, afeta a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

Demora até a admissão É mais caro É menos seguro Gera problemas com o pessoal interno (desprestigio)
Recrutamento misto Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: 1 Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. 2 Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. 3 Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa. A seleção visa solucionar: 1 Adequação do homem ao cargo; 2 Eficiência do homem no cargo. As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do cargo, com o objetivo de fornecer maior objetividade e precisão ao processo seletivo. É também um processo de comparação e decisão. Há a possibilidade de usar os dois tipos de recrutamento para a mesma vaga, denominado recrutamento misto

Ética no serviço publico
DECRETO Nº 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994 Aprova o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal.

0 PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da Constituição, bem como nos arts. 116 e 117 da Lei n° 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n° 8.429, de 2 de junho de 1992, DECRETA: Art. 1° Fica aprovado o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, que com este baixa. Art. 2° Os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta e indireta implementarão, em sessenta dias, as providências necessárias à plena vigência do Código de Ética, inclusive mediante a Constituição da respectiva Comissão de Ética, integrada por três servidores ou empregados titulares de cargo efetivo ou emprego permanente. Parágrafo único. A constituição da Comissão de Ética será comunicada à Secretaria da Administração Federal da Presidência da República, com a indicação dos respectivos membros titulares e suplentes. Art. 3° Este decreto entra em vigor na data de sua publicação. Brasília, 22 de junho de 1994, 173° da Independência e 106° da República. ITAMAR Romildo Canhim Eate texto não substitui o publicado no DOU de 23.6.1994. ANEXO Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal CAPÍTULO I Seção I Das Regras Deontológicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos. II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e § 4°, da Constituição Federal. III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato administrativo. IV- A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como conseqüência, em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio. VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar. VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação. IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descuido FRANCO

ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los. X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos. XI - 0 servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública. XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas. XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nação. Seção II Dos Principais Deveres do Servidor Público XIV - São deveres fundamentais do servidor público: a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular; b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário; c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de comunicação e contato com o público; f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos; g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações individuais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações imorais, ilegais ou aéticas e denunciá-las; j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva; l) ser assíduo e freqüente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis; n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização e distribuição; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função; q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções; r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.

s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito; t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados administrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu integral cumprimento. Seção III Das Vedações ao Servidor Público XV - E vedado ao servidor público; a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam; c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão; d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos; j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público; m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. CAPÍTULO II DAS COMISSÕES DE ÉTICA XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura. XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor público. XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso. XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado.

Quando falamos sobre ética pública, logo pensamos em corrupção, extorsão, ineficiência, etc, mas na realidade o que devemos ter como ponto de referência em relação ao serviço público, ou na vida pública em geral, é que seja fixado um padrão a partir do qual possamos, em seguida julgar a atuação dos servidores públicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pública, entretanto não basta que haja padrão, tão somente, é necessário que esse padrão seja ético, acima de tudo . O fundamento que precisa ser compreendido é que os padrões éticos dos servidores públicos advêm de sua própria natureza, ou seja, de caráter público, e sua relação com o público. A questão da ética pública está diretamente relacionada aos princípios fundamentais, sendo estes comparados ao que chamamos no Direito, de "Norma Fundamental", uma norma hipotética com premissas ideológicas e que deve reger tudo mais o que estiver relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social, aliás, podemos invocar a Constituição Federal. Esta ampara os valores morais da boa conduta, a boa fé acima de tudo, como princípios básicos e essenciais a uma vida equilibrada do cidadão na sociedade, lembrando inclusive o tão citado, pelos gregos antigos, "bem viver". Outro ponto bastante controverso é a questão da impessoalidade. Ao contrário do que muitos pensam, o funcionalismo público e seus servidores devem primar pela questão da "impessoalidade", deixando claro que o termo é sinônimo de "igualdade", esta sim é a questão chave e que eleva o serviço público a níveis tão ineficazes, não se preza pela igualdade. No ordenamento jurídico está claro e expresso, "todos são iguais perante a lei". E também a idéia de impessoalidade, supõe uma distinção entre aquilo que é público e aquilo que é privada (no sentido do interesse pessoal), que gera portanto o grande conflito entre os interesses privados acima dos interesses públicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicação, seja pelo rádio, televisão, jornais e revistas, que este é um dos principais problemas que cercam o setor público, afetando assim, a ética que deveria estar acima de seus interesses. Não podemos falar de ética, impessoalidade (sinônimo de igualdade), sem falar de moralidade. Esta também é um dos principais valores que define a conduta ética, não só dos servidores públicos, mas de qualquer indivíduo. Invocando novamente o ordenamento jurídico podemos identificar que a falta de respeito ao padrão moral, implica portanto, numa violação dos direitos do cidadão, comprometendo inclusive, a existência dos valores dos bons costumes em uma sociedade. A falta de ética na Administração Publica encontra terreno fértil para se reproduzir , pois o comportamento de autoridades públicas estão longe de se basearem em princípios éticos e isto ocorre devido a falta de preparo dos funcionários, cultura equivocada e especialmente, por falta de mecanismos de controle e responsabilização adequada dos atos anti-éticos. A sociedade por sua vez, tem sua parcela de responsabilidade nesta situação, pois não se mobilizam para exercer os seus direitos e impedir estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Pode Público. Um dos motivos para esta falta de mobilização social se dá, devido á falta de uma cultura cidadã, ou seja, a sociedade não exerce sua cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos " é como uma lei", isto é, ela existe mas precisa ser descoberta , aprendida, utilizada e reclamada e só evolui através de processos de luta. Essa evolução surge quando o cidadão adquire esse status, ou seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses direitos garante um padrão de vida mais decente. O Estado, por sua vez, tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os indivíduos, nessas situações a cidadania deve se valer contra ele, e imperar através de cada pessoa. Porém Milton Santos questiona, se "há cidadão neste pais"? Pois para ele desde o nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa da vida e também da sociedade, conceitos morais que vão sendo contestados posteriormente com a formação de idéias de cada um, porém a maioria das pessoas não sabem se são ou não cidadãos. A educação seria o mais forte instrumento na formação de cidadão consciente para a construção de um futuro melhor. No âmbito Administrativo, funcionários mal capacitados e sem princípios éticos que convivem todos os dias com mandos e desmandos, atos desonestos, corrupção e falta de ética tendem a assimilar por este rol "cultural" de aproveitamento em beneficio próprio. Se o Estado, que a principio deve impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, é o primeiro a evidenciar o ato imoral, vêem esta realidade como uma razão, desculpa ou oportunidade para salvar-se, e , assim sendo, através dos usos de sua atribuição publica. A consciência ética, como a educação e a cultura são aprendidas pelo ser humano, assim, a ética na administração publica, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes públicos ocasionando assim, uma mudança na administração publica que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se utiliza diariamente, seja por meio da simplificação de procedimentos, isto é, a rapidez de respostas e qualidade dos serviços prestados, seja pela forma de agir e de contato entre o cidadão e os funcionários públicos. A mudança que se deseja na Administração pública implica numa gradativa, mas necessária "transformação cultura" dentro da estrutura organizacional da Administração Pública, isto é, uma reavaliação e valorização das tradições, valores, hábitos, normas, etc, que nascem e se forma ao longo do tempo e que criam um determinado estilo de atuação no seio da organização. Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de ética que nascem nas máquinas administrativas devido ao terreno fértil encontrado devido à existência de governos autoritários, governos regidos por políticos sem ética, sem critérios de justiça social e que, mesmo após o advento de regimes democrático, continuam contaminados pelo "vírus" dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por situações de pobreza e injustiça social, abala a confiança das instituições,

prejudica a eficácia das organizações, aumenta os custos, compromete o bom uso dos recursos públicos e os resultados dos contratos firmados pela Administração Pública e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a miséria, a falta de sistema de saúde, de esgoto, habitação, ocasionados pela falta de investimentos financeiros do Governo, porque os funcionários públicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos interesses sociais. Essa situação vergonhosa só terá um fim no dia em que a sociedade resolver lutar para exercer os seus direitos respondendo positivamente o questionamento feito por Milton Santos "HÁ CIDADÃOS NESTE PAÍS?" e poderemos responder em alto e bom som que " SIM. Há cidadão neste pais. E somos todos brasileiros.". Finalizando, gostaríamos de destacar alguns pontos básicos, que baseado neste estudo, julgamos essenciais para a boa conduta, um padrão ético, impessoal e moralístico: 1. 2. Podemos conceituar ética, também como sendo um padrão de comportamento orientado pelos valores e princípio morais e da dignidade humana. O ser humano possui diferentes valores e princípios e a "quantidade" de valores e princípios atribuídos, determinam a "qualidade" de um padrão de comportamento ético: Maior valor atribuído (bem), maior ética; Menor valor atribuído (bem), menor ética. A cultura e a ética estão intrinsecamente ligadas. Não nos referimos a palavra cultura como sendo a quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da função social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano . A falta de ética induz ao descumprimento das leis do ordenamento jurídico. Em princípio as leis se baseiam nos princípios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa fé. Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padrão de ética.

3.

4. 5. 6.

SELEÇÃO
Visa selecionar os candidatos a emprego, dentre eles os melhores para ajustar-se ao cargo vago. Visa também solucionar 2 problemas: adequação do homem ao cargo, eficiência do homem no cargo.
A seleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidato adequado deverá possuir as características requeridas pelo cargo. Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, então, a escolha. Isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma decisão de cada gerente ou supervisor. A participação do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informações corretas entre o gerente ou supervisor e o candidato ao cargo é importante. Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes estão sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido em sua equipe. Em outras palavras, são as próprias equipes que entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final na escolha. Isto significa que a seleção está se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de Recursos Humanos. O processo de seleção ou de contratação é basicamente uma série de estudos de pessoal. Cada passo na seqüência deve contribuir com nova informação. Os objetivos de informação devem ser atribuídos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer, porém faz uma seleção, eliminando os que não servem. A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase fosse parte de um sistema de decantação progressiva. Assim sendo a seleção visa solucionar dois problemas básicos: 1 Adequação do homem ao cargo; 2 Eficiência e eficácia do homem no cargo. A variabilidade humana é enorme, as diferenças individuais tanto no plano físico como no psicológico, levam as pessoas a perceberem situações de maneiras diferentes, a se comportarem e desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. O processo seletivo deve fornecer não apenas uma idéia atual, mas também uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro. Seleção como um Processo de Comparação A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. Essa comparação exige que a descrição e a análise do cargo seja transformada em uma ficha profissiográfica ou ficha de especificações (representa as características que o ocupante do cargo deverá possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo em uma faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Seleção como um Processo de Decisão Como um processo de decisão, a seleção de pessoal, comporta três modelos de comportamento:

1 Modelo de colocação – não inclui a categoria de rejeição, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma; 2 Modelo de seleção – cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, podendo ocorrer aprovação ou rejeição; 3 Modelo de classificação – neste modelo existem vários candidatos para vários cargos. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vacantes; se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organização, que será posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. Assim temos dois requisitos: a) Técnicas de seleção: capaz de permitir comparações de vários candidatos em relação aos vários cargos; • Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou específicos)

- Provas escritas/objetivas - Provas orais/subjetivas • • • • Testes psicométricos :aptidões/funções mentais Testes de personalidade: temperamento/caráter Dinâmicas de grupo (situacionais, simulações, jogos, dramatizações) Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na tomada de decisão.

b) Existência de modelos de seleção: permitem o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou simplesmente padrões quantitativos de resultados. Colheita de Informações sobre o Cargo As informações do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas através de cinco maneiras: 1. Descrição e Análise do cargo: é o levantamento das informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. 2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: essa técnica localiza as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.

Cultura Organizacional:
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

A cultura organizacional é formada por seus valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. São “regras” que todos os membros dessa organização devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho. Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus problemas A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a

maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização? Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização. O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
Características

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar a sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte.

Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.

A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você. De minha parte, penso que você nunca deve trabalhar para uma empresa dotada de valores que não condizem com os seus nem para um patrão espiritualmente fraco. Essa escolha será decisiva para atingir ou reduzir o grau de satisfação que você tanto almeja no trabalho.

Estrutura Organizacional:

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230. Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.[1]

Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento". Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização actua e que é caracterizado por três tipos:
 

O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável; O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;

    

O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma. Só para lembrar o conceito de organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. É estática. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.

      

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são apresentados e discutidos os diversos critérios de departamentalização. Quantidade – Neste são agrupados um número apropriado de pessoas não individualizadas que, entretanto, tem obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo departamento comercial e em turnos com supervisão de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.

  

Funcional – são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.

     

Territorial (ou localização geográfica) – este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor é o tipo que se usa nos bancos. As atividades são agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. Há vários exemplos. Segue na figura abaixo outro de departamento de Tráfico e Rodovias Estaduais.

  

Produtos (ou serviços) - Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas há desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios.

  

Clientes: Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de departamento, para que não conhece o grupo é umas das melhores empresas em destaque na revista exame e trabalha com vários seguimentos como Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre outros. A vantagem é que nesse modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

  

Processo - Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É considerado de maneira pelo qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em operações industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é limitada porque é especializada.

 

 

Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos.

     

Matricial – Este como tem muitas importantes considerações e tipos de matriz para descrever irei mostrar e falar sobre o assunto no módulo 11. Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta várias técnicas. É o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.

Estrutura Formal

É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.
[editar] Estrutura Informal

São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e

reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
[editar] Características do Grupo Informal
      

Presente nos indivíduos. Sempre existirão. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. É instável. Não está sujeita a controle.Está sujeita aos sentimentos. Líder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

[editar] Vantagens da estrutura informal
   

Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicação dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.

- Perspectivas própria para um melhor desempenho.
[editar] Desvantagens
  

Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas

Curso: Organização, Sistemas e Métodos

(conteúdo baseado no Capítulo 3 de Sistemas, Organização & Métodos - uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira - Atlas, 1990)

Estrutura Organizacional

Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:

 

estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Além da organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:

  

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:

    

identificação das tarefas necessárias organização das funções e responsabilidades informações, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatíveis coom os objetivos condições motivadoras

Estrutura Informal da Organização

Estrutura informal é a rede de relações sociais e pesoais que não é estabelecida ou requerid pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta.

Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.

Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho, personalidade agradável e comunicativa.

Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.

Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade formal.

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenovolvimento e manutençao da cultura do do grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasião de alguma greve.

Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.

Vantagens
 proporciona maior rapidez no processo  reduz distorções existentes na estrutura formal  complementa a estrutura formal  reduz a carga de comunicação dos chefes  motiva e integra as pessoas da empresa

Desvantagens
 desconhecimento das chefias  dificuldade de controle  possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

     

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interação provocada pela própria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo sociais informais períodos de lazer disputa do poder

A estrutura informal será bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.

Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
Estrutura Formal da Organização A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos básicos são apresentados e discutidos a seguir.

É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. É estruturada e organizada.

Elaboração da estrutura organizacional
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pesoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada consideranedo as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. 5 Não é estática. É representada graficamente pelo organograma. É dinâmica. Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar). Deve ser planejada. O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. Proporcionar aos empregados de todos os níveis: o Informação. o Recursos para o trabalho. o Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas. o Motivação.
Tipos de Estrutura Organizacional Na consideração dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). ⇒ Funcional. ⇒ Clientes. ⇒ Produtos. ⇒ Territorial. ⇒ Por projetos. ⇒ Matricial.

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) estão:

      

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam as funções administrativas a desempenhar as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas as necesidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e níveis de influência que podem ser assim resumidos:

A- componentes da estrutura organizacional    sistema de responsabilidade (resultado da alocação deatividades), constituído por: departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização sistemas de comunicações (resultado da interação entre inidades organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações).

B- condicionantes da estrutura organizacional Vasconcellos (1972:1) resume em:     objetivos e estratégias ambiente tecnologia recursos humanos

C- níveis de influência da estrutura organizacional    estratégico tático operacional

Considerações Básicas sobre Componentes, Condicionantes e Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos, 1972:154)

Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente).

Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE LIMITES DE AUTORIDADE AUTORIDADE NÍVEL HIERÁRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias básicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.

teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.

teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de não possuir autoridade devida.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas.

Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) dentralização e descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).

A B D E C Autoridade Hierárquica

president e
diretoria de marketing diretoria financeira diretoria das regionais

Regional Norte

Autoridade Funcional
setor de vendas setor de caixa

Sistema de Comunicações Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um missor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)

No sistema de comunicações deve ser considerado:      que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informação? para quem deve ir a informação? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são:

1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).

Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas.

2) Fluxos da Comunicação As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:    horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo nível hierárquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área

3) Custo da Comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51):        demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo; demasiado número de estágios na elaboração das decisões existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsablidades diluídas, comissões de coordenação, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que ão necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de
cooperação e de integração. Fator Ambiente Externo Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratégias tem inflência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência:    nível estratégico nível tático nível operacional

Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial":

nível estratégico nível tático nível operacional

planejamento estratégico planejamento tático planejamento operacional

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Exemplo: necesidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.

Plano de Implantação da Estrutura Organizacional Três aspectos básicos devem ser considerados:

  

a mudança da estrutura organizacional o processo de implantação as resistências que podem ocorrer

1) Mudança na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados         ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e proipulsoras que podem ter influência no processo a importância do fator humano a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa mais adequada ter sempre em mente a importância da participação antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas

2) Processo de implantação Aspectos a serem considerados:     análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceiturais e principalmente descritivos) implantação efetiva acompanhamento e avaliação do processo

3) Resistências que podem ocorrer

Avaliação da Estrutura Organizacional É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:

 

levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:

  

resultados apresentados problemas evidenciados nível de satisfação dos funcionários da empresa

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Análise  análise dos dados levantados anteriormente  interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa  estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação  identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliação 

 

estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estr utura organizacional

verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.

Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas inerentes à estrutura
organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar uma estrutura organizacional      adequada aos mercados existentes adequada às novas tecnologias descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos

Drucker, P.F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura, 1962 Fayol, H. Administração industrial e geral. São Paulo, Atlas, 9 ed. 1976 Koontz, H. & O'Donnel, C. Princípios de administração, p ed. São Paulo: Pioneira, 1973 Litterer, J.A. Análise das organizações, São Paulo: Atlas, 1970

Lodi, J. B. Administração por objetivos. São Paulo: Pioneira, 1972 Vasconcellos, E.P.G. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Tese de Doutorado, FEA/USP, 1972

Cultura organizacional

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados? Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização. O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso. Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados. Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização. Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário

deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo. É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo. Aplicação das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação. A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização. "Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)

As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciandoo. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura da organização. Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Hall (1982) cita que uma das condições do ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado. Mintzberg et alii (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administração nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas. No entendimento de Schein apud Fleury et al. (1996, p.20): "cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas". Para Srour (1998, p.175), nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Srour (1998), aborda que esses são reflexos de representações mentais, cujas manifestações, na concepção do autor: "assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta;

estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches". (p.168) Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para análise da cultura nas organizações:

   

Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, retóricas; Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, ‗know-why’; Saber artístico – expressões estéticas; Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, ‗know-how’.

Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que: "a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades". (p.174) Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores particulares como visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial". Além de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita duas funções decisivas da cultura nas organizações: integração interna e adaptação externa. A cultura tem papel importante na organização e a questão que Shermerhorn Jr. et alii (1999, p.198) ajuda a resolver como descobrir a cultura. Eles mostram três níveis de análise da cultura das organizações: "cultura observável, valores compartilhados e suposições comuns". Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico. Para o autor, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência. A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura é válido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas organizações. Segundo Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizações seriam: núcleo operacional, cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura e assessoria de apoio. Os autores citados apresentaram o significado da cultura presente nas organizações. A proposta deste trabalho é justamente verificar a cultura organizacional e sua relação com estratégia nas concessionárias de automóveis de Santa Maria, uma vez que as empresas possuem uma cultura local forte e há a necessidade de conviver com orientações de culturas de outros países. Na seqüência, são feitas algumas considerações sobre o setor de serviços uma vez que as concessionárias participam do canal de distribuição, atuando, também como prestadoras de serviços em certo sentido. A importancia da cultura organizacional: A verdadeira dimensão da importância da Cultura Organizacional talvez só possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam. A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma experiência única. E única também são as suas características fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade. Aliás, por razões didáticas compara-se a cultura organizacional das empresas com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade. E essa comparação vai longe. Por exemplo, no processo terapêutico dedicado às pessoas não se objetiva modificar a personalidade do paciente. Não se pode despersonalizar as pessoas. Da mesma forma, nos processos de mudança cultural, algumas vezes chamados também de Desenvolvimento Organizacional, não se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa. É fundamental reconhecer suas características e principalmente seus elementos de formação. A cultura organizacional formase da confluência de alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (típico das empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (típico das empresas multinacionais). Os valores, crenças e experiências são os primeiros fatores para formação da cultura, complementados pelos costumes éticos e étnicos. Os costumes éticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negócio. Os costumes étnicos fundamentam-se nas características da raça de origem (país ou cultura) da organização e interferem nos procedimentos da organização até com mais força que os costumes éticos (os costumes éticos são adaptados quando da mudança de local da empresa, os costumes étnicos não sofrem alteração). Outro aspecto importante na formação da cultura organizacional relaciona-se com o nível de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas. São estes fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a característica de gestão predominante na empresa. E, a característica de gestão predominante determina como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-

se os profissionais dentro da empresa. Entender este processo de formação da cultura e aprofundar a compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos de mudanças e de Desenvolvimento Organizacional. Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados. Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização. Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo. É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo. Aplicação das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação. A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização. "Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido) COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e

relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem. Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais. Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos. Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal. Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. TIPOS DE CULTURA CULTURAS ADAPTATIVAS Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes. CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. CULTURAS FORTES Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. CULTURAS FRACAS São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.

Gestão da mudança:
Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. Pois, são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, esses

paradigmas são comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas impõem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim, a quebra de paradigmas. A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu direccionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.A mudança é tida como processo natural ao longo da existência das organizações. Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir liderança, confiança do accionistas e tempo. A Gestão da Mudança corresponde a um processo de reinvenção ou reestruturação da cultura organizacional, da estratégia e da estrutura organizacional, o que implica colocar de parte as práticas tradicionais na organização. Nos dias de hoje, a mudança é fenómeno descontínuo, rápido e imprevisível, logo os gestores devem estar preparados para responder à incerteza do seu meio de actuação. Esta resposta passa por uma antecipação acerca da sua forma de organização futura, por uma definição das fases que deverão ser cumpridas para a sua concretização e por uma análise das competências e recursos que irá ser necessária para o cumprimento deste objectivo. A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes: 1. Constatar a necessidade de mudança. 2. Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão de Futuro clara. 3. Identificar os impactos da mudança planejada. 4. Planejar como as mudanças serão efetuadas. 5. Implementar e consolidar as mudanças. A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente. A gestão da transição também envolve 5 passos: 1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança eficaz. 2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no processo de transição de três fases. 3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações e perdas. 4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas através da região neutra e aproveitá-la. 5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as pessoas a criar um novo começo. O Processo de gestão da mudança A gestão da mudança é um processo eficaz de alocação de recursos, de forma a transformar a organização, com o objetivo de melhorar a sua eficácia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudança de uma organização, como o nível de recursos que a empresa dispõe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual envolvente política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal. Habitualmente, torna-se necessário promover um processo de mudança quando a organização não satisfaz os stakeholdres, nomeadamente os accionistas. Os sinais evidentes de necessidade de uma intervenção profunda, poderão ser de caráter quantitativo ou qualitativo. Diminuição das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos, redução de rendibilidade, poderão ser claros sinais de uma deficiente gestão. Insatisfações dos clientes, fornecedores e colaboradores, são também sérios alertas de caráter qualitativo. De forma a validar e enquadrar a deficiente ―performance individual‖ da empresa ou organização, será de capital importância, a realização de um trabalho de benchmark com as empresas concorrentes. As necessidades de mudança, poderão revestir diversas formas, entre as quais destaco: [editar] Mudança Incremental Não gera habitualmente grandes impactos na organização, a intervenção efetua-se através de ligeiros ajustamentos organizativos. [editar] Mudança Planejada Quando a empresa reformula a sua estratégia, de uma forma claramente pacífica, normalmente ocorre quando a organização apresenta um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulação.

[editar] Mudança Emergente Processo habitualmente complexo, não planejado, no qual a organização vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando. [editar] Mudança Radical Habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance. Apesar dos diversos tipos de gestão de mudança referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenções. [editar] Tipos de Mudança Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais, nomeadamente: tecnológicas, de produtos, estruturais, de pessoas/cultura e de estratégia. As organizações podem inovar numa ou mais áreas, dependendo das forças internas e externas de mudança.

Mudanças Tecnológicas A mudança de tecnologia é relativa ao processo de produção da organização – como a organização realiza seu trabalho. São dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de produção de um produto ou a prestação de um serviço. Como podem os gestores estimular a mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica deve ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias têm origem nos níveis mais baixos da organização e são canalizadas para cima para aprovação. Os empregados nos níveis hierárquicos mais baixos compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para propor as mudanças. Mudanças no portfólio de produtos É uma mudança no produto ou serviço produzido pela organização. As inovações em novos produtos têm grandes implicações para uma organização porque frequentemente são o resultado de uma nova estratégia e podem definir um mercado novo. O lançamento de um novo produto é difícil porque ele não envolve somente uma nova tecnologia, mas também deve atender às necessidades dos clientes. As ideias para novos produtos têm sua origem nos níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as mudanças tecnológicas. A diferença é que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovação de produto requer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo é frequentemente o resultado de uma cooperação falhada.

Por exemplo, os departamentos de R&D, produção e marketing devem desenvolver simultaneamente novos produtos. Os colaboradores desses departamentos reúnem-se frequentemente em equipas para compartilhar ideias e resolver problemas. O departamento de R&D informa o departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles serão úteis aos clientes. A equipa de marketing transmite ao departamento de pesquisa as queixas dos clientes para que as utilize no projecto de novos produtos. A produção informa os outros departamentos se o produto resultante da ideia pode ser fabricado dentro dos limites de custo. A decisão de desenvolver um novo produto é uma decisão conjunta. A sofisticação cada vez maior do mercado consumidor, actualmente procura uma evolução contínua no desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no ambiente cada vez mais competitivo de hoje vai além dos empregados para incluir fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vínculo simultâneo entre os departamentos é o uso da competição baseada no tempo, o que significa entregar produtos e serviços mais rápido do que os concorrentes, fornecendo à empresa uma vantagem estratégica significativa.

Mudanças Estruturais Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organização, as metas, as características estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudança estrutural bem-sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo de cima para baixo não significa que a coerção seja a melhor táctica de implementação. As tácticas de implementação incluem instrução, participação e negociação com todos os empregados. Mudanças Culturais Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos empregados. Relacionamse com a maneira como os colaboradores da organização pensam.

O treino e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o pensamento dominante na organização. Uma empresa pode oferecer programas de formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em equipa, qualidade, administração participativa, atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e culturas é o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicação da ciência do comportamento num esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os seus colaboradores. O desenvolvimento organizacional é um excelente auxiliar dos gerentes para lidar com problemas relacionados associados a:

Fusões/aquisições O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões é causado pela falha dos gestores em determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas empresas ―se encaixam‖ mutuamente. Os gestores podem concentrar-se na sinergia potencial da tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de controlo, mas,

amiudadas vezes, falham no reconhecimento que as duas empresas podem ter valores, crenças e práticas extremamente diferentes. Essas diferenças criam stress e ansiedade entre os seus colaboradores, afectando, assim, o desempenho da empresa.

Declínio / revitalização da organização As organizações que passam por um período de declínio e revitalização experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nível de confiança, falta de inovação, rotatividade elevada, alto nível de conflito e stress. O período de transição exige comportamentos opostos, que incluem enfrentar o stress, facilitar a comunicação e incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade. Gestão de conflitos O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organização. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos conflitos.

De facto, o desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a mudança de atitude e de comportamento:

Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo (agente de mudança), que faz um diagnóstico da organização e identifica problemas directamente relacionados com o trabalho. Este reúne e analisa dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a determinar a extensão dos problemas organizacionais e a ―descongelar‖ os gestores ao informá-los dos problemas de seu comportamento; Mudança: ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção, durante a qual o agente de mudança implementa um plano específico para formação dos gestores e colaboradores (formação de equipas, pesquisa de feedback, entendimento de processos, actividades de liderança); Recongelamento: ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a organização os recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos é avaliado e reforçado. O agente de mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no desempenho. Gestores e colaboradores participam de cursos de actualização para manter e reforçar os novos comportamentos.

[editar] Etapas da gestão da mudança

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Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de processo. Terá que possuir um conjunto de competências, entre as quais destaco, a experiência em situações similares e grande capacidade de liderança. Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas. Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralização. Definição da nova missão da empresa. Envolvimento de toda a organização na missão. Constituir uma equipe/departamento de mudança. Contratação de quadros necessários ao processo de mudança. Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os colaboradores não envolvidos neste tipo de acção, caso permaneçam na organização, poderão ser uma importante condicionante no sucesso da mudança. Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas. Não deverão ser delegadas autoridades. Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e dão credibilidade externa ao projeto. Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para não depender excessivamente deste gestor na atividade corrente.

Segundo John Kotter, existem 8 etapas para um processo de mudança bem sucedido: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Criar um sentido de urgência. – Ajuda os outros a verem a necessidade de mudança e a importância de agir de imediato. Trabalho de equipe. – Certifique-se que há um grupo forte orientando a mudança, com capacidade de liderança, linhas de ação, credibilidade, capacidade de comunicação, autoridade, capacidade de análise. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança. – Esclareça como o futuro será diferente do passado, e como se pode fazer que o futuro seja uma realidade. Comunicar para melhorar a compreensão. – Certificar que é possível compreender e aceitar a visão e a estratégia. Motivar e capacitar aqueles que querem participar. – Remover todas as barreiras possíveis, para aqueles que querem ajudar e afastar os que estão contra o processo. Obter pequenas vitórias. – Produzir alguns sucessos com a maior brevidade possível, ainda que não sejam consolidados, mas permitem credibilizar o processo da mudança. Começa por ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra. Não desistir. – Ser exigente e mais rápido após os primeiros sucessos. Ser implacável com a instituição da mudança passo a passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma realidade.

7.

8.

Criar uma nova cultura. – Asseguar a aplicação das novas formas de comportamento, e certificar que se conseguiu, até se confundirem com a própria cultura da organização, na qual se expressa o modo de vida, o sistema de crenças e valores e a forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização,

[editar] Resistência à mudança Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalização, lucro, competitividade e mudança fazem parte integrante das decisões das organizações, que tem seus objetivos voltados para a garantia da sobrevivência e crescimento sustentável no mercado. Os paradigmas e a mudança são elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os indivíduos. Nesse contexto, a mudança é influenciada por fatores internos e externos que se relacionam positiva ou negativamente. A mudança é caracterizada pela implantação de um novo processo, o qual se faz necessário pela intensa competitividade do mercado que cada vez demanda processos mais rápidos, produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. A inovação surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das organizações, para sua produtividade e lucratividade. A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de mudança, pois esta relação resultará na vantagem competitiva que a organização deseja obter no mercado. A melhor adaptação a mudança dará a flexibilidade necessária para que se estabeleça a diferenciação da empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a organização. Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturação inovadora, diferente daqueles modelos amplamente [1] praticados. Como propõem [Prahalad] e Hamel , deve ocorrer uma reinvenção dos setores e regeneração das estratégias, com foco na reavaliação de seus processos e atitudes. A adaptação da organização e dos indivíduos para esse objetivo, constrói as bases de uma organização bem estruturada. Chiavenato, p.251 afirma que quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar. Desta forma, somente o trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais diferentes grupos e personalidades, poderá resultar em uma mudança eficaz e com o mínimo de resistência. A resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos para a mudança. Os principais motivos são: aspectos lógicos dos indivíduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos psicológicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudança são fatores determinantes; por último, são destacados os aspectos sociológicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociológicos, como valores sociais opostos. Cabe ao gestor integrar os indivíduos e enfrentar as resistências que se apresentarem a mudança, procurando envolver, negociar e manter uma comunicação clara e objetiva com o grupo. Certas empresas vivem uma situação de estagnação, onde ainda persistem paradigmas de conservadorismo e certa ―liberdade assistida‖. Esse tipo de empresa, que ainda se sustenta em valores ultrapassados, considerando a mudança um risco para a organização e até mesmo para sua rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistências explícitas as mudanças. De fato, toda mudança em uma organização representa alguma modificação nas atividades cotidianas, nas relações de [2] trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são os membros da organização , p. 249. Ainda segundo Chiavenato: [...] quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo industrializado. [...] para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista um ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo [2] individual e grupal para a melhoria e para a excelência , p. 251) Desta forma, o ambiente psicológico e a cultura da organização devem fomentar um alinhamento da equipe, para aperfeiçoar a implantação da mudança, com o mínimo de resistência possível, porquanto: [...] a resistência à mudança é uma fase inicial, prevista em qualquer programa de mudança planejada e que evidentemente os fatores de personalidade terão influência decisiva sobre as percepções, sentimentos e maneira de reagir à mudança, notandose uma grande diferença em pessoas mais seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista psicológico, a resistência à mudança é uma reação normal, natural e sadia, desde que represente um período transitório de tentativas de adaptação, em [3] que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desafio de uma situação diferente . A resistência a mudança é um fator previsível e ao mesmo tempo adaptável. Cabe a organização e principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforços no sentido de alinhar os fatores determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para a organizações e para os indivíduos.
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Gestão de Pessoas no Setor Público

A administração é uma ciência recente, data do início do século passado quando Frederick W. Taylor propôs um modelo de gestão baseado no controle da produtividade através dos processos produtivos. Com o aprofundamento do conhecimento pelos estudiosos que o sucederam, a administração foi agregando cada vez mais conhecimento que afirmavam a sua complexidade. Assim surgiram vários campos de estudos dentro da área de pesquisa da administração, como por exemplo finanças, recursos humanos, marketing, produção e, mais recentemente, tecnologia da informação, entre outros. Nesse estudo discute-se a área de recursos humanos, sobretudo ao que se refere ao setor público. Os estudos na área de recursos humanos datam da década de vinte do século precedente. Foi a partir das pesquisas de Hawthorne encabeçadas por Elton Mayo que se originou o que hoje se denomina escola das relações humanas. Após esse período muitos foram os estudiosos que se dedicaram a estudar as relações entre as pessoas no trabalho e destas com o seu próprio labor. Entretanto, o que se tem observado é que a grande maioria dos estudos nessa área tem como objeto de pesquisa as organizações do setor privado da economia. São poucos os estudos que se voltam a conhecer essas relações no âmbito do setor público. A administração de recursos humanos no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas. Como foi dito acima, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois 6

setores. Olivier (2001, p. 2) diz que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos”. Até mesmo na iniciativa privada a área de recursos humanos vem lutando para obter um posicionamento de destaque, onde consiga participar efetivamente do planejamento estratégico das organizações, e assim melhor direcionar suas políticas. No setor público o problema é mais complexo em razão das organizações não possuírem, na grande maioria, departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos. Para reiterar esse fato se pode observar as palavras de Farias e Gaetani (2002, p. 7) quando fazem menção a política de recursos humanos do governo federal: “O grande desafio é formular uma política integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coesão à Administração Pública Federal”. Atentos a essas divergências entre esses dois setores, a administração pública parece reconhecer a sua defasagem, e com isso, começar a desenvolver políticas que se alinhem à nova realidade temporal. Prova disso é o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que já apresenta uma política abrangente de recursos humanos, contemplando aspectos múltiplos. Eis uma passagem:
Modernizar a administração burocrática, através de uma política de profissionalização serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos anuais, programas de educação continuada permanente, de uma efetiva administração salarial, mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada avaliação de desempenho. do de ao na

Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organização no tocante à política de recursos humanos são os meios de recrutamento, seleção e contratação. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor público o recrutamento é regido pelo principio da isonomia, da democracia, onde aqueles indivíduos que satisfizerem as condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente aquela oportunidade. No setor privado a seleção é voltada para a análise das características pessoais, de personalidade, de caráter, além das questões de ordens técnicas e qualificadoras. Já no setor público a seleção basicamente avalia o nível de conhecimento dos candidatos. O processo de contratação na iniciativa privada é extremamente simples e rápido, enquanto que na iniciativa pública é cercado de burocracia. No que diz respeito às políticas de remuneração há uma disparidade enorme entre esses dois setores. Na iniciativa privada a remuneração geralmente está atrelada ao desempenho das pessoas, sendo mais recompensadas aquelas que conseguirem os maiores índices de produtividade. Assim, a remuneração na iniciativa privada possui uma elasticidade própria. Já na esfera pública, a remuneração é praticamente invariável, são poucos os casos onde há uma variação remuneratória em razão da produtividade, até por que esta dificilmente é aferida. Mais do que nunca a iniciativa privada está fazendo uso de avaliação por desempenho, onde se busca aferir o quão produtivo é um determinado sujeito para a partir daí conceder benefícios, promoções, prêmios, etc. No setor público a avaliação praticamente não existe, resguardando alguns casos isolados. Não há, de modo geral, um mecanismo que identifique qual a contribuição do indivíduo, ou, grupo destes para o resultado final da organização pública. O que parece faltar na gestão de recursos humanos, seja ela na iniciativa privada ou na pública, é uma representação de cúpula que possa participar efetivamente do planejamento 7

estratégico das organizações. Isso está mais próximo de acontecer nas empresas privadas que ao menos já possuem departamentos estruturados de recursos humanos, embora atualmente possa se observar em algumas empresas, principalmente as grandes, uma opção pela terceirização desse setor. Por sua vez, na grande maioria das organizações públicas isso ainda é um desejo que parece distante. Como afirma Pacheco (2002, p. 95) “As coordenações de RH precisam rever sua postura tradicional, que tendeu a considerar como seu objetivo principal ‘assegurar o bem-estar dos servidores’”.

GESTÃO ESTRATÉGICA e outros temas correlatos.

Gestão Estratégica é definir de maneira clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organização, formulando missão, visão e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratégias e os planos de ações definidos. Aproveitamos a abordagem de alguns autores para melhor definir Gestão Estratégica.

“A determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e controle da estratégia.” (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)

“Um processo iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.” (CERTO e PETER, 1993) *Iterativo: Termo que significa que o processo é cíclico.

“O Planejamento Estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização.” (TAVARES, 1991)

Planejamento organizacional:
Na classificação mais adotada, o Planejamento se divide em níveis Político, Estratégico, Tático e Operacional. Mesmo no meio das pessoas que lidam constantemente com Planejamento, ainda existe uma certa dúvida para diferenciar o nível tático do operacional. Tendo em vista essa dúvida, resolvi tentar sintetizar o que diz respeito a cada nível, para facilitar a compreensão. Afinal, esse blog tava precisando falar um pouquinho de teoria para honrar o perfil dos planejadores...

É importante perceber que os níveis se relacionam e que funcionam numa espécie de escala, onde o nível Político engloba o Estratégico, que por sua vez engloba o Tático, e que por último engloba o Operacional, ou seja, algo definido no nível tático, por exemplo, leva em consideração as definições políticas da organização, assim como as suas estratégias definidas anteriormente

O Planejamento Tático tem o objetivo de otimizar determinada área de resultados e não a empresa, ou organização como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos nos níveis anteriores. É desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente para a consecução de objetivos previamente fixados segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientavas para o processo decisório da empresa. É nesse nível que são definidas as ações a serem realizadas para se atingir os objetivos. Essas ações geralmente visam atingir determinado público e não a organização como um todo, por isso está inserida nesse nível tático. Ao traçar tais ações, esse nível deve considerar as seguintes questões: o que fazer? dá pra fazer? vale a pena fazer? quem faz? como fazer bem? quando fazer? funciona? Essas questões são características desse nível de planejamento, porém o nível tático consegue aprofundar um pouco mais. O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do Planejamento Tático. Eles vão entrar mais a fundo em cada ação, especificando o que deve ser feito para que cada etapa da ação se cumpra. Ou seja, cuida da logística do Planejamento. Cada os um os os os dos planejamentos necessários procedimentos produtos prazos ou para operacionais o seu básicos deve a estabelecidos conter serem finais com e detalhes: implantação; adotados; esperados; (cronograma)

recursos

desenvolvimento

resultados

- os responsáveis pela sua execução e implantação.
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Enfim, tudo aquilo que é definido no nível tático é absorvido pelo nível operacional, de modo que tudo o que é definido em um nível tem sua base nas decisões do nível anterior. As pessoas acabam confundindo esses dois níveis especificamente, pois pensam que ambos estão relacionados às ações. Mas enquanto o nível tático definem quais ações serão feitas e quais os objetivos, o nível operacional define como fazê-las, considerando tudo o que é necessário para colocá-las em prática.
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De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em três níveis: estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido por cada nível.

Figura 1 – Níveis de Planejamento Fonte: Kenneth Corrêa, 2007 Tipos de planejamento é diferente de níveis de planejamento que é diferente de partes do planejamento!!!! No site, o foco será dado para o planejamento no nível estratégico, porém todas as ferramentas abordadas podem ser adaptadas aos outros níveis de uma organização. Estratégico O nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral (BATEMAN, 1998, p. 30) Tático O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. (BATEMAN, 1998) O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional. Operacional Já no planejamento operacional, o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. (BATEMAN, 1998)

Planejamento Termos chaves Planejamento – processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Planejamento estratégico – planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratégico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleção de áreas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar. Planejamento operacional – ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis. Planejamento tático – analisa alternativas à realização da missão; os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro da indústria ou do mercado.

O planejamento envolve 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido. O planejamento é um elemento extremamente importante da função de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho método de tomada de decisão ―empurrando com a barriga‖ é alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento força os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegarem a uma solução. Características do Planejamento: 1- O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa. 2- O planejamento é sempre voltado para o futuro. 3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório. 4- O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais. 5- O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo. 6- O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado. 7- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos. 8- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. 9- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa. A Estrutura do Planejamento O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico, tático e operacional. Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratégico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas características: Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta básica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? 2

Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades são revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratégico tende a ser visto de modo diferente por cada organização, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento. Às vezes é chamada de declaração de missão. Ela afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar. O processo de planejamento, ou a determinação da estratégia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1- Identificação do que a organização pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliação do que a organização deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organização deveria fazer em termos de valores e das aspirações da administração; 4- Determinar o que a organização deveria fazer em termos de suas obrigações para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.; 5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigações para com a sociedade, a um nível aceitável de risco, em busca da missão da organização. Um modo prático para se determinar a estratégia administrativa é aplicar o método de análise de hiato ao planejamento estratégico. Essa abordagem faz as seguintes indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá? O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização. Onde: Meta é o objetivo de curto prazo. Objetivo é o alvo a ser alcançado. Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a realização dos objetivos. Missão é a razão da existência da empresa. Em resumo, esse nível de planejamento examina as questões principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem é realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organização. Esse rumo é então escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. 3

Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são: É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; É definido por cada departamento da empresa.  ◊◊◊◊ Destina-se a escolher os meios pelos quais vão ser atingidos os objetivos específicos de cada atividade desenvolvida pela organização - vendas, marketing, finanças, recursos humanos. Envolve as seguintes fases: a) planejamento organizacional - promove alterações na estrutura da organização para acompanhar as mudanças; b) programas de ação no âmbito funcional - alterações na estrutura funcional; c) programas de ação no âmbito dos negócios - alterações no mercado e clientes; d) planejamento e desenvolvimento dos recursos - alocação das verbas, definição de responsabilidades Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: É projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; É definido para cada tarefa ou atividade. ◊◊◊  É a pormenorização dos objetivos e estratégias do planejamento tático em cada área da organização, visando especificar os objetivos traçados. A peça mais importante desta etapa é o planejamento financeiro ou a orçamentação.  Os elementos básicos de política para o planejamento financeiro compreendem: a) oportunidades de investimento que a empresa pretende aproveitar; b) o grau de endividamento que a empresa decide adotar; c) política de dividendo aos acionistas.  Importantes implicações financeiras nas estratégias da IBM para alcançar objetivo de igualar crescimento do mercado de computadores, de 15% O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questões básicas: 1. Por que isto deve ser feito? É uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e máquinas necessários, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessários. 3. Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera o local e espaço, centralização ou descentralização das atividades. 4. Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho deverá Ter início e término. 5. Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experiência necessárias para a execução do trabalho planejado. 6. Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos para a realização do trabalho. Algumas técnicas relacionadas com o planejamento são utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: Cronograma. É um gráfico de dupla entrada. Nas linhas, são colocados os eventos planejados, e nas colunas, os períodos de tempo considerados como padrão. Sua função é relacionar duas variáveis: os eventos em função do tempo. É um gráfico de planejamento e controle. Gráfico de Gantt. É semelhante ao cronograma, com uma variação: as colunas,

reservadas à variável tempo, são divididas

em quatro partes.
4

Originariamente imaginado para planejamento e controle da produção semanal, o gráfico considerava cada mês (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas).
Pert (Program Evaluation Review Technique). Traduzido para o português como Técnica de Revisão e Avaliação de Programas, é uma técnica indicada para planejamento e controle onde ocorram múltiplas atividades ou eventos intimamente interrelacionados e interdependentes, desenvolvidos em períodos de tempo variáveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente são desenvolvidos através do PERT. O modelo básico do PERT é um diagrama ou rede de setas, com uma rede de caminhos e o caminho crítico. Planejamento Estratégico Tático Conteúdo Extensão Amplitude

Genérico, sintético e abrangente Menos genérico e mais detalhado Detalhado, específico e analítico

Longo prazo Médio Prazo

Macroorientado, aborda a empresa na totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Orientado para apenas cada tarefa da operação

Operacional

Curto Prazo

Planejamento Tático e Operacional _ Definido o Planejamento Estratégico a empresa trabalha no desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada _ Planejamento tático _ O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa 17 Prof. Antonio Marcos Teoria da Administração II como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. _ Planejamento operacional _ O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Departamentalização: Conceito de Departamentalização

A d epartamentali zação é o process o que consiste em a grupar em departam entos f u n ç õ e s o u a t i v i d a d e s s i m i l a r e s e l o g i c a m e n t e r e l a c i o n a d a s d e u m a d e t e r m i n a d a organização. Numa primeira fase é efetuada a divisão do trabalho em tarefas de forma ac o n s e g u i r g a n h o s d e p r o d u t i v i d a d e p r o p o r c i o n a d o s p e l a e s p e c i a l i z a ç ã o . S e g u e - s e a departamentalização com o objetivo de permitir uma gestão eficiente.A divisão do trabalho e posterior reagrupamento pode ser efetuada de três formasdiferentes, dando origem a diferentes tipos de estruturas organizacionais:- Divisão por hierarquia- Divisão por função exercida- Divisão por divisão (unidade/delegação, grupo de cli entes, grupo de produtos, projecto, etc.)A e s c o l h a d e q u a l o c r i t é r i o a u t i l i z a r p a r a e f e c t u a r a d i v i s ã o do trabalho e ad e p a r t a m e n t a l i z a ç ã o d e p e n d e , g e r a l m e n t e , d o s o b j e t i v o s d a o r g a n i z a ç ã o , d a s características do ambiente externo, da tecnologia utilizada, das qualificações dost r a b a l h a d o r e s , d o t i p o d e t a r e f a s e x e c u t a d a s , d a e x i s t ê n c i a o u n ã o d e unidades/delegações afastadas geograficamente, da dimensão da o r g a n i z a ç ã o e d a estratégia prosseguida. Tipos de Departamentalização A departam entalizaçã o consiste em escolher moda lidades de homogen eização d e atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.As formas de departamentalizar são:- Função;- Produto ou serviço;- território;- Cliente;- Processo;- Projeto;- Matricial;Mista.Deve-s e notar, no entanto, que a maioria das organizações usa uma abordagem dacontingência à Departamen tali zação, isto é, grandes organizaç ões utiliza m mais de uma

destas abordagens (por exemplo, abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis maisbaixos).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos (todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante). A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula. Geralmente é plicada em ambientes estáveis, com puçá linha de produtos ou serviços, em que não ocorram mudanças radicais. Vantagens As principais vantagens da abordagem funcional são: • Mantém o poder e o prestígio das funções principais; • Cria eficiência através dos princípios da especialização; • Centraliza a perícia da organização; Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração; • Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. • Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. • Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão administrativa. Desvantagens Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: - A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula; - Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita; - O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado - A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude; - Muita especialização do trabalho e redução da cooperação entre os departamentos.

Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório As decisões dentro da organização podem, entre outros, ser classificadas quanto à atividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis: Nível operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata; Nível tático - englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos. As decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;

Nível estratégico – imprimir -

Métodos utilizadas no processo decisório Técnicas Qualitativas - Ajudam o decisor a entender o problema; - Criam condições de visualizar o problema de forma holística; - Ajudam a identificar alternativas; - Mostram todas as alternativas ao mesmo tempo; - Exigem muito da intuição, percepção, experiência,..., do decisor. São elas: • Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s Por que ocorrem problemas na produção? 4 M’s = 4 causas Mão de obra Máquinas Métodos Materias Exemplo: Por que ocorrem acidentes de trânsito? - não é educado para dirigir - Velhos e mal conservados; com responsabilidade; - Não têm equipamentos - desconhece a legislação. de segurança. ?? - Insuficiente; - Sem conservação - Sem equipamento; - Sem sinalização - Sem treinamento adequado • Princípio de Pareto ou 80-20 CAUSAS EFEITOS POUCAS CAUSAS SIGNIFICATIVAS 20% das causas 80% dos efeitos 80% das causas MUITAS CAUSAS INSIGNIFICANTES 20% dos efeitos • Brainstorming Motorista (mão de obra) Veículos (máquinas) Fiscalização (métodos) Vias (materiais) - Pessoas exprimem o que pensam sem receio de críticas; - As idéias se associam; - Há geração de novas idéias; - Cada um dá sugestões para o problema; - Sugestões são sintetizadas a agrupadas; - Cada sugestão é avaliada e criticada. • Brainwriting - Interação por escrito: sem comunicação verbal; - As idéias são anotadas em folhas de papel; - Trocam-se as folhas aleatoriamente; - Acrescentam-se mais idéias às do colega; - Quando as idéias se esgotam: continuar como no brainstorming. • Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) É a técnica utilizada para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos. Exemplo: Como melhorar o atendimento do Hotel X ? Variáveis Efeitos desejados (o que podemos mudar) (o que queremos alcançar) _ Qualidade do atendimento _ Alta taxa de ocupação _ Limpeza dos apartamentos _ Retorno do clientes _ Valor das diárias _ Novos clientes

Parâmetros (o que não podemos mudar) _ Localização do hotel • 5W2H

X
É uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Os 5W’s e 2H correspondem a palavras de origem inglesa: SIGLA INGLÊS PORTUGUÊS 5W What Who When Why Where o que, o qual quem quando porque onde 2 H How How much como quanto custa • Diagrama de Influência Trata-se de um dispositivo gráfico que mostra as relações entre as decisões, os eventos de chance e as conseqüências. Este tipo de diagrama facilita a visualização geral do problema em uma análise de decisão. Nele são colocadas as variáveis mais impactantes em cada trecho do problema e a influência na conseqüência final. E é facilmente interpretado por pessoas com menor qualificação na área. - Quadrados ou retângulos: descrevem os nós de decisão - Círculos e formas ovais: descrevem os nós de chance - Losangos: descrevem os nós de conseqüência - Linhas ou arcos: conectam os nós e mostram a direção de influência. Exemplo de Diagrama de Influência • Árvore de decisão (qualitativa) Exemplo: RESULTADO Chove Organizar socorro Não chove Previsão de chuva Chove Não organizar Não chove Chove Organizar socorro Não chove Previsão de tempo bom Chove Não organizar Não chove Tudo bem Frustração, despesa extra Desastre, cidade furiosa Ainda bem Grande sabedoria Grande burrice

Desastre, mas a culpa é da previsão que erra sempre Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre. Técnicas Quantitativas Pesquisa de mercado Tamanho do restaurante Resultado da pesquisa de mercado Média de clientes por hora Lucro Utilizadas quando se dispõe de algumas informações. Os problemas de decisão são caracterizados por: – Alternativas de decisão: possíveis estratégias diferentes que o decisor pode empregar – Estados de natureza: - eventos que podem ocorrer no futuro; - o decisor não sabe qual ocorrerá; - o decisor não tem controle sobre eles. – Pagamento (pay-off): é o resultado de uma decisão As técnicas qualitativas utilizadas são: Tabela de pagamentos - Podem ser usadas quando o número de alternativas é finito; - São a base para a construção dos modelos de decisão; - Resumem todas as condições do problema: – os vários estados da natureza e probabilidades de ocorrerem; - as alternativas possíveis: diferentes decisões; - quais serão os pagamentos recebidos ao se tomar cada decisão. Árvore de decisão (quantitativa) - Técnica de avaliação de diversas alternativas - É uma representação cronológica do problema de decisão - Utiliza o cálculo do valor monetário esperado para cada alternativa - É um grafo composto por: – nós quadrados que representam as escolhas a serem feitas (alternativas possíveis); – nós em forma de círculos que representam as chances de cada alternativa (estados da natureza). - Os ramos que saem dos nós quadrados representam as diferentes alternativas de decisão - Os ramos que saem dos nós redondos representam os estados diferentes de natureza - Ao término de cada ramo de uma árvore estão os pagamentos atingidos (pay-offs) - O fluxo da montagem dos valores de cada chance é feito da esquerda para a direita - Deve-se inserir todos os valores que compõem o seu custo final - O fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda - Deve ser feito o somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada Análise de sensibilidade - Avalia como mudanças nos elementos de um modelo podem afetar a solução ótima

- Também conhecida por análise what-if ou “e se” - Deve-se construir inicialmente o modelo - Por meio da geração de diferentes valores para as variáveis, podem ser identificadas as variáveis mais impactantes no modelo Diagrama de tornado - Gráfico que compara os efeitos de todas as variáveis nos resultados - Resultante da análise de sensibilidade: apresenta o ranqueamento das variáveis de acordo com seu impacto no custo total - variáveis com efeito maior (barras mais longas): - são mostradas no topo do gráfico; - são as que requerem maior atenção. - O diagrama muitas vezes apresenta a forma de um tornado.

PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações. Esta atividade acontece todo o tempo, em todos os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição de um futuro. Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo à

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