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SUMRIO

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DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
UMA VISO BASEADA NA NORMA NBR-ISO 9001/1994

BLUMENAU, JULHO de 1998

ADILSON KRAEFT
ttextil@geocities.com

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO UMA VISO BASEADA NA NORMA NBR-ISO 9001/1994

Monografia a ser apresentada para obteno do ttulo de especialista em Administrao Industrial, Centro de Cincias Sociais Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau e Instituto Nacional de Ps-Graduao.

SUMRIO
Introduo 1 Situao Atual 2 Situao Proposta 3 Implementao Implementao Passo A Passo Motivao Para A Implementao Manuteno Do Sistema As Armadilhas Que Podem Levar O Sistema Ao Fracasso Concluso Anexos Referncias Bibliogrficas

"Talvez nenhuma outra funo na empresa traga tantas promessas, mas produza tantos desapontamentos, como o desenvolvimento de produto " PAUL ADLER

AGRADECIMENTOS
minha famlia, principalmente minha esposa Geani e minha filha Gabrielle Cristina, pelo apoio e incentivo;

Aos meus superiores, pares e companheiros de equipe, pela oportunidade de participar deste projeto;

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Aos professores e coordenadores do curso;

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Aos colegas e amigos de turma.

INTRODUO
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Gostaria de iniciar este trabalho fazendo algumas consideraes a respeito do tema que ora irei desenvolver e que exatamente o Desenvolvimento de Produto baseado no trabalho de equipe desenvolvido dentro de uma indstria txtil, um tema extremamente rico e que pode ser interpretado de diversas formas ou seja vrias abordagens diferentes. A abordagem que nos procuramos desenvolver nesta monografia o Desenvolvimento de Produto baseado na norma internacional ISO 9001, objetivando uma melhor integrao entre as atividades de Desenvolvimento com as reas afins ou seja Vendas, Produo, Engenharia Txtil, Suprimentos, etc. Para o desenvolvimento deste trabalho foi necessrio a participao de membros de todas as reas que esto ligadas ao desenvolvimento de produto e a seqncia de trabalho obedeceu ordem descrita a seguir, onde levantamos o diagnstico da situao atual da rea seus pontos fortes e fracos segundo os quais procuramos solidificar os fortes e reforar os fracos. Aps concluda esta etapa analisamos a norma ISO 9001 e observamos no que a situao atual contemplava aos requisitos da norma e no que precisvamos mudar ou acrescentar ao nosso dia a dia , a medida em que concluamos as possibilidades de adequao ao sistema ISO, uma coisa para ns era clara e que serviu como mola propulsora para o xito deste trabalho, sentamos a necessidade de mudar para melhorar o sistema existente , pois estamos hoje numa competio global que nos exige um constante monitoramento do desempenho dos produtos da empresa. Nos ltimos anos , alguns fatores que mais tm contribudo para a valorizao da atividade de desenvolver produtos na empresa so: Aumento da capacitao das pessoas; Os avanos tecnolgicos; A diminuio do preo dos insumos; O desenvolvimento de instrumentos de pesquisa; A facilidade de comunicao. As empresas necessitam se capacitar para desenvolver produtos, sejam eles novos ou apenas melhoramentos de produtos existentes, pois algumas prticas usuais de antigamente perderam suas vantagens, como por exemplo , a cpia dos produtos, prtica que restringe a criatividade e a inovao. Temos cincia de que no estamos implantando o melhor sistema de desenvolvimento do mundo, de que a melhor soluo, at porque a melhor soluo no existe, estamos iniciando uma caminhada e temos em mente o compromisso de nos aperfeioar sempre. No entanto o modesto objetivo desta monografia relatar as dificuldades, os caminhos alternativos e os xitos obtidos ao desenvolvermos esta atividade. Quero agradecer a todos os meus companheiros de trabalho que foram e esto sendo indispensveis pelas suas competncias, na implantao, manuteno e aperfeioamento deste sistema de Desenvolvimento de Produto.

SITUAO ATUAL
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A rea de Desenvolvimento de Produto dividida em quatro grandes reas, que so: "Produto": que engloba a gerncia e o Desenvolvimento de Produtos em Fiao e Tecelagem;

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"Desenho Txtil": que elabora os negativos e a gravao de desenhos para quadros ou cilindros de Estamparia; "Desenvolvimento de Produtos - Estamparia": que desenvolve as receitas das cores que compe os desenhos e "Desenvolvimento de Produtos - Confeco": que desenvolve os novos acabamentos de costura definindo as cores das linhas a serem utilizadas, tipos de bordados, modelos para os tecidos e estampas desenvolvidos e responsvel ainda pelo envio das amostras para os clientes e a guarda do excedente das amostras produzidas. Abaixo est listado o organograma do departamento:

DEPARTAMENTO DE PRODUTO

Com o panorama acima percebia-se uma hierarquia definida, mas que no entanto trabalhava muito isoladamente ou seja cada um fazia o que era melhor para si ou seu setor deixando com isso as necessidades do cliente em segundo plano, entenda-se por cliente tanto o externo como o interno, o que gerava conflitos de toda natureza, desde o descontentamento interno at as inevitveis rejeies de pedido por parte dos clientes externos. Sabamos da necessidade que tnhamos de mudar, mas que no entanto no era motivao suficiente para mudar. Procuramos a partir destas situaes constrangedoras buscar as respostas dentro do nosso grupo, pois somente buscar desculpas e apontar culpados como era de costume no nos credenciava a ser uma empresa competitiva e muito menos resolvia nossos problemas. Formamos ento um grupo de trabalho para analisar primeiramente como trabalhavam as diferentes reas, que impactos tinham os nossos erros no trabalho das reas seguintes, criar a filosofia de cliente-fornecedor, como obter as informaes necessrias para atender as necessidades dos clientes e criar procedimentos escritos. Tnhamos tambm os pontos fortes que precisavam ser mantidos, os quais eram: A competncia tcnica, com o pessoal extremamente qualificado e experiente, desenvolvendo produtos classe mundial; O orgulho que todos sentiam em ser funcionrios da nossa empresa e A qualidade e beleza adjetivos pelos quais nossos produtos so reconhecidos no mercado, representa um diferencial competitivo para ns. No entanto como estvamos aplicando um modelo tradicional para o Desenvolvimento de Produto, que definido por alguns autores como "Jogue por cima do muro", na qual as diversas reas trabalham isoladamente e que apresenta deficincias como: A dificuldade de comunicao entre departamentos; A tendncia para otimizaes setoriais do projeto; A ignorncia das reais necessidades do cliente pelo Desenvolvimento de Produto e Produo e Tempo excessivamente longo, at terminar o projeto. Esses problemas ocultavam nossas virtudes e tornava-nos pouco competitivos. Como a empresa sentia a necessidade de reforar a imagem que tinha no mercado, pelo qual era reconhecida pelos Produtos de Qualidade e Beleza, estvamos buscando uma maneira formal de provar que isto era realmente verdadeiro, optou-se ento pela certificao ISO 9000, a qual tem em uma de suas trs normas de certificao a ISO 9001 que fornece no seu contexto um requisito que estabelece um sistema de Controle de Projeto. Analisando este contexto o grupo decidiu elaborar um novo sistema de Desenvolvimento de Produto baseado nesta norma e

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paralelo a isso as demais reas tambm se estruturaram para atender outros requisitos desta norma.

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Ao final procuramos ento nos adequar ao sistema ISO pois muitas das exigncias destas normas j eram atendidas informalmente, e restava nos procedimentar o sistema e orient-lo s necessidades dos cliente e no s nossas somente.

SITUAO PROPOSTA
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Definida nossa linha de atuao precisvamos definir as necessidades implementao do novo sistema de desenvolvimento de produtos. Precisvamos interagir com os mercados para que estes nos definissem de uma maneira sistemtica as necessidades do cliente em relao aos novos desenvolvimentos, o grupo se reuniu com os mercados para expor o problema e buscar uma soluo para que obtivssemos as informaes necessrias, aps alguns encontros chegamos a um caminho que parecia conveniente quela altura. Como primeira proposta, foi sugerido a realizao de uma reunio semanal entre as reas de Vendas e Produto visando uma aproximao maior entre as duas reas e tambm entre os prprios mercados nos quais existem vrias divises de reas por pases e regies nacionais. Nestas reunies semanais deveriam ser apresentados e discutidos todos as novas propostas de desenvolvimentos, inclusive indicando: Perspectivas de vendas futuras; Aproveitamento por outros mercados; Anlise de viabilidade de produo; Possveis readequaes dos produtos padres da empresa Ex. Larguras, tamanhos, cores, etc.; Estimativa de preo plausvel. Enfim seriam definidas as linhas bsicas do novo produto, desta reunio resultaria uma ata a qual serviria como evidncia de parte do planejamento do projeto. Um outro objetivo desta reunio seria a busca do consenso em desenvolver ou no o novo produto por todos os participantes. Definidas e consensadas as caractersticas bsicas do novo produto os Mercados nos forneceriam um documento oficializando a necessidade do cliente e iniciando o desenvolvimento de produto propriamente dito, este documento na nossa empresa chamado de "Solicitao de Amostras" (ver entrada de projeto), o qual conteria as informaes orientativas ao desenvolvimento consensadas conforme descrito anteriormente. Este documento enviado via rede informatizada disponvel em todas as partes da empresa rea de Desenvolvimento de Produto. Este acordo com Vendas nos forneceria a primeira parte das informaes necessrias ao incio do desenvolvimento de projeto ou seja as informaes de inputs ou entrada de projeto, a partir das quais precisvamos ainda desenvolver as informaes de outputs ou sada de projeto, produzidas pela prpria rea de Desenvolvimento de Produto, as quais de alguma forma existiam, mas com deficincias na elaborao, clareza e controle das informaes. Aps analisadas as entradas de projeto, estes documentos so desenvolvidos conforme solicitado pelos mercados e so confrontados com os requisitos das mesmas. Depois de elaborados, os documentos so analisados criticamente, isto , os requisitos de sada de projeto que so as fichas tcnicas do produto, receitas e fluxos so analisadas e aprovadas pelas pessoas responsveis por cada atividade relacionada ao projeto. Aps o recebimento dos requisitos de entrada e a elaborao dos documentos de sada de projeto, precisvamos uma verificao por parte das reas produtivas em relao ao projeto de produto desenvolvido para que as reas produtivas que interferissem na consecuo do referido projeto conferissem as especificaes estabelecidas e verificassem se as mesmas so compatveis com a capabilidade dos processos sob sua responsabilidade. Para contemplar esta etapa foi elaborada uma ficha de acompanhamento chamada "Ficha Tcnica para Controle de Projeto" a qual seguia junto com a programao das amostras e durante a efetivao do projeto ou seja durante a produo do prottipo, os tcnicos da produo verificavam o andamento do projeto confrontando o especificado com o real registrando o resultado das verificaes na ficha anteriormente mencionada. Durante a verificao de projeto podem surgir problemas que inviabilizem o mesmo, quando isso ocorre, a rea de Desenvolvimento de Produto convocada pela rea detectora e as duas consensam o que dever ser feito, se houver necessidade em dirimir dvidas com os mercados a rea de produto responsvel por faz-lo. Durante esta etapa tambm

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so feitas as anlises em laboratrio a fim de verificar o comportamento do tecido nos diversos tipos de testes que o mesmo deve suportar. Terminado o projeto em produo a resultante do projeto ou seja o produto encaminhado ao cliente final o qual executa a validao do projeto ou seja a sua aprovao, pode lgico no ser aprovado ou ento ser alterado a pedido do prprio cliente , quando isso ocorre torna-se a desenvolver o produto conforme processo descrito anteriormente. Um aspecto percebido durante o desenvolvimento deste trabalho e que o grupo procurou sempre observar que nada fosse imposto, fato que extremamente importante uma vez que torna o trabalho participativo e democrtico com a aprovao de todos os setores envolvidos atravs dos integrantes do grupo. Esta sistemtica portanto fruto da participao de todos os setores envolvidos no processo de Desenvolvimento de novos produtos, o que a torna confivel e de fcil aplicao. O fluxograma de atividades a seguir, demonstra as diversas etapas pela qual o desenvolvimento de um produto pode passar, algumas so obrigatrias, outras dependem do tipo de produto que desenvolvido, quais os documentos que so gerados em cada uma das reas de desenvolvimento e ainda ilustra as interfaces tcnicas e organizacionais que podem ocorrer.

IMPLEMENTAO
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Como a base dos trabalhos a norma ISO 9001 descreveremos a seguir passo a passo os requisitos desta norma, como eles foram interpretados e como foram implementados nesta organizao. O primeiro passo era procedimentar tudo que havia sido estabelecido anteriormente criando basicamente trs nveis de documentao conforme segue:

Nvel I - genrico e exigido pelo sistema ISO chamado de "Manual da Qualidade" de responsabilidade da Garantia da Qualidade; Nvel II - chamado de "Procedimento para o Sistema da Qualidade - PSQ" de responsabilidade do usurio onde esto definidas de maneira abrangente as etapas do Controle de Projeto no nosso caso; Nvel III - onde esto as chamadas "Normas ou Instrues de Trabalho" que so somente exigidas quando se tratar de tarefas extremamente minuciosas. No caso da rea de Desenvolvimento de Produto foram criadas os trs nveis de documentao sendo que o terceiro nvel j abrange as atividades do dia a dia de cada setor. Definida a sistemtica de apresentao da documentao passamos interpretao para a indstria txtil, pelo nosso ponto de vista, da norma ISO 9001 no requisito 4.4 o qual trata do Controle de Projeto. Um aspecto importante a ser mencionado, que esta norma nos diz que requisitos devem ser contemplados e no como deve ser feito, podendo ser portanto adaptado a realidade da empresa desde que atenda aos requisitos desta.

A IMPLEMENTAO PASSO A PASSO para cima

CONTROLE DE PROJETO - NBR ISO 9001/1994. Generalidades O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para controlar e verificar o projeto do produto a fim de assegurar o atendimento aos requisitos especificados.

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Conforme j descrito acima trata-se em documentar os procedimentos estabelecidos para o controle de projeto. Os procedimentos podem ser descritos seguindo a mesma seqncia de tpicos da norma ISO ou ento obedecer uma seqncia lgica de desenvolvimento sem no entanto identificar na documentao a que item da norma estamos nos referindo. Para contemplar este item ns descrevemos o objetivo deste procedimento, o campo de aplicao, as responsabilidades de cada rea e a abrangncia do procedimento, isto , definimos em quais tipos de produtos o Controle de Projeto aplicado, isto importante pois segundo a norma ISO todos os Desenvolvimentos de produtos devem ser validados em condies normais de produo (ver item validao de projeto) ou seja para aprovar um projeto o mesmo deve ser produzido nas mesmas mquinas que produziro o produto em escalas maiores. Um exemplo do que estou falando pode ser ilustrado com o desenvolvimento de um desenho novo de estamparia, o mesmo para a nossa empresa s considerado um novo projeto se este agregar uma tecnologia ou processo diferente daquele que a empresa aplica normalmente ou seja algo indito em termos do que vem sendo utilizado ou ento uma alterao profunda nos processos. A evidncia neste item da norma a prpria documentao dos procedimentos dos nveis I, II e III.

Planejamento de Projeto e de Desenvolvimento O fornecedor deve preparar planos para cada atividade de projeto e de desenvolvimento. Os planos devem descrever ou referenciar estas atividades e definir responsabilidades pela sua implementao. As atividades de projeto e de desenvolvimento devem ser atribudas a pessoal qualificado, equipado com recursos adequados. Os planos devem ser atualizados medida que o projeto evolua. Neste item a norma nos pede um plano documentado para todas as atividades relacionadas ao projeto, o plano deve conter cronogramas de trabalhos, as atividades de verificao, bem como a atribuio das responsabilidades envolvidas. Para nossa empresa os produtos nela desenvolvidos seguem a um certo padro de desenvolvimento, sendo que estes padres puderam ser definidos num nmero limitado de "Fluxos de Desenvolvimento e Produo de Amostras", pois temos as etapas de desenvolvimento de produtos definidas por rea. Exemplo: Todos os desenvolvimentos relacionados Estamparia, so sempre elaborados pela equipe tcnica alocada naquela rea e esta equipe trabalha somente com desenvolvimentos de Estamparia. Inclumos neste item um fluxograma das atividades de desenvolvimento de produtos (ver fluxo na seo situao proposta) e realizamos as seguintes atividades: Ao recebermos a "Solicitao de Amostras" que somente emitida aps o consenso na reunio semanal de produto, indicamos as reas que intervm naquele desenvolvimento atravs do enquadramento da referida solicitao com um dos "Fluxos de Desenvolvimento e Produo de Amostras" o qual j foi definido conforme descrito anteriormente e determina em quais reas o desenvolvimento acontecer. Esta atividade realizada diretamente no sistema informatizado aonde aparece um plano com as datas previstas pelas reas para a execuo do projeto etapa a etapa, sendo que se as datas previstas no puderam ser atendidas os projetos so atualizados pela prprias reas atravs das alteraes das datas e da informao da data real ou seja a data em que as atividades ficaram prontas naquelas reas. As verificaes a serem efetuadas pelas reas produtivas esto definidas na "Ficha Tcnica para Controle de Projeto" (ver item verificao de projeto). As responsabilidades de cada rea esto mencionadas nas generalidades (item 4.4.1) e nas Instrues de Trabalho , nvel III, referenciadas naquela seo. Todo o pessoal que interfere no processo deve ser qualificado, de formao , treinado na funo e provido de recursos suficientes para desempenhar bem a sua funo. As evidncias neste caso so os equipamentos de medio calibrados, as fichas individuais de carreira , os comprovantes de graduao, o prprio conhecimento da pessoa verificado no ato de uma auditoria, o planejamento das amostras, os fluxos de desenvolvimento e produo de amostras e as atas das reunies semanais de produto. Interfaces tcnicas e organizacionais As interfaces tcnicas e organizacionais entre diferentes grupos que participam do processo de projeto devem ser definidas, e as informaes necessrias devem ser documentadas, transmitidas e regularmente analisadas criticamente.

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As diversas interfaces que podem ocorrer no desenvolvimento de um projeto devem ser documentadas, comunicadas e avaliadas para o bom andamento do projeto. Estas interfaces podem ser por exemplo com a rea de Suprimentos em busca de uma nova matria-prima ou ento com a Engenharia de Processos para desenvolver um novo processo verificado nas necessidades do cliente. No sistema proposto as interfaces tcnicas e organizacionais ocorrem, mas variam de acordo com os projetos desenvolvidos e podem ser ilustradas pelo fluxograma a seguir:

As evidncias destas interfaces a documentao gerada destes intercmbios.


Entrada do Projeto Os requisitos de entrada de projeto relativos ao produto, incluindo requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis, devem ser identificados e documentados, e sua seleo deve ser analisada criticamente pelo fornecedor quanto a sua adequao. Requisitos incompletos, ambguos ou conflitantes devem ser resolvidos com os responsveis pela definio destes requisitos. A entrada de projeto deve levar em considerao os resultados de quaisquer atividades de anlise crtica de contrato. Devem ser indicados todos os requisitos de entrada (inputs) do projeto e estes registrados num documento de descrio do projeto. A descrio do projeto deve ser o mais abrangente possvel incluindo informaes relativas aos materiais e processos, que necessitem ser desenvolvidos e analisados, bem como nos ensaios das amostras e verificaes. As informaes de entrada que gerarem dvidas ou so conflitantes entre si devem ser resolvidas com o solicitante e/ou com o prprio cliente. Estabelecer um cronograma para verificao reviso e atualizao das exigncias do projeto. No sistema proposto os requisitos de entrada dos projetos so documentados atravs do formulrio de "Solicitao de Amostras", resultante das anlises e discusses nas reunies semanais de produto pelas reas de Desenvolvimento de Produto e Mercados. As solicitaes so elaboradas via sistema de informtica (on line), e podem ser complementadas com as artes, lay-outs ou mesmo amostras fsicas dos produtos que o cliente est desejando receber. As informaes antes de transcritas para as solicitaes de amostras podem ser oriundas das seguintes fontes: Comunicaes entre clientes e gerncia de Produto; Informaes recebidas pelas gerncias de Vendas; Anlises de projetos e desempenho dos concorrentes Desenvolvimentos internos Pesquisas de Mercado. Os requisitos de entrada para os projetos so revisados antes do efetivo desenvolvimento, sendo os requisitos mnimos necessrios ao adequado desenvolvimento do projeto e que devem constar na "Solicitao de Amostra" identificados nos procedimentos. As informaes que gerarem dvidas so discutidas novamente com os solicitantes antes da elaborao dos documentos tcnicos necessrios ao projeto. Esclarecidas todas as dvidas o projeto segue a seqncia de desenvolvimento onde a rea de Desenvolvimento de Produtos inicia a emisso da "Ficha Tcnica para Controle de Projeto" correspondente solicitao. As evidncias das entradas de projeto so as solicitaes de amostra, as artes, lay-outs e amostras dos produtos e os resultados das pesquisas de mercado. Sada do Projeto

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A sada de projeto deve ser documentada e expressa de forma que possa ser verificada e validada em relao aos requisitos de entrada de projeto. A sada do projeto deve : a. b. c. atender aos requisitos de entrada de projeto; conter ou fazer referncia a critrios de aceitao; identificar aquelas caractersticas de projeto que so crticas para o funcionamento apropriado e seguro do produto (por exemplo: requisitos de operao, armazenamento, manuseio, manuteno e disposio aps uso);

Os documentos de sada de projeto devem ser analisados criticamente antes de sua liberao. A sada (outputs) de projeto toda a documentao tcnica gerada para atender aos requisitos de entrada de projeto, neles devero constar as especificaes tcnicas, tolerncias , instrues de trabalho especficas quele projeto, desenhos ilustrativos, softwares enfim todas as informaes necessrias ao bom andamento do projeto. Esta documentao deve indicar de que forma ou como esto sendo incorporadas as entradas de projeto, deve levar em considerao os requisitos legais mesmo que estes no tenham sido mencionados pelo solicitante e se houver necessidade esta documentao deve indicar as etapas ou processos crticos aonde se deve ter o mximo de ateno e/ou cuidado na execuo das tarefas. No sistema proposto a resultante do Desenvolvimento dos Produtos/Projetos ou seja a sada de projeto, o conjunto de informaes elaboradas pelos tcnicos das reas de Desenvolvimento de Produto, e estas so relacionadas no procedimento atravs dos nomes dos documentos possveis de serem gerados num desenvolvimento. Os padres de qualidade e os critrios de aceitabilidade, bem como as caracterstica essenciais para o funcionamento adequado e seguro do projeto so identificadas na "Ficha Tcnica para Controle de Projeto". Os padres de qualidade podem ser apenas referenciados na "Ficha Tcnica para Controle de Projeto" e so controlados numa norma especfica para este fim. Um fator importante so as exigncias legais, temos que estar cientes de todas as leis pertinentes rea txtil em todos os pases para onde os produtos so vendidos, portanto as documentaes geradas devem levar isto em considerao. As evidncias das sadas de projeto so as fichas tcnicas, fluxos dos processos, as receitas e a Ficha Tcnica para Controle de Projeto.

Anlise crtica de projeto Em estgios apropriados do projeto, devem ser planejadas e conduzidas anlises crticas formais e documentadas dos resultados do projeto. Dentre os participantes de cada anlise crtica de projeto devem estar includos representantes de todas as funes concernentes ao estgio de projeto, que est sendo analisado criticamente, bem como outros especialistas, quando requerido. Devem ser mantidos registros destas anlises crticas (ver 4.16). Neste estgio do projeto devem ser planejadas e realizadas anlises crticas de todas as informaes geradas e acompanhamentos realizados, tendo como participantes todos os envolvidos nesta etapa do projeto. Pelo sistema proposto as anlises crticas so feitas sempre em todas as rea pelas quais h algum desenvolvimento ou acompanhamento, exemplo: no Desenvolvimento de Produto em Tecelagem, na Fiao, na Tecelagem, na Engenharia Txtil e assim por diante, em todas as suas passagens pelas reas devem ser feitas as anlises crticas. As evidncias dessas anlises crticas so as assinaturas dos tcnicos, analistas, supervisores, etc., nas fichas tcnicas emitidas em cada setor, nos acompanhamentos feitos nas reas produtivas e registrados na "Ficha Tcnica para Controle de Projeto".

Verificao de projeto Em estgios apropriados do projeto, a verificao de projeto deve ser feita para assegurar que a sada do estgio do projeto atenda aos requisitos de entrada do estgio do projeto. As medidas de verificao de projeto devem ser registradas (ver 4.16) NOTA 10 Em adio conduo das anlises crticas de projeto (ver 4.4.6) a verificao de projeto pode incluir : execuo de clculos alternativos, comparao de novo projeto com um projeto similar comprovado, quando disponvel, realizao de ensaios e demonstraes, anlise crticas dos documentos do estgio do projeto antes de sua liberao. Planejar , estabelecer e documentar atividades de anlise e verificao de projeto por pessoal qualificado. A verificao realizada como o prprio nome j diz para verificar se o projeto est cumprindo com o que foi planejado, se as especificaes so compatveis com os processos aplicados, se os itens de segurana esto sendo observados, a preservao do meio ambiente, enfim se o projeto vivel tecnicamente. As verificaes do projeto devem assegurar que os mtodos empregados sejam apropriados e que os equipamentos utilizados tambm atendam s especificaes necessrias.

No sistema proposto as verificaes so desenvolvidas nas diversas etapas do desenvolvimento onde apropriadas e aplicveis e esto definidas na "Ficha Tcnica para Controle de Projeto". Estas anlises so evidenciadas atravs das assinaturas dos responsveis por essas atividades nos campos verificao da "Ficha Tcnica para Controle de Projeto".

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As "Fichas Tcnicas para Controle de Projeto" so analisadas criticamente e aprovadas pela gerncia do departamento de Desenvolvimento de Produto antes de sua liberao para o desenvolvimento das amostras que por sua vez so verificadas etapa a etapa pelas reas de Produo. Durante a efetivao do projeto (produo das amostras) a cada etapa, quando apropriado e aplicvel, no caso de surgirem problemas tambm so conduzidas anlises crticas as quais so registradas da mesma forma na "Ficha Tcnica para Controle de Projeto" pelas reas de Desenvolvimento de Produto e Produo e/ou reas que se fizerem necessrias. Ao final das etapas de produo das amostras, so tambm realizados testes de laboratrio especficos da rea txtil, por exemplo encolhimento, solidez da cor, etc., resultados estes tambm anexados "Ficha Tcnica para Controle de Projeto". Aps a concluso de todas as etapas de desenvolvimento a rea de Desenvolvimento de Produto realiza uma verificao final do projeto considerando os resultados de todas as etapas realizadas no desenvolvimento de projeto sob condies normais de produo e somente aps esta verificao final amostras do produto so enviadas ao cliente conforme quantidades previstas na "Solicitao de Amostras" para aprovao. A evidncia desta atividade de projeto a "Ficha Tcnica para Controle de Projeto". Validao do projeto A validao de projeto deve ser feita para assegurar que o produto est em conformidade com as necessidades e/ou requisitos do usurio definidos. NOTAS 11 A validao de projeto ocorre aps verificao bem sucedida de projeto (ver 4.4.7). 12 A validao normalmente feita sob condies de operao definidas. 13 A validao normalmente feita no produto final, mas pode ser necessria em estgios anteriores concluso do produto. 14 Validaes mltiplas podem ser feitas, caso haja diferentes intenes de uso. A validao nada mais do que a aprovao do produto desenvolvido pelo cliente e a norma nos diz que esta validao ocorre aps a verificao com parecer positivo pelas reas produtivas no nosso caso, deve ser realizada em condies normais de produo ou seja naquelas mquinas, equipamentos e processos definidos nas fichas tcnicas e que ela ocorre normalmente no produto final, e que pode ser mltipla isto , serve para outras aplicaes daquelas inicialmente definidas. No sistema proposto a validao do projeto realizada aps a concluso de todos os estgios produtivos anteriormente planejados e acontece normalmente com os produtos em uso nos clientes ou mercado, sendo evidenciada pela aprovao pelos clientes das amostras a eles enviados. As gerncias de Mercado informam sobre a validao dos projetos, assegurando que os produtos estejam em conformidade com as necessidades e/ou requisitos dos cientes, atravs de comunicao interna encaminhadas a rea de Desenvolvimento de Produto . O projeto pode ter validao mltipla no caso de inteno de uso diferente daquela que o mesmo foi inicialmente projetado, sendo comunicada desta forma pelas gerncias afetadas. Em certas situaes, em que o projeto desenvolvido sofre alteraes que no afetem suas caractersticas e performance, as validaes podem ser feitas pela prpria rea de Desenvolvimento de Produto , eliminando com isso a necessidade de envio das amostras para os mercados ou clientes. Um aspecto importante e que mencionado nesta seo a validao em condies normais de produo, por isso que nas generalidades ns definimos o escopo do projeto, pois nem tudo pode ser considerado um projeto novo, uma porque em sua maioria as novas colees so apenas variantes de linhas de produto e processos que j foram testados e aprovados e a segunda razo que se fossemos desenvolver todas as novas cores, estampas, desenhos ocuparamos as mquinas de produo somente para a produo de amostras, visto que a variedade enorme. As evidncias das validaes de projeto so as comunicaes de aprovao de produtos emitidas pelos mercados e encaminhados rea de Desenvolvimento de Produto.

Alteraes de projeto Todas as alteraes e modificaes de projeto devem ser identificadas, documentadas, analisadas criticamente e aprovadas por pessoal autorizado antes de sua implementao. Devem ser estabelecidos procedimentos para assegurar que todas as mudanas e modificaes sejam identificadas, documentadas, analisadas, aprovadas e eficazmente difundidas. Estas alteraes podem ser originadas em virtude de omisses, erros, seleo de material, dificuldades de fabricao, exigncias de melhorias, alteraes solicitadas pelo cliente. No sistema proposto as alteraes de projeto podem ser originadas das seguintes fontes : Cliente e ou consumidor; Reclamao do consumidor; Trabalhos internos de melhoria Problemas detectados internamente pelas reas. As alteraes podem ser originada das "Solicitaes de Alterao de Projeto" (ver anexo 3), enviadas ao Desenvolvimento de Produto pela rea detectora ou atravs dos formulrios "Atendimento ao Cliente" (ver anexo 4) gerados nas reas de vendas que atendem as reclamaes e/ou sugestes dos clientes.

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A anlise das propostas de alteraes de projetos de responsabilidade do Desenvolvimento de Produto que interage com as demais reas, quando necessrio visando obter o consenso sobre essas solicitaes. Aps anlise e aprovao destas propostas, as mesmas so encaminhadas para implementao pela rea de Desenvolvimento de Produto, que as registram na "Ficha Tcnica para Controle de Projeto" e as distribuem para as reas envolvidas seguindo o mesmo fluxo de um desenvolvimento. As evidncias das alteraes de projeto so as solicitaes de alterao de projeto, os relatrios de atendimento ao cliente e a Ficha Tcnica para Controle de Projeto.

MOTIVAO PARA A IMPLEMENTAO


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Definida a sistemtica e a documentao necessria para atender aos requisitos da norma ISO 9001, o desafio do grupo agora era o da implementao do sistema de controle de projeto. O primeiro passo foi a apresentao do sistema aos Diretores, Gerentes, Supervisores e demais lideranas das reas envolvidas buscando o apoio necessrio para fortalecer o sistema e credenci-lo ao sucesso. Feito isso elaboramos em conjunto com a rea da Garantia da Qualidade um ciclo de palestras em vrias etapas, chamada "Conscientizao para a Qualidade" para todos os colaboradores envolvidos, com os seguintes objetivos: Esclarecer a todos o que se estava pretendendo; Como o novo sistema iria interferir no dia a dia de todos; Como cada um poderia contribuir para o fortalecimento do sistema e Como este sistema iria contribuir para o sucesso da organizao como um todo.

MANUTENO DO SISTEMA
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Talvez o maior desafio de todos manter o sistema , a motivao para buscar sempre uma aplicabilidade cada vez maior, com um sistema funcional, racional e com um mnimo de burocracia necessria. Ao nosso ver a manuteno do sistema est baseado em algumas pilastras as quais so : Grupos de Trabalho; Auditorias Internas e Externas de Sistema; Aes para a Melhoria Contnua e Constncia de Propsito. Grupos de Trabalho Ao nosso parecer as equipes ou grupos de trabalho so a nossa conscincia crtica e a base para termos funcionrios motivados e comprometidos com as metas e objetivos da organizao. Falo da conscincia crtica pois os trabalhos desenvolvidos pelas equipes ou grupos nos revelam a simplicidade do trabalho na sua verdadeira essncia, pois como j se sabe, a melhor pessoa para analisar a rotina, a execuo, os mtodos exatamente aquela que est executando a atividade, portanto onde so encontradas as grandes oportunidades de melhoria e ganhos substanciais de produtividade, redues de custos e uma consistncia no s do sistema de Desenvolvimento de Produto, mas de qualquer sistema que venha a ser elaborado e implantado, desde que claro, o mesmo seja discutido e consensado por todos e no de carter impositivo, da famosa filosofia "GA" (guela abaixo). Auditorias Internas e Externas de Sistema As auditorias internas de sistema da qualidade previstas na prpria norma ISO 9001 (item 4.17), tambm nos auxiliam na manuteno do sistema e no constante aperfeioamento deste, pois realizada por uma equipe de auditores treinados para estas avaliaes de sistema, que obedecem a um planejamento peridico de auditorias e que de acordo com esse planejamento se deslocam at quelas reas especificadas e realizam as auditorias internas.

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As auditorias consistem em analisar a documentao existente checando se a mesma est de acordo com o que estabelece a norma ISO 9001, e se o que est escrito no procedimento est realmente sendo aplicado. Destas auditorias surgem muitas observaes que aperfeioam o sistema e em alguns casos nos apontam as deficincias do sistema em relao a requisitos no atendidos e que devero ser resolvidos. A eficcia das auditorias est no pessoal qualificado que a executa e a independncia que o pessoal tem em relao rea auditada ou seja as pessoas que fazem a auditoria no so subordinadas quela rea em que realizam a auditoria, o que nos proporciona um resultado imparcial. As auditorias externas que nos exigem uma maior formalidade e demonstrao de comprometimento, pois so realizadas por especialistas de rgos certificadores, alm de serem obrigatrias para a manuteno do certificado so tambm muito teis para a manuteno do sistema pois agitam a organizao como um todo periodicamente - ocorre de seis em seis meses - nos "forando" a rever e aperfeioar constantemente o sistema. A prpria auditoria externa nos d uma idia da evoluo do sistema e com o passar do tempo vamos adquirindo firmeza e convico daquilo que idealizamos e implantamos. Aes para a melhoria contnua Dentro deste contexto outro aspecto a ser destacado para a manuteno do sistema o firme propsito de melhorarmos sempre, nunca se conformar com nada, este princpio est presente na filosofia dos grupos de trabalho de que sempre existe uma maneira de fazer melhor. Devemos ter sempre em mente o pensamento de que no existe a melhor soluo, esta sempre deve ser perseguida, existem sim as solues que melhor se enquadram em determinadas situaes, mas com o ritmo alucinante com que as coisas mudam atualmente, com a exploso do conhecimento e a rapidez com que ele se difunde, temos que pensar sempre em novas solues pois as que nos idealizamos ontem podem no ser as melhores hoje. Constncia de Propsito. Outro aspecto importante a conscientizao de todos os colaboradores para direcionar todos os esforos na mesma direo, criar uma conscincia profissional que permita a perseguio constante aos objetivos do sistema, uma constncia na aplicao agregado ao aparecimento dos resultados, fortalece-o de tal forma que com o passar dos tempos vai ficar impossvel trabalhar sem ele. Precisamos chegar a tal nvel que devemos nos perguntar como ns conseguamos trabalhar sem este sistema, seja ele qual for. Devemos estabelecer, criar uma estrutura de gesto dedicada e engajada que assegure o xito da transformao, atravs do comprometimento das gerncias, desde os mais altos nveis at os nveis que lidam diretamente com os colaboradores da parte operacional. Ser persistente at que esta persistncia se torne uma cultura dentro da organizao. Tornar todas as pessoas responsveis e orgulhosas pelo seu trabalho, reconhecendo a importncia e o desempenho, fazendo com que todos se preocupem com os objetivos e metas traados.

AS ARMADILHAS QUE PODEM LEVAR O SISTEMA AO FRACASSO


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A seguir relatamos algumas experincias e fatos que ocorreram e que facilmente podem desacreditar o sistema, sendo que alguns aspectos negativos foram contornados e outros ainda ocorrem e com o tempo devero ser resolvidos ou ento deixaremos de nos credenciar ao sucesso. Alguns dos principais problemas enfrentados durante a idealizao, implementao e manuteno do sistema foram :

Centralizao do sistema Ningum dono do sistema sozinho ou pode se sentir como tal, este sentimento ou sensao prejudica o sistema pois exclui a maioria de comprometer-se com ele. Quando se fala deste ou daquele assunto as coisas se confundem com uma pessoa, ou seja quando as pessoas so indagadas sobre o sistema elas respondem que isso com fulano ou ciclano e lgico que sem o comprometimento de todos no possvel obter o sucesso esperado.

Falta de diretrizes especficas da direo da empresa (queremos algo, mas no sabemos o que queremos)

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Outro aspecto indispensvel saber para onde se pretende ir, para o norte ou para o sul, como chegar l, de carro ou de avio, o que fazer l, conquistar uma fatia de 10 % deste ou daquele mercado, enfim para eficcia do sistema temos que saber as respostas para todas essas perguntas e talvez para muitas outras no mencionadas anteriormente. A montagem do sistema depende tambm dos nossos objetivos, metas, estratgias, sem as quais podemos estar andando em crculos, sem objetividade, como se estivssemos perdidos numa floresta fechada sem uma bssola.

Pouco treinamento para trabalhos em grupos multidisciplinares Outro aspecto importante a formao de grupos multidisciplinares, ou seja se para a criao de um determinado produto so envolvidas as reas de vendas, marketing, produto, produo e engenharia txtil, devemos formar um grupo com pessoas de todas essas reas, voltadas para o cliente, com foco no cliente, evitando desta forma que se faam aperfeioamentos setoriais na elaborao do produto ou seja somente visualizar e beneficiar o seu departamento podendo com isso prejudicar toda a cadeia com o fortalecimento do seu elo da corrente em detrimento do enfraquecimento dos demais e o que pior sem saber o que o cliente est esperando receber. Se no estivermos preparados para essa modalidade continuaremos a trabalhar isolados em ilhas ou feudos dentro da organizao.

Dificuldade de comunicao entre produo e vendas Talvez a falha de comunicao seja o mal deste final de sculo ou milnio se preferirem, em meio a tantos avanos tecnolgicos neste campo com a criao das redes mundiais de computadores, das televises por assinatura, das notcias praticamente transmitidas em tempo real, ainda somos to arcaicos na comunicao entre os departamentos, no conseguimos sair do nosso pedestal e admitir que somos verdadeiros fracassos em termos de comunicao, e uma coisa lgica se temos dificuldades em nos comunicar teremos dificuldades em executar o que se espera e no executando o que se espera no atenderemos as necessidades do cliente e portanto o sistema por melhor que ele seja idealizado falho pela falha de comunicao.

Testes de mercado insuficientes para detectar previamente os defeitos Muitas vezes pela pressa que temos em lanar novos produtos ou melhoramentos de verses j existentes em mercado temos pouco tempo ou nenhum para testar o produto no mercado para comprovar sua qualidade , no entanto com a concorrncia acirrada nos tempos atuais este tempo est cada vez se encurtando mais, problema este a ser equacionado por cada organizao de acordo com sua capacidades e possibilidades.

Gargalos de produo Os gargalos de produo que muitas vezes surgem de previses falhas ou de um descontrole na prpria fonte do Desenvolvimento de Produto, deve ser levada em considerao para um sistema de Desenvolvimento de Produto eficaz pois o melhor aproveitamento das capacidades instaladas poder ser um diferencial competitivo.

Uso da autoridade para impor idias prprias A imposio de idias pela autoridade destri qualquer boa vontade dos colaboradores em apoiar o sistema pois deixa de ser participativo e contrrio a todas as prticas administrativas modernas, que buscam a valorizao do ser humano, da criatividade, do pensamento, do conhecimento, enfim da cooperao e do comprometimento das pessoas para com a organizao. As gerncias muitas vezes nem percebem que esto agindo de maneira autocrtica, portanto elas precisam desenvolver o seu senso de autocrtica e ter a humildade de valorizar cada idia surgida de quem quer que seja.

Inrcia que impede a eliminao de produtos obsoletos A falta de aes para dinamizar uma a renovao constante dos produtos podem acarretar uma srie de prejuzos para a organizao pois deixa produtos obsoletos no mercado que tiram o lugar de novos produtos mais rentveis e que poderiam agregar a produo em maior escala. Mas muitas vezes a falta de interesse aliado ao comodismo do bero esplndido, bem como o medo de arriscar nos tira todas as vantagens competitivas que poderiam ser alcanadas e lgico algum est ocupando este espao por ns com seus produtos.

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Falta de envolvimento pessoal nas decises de equipe As pessoas decidem por decidir, no procuram se envolver pessoalmente, por uma srie de motivos, trs grandes danos a qualquer sistema, devem ser todos comprometidos com o sistema, cada um deve se sentir o dono da coisa, caso contrrio decidimos sem convico e superficialmente o que muito perigoso. Laboratrios mal organizados Muitas vezes se gastam rios de dinheiro para montar um laboratrio que no entanto no atende s necessidades da organizao ou ento a empresa nem se quer tem um. Existe realmente esta necessidade pois as amostras desenvolvidas podem ser testadas na prpria empresa facilitando o fluxo rpido das informaes.

Falta de agilidade devida burocracia Agilidade, velocidade rimam com modernidade e que nos tempos atuais tem sido diferenciais de competitividade, e remando contra este conceito est o excesso de burocracia que engessa a organizao e desmotiva quem est utilizando o sistema, a burocracia na medida certa saudvel para a organizao, pois os registros so importantes para se ter a histria do produto, como ele foi desenvolvido, quais as dificuldades encontradas e assim por diante.

Optar por pacotes prontos Este um erro bastante comum em qualquer organizao, os pacotes prontos, que no levam em considerao a cultura da empresa , da regio onde a empresa est situada. Sendo assim os sistemas devem ser implantados com a cara da organizao, do seu jeito, seu estilo gerencial e assim por diante, sistemas timos tem falhado nos seus objetivos por no considerarem tais aspectos. Portanto o sistema a ser implantado na empresa "x" o sistema empresa "x" ou seja no existe um igual pois nenhuma empresa tem exatamente as mesmas necessidades de uma outra, mesmo que sejam de ramos de atividade iguais.

No considerar a cultura da empresa Este um aspecto bastante evidenciado principalmente na regio do Vale do Itaja pelas fortes influncias de culturas europias, onde as pessoas so mais fechadas, desconfiadas e aonde deve ser provado a eficcia do sistema para que depois o mesmo ganhe credibilidade, assim tambm na empresa, cada uma tem a sua cultura que no deve e no pode ser desprezada. Implantar o sistema por obrigao No adianta de nada impor ou empurrar a implantao de um sistema pelo sistema "GA" (guela abaixo), pois as pessoas contrariadas e mal esclarecidas, no se sentem donas do sistema, o que importante para o sucesso deste, e na primeira oportunidade que tiverem para burl-lo o faro e ainda diro aos outros companheiros que o sistema no eficaz, tem falhas aqui e ali, no procura consert-las e desacredita o programa.

Elaborar o sistema para a ISO a maior besteira do mundo, na minha opinio, pois a empresa deve sim buscar um sistema de qualidade para melhorar suas atividades e no para ter um sistema belssimo no papel mas que s funciona duas vezes por ano quando das auditorias pelos rgos certificadores, lamentvel, mas isso ocorre muitas e muitas vezes, fato que desgasta todo mundo pois todos esto se enganando ao acreditar neste sistema.

CONCLUSO
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Para concluir esta monografia quero colocar o meu ponto de vista acerca de alguns itens que me parecem interessantes neste momento: A importncia deste trabalho realizado internamente pela empresa vai muito alm do simples atendimento aos requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001, vai com a sua aplicabilidade adquirindo consistncia e credibilidade, tomadas de deciso so agora feitas com maior preciso, uma vez que se tem um grande nmero de informaes disponveis sobre o projeto fato que nos permite ter essa preciso ou pelo menos uma segurana maior nas decises. Estamos hoje com o trabalho implementado a um ano e meio e a evoluo do mesmo neste perodo foi muito grande, fato que nos leva a acreditar na melhoria contnua, nos grupos de trabalho, nas auditorias e na constncia que o uso no dia a dia tem proporcionado. Por outro lado sabemos que estamos ainda longe de sermos uma empresa exemplo de sistema de qualidade e desenvolvimento de produtos, temos ainda muitos desafios pela frente, devemos nos modernizar tambm culturalmente, nossas prticas gerenciais que esto um tanto antiquadas, abrindo nossa mentalidade para podermos enxergar e suportar o que nos aguarda nessa era de grande turbulncia. Devemos, apesar de todos os problemas que ainda aguardam solues, estarmos confiantes de que somos capazes de modificar para melhor qualquer panorama negativo atravs dos nossos recursos humanos que sero sem sombra de dvida a principal mola propulsora de qualquer processo de mudana, mas isso requer trabalho, esforo e lucidez , temos que ir luta pois as coisas no caem do cu. Sinto que devemos deixar o discurso vazio de lado e partir para a prtica deste, pois a eloquncia no tudo. O sistema de qualidade que se iniciou resolveu alguns problemas crnicos que tnhamos, como por exemplo a integrao dos setores de desenvolvimento entre eles mesmo e deles para com as reas produtivas, existe hoje uma conscientizao muito grande para desenvolver novos produtos por parte da rea de desenvolvimento, hoje so raros os casos de projetos que tem problemas aps serem aprovados pelos sistema de projeto baseado na ISO 9001. Outro aspecto a ser destacado o senso crtico adquirido depois de implantado o sistema, existe uma cobrana interna, no bom sentido, muito forte direcionada para o atendimento ao sistema, fato este que est evidenciando um comprometimento e credibilidade grande na aplicabilidade e funcionalidade do sistema na preveno de problemas e a garantia do atendimento s necessidades do cliente, razo da existncia e continuidade das atividades da empresa. Quero mais uma vez agradecer aos meus superiores que depositaram sua confiana na minha pessoa, escolhendo-me para fazer parte de uma equipe com o desafio to nobre de desenvolver e implementar um trabalho deste gabarito e ainda ao empenho e disposio de todos os participantes membros da equipe e as pessoas da empresa que de alguma forma colaboraram para o xito deste trabalho, lembrando sempre que ele no tem fim, pois o aperfeioamento contnuo.

ANEXOS
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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2. 3. PURI, Subhash C.. Certificao ISO Srie 9000 e gesto da qualidade total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. SANTOS, Jos Amaro dos. Planejamento e Desenvolvimento do Produto. So Paulo: INPG, 1996. NBR ISO 9001. Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.

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