Inteligncia emocional nas organizaes

Por Alice Franciele Selau, Andreoni Costa, Dieniffer Santos da Silva, Fernando Silveira INTRODUO A inteligncia emocional capacidade de identificar os nossos sentimentos e das pessoas que nos cercam, base da auto-motivao e do controle das emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. Com a crescente valorizao do ambiente de trabalho e a sua real importncia nas tomadas das decises, a inteligncia emocional surge como uma cincia de resultados consistentes e de grande aplicao no ambiente corporativo. Este trabalho pretende mostrar o conceito de inteligncia emocional, a aplicao deste estudo da psicologia com o enfoque nas organizaes. Evidenciar as diferenas entre o quociente de inteligncia (QI) e o quociente emocional (QE). Aumentar os conhecimentos nesta rea com certeza desenvolver as aptides emocionais, ferramentas que so de extrema importncia para o conhecimento do administrador. Tende como base a teoria do psiclogo Daniel Goleman, PhD pela Universidade de Harvard, este trabalho visa mostrar a importncia das emoes no contexto das organizaes, tornar evidente o papel do administrador nas relaes. A DEFINIO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL E SUA APLICAO NAS ORGANIZAES Frente aos desafios do mundo moderno, as empresas esto investindo cada vez mais em seus colaboradores. As organizaes esto reconhecendo a importncia da psicologia e aplicando seus conhecimentos para melhores resultados. O que a inteligncia emocional? Inteligncia Emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar emoes; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoo e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar emoes para promover o crescimento emocional e intelectual. (Mayer & Salovey, 1997, p. 15)

Daniel Goleman, psiclogo PhD de Harvard, autor de Inteligncia Emocional, afirma que temos dois tipos de inteligncia distinta: o QI e a QE. Na melhor das hipteses, o QI contribui com cerca de 20 por cento para os fatores que determinam o sucesso na vida, o que deixa 80 por cento por conta de outras variveis. O QI pode lhe dar o emprego, porm, o QE que garantir as promoes. Isto explica como pessoas com pouco estudo ou insuficiente para o cargo que exercem, obtm resultados expressivos, alcanando os objetivos propostos, se mantendo na empresa com boa performance, ativos, com indicadores de desempenho favorveis,devido a um alto grau de Quociente Emocional. O QI diz respeito gerar, planejar boas idias. O QE relaciona-se a realizao, colocar em prtica, ao. O QE no hereditrio, aprende-se a lidar com as emoes no decorrer da vida. As emoes fortes como raiva ou ansiedade criam um bloqueio na regio frontal do crebro responsvel pelo raciocnio. Qual a importncia da inteligncia emocional nas organizaes? O que agregar a empresa? Visando ter mais competitividade no mundo capitalista as organizaes vem a necessidade de investir consideravelmente em seus colaboradores. Os lideres precisam estar preparados para enfrentar os desafios no ambiente corporativo. Os efeitos causados por um mau temperamento, trabalhadores intimidados ou ainda chefes arrogantes, so conseqncias que refletem no nvel de produtividade, perdas de prazo, erros, acidentes, uma srie de problemas que vo se acumulando. O custo-benefcio proporcionado pela idia da inteligncia emocional nas organizaes est cada vez mais evidente. Uma pesquisa entre empregadores americanos mostrou que 50% dos funcionrios carecem de motivao para continuar aprendendo; 4 em cada 10 pessoas no sabem trabalhar cooperativamente; 19% dos funcionrios tem autodisciplina; 70% de todas as iniciativas fracassam devido a problemas com pessoas. A idia de colocar em pratica a inteligncia emocional dentro das organizaes traz controvrsias com relao aos comportamentos tradicionais de certas organizaes. Ainda hoje predomina em algumas organizaes viso do tipo: no trabalho deve se usar a cabea e no o corao; a empatia e a solidariedade podem colocar em conflito as metas organizacionais; se no houver um distanciamento afetivo no possvel tomar decises duras. exigido cada vez mais do lder competncias em comunicao oral e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar conflitos, estabelecer estratgias, influenciar positivamente o comportamento das pessoas com quem trabalha. Os lderes precisam de qualidades tais como: honestidade, tica, energia, flexibilidade, comprometimento, empatia, sensibilidade, bom humor, conscincia e humildade. Como observou Shoshona Zuboff, psicloga da Escola de Comrcio de Harvard: as empresas passaram por uma radical revoluo neste sculo, e com isso veio uma correspondente transformao da paisagem emocional. Houve um longo perodo de dominao administrativa na hierarquia empresarial, quando se premiava o chefe manipulador, combatente da selva. Mas essa

hierarquia rgida comeou a desmoronar na dcada de 80, sob as presses vindas tanto da globalizao como da tecnologia de informao. O combatente da selva hoje simboliza o que as empresas eram ontem. O virtuose em aptides interpessoais o que as empresas sero amanh. (Shoshona Zuboff, In the Age of the Smart Machine,1991). As emoes so fontes de poder pessoal mais poderosa do que o poder de posio. Os sentimentos proporcionam informaes vitais e podemos crescer todos os dias. A essncia de uma vida plena de significado e sucesso estar sintonizado com o nosso interior, conseqentemente, estimulando para os outros o EU REAL, ativado pelos nossos valores mais profundos. O lder precisa estar consciente de suas responsabilidades, deve e pode influenciar sem manipulao e sem autoridade. O lder inteligente emocionalmente tem conscincia de seus hbitos e das presses que sofre no cotidiano. Aprendendo sempre a perceber, relacionar-se, inovar, priorizar e agir de maneira que leve em considerao a valncia emocional, em vez de depender somente da lgica, do intelecto ou do pensamento concreto. O ambiente de trabalho fator de grande importncia para o aumento da produtividade, satisfao pessoal. Imagine um grupo de trabalho onde as pessoas no podem expressar sua raiva e no sensvel ao que sentem as pessoas sua volta. Com certeza esse grupo de trabalho ser improdutivo: quando as pessoas esto emocionalmente perturbadas, elas no acompanham, no aprendem nem tomam decises com clareza. Gardner explora a dimenso da inteligncia pessoal, suas teorias enfatizam a percepo, a compreenso de si e dos outros e na relao com os outros. Gardner aps dez anos da publicao de sua teoria destaca as inteligncias inter e intrapessoal. Inteligncia interpessoal a capacidade de compreender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas. As pessoas que trabalham em vendas, polticos, professores, clnicos e lderes religiosos bem-sucedidos provavelmente so todos indivduos com altos graus de inteligncia interpessoal. A inteligncia intrapessoal... uma aptido correlata, voltada para dentro. uma capacidade de formar um modelo preciso, verdico, de si mesmo, e poder us-lo para agir eficazmente na vida. (Howard Gardner, Multiple Intelligences: The Theory in Practice, 1993, p. 9) o lder o formador de valores, guia e receptor da inteligncia emocional. Sabe que esta sendo observado, mesmo de longe, notado nos mnimos detalhes do seu discurso, gestos, sentidos e comportamentos dirios que so percebidos, interpretados e lembrados por quase todos com quem se relaciona. Os lideres que desenvolvem a inteligncia emocional so visionrios, possuem empatia, procura o desenvolvimento dos outros, autoconhecimento, permite a colaborao, tem iniciativa, autocontrole, so autoconscientes.

A ARTE DA CRTICA O feedback uma das aptides emocionais de grande relevncia. O feedback possibilita a troca de informao, permite as pessoas saberem se seus trabalhos esto sendo bem executados, se precisam aprimor-las, melhorar ou reformular totalmente. A ausncia de feedback faz as pessoas ficarem no escuro, no tem idia de como o chefe est avaliando seu trabalho, o que esperado. A crtica uma das mais importantes tarefas do administrador. Entretanto, poucos dominam bem esta difcil arte. A eficincia, a satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhe so transmitidos os problemas incmodos. As crticas so muitas das vezes expressas mais como uma forma de ataque pessoal do que como uma reclamao especfica. H certas agresses que trazem consigo forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Este tipo de atitude provoca nas pessoas o retraimento total, resistncia passiva provocada pelo sentimento de ter sido injustamente tratado. Uma das criticas mais destrutiva no local de trabalho a declarao generalizada. Ela deixa a pessoa que recebe impotente e com rancor. Esta crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados nas pessoas que recebem e nas conseqncias que refletir em sua motivao, energia e confiana na execuo dos trabalhos. A maioria dos problemas no desempenho de um funcionrio no surge rapidamente, quando o chefe no avalia imediatamente o que est acontecendo, vai levando um acmulo de frustrao. Algum dia ir explodir. Se desde o incio a crtica tivesse ocorrido, o funcionrio teria corrigido o problema e evitaria todo este conflito. preciso utilizar a crtica de maneira inteligente, no deixando para faz-la apenas quando j estiver "transbordando". A crtica hbil construtiva, possibilita a pessoa saber realmente suas deficincias e permite a ela trabalhar para alcanar um melhor desempenho. Essa crtica concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, ignorando algum trao do carter da pessoa num trabalho malfeito. preciso fazer algumas observaes para que as crticas sejam produtivas: ser especifico, preciso ser claro e objetivo, concentrar-se nos detalhes, dizer exatamente qual o problema, o que est errado; oferecer uma soluo: a crtica deve ser acompanhada de uma sugesto, pois assim possibilita a pessoa que recebeu ter maiores alternativas; fazer a critica pessoalmente, as crticas so mais efetivas em

particular, pois cara-cara possibilita a pessoa responder ou prestar algum esclarecimento; ser sensvel, a empatia uma das aptides que possibilita a pessoa estar sintonizado no impacto que provoca com o que dito e como voc diz pessoa a quem se dirige.

TRABALHO EM GRUPO Peter Drucker j dizia que so as equipes e no os esforos de um individuo que constituem a unidade de trabalho. A reunio com certeza uma das mais comum forma de trabalho em equipe. Daniel Goleam observa que a hierarquia explicita constitui o esqueleto da organizao, enquanto que os pontos de contato humano so o sistema nervoso central. Sempre que as pessoas se renem para partilhar idias h sempre num sentido concreto um QI de grupo, que nada mais que a soma dos talentos e aptides dos envolvidos. O xito deste grupo depender do nvel desse QI. de fundamental importncia destacar que para alcanar um alto QI de grupo preciso haver uma harmonia entre os membros, essa harmonia tornar o grupo mais talentoso, produtivo e bem sucedido. A capacidade dos participantes de criar um clima de harmonia interna faz com que o talento de cada um seja aproveitado. Muita das vezes para realizar determinadas tarefas preciso recorrer a outras redes de trabalho. Essa equipe, mesmo que temporria, um fator crucial para o sucesso no trabalho. Numa pesquisa feita com engenheiros e cientistas de nveis brilhantes e medianos dos Laboratrios Bell, procurou-se saber por que alguns se destacam, enquanto que outros continuavam na mdia. A pesquisa concluiu que ambos possuam elevado QI, o talento acadmico no era um bom previsor de produtividade no trabalho. Revelou-se o que fazia diferena era que os brilhantes tinham uma rede de pessoas chaves a qual mantinham relacionamento. As coisas tendem a fluir mais para as pessoas que investem no cultivo de bons relacionamentos, essas pessoas podem ser teis nos momentos de emergncia. Um profissional mdio dos Laboratrios Bell quando apresentava seus projetos entrava em contato com os gurus tcnicos e ficava aguardando o retorno, quando no tinha resposta ficava frustrado. Os profissionais excepcionais raramente enfrentavam tais situaes, pois j tinham montado redes confiveis, quando ligavam recebiam a resposta rapidamente. A organizao em si formada para estabelecer os problemas previsveis, quando surgem os imprevistos, a organizao informal mostra a sua importncia. A inteligncia emocional uma cincia que pode ser adquirida e, portanto pode ser aplicada. H de se observar certos traos dos lideres que desenvolvem a inteligncia emocional: Equilbrio: Habilidade em que o lder sabe onde est pisando; Paixo: Aptido que estimula a avanar, essa fora que tonifica a vida; Controle: Capacidade para manter o domnio firmemente, possibilitando lidar com ambiente e as pessoas atravs da autodisciplina; Amor: Disposio para unir as pessoas, estimulando-as para trabalhar lado a lado, incansavelmente; Individualidade Firme: Competncia para amar a si, isso significa defender sua singularidade pessoal; Lealdade Inabalvel: Sendo leal, somos conscientes da vida dos outros seres humanos e demonstramos ao outro o mesmo afeto que sentimos por ns; Honestidade Consciente: Gostar da verdade; Comunicao: Nosso elo com os outros para compreender e ser compreendido. Os grandes mestres so excelentes comunicadores; Informao: Nosso antdoto para as incertezas. Se nos falta o poder da informao, sofremos de ignorncia; Transcendncia: Fonte de poder que representa o desapego, a liberdade que dada aos fatos e assim deixamos de temer o futuro, proporcionando f e esperana de que a nossa vida e a dos outros tem significado. O desenvolvimento da inteligncia emocional possibilita a aplicao do conhecimento no s no trabalho, mas tambm em casa, nos relacionamentos com os amigos, familiares. Uma ferramenta que permite as pessoas terem uma vida mais saudvel.

CONCLUSO O termo inteligncia emocional pode at ser desconhecido por muitas pessoas, mas sua aplicao conhecida e sem dvida um conhecimento de fundamental importncia ao administrador. Atravs da exposio de todas estas informaes, a emoo inegavelmente uma das variveis de grande expresso nas organizaes. Com a competitividade do mundo globalizado, as empresas esto investindo na formao de lideres cada vez mais capacitados, pois a liderana eficiente consegue suavizar os conflitos, alinhar idias e mostrar resultados consistentes na lucratividade. O administrador que quer conquistar seu espao no mercado deve ater-se a esta ferramenta. Buscar aumentar seu QE, pois o controle emocional possibilita uma viso multifocal das situaes, uma aptido de aplicao tanto na vida profissional quanto na pessoal.

BIBLIOGRAFIA GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Editora Objetiva, Rio de Janeiro, 2001. SANTOS, Rosngela Pires; Inteligncias Mltiplas e Aprendizagem. Editora I, So Paulo. Administrao, Liderana Disponvel em: <http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/lideranca/o-valor-da-inteligencia-> Acesso em: 23 maio 2009. Inteligncia Emocional nas Organizaes Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/inteligencia_emocional_qe/24497/ emocional-do-lider-nasorganizacoes> Acesso em: 23 de Maio 2009.