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SUMRIO

UNIDADE 1 EVOLUO DE OSM E AMBIENTE ORGANIZACIONAL 1.1 EVOLUO DE OSM ................................................................................01 1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................................02 UNIDADE 2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 2.1 TIPOS DE ESTRUTURAS .........................................................................03 2.2 ORGANOGRAMA ......................................................................................07 UNIDADE 3 INSTRUMENTOS DE OSM 3.1 FLUXOGRAMA ..........................................................................................10 3.2 CRONOGRAMA.........................................................................................13 3.3 FORMULRIOS PLANOS E ELETRNICOS ............................................13 3.4 MANUAIS E NORMAS ...............................................................................14 3.5 LAY OUT, ERGONOMIA E ERGOLOGIA ..................................................16 UNIDADE 4 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 4.1 CONCEITUAO DE PROCESSO............................................................20 4.2 TCNICAS DE INTERFERNCIA EM PROCESSOS ...............................20 UNIDADE 5 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL UNIDADE 6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 6.1 CONCEITUAO DE EMPOWERMENT, BENCHMARK, QUALIDADE TOTAL E REENGENHARIA..................................................24 6.2 GESTO DO CONHECIMENTO ................................................................26 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .........................................................................................27

UNIDADE 1 EVOLUO DE OSM E AMBIENTE ORGANIZACIONAL

1.1.

EVOLUO DE OSM

O termo Organizao e Mtodos surgiu pela primeira vez nos EUA atravs de um governador do estado de New Jersey, Woodrow Wilson. Ele advogava a idia que a administrao era o governo em ao e chegou, mais tarde, a ser o presidente dos EUA e um dos responsveis pela formao das Naes Unidas. Porm no foi nos EUA que a idia se disseminou e sim na Inglaterra, onde o termo Organizao e Mtodos foi rapidamente incorporado s unidades de administrao pblica, que cuidavam dos processos de organizao e racionalizao do trabalho.

ANOS 70

ANOS 80

ANOS 90

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Incio da era de acesso aos computadores Surge o Analista de Sistemas Decadncia dos Analistas de O & M Fracasso de integrar Analistas de Sistemas e Analistas de O & M

Microcomputador ao alcance de todos; Evoluo das necessidades dos usurios; Queixa dos usurios Analistas de Sistemas apresentavam solues previamente definidas e eram incapazes de priorizar seus requisitos de informao; Queixa dos Analistas de Sistemas usurios apresentavam padres irrealistas de trabalho e eram incapazes de dar informaes teis para elaborao do sistema. Volta do Analista de O&M valorizado e com perspectivas maiores do que antes:

ANALISTA DE PROCESSOS: Busca a otimizao do processo produtivo para o negcio e agrega valores cadeia produtiva ANALISTA DE SISTEMAS: Define o sistema e escreve o programa. ANALISTA DE NEGCIOS: Busca as melhores oportunidades de negcio, com foco nas tendncias e cria novos padres.

1.2.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O ambiente de qualquer organizao divide-se em trs grandes dimenses, com fatores que influenciam cada ambiente: AMBIENTE INTERNO, AMBIENTE EXTERNO e MACROAMBIENTE. AMBIENTE INTERNO: o ambiente imediato, onde esto os segmentos que influenciam diretamente na eficincia e na eficcia do profissional. FATORES QUE INFLUENCIAM: a cultura da empresa, o clima organizacional, as mudanas organizacionais, os valores, os smbolos, o processo decisrio, Liderana e Motivao. AMBIENTE EXTERNO: onde esto os segmentos que interessam diretamente organizao ou que a influenciam. FATORES QUE INFLUENCIAM: o comportamento do mercado, os clientes, os fornecedores, as distribuidoras, os sindicatos e associaes de classe, a concorrncia, etc. MACROAMBIENTE: tanto o ambiente interno quanto o externo esto inseridos no macroambiente ao qual pertencem os segmentos que influenciam todas as organizaes semelhantes e a comunidade das organizaes em geral. FATORES QUE INFLUENCIAM: a tecnologia, a ecologia, a legislao e as instituies, a economia, a demografia e a sociedade. CULTURA ORGANIZACIONAL: composta por um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, que a tornam uma das principais foras de influncia no comportamento da organizao. FATORES QUE INFLUENCIAM: crenas, valores e preconceitos; cerimnias e rituais; smbolos CLIMA ORGANIZACIONAL: estado motivacional transmitido por uma organizao, influenciador do ambiente psicolgico de seus funcionrios. FATORES QUE INFLUENCIAM: condies econmicas da empresa; estilo de liderana utilizada; polticas e valores existentes; estrutura organizacional; caractersticas das pessoas que participam da empresa; natureza do negcio (ramo de atividade da empresa); estgio de vida da empresa.

VALORES ORGANIZACIONAIS: conjunto de fatores norteadores (tcnicos, psicolgicos, morais, histricos, etc.) que cada organizao julga como importantes, utilizados para influenciar as aes profissionais dirias de seus colaboradores.

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UNIDADE 2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

2.1. TIPOS DE ESTRUTURAS. As organizaes costumam optar pela adoo de um tipo de estrutura, dentre duas existentes: ESTRUTURA FORMAL e ESTRUTURA INFORMAL.

ESTRUTURA FORMAL LINEAR: representada graficamente por um modelo similar a uma pirmide, demonstrando claramente a unidade de comando e o principio de escalonamento hierrquico. um tipo de estrutura baseada na organizao dos antigos exrcitos, tendo as seguintes caractersticas: A chefia fonte exclusiva de autoridade As ordens seguem pela via hierrquica Cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato.

Setor de Pessoal

ESTRUTURA FORMAL FUNCIONAL: a autoridade compartilhada entre as funes tcnicas e administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funes Caractersticas da estrutura funcional: Valorizao da especializao Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor Aplicao da diviso do trabalho s tarefas de execuo e s de superviso.

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ESTRUTURA FORMAL: so estruturas criadas, aprovadas, assumidas e divulgadas pela organizao, mediante organogramas e outros documentos internos e externos. ESTRUTURA INFORMAL: constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao.

Gerncia Geral Gerncia de Servios Setor de Material Setor Financeiro Setor Plan. e Cont. Produo Gerncia Industrial Setor de Produo Setor Comercial

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Este tipo de estrutura muito utilizado em organizaes de grande porte e em trabalhos tcnicos ou tcnico-cientficos.

ESTRUTURA FORMAL POR LINHA DE ASSESSORIA: segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existncia de rgo de staff junto aos gerentes de linha.

FUNO: assessoramento e aconselhamento ao executivo.

ESTRUTURA FORMAL FUNCIONAL

Operrios / Linha de Montagem

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ESTRUTURA FORMAL POR DEPARTAMENTALIZAO: o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis, para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.

Suas principais variaes, que chamamos de departamentalizao, so: a. Departamentalizao por Processo divide a fabricao do produto em funo das operaes que os funcionrios tero que desempenhar para fabric-lo. muito utilizado nas indstrias e empresas pblicas.

b.

Departamentalizao por Bens ou Servios divide a organizao em funo dos bens que fabrica, ou dos servios que comercializa. EXEMPLO: A Philips tem diversas divises, no s por produto, como tambm por tipo de mercado.

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c.

Departamentalizao por Localizao Geogrfica procura adequar a estrutura distribuio espacial dos mercados, criando representaes da matriz em cada local onde a organizao atue.
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d.

Departamentalizao por Clientes procura concentrar esforos e especializar os funcionrios no atendimento a um tipo de cliente.
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e.

Departamentalizao por Contingncia Ambiental pode ser criada para atender a uma determinada situao especfica e, depois de ter atingido seus objetivos, ser simplesmente desativada.
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f.

Departamentalizao por Projeto perfeita para organizaes cujo negcio seja a especializao e execuo de projetos, pois tem como vantagem principal conseguir restringir a um grupo de especialistas a responsabilidade necessria execuo de cada projeto.
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g.

Departamentalizao por Tempo esta estrutura mostra que o trabalho no deve parar e que, para operacionalizar essa necessidade, os trabalhadores esto divididos em turnos. E empregada apenas no nvel de produo, onde os diversos turnos precisam ser representados no organograma, j que dificilmente os nveis superiores sero divididos dessa forma.

2.2. ORGANOGRAMA. o grfico que representa a estrutura formal da organizao, ou seja, a disposio e hierarquia dos seus setores. Nele, se aponta, de forma clara, as unidades operacionais, as linhas de subordinao e a escala vertical de poder.

ELABORAO DE UM ORGANOGRAMA: a elaborao de um organograma exige certos cuidados: uns de natureza esttica, outros de natureza tcnica. Vamos relacionar alguns deles: A subordinao de um setor em relao a outro representada por linha cheia, de cima para baixo.

Setores de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim linha da autoridade superior;

Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos setores de mesmo nvel hierrquico;

O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve constar parte numa folha, parte na outra;

Para a representao de setores, deve ser dada preferncia utilizao de retngulos, em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado;

TIPOS DE ORGANOGRAMA: existem vrias maneiras de se representar a estrutura da organizao. A escolha do tipo ideal fica a critrio do Analista, considerando-se este a natureza da organizao e seu nvel de concentrao. Abaixo estudaremos os mais utilizados. Organograma clssico ou funcional

Radial ou Circular

Matricial

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Organograma clssico ou funcional este tipo simplificado e procura deixar bem claro os nveis de hierarquia. bastante utilizado para representar a maioria das organizaes conhecidas. Foi inspirado em instituies religiosas e militares e em outras instituies tradicionais, onde a viso da hierarquia fator preponderante.

PRESIDNCIA

Diretoria Administrativa

Diretoria de Engenharia

Organograma radial ou circular . bastante utilizado nas instituies mais modernas e flexveis, em que o trabalho grupal uma marca maior, no havendo inteno de ressaltar-se maior importncia deste ou daquele rgo. muito usado nas empresas de consultoria que trabalham em grupos, nos grupos artsticos, nas agncias de propaganda, etc.

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Organograma matricial utilizado quando no se tem a definio muito precisa dos setores, mas sim de grupos trabalhando por projetos, tendo, cada um deles, vrios especialistas cuidando de tarefas ou atividades especficas. Pode ser usado em caso de grupos temporrios. Por exemplo, em estruturas montadas para a construo de uma hidreltrica ou um conjunto residencial.

UNIDADE 3 INSTRUMENTOS DE OSM

3.1. FLUXOGRAMA. a representao grfica do movimento e operao de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades da organizao. Os fluxogramas representam um importante instrumento para compreenso e anlise do funcionamento dos sistemas e da identificao das falhas. VISUALIZAO ATRAVS DO FLUXOGRAMA Seqncia de operaes de um sistema; se tais operaes esto sendo executadas, da maneira mais eficiente, pelos setores e pessoas adequadas; se no h duplicidade de execuo ou passos dispensveis; gargalos e atrasos. OBJETIVOS DOS FLUXOGRAMAS: Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade e melhor grau de anlise. TIPOS DE FLUXOGRAMAS: Existem vrios tipos de fluxograma, porm os mais utilizados so: DIAGRAMA DE BLOCOS o mais utilizado atualmente. Descreve atos e fatos, de cima para baixo ou da esquerda para a direita, utilizando frases curtas e objetivas, com smbolos prprios, encontrados em rguas-gabarito de programao ou no Windows.

SMBOLOS UTILIZADOS EM FLUXOGRAMA DE BLOCOS: a grande maioria dos smbolos utilizados no desenho de fluxogramas segue um padro conhecido mundialmente pelos Analistas de Processo. Esse padro determinado, em nvel nacional, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

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QUADRO VERTICAL destina-se representao de rotinas simples, e utiliza formulrio padronizado de modo a ser preenchido rapidamente.

OPERAO representa qualquer ao para criar executada num processo produtivo. Dentro do smbolo descreve-se o objeto da ao, de forma sucinta, preferencialmente na 3 pessoa do singular, do presente do indicativo.
Emite nota fiscal em 3 vias.

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MODELO DE RGUA UTILIZADA PARA DESENHO DO FLUXOGRAMA

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DOCUMENTO representa qualquer documento criado ou transformado no fluxo do processo.

3 Nota Fiscal A representao demonstra que a Nota Fiscal emitida em trs vias.

ARQUIVO representa o arquivamento da documentao inerente ao processo

Permanente

Temporrio

DECISO indica um ponto no processo que apresenta aes condicionantes (se), onde h caminhos alternativos, se acontecer determinado evento (sim ou no).

Estoque existente?

Proposta aprovada?

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FOLHETO QUE ACOMPANHA A RGUA

12

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3.2. CRONOGRAMA um grfico que permite estabelecer, controlar e acompanhar qualquer programao, dentro de determinado espao de tempo, o que poder resultar num ganho de escala em termos reais.

ELABORAO:

O cronograma importante e deve servir de guia ao longo da realizao do projeto, obra, etc. A ferramenta mais til para montagem de um Cronograma 5W1H, porm j encontramos softwares prontos para montagem de cronograma, a exemplo do MS Project. Exemplo de cronograma de monografia que est sendo construda:

Pesquisa bibliogrfica e documental. Elaborao das perguntas da entrevista e construo do questionrio, com pr-teste. Realizao das entrevistas e aplicao dos questionrios. Tratamento dos dados, sistematizao e anlise das informaes. Crtica por meio de sua apresentao a vrias pessoas. Redao final da monografia.

3.3. FORMULRIOS PLANOS E ELETRNICOS

Os formulrios so instrumentos utilizados para a obteno e intercmbio de informaes entre os setores da organizao, ou entre as pessoas de uma ou mais organizaes. Usamos formulrios para declarar rendimentos Receita Federal, para jogar na loteria, para prestar informaes nossa escola e para outras inmeras coisas. Na organizao, geralmente, os formulrios so elaborados e controlados pelo setor de OSM e isso se deve ao fato de estar intimamente ligado s atividades de racionalizao de rotinas. A sua elaborao exige domnio de certas normas e tcnicas que esto na rea de conhecimento do Analista de OSM.

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Deve-se enumerar as etapas principais, necessrias execuo do trabalho; Distribu-las ao longo do tempo disponvel, levando, NECESSARIAMENTE EM CONTA, os momentos NO DISPONVEIS.

FASES DA PESQUISA (ATIVIDADES)

1 2 3

ANO / MESES 4 5 6 7 8 9 10

13

CUIDADOS NO USO DE FORMULRIOS

3.4. MANUAIS E NORMAS

MANUAL: uma coleo de instrues, concebido para veicular a informao necessria perfeita execuo das mais diversas aes organizacionais, de forma a padronizar seu funcionamento. SITUAES QUE INDICAM A NECESSIDADE DE MANUAIS DIVULGAO a existncia de filas, a contnua formulao de perguntas semelhantes pelo pblico-usurio, o desconhecimento do funcionamento interno e o desejo de fortalecimento da imagem da empresa. COORDENAO um indicador tpico do ps-estudo tcnico de racionalizao do trabalho, quando se nota a vantagem de implantar e organizar os resultados positivos do estudo (nova rotina, novo servio, nova descrio do cargo, etc.) ANLISE um indicador tpico de pr-estudo tcnico de racionalizao do trabalho, com efeitos rigorosos no ps-estudo. TREINAMENTO talvez seja esse o indicador dos indicadores do uso de manuais na organizao, que visa diminuir a ineficincia e aumentar a capacidade de organizao no enfrentamento dos problemas.

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Em formulrios de uso interno, o nome da organizao dispensvel, bastando o uso do logotipo, suficiente para sua identificao. As instrues devem ser reduzidas. Sendo possvel, a instruo deve vir prximo ao que perguntado. Havendo necessidade de muitas instrues, aconselha-se o uso de pgina separada. No utilizar terminologia especfica de certas reas do saber quando o destino do formulrio no formado de pessoas daquela rea. Exemplificar pode ser uma maneira de esclarecer e facilitar o preenchimento. Usar campos definidos para resposta. Evitar a linha pontilhada ou tracejada para resposta. A leitura ser, certamente, dificultada por essas linhas. Prever o uso de equipamentos eletrnicos, quando for o caso. Considerar o custo final da confeco do formulrio. Manter contato permanente com a grfica responsvel pela impresso. A no ser que haja exigncia em contrrio, as informaes mais freqentemente utilizadas devem estar localizadas direita e na parte superior do formulrio. No esquecer a margem de arquivamento do formulrio, que geralmente a margem esquerda. A prova enviada pela grfica pode constituir um magnfico instrumento para teste dos formulrios. Convm pedir vrias cpias ou tir-las na mquina fotocopiadora. Os pedidos de alterao, ou de criao de novos formulrios devem ser levados sempre em considerao, mesmo que a sugesto parea estranha. A linha contnua forte deve ser usada para separar categorias de questes. Usando siglas e abreviaes explicar o significado. Via de regra, as instrues procuram dar esse significado.

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TIPOS DE MANUAIS:

MANUAL DE ORGANIZAO mostra a estrutura da empresa. Estrutura orgnica Competncias Estatutos e regimentos internos Quadro de pessoal

MANUAL DE QUALIDADE documento que declara a poltica da qualidade e descreve o sistema de qualidade de uma organizao.

MANUAL DE OPERAES (TCNICO) documento que d instrues e define rotinas e procedimentos de certo processo.

NORMA: o documento que define as regras formais obrigatrias, quando relacionadas

s aes executadas pelos funcionrios de uma organizao. O preparo e a emisso de normas deve prever:

De quem a responsabilidade de elaborao da minuta

A obrigatoriedade do exame da proposta da norma

A indicao da autoridade para aprovar as normas

Os procedimentos para emisso das normas

Normalmente, o setor de OSM tem autoridade para propor normas, e as sugestes para modificao devem ser encaminhadas a esse setor.

TIPOS DE NORMAS

NORMAS DE INSTRUO o documento normativo que complementa ou detalha critrios e/ou mtodos para obteno de resultados, fixando responsabilidades e prazos de execuo.

NORMAS DE PROCEDIMENTO o documento normativo que, isoladamente ou complementando uma instruo, detalha a execuo de atividades especficas de determinada rea, fixando, de acordo com cada caso, responsabilidades, prazos e outras informaes necessrias ao cumprimento do procedimento.

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MANUAL DE POLTICAS orienta a ao dos executivos na direo, estabelecendo a forma de atuao dentro e fora da empresa. Polticas e diretrizes organizacionais Processo decisrio (unidades de direo) Delegao de autoridade Processo decisrio (unidades de assessoramento e de execuo de 1 e 2 nveis) Coordenao global Interveno ambiental

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3.5. LAY OUT, ERGONOMIA E ERGOLOGIA

LAY OUT original do ingls, significa primariamente desenho, plano, esquema, exposio, amostra. Seu estudo procura uma combinao das instalaes fsicas que concorrem para a produo, dentro de um espao disponvel. ROTEIRO PARA LAY OUT: Calcular a rea necessria e a disponibilidade da rea existente; Fazer a planta baixa; Verificar o fluxo de pessoas e papis (o conhecimento do processo imprescindvel para a elaborao do layout); Determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos; Determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas; Informar-se sobre as atividades a serem desenvolvidas em certo espao disponvel. Testar a soluo encontrada, dispondo os mveis e equipamentos numa maquete. Levar apreciao dos usurios e, finalmente, da direo superior a soluo encontrada. OBJETIVOS DO ESTUDO DE LAY OUT: Aparncia e conforto Economia nas operaes tempo e esforo despendido nas operaes. Facilitar o fluxo de pessoas e materiais. Utilizar da melhor maneira possvel a rea disponvel. Proporcionar segurana e boas condies de trabalho. Obter um fluxo eficiente de comunicao operacional dentro da organizao; Facilitar a superviso; Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar rudos, reduzir espaos desnecessrios etc.); PRINCPIOS BSICOS DO LAY OUT: PRINCPIOS DA ECONOMIA DO MOVIMENTO encurtar a distncia entre as pessoas e equipamento. PRINCPIOS DO FLUXO PROGRESSIVO maior continuidade do movimento entre uma operao e a subseqente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para pessoas quanto para os equipamentos. PRINCPIOS DA FLEXIBILIDADE propiciar rearranjos econmicos em face das inmeras situaes que as organizaes podem enfrentar. PRINCPIOS DA INTEGRAO integrao entre os diversos fatores de um processo de trabalho. FATORES ECOLGICOS DO LAY OUT Iluminao Rudo Cores Ventilao e temperatura

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INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAY OUT Demora excessiva na realizao das atividades Fluxo do trabalho confuso Excessiva acumulao M projeo de locais de trabalho Perda de tempo no deslocamento entre unidades

TIPOS DE LAY OUT: LAY OUT EM ESPAO ABERTO encontrado em grandes reas, com grande concentrao humana, guarda espao reservado apenas para os postos de chefia e facilita o desenvolvimento de atividades que necessitem troca de idias entre as pessoas, pois facilita a comunicao e troca de documentos. No indicado para atividades que necessitem alto grau de concentrao.

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LAY OUT EM CORREDOR ideal para incentivar relaes de grupo e quando o trabalho exige a formao de equipes, facilita o desenvolvimento de atividades que necessitem troca de idias entre as pessoas, pois facilita a comunicao e troca de documentos. No indicado para atividades que necessitem alto grau de concentrao.

LAY OUT PANORMICO sala individual para a maioria das pessoas, independncia de ao, privacidade e sensao de status por quem a utiliza. As divisrias podem ser transparentes da metade para cima, facilitando a atividade de superviso, alm de diminuir o nvel de rudo no ambiente.

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Com relao ao aspecto de conforto para a maior produtividade, vale destacar dois itens atualmente levados em conta:

ERGONOMIA a adaptao do trabalho s caractersticas fisiolgicas do ser humano (Associao Brasileira de Ergonomia ABERGO). Significa estudo das leis do trabalho.

ORIGEM DA ERGONOMIA Surgiu durante a 2 Guerra Mundial. Foi difundida a partir de 1949, pela Sociedade de Pesquisas Ergonmicas da Universidade de Oxford. Em 1961 foi organizada a Associao Internacional de Ergonomia, em Estocolmo OBJETIVOS DA ERGONOMIA Reduzir o cansao e o erro do operrio, acidentes e custos operacionais; Aumentar o conforto do trabalhador, a produtividade e a rentabilidade; Proporcionar melhores condies de trabalho ao homem e ao mesmo tempo aumentar a eficincia e reduzir os custos.

Como exemplo de derivao do estudo da ergonomia, podemos citar a ergonomia do produto, que estuda a adaptao do produto ao usurio. Exemplos:

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LAY OUT CELULAR os recursos a serem transformados so direcionados para uma parte especfica da operao (clula) em que todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas necessidades imediatas de processamento esto disponveis. Exemplos. Sees de lojas de departamentos (esportes, perfumes e jias, presentes, roupas femininas) Maternidade, dentro de um hospital Posies de atendimento em um call center.

Gillette - 33% dos vinte milhes de lminas vendidas no mundo em 1997 Procter & Gamble - fraldas diferenciadas para meninos e meninas; para bebs de at 6 meses e para crianas mais velhas; para bebs gordos e magros

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ERGOLOGIA1 o estudo do fator humano e tudo o que se relaciona a ele no desempenho do trabalho de uma forma geral, considerando os aspectos psicofisiolgicos e psicossociais do indivduo e dos grupos.

OBJETO DE ESTUDO

DIFERENA ENTRE ERGONOMIA E ERGOLOGIA

A palavra Ergologia vem do grego ergon, que significa trabalho

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O fato de seres humanos se tornarem inoperantes devido exausto fsica e mental, adquiridas por demasiadas horas de trabalho.

A Ergonomia cuida da atmosfera do trabalho, mas somente do ponto da vista da eficincia econmica. A Ergologia originalmente era uma parte da Ergonomia, mas tem sido ento destacada a fim analisar melhor os aspectos fisiolgicos dos limites da natureza nos limites do trabalho humano.

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UNIDADE 4 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

4.1.

CONCEITUAO DE PROCESSO

a forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES trabalha ou transforma insumos (entrada), agregando-lhes VALOR, com a finalidade de produzir BENS ou SERVIOS, com qualidade, para serem entregues a clientes (sadas), sejam eles internos ou externos. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS so originados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado entre seus vrios subsistemas, em busca do desempenho geral ideal. PROCESSOS MAIS COMUNS Desenvolvimento de produtos (desde a identificao da necessidade do novo produto at a apresentao do prottipo); Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento at o recebimento); Servio de vendas; Gerenciamento de informaes; Administrao de recursos humanos (desde o planejamento de mo-de-obra at o desligamento); Administrao de suprimentos.

4.2.

TCNICAS DE INTERFERNCIA EM PROCESSOS

LEVANTAMENTO: a tcnica de obteno ou coleta de todos os elementos (dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar. Exemplo: documentao, volume de trabalho, recursos utilizados, tempos de execuo, custos envolvidos, fluxo do processo, fatores crticos de sucesso e os pontos chave dos processos, tecnologia de informao utilizada (TI), etc. Nesta tcnica, devero ser considerados dois tpicos distintos: 1. Determinar o que faz o setor, como, onde, quando e porque o faz; 2. Verificar quem faz o que, como, onde, quando e porque, evitando a perda de tempo com detalhes suprfluos e observando o problema de quem substitui algum. Procedimento Inteirar-se do objetivo do setor. Inteirar-se da posio hierrquica que o mesmo ocupa no organograma da empresa, bem como dos demais setores com os quais mantm contatos rotineiros. Inteirar-se da estrutura interna do setor, ou seja: levantar o organograma atual e, de um modo geral, as principais funes de cada funcionrio. Levantar a situao parcial atual, isto , montar em um mapa, a distribuio atual das atribuies de cada funcionrio do setor. Para isso, poder utilizar um questionrio para a descrio do servio individual, de entrevistas, bem como de observaes in loco.

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ANLISE: com esta tcnica, o analista de OSM poder estudar e conhecer detalhadamente as atribuies do setor, a fim de no comprometer a reestruturao, por falta de conhecimento prtico. Procedimento: Excluir todas as atribuies desnecessrias do setor. Analisar as atribuies restantes (distribuio e mtodos de execuo) juntamente com as modificaes ocasionadas nos fluxos pela excluso das atribuies desnecessrias, bem como o layout. Padronizar a terminologia das atribuies e hierarquiz-las pela ordem de importncia. Caracterizar as atribuies FIM e MEIO com relao aos objetivos do setor. Atribuir pesos s atribuies, utilizando processo tcnico apenas para as mais complexas. Analisar as comunicaes, o arquivo, a disponibilidade de pessoal, as relaes humanas no trabalho, o moral do grupo, a disciplina, as condies do local de trabalho, os equipamentos e a chefia. Utilizar a matriz SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Treats) ou Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas: Utilizar os 5W 1H, que um mtodo que consiste em realizar um grupo de perguntas para cada atividade desempenhada dentro de um processo.

PROPOSTA: nesta tcnica, ser tratada, especificamente, a organizao final do que j foi estruturado para a apresentao do relatrio de anlise. Procedimento: Apresentar a situao, observando os novos fluxos e as modificaes sofridas pelo layout, destacando a opinio do responsvel pelo setor, a importncia das atribuies e suas relaes. Montar o novo organograma do setor. Submeter o relatrio a quem de direito, para aprovao.

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Elaborar, com auxlio do responsvel pelo setor, a situao atual, arrumando as atribuies pelas atividades bsicas e respectivas tarefas. Destacar as relaes que o setor tem com os outros setores da empresa, bem como os organismos externos, observando os porqus destas relaes e as tramitaes normais. Desenhar os fluxos de trabalho do setor, observando os fluxos dos documentos que nele circulam.

W HAT (o qu?) W HO W HY HOW (quem?) (por qu?) (como?) W HEN (quando?) W HERE (onde?)

O que deve ser medido? Quem executa a atividade? Quando realizada a atividade? Por que realizada a atividade? Onde realizada a atividade? De que maneira realizada a atividade?

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IMPLANTAO: observar atentamente se as solues implantadas esto sendo exeqveis, prticas e econmicas. Se alguma no satisfizer a estas exigncias, dever ser rapidamente corrigida, criando-se outras solues mais viveis. Procedimento: Apresentar ao responsvel pelo setor, tirando todas as dvidas, o plano a ser implantado. Apresentar a cada funcionrio suas novas tarefas, tirando todas as dvidas. Acompanhar o que est sendo implantado, nos mnimos detalhes, incentivando o treinamento para que o setor se ajuste s novas condies de trabalho o mais rapidamente possvel.

ACOMPANHAMENTO: como o prprio nome j diz, na fase do uso desta tcnica, o analista de OSM no mais permanece dentro do setor, a partir do instante em que o mesmo sai da velocidade inicial, entrando em ritmo natural de trabalho, ajustado s novas prticas. Procedimento: Varia de acordo com as caractersticas de cada organizao e de cada setor da mesma.

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UNIDADE 5 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

a determinao (ou identificao) da situao atual de uma organizao, com vistas manuteno de sua posio privilegiada em seu segmento de atuao, ou (na maioria das vezes) implantao de novas estratgias que a conduzam a estgios superiores de posicionamento competitivo. Como objetivos primrios dessas novas estratgias, pode-se citar, entre outros, Adotar nova estrutura organizacional com maior capacidade de resposta. Desenvolver novo modelo de trabalho e/ou atuao. Implantar novas tcnicas e ferramentas mais atuais de gesto. Simplificar e/ou racionalizar o processo produtivo. Elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos. Redimensionar o uso de insumos e seus respectivos custos. Etapas que antecedem o diagnstico organizacional Anlise comparativa de desempenho. Utilizao de instrumentos especficos. Laudo final de constatao. Na anlise comparativa de desempenho, devem ser levados em conta aspectos como Clientes e mercado. Produtos (bens e servios). Vantagens competitivas. Participao no mercado. Quanto utilizao de instrumentos especficos, podemos citar: Anlise SWOT Anlise da distribuio do trabalho (QDT) Programas de gesto operacional (softwares, APO, PDCA, MASP, 5S, etc.)

Com relao ao laudo final de constatao, algumas tcnicas de divulgao e conscientizao devem ser levadas em conta, tais como: Reunies formais Disponibilizao de informao Apresentao de alternativas.

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UNIDADE 6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Aplicao consensual de novas estratgias que permitam organizao um posicionamento mais competitivo frente s permanentes mudanas apresentadas no mercado em que ela atua. Esse novo estgio de gesto tem incorporada ao seu cotidiano, a prtica do uso das ferramentas aqui citadas, como tambm de outras que se apliquem, dependendo de cada caso. Dentre as j citadas, vale o destaque para a adio de 1 H aos 5W 1H (Quanto), novo quadro de distribuio de trabalho, alm de planos de ao e de programas mais atuais para este fim (Project, SAP R3, etc.)

6.1 CONCEITUAO DE EMPOWERMENT, BENCHMARK, REENGENHARIA, QUALIDADE TOTAL E GESTO DO CONHECIMENTO.

EMPOWERMENT: significa fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da empresa ou criao de poder decisrio para os indivduos, no caso de empresas mais rgidas ou controladoras. Por meio dessa ferramenta, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na empresa, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia. Usar empowerment ou no usar uma questo de escolha entre duas espcies de posicionamentos empresariais possveis: CUMPRIMENTO DE ORDENS tipo de postura, muito comum entre as empresas, determinado, basicamente, por dois fatores que conduzem questo da gesto de pessoas: Certeza de que somente a empresa est certa; A empresa conhece melhor do que ningum o que o cliente deseja; USO DO PRPRIO DISCERNIMENTO Essa a postura organizacional defendida pelo empowerment. Constituem fatores associados gesto de recursos humanos e isso o que a empresa espera de seus indivduos: Melhor forma de se realizar a misso Melhor informao REQUISITOS PARA IMPLANTAO DE EMPOWEMENT: Competncia e experincia Informaes necessrias Recompensa adequada Conhecimento da misso Tolerncia a erros Amadurecimento dos funcionrios

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BENCHMARK BENCHMARKING a arte de estudar os movimentos da concorrncia, buscando descobrir quem desempenha melhor determinada tarefa na indstria, com o objetivo de adaptar ou melhorar a melhor prtica utilizada no mercado. IMPORTANTE a adoo da melhor prtica identificada exige prvia adaptao s caractersticas da empresa e realidade do mercado. PRINCPIOS DO BENCHMARK:

REENGENHARIA: mudanas radicais na forma de se organizar e desenvolver o trabalho, feitas atravs do rompimento com as estruturas tradicionais. Sua ao imediata, provocando, na maioria das vezes, uma prtica conhecida como: Downsizing, que o enxugamento da empresa a partir da diminuio do nmero de nveis hierrquicos. COMO O PROCESSO DE DOWNSIZING: As atividades so reagrupadas; Os cargos passam a ter suas responsabilidades ampliadas; Cresce a necessidade de administrao participativa; EFEITOS COLATERAIS DA REENGENHARIA Downsizing visto pela tica da demisso Eventual queda da qualidade do produto. Maior carga de trabalho pelo mesmo salrio.

QUALIDADE: a busca pela perfeio com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos O cliente o ponto de partida para definir a qualidade. uma filosofia da eliminao do retrabalho e a obsesso pelo defeito zero para as organizaes que desejam permanncia e lucro. CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE TOTAL: PRODUTO o resultado de um processo, que pode ser um bem ou um servio.

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RECIPROCIDADE lembrar que uma ferramenta que se baseia em relaes recprocas. As empresas que concordam em se tornar parceiras precisam compreender que as informaes devem ser trocadas com honestidade e tica, visando ao bem e a resultados positivos para ambas. ANALOGIA para que o estudo seja proveitoso, a empresa envolvida deve procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes organizacionais que se assemelhem a suas prprias. MEDIO a ferramenta destina-se comparao entre prticas. Portanto, medir faz parte de sua essncia, pois ser o processo de medio e observao cuidadoso que capacitar a empresa a identificar oportunidades valiosas de aperfeioamento. VALIDADE todos os participantes do estudo deveriam sempre validar as amostras ou informaes obtidas. Isso leva certeza quanto ao que foi levantado durante a investigao.

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6.2 GESTO DO CONHECIMENTO GESTO DO CONHECIMENTO (GC) o processo integrado destinado a criar, organizar e disseminar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. preciso inovar e aprender para enfrentar desafios que bloqueiam o seu progresso. As pessoas precisaro desenvolver certas competncias para atuarem nos novos ambientes de negcio, a saber: Aprender a aprender; Comunicao e colaborao; Raciocnio criativo e soluo dos problemas; Conhecimento tecnolgico; Conhecimento de negcios globais; Liderana.

Uma empresa focada no conhecimento consiste de ativos intangveis e do fluxo de conhecimento entre eles. O resultado desse fluxo financeiro. ATIVOS INTANGVEIS QUE COMPEM O CAPITAL INTELECTUAL Ativos de Mercado, Ativos de Competncia Individual e Ativos de Estrutura. ATIVOS DE MERCADO so os que se relacionam com o mercado: Carteira de clientes e respectiva fidelidade; Relaes com acionistas, bancos e fornecedores; Acordos de cooperao e alianas estratgicas; Marca registrada e respectiva imagem no mercado; Canais de distribuio; Licenas e franquias. ATIVOS DE COMPETNCIA INDIVIDUAL: compreende o conhecimento, a percia, as habilidades, a capacidade criativa e de liderana dos funcionrios da empresa. So as qualidades intrnsecas ao ser humano enquanto indivduos e, portanto, no pertencem empresa. Mais que recursos humanos, so o capital humano. ATIVOS DE ESTRUTURA: a estrutura organizacional formal e informal da empresa e o conjunto das tecnologias, ferramentas, processos e metodologias responsveis pelo funcionamento do negcio. Esta categoria confere qualidade, segurana, correo e ordem empresa e nela se encontram: softwares e redes de comunicao utilizados; as atividades de pesquisa e desenvolvimento; os sistemas de direo e gesto; os segredos de fabricao (know-how); as patentes (copyrights).

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CLIENTE:

para quem os trabalhos e servios so realizados; a pessoa que recebe os resultados, podendo ser cliente interno ou cliente externo; o foco mais importante.

FORNECEDOR o que produz resultados que serviro ao cliente.

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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

BSICA ARAJO, Luis C. G. de. Organizao e Mtodos: integrando comportamento, estrutura, tecnologia e estratgia. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2001.

BALLESTERO-ALVARES, Maria Esmeralda. Manual de Organizao, Sistemas e Mtodos: abordagem terica e prtica da engenharia da informao. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

COMPLEMENTAR CALDAS, Miguel P. e WOOD JNIOR, Thomas. Transformao e realidade organizacional: uma perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 1999. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 1998. CURY, Antnio. Sistemas, Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 6 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

NADLER, David e outros. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudana empresarial. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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