Administracin de Operaciones II

Trabajo final de las unidades 1 y 2 PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Y PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCION.

Ingenieria Industrial

Unidades 1 y 2

Ing. Alejandra Arana Lugo Jueves 18 de diciembre de 2008

PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

JERARQUIA DE LAS DESICIONES DE PLANEACION

PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

1. Consiste en: Determinar un plan de produccin (para un horizonte de planeacin determinado) que satisfaga la demanda agregada de un grupo de productos en el mediano plazo. Decidir cuntos empleados debe tener la compaa, y, en caso de ser manufacturera, decidir sobre la cantidad y tipo de productos.

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la produccin no son estables en el tiempo, la produccin debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilizacin eficiente de los recursos.
La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. 2. Partes importantes de la planeacin El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s. 1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

3. Objetivos

Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante. a. Minimizacin de costos/ maximizacin de utilidades. b. Maximizacin de servicio al cliente. c. Minimizacin del costo de inventario. d. Minimizacin de los cambios en los niveles de produccin. e. Minimizacin en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo. f. Maximizar la utilizacin de la capacidad de planta. Principales Objetivos de la planeacin agregada Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa a enfrentar la demanda fluctuante Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura dentro del sector industrial Establecer estrategias administrativas que le permitan ala empresa competir los aos siguientes para expresar en trminos monetarios el volumen de ventas de la empresa Establecer un programa general de rdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la produccin y su distribucin.

Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la produccin.

4. Alcance La planeacin agregada se refiere a la relacin existente entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro. El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin y en dado caso, en algunas categoras de productos acumulados. Por lo tanto, la planeacin agregada, tiene un alcance establecido, tanto en lmite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que deber abarcar un tiempo no mayor de un ao, al igual que slo se aplica para una sola medida general de produccin, y cuando mucho pudiera realizarse para algunas categoras de productos ya existentes.

5. Importancia La planeacin de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de produccin de los productos y la utilizacin de la capacidad de las operaciones. Con la planeacin se lograran tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economa durante la realizacin de las operaciones productivas de la empresa garantizando de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.

INFORMACION NECESARIA PARA ELABORAR UN PLAN AGREGADO

6. Unidades agregadas Consiste en agregar las diferentes clases (modelos) de artculos que se producen para manejarse como si fuera un solo tipo de artculo.

Ejemplos
Produccin TVs, varios modelos. (Unidad: # TVs) Toneladas de acero Galones de gasolina Valor de inventarios ($) Hrs-hombre

7. Tecnicas para desarrollar un plan de produccion

PRUEBA Y ERROR (HEURSTICAS) PROGRAMACIN MATEMTICA (Ej. Programacin Lineal)

ALTERNATIVA CAMBIAR NIVEL DE PRODUCCIN Tiempo extra.Reduccin horarios Subcontratacin. Contratacin de eventuales.

COSTOS INVOLUCRADOS

Costos de tiempo extra. Costos de contratacin. Costos de maquila.

CAMBIAR NIVEL DE FUERZA DE TRABAJO Contratacin-recorte de personal. NIVELACIN DE INVENTARIOS Formacin de inventarios. Generacin de faltantes. Costos de inventarios. Costos de faltantes. Costos de capacitacin/liquidacin.

ALTERACIN A LA DEMANDA Estrategias de precios y promociones. Productos complementarios.

Reduccin de mrgenes de utilidad, costos administrativos. Costos de diseo, produccin y capacitacin

7.1

ESTRATEGIA DE PERSECUCION

Busca reaccionar rpidamente a cambios anticipados en la demanda, mediante cambios en la fuerza laboral (contrato/despido) Se desean inventarios bajos Por lo gral: baja productividad y baja calidad Altos costos por contrataciones y despidos Implicaciones legales

7.2

ESTRATEGIA NIVELADA

Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de produccin durante el horizonte de planeacin Costos por tiempo extra / paro tcnico /tiempo ocioso Costos por inventarios 7.3 ESTRATEGIA MIXTA

Combinacin de estrategias anteriores Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la demanda y por lo general, se decide contratar / despedir trabajadores.

8. Costos relevantes en un plan agregado

8.1

SUAVIZAMIENTO

Costos por cambiar la cant de MO de un perodo al siguiente: contrataciones y despidos. Se asumir que estos costos son funcin lineal de la cantidad de empleados despedidos o contratados.

8.2

INVENTARIOS O FALTANTES

Funcin lineal de las uns en inventario en un momento dado. Se expresa en $/u-periodo de planeacin.

Se evaluarn conforme al inv disponible al final del perodo de planeacin.

8.3

TURNOS NORMALES

Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo normal. Se incluye: nmina, costos directos e indirectos de mats, etc.

8.4

TURNOS EXTRA Y SUBCONTRATACION

Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo extra o subcontratando con terceros. 9 Lineales.

Planeacion agregada en servicios

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de:

1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve.

El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).

10 Implantacin de Planes Agregados Eventos no planeados Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados. Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la demanda individuales de los productos. Consideraciones de comportamiento Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan. Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa.

EJERCICIOS DE LOS EXAMENES

ORDINARIO 1) Elabore un plan agregado mixto pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario. Bimestral, Trimestral, Cuatrimestral, Semestral La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Dias productivos 22 19 21 22 21 21 Demanda (unidades) 8000 12000 18000 20000 28000 25000 Mes Julio Agosto Septiembr Octubre Noviembre Diciembre Dias productivos 22 11 21 22 18 21 Demanda (unidades) 26000 16000 18000 14000 9000 7000

En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los costos de contratacin son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de 8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.

PLAN AGREGADO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 31 100 0 0 69 13800 31 20460 8184 5184 10368 . . . 0 . . 0

12000 6816 19 31 31 0 0 0 0 31 17670 7068 252 504 . . . 0 . . 0

18000 17748 21 74 31 43 12900 0 0 74 46620 18648 900 1800 . . . 0 . . 0

20000 19100 22 74 74 0 0 0 0 74 48840 19536 436 872 . . . 0 . . 0

28000 27564 21 106 74 32 9600 0 0 106 66780 26712 -852 852 568 568 3834 . . 0

25000 25000 21 106 106 0 0 0 0 106 66780 26712 1712 3424 . . . 0 . . 0

26000 24288 22 106 106 0 0 0 0 106 69960 27984 3696 7392 . . . 0 . . 0

16000 12304 11 106 106 0 0 0 0 106 34980 13992 1688 3376 . . . 0 . . 0

18000 16312 21 63 106 0 0 43 8600 63 39690 15876 -436 436 290.666667 290.666667 1962 . . 0

14000 14000 22 63 63 0 0 0 0 63 41580 16632 2632 5264 . . . 0 . . 0

9000 6368 18 34 63 0 0 29 5800 34 18360 7344 976 1952 . . . 0 . . 0

7000 6024 21 34 34 0 0 0 0 34 21420 6024 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 80214.00 70204.00 77352.00 38356.00 50252.00 46844.00 26112.00 21420.00

TOTAL

584588.00

PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 52 100 0 0 48 9600 52 34320 13728 10728 21456 . . . 0 . . 0

12000 1272 19 52 52 0 0 0 0 52 29640 11856 10584 21168 . . . 0 . . 0

18000 7416 21 52 52 0 0 0 0 52 32760 13104 5688 11376 . . . 0 . . 0

20000 14312 22 96 52 44 13200 0 0 96 63360 25344 11032 22064 . . . 0 . . 0

28000 16968 21 96 96 0 0 0 0 96 60480 24192 7224 14448 . . . 0 . . 0

25000 17776 21 96 96 0 0 0 0 96 60480 24192 6416 12832 . . . 0 . . 0

26000 19584 22 93 96 0 0 3 600 93 61380 24552 4968 9936 . . . 0 . . 0

16000 11032 11 93 93 0 0 0 0 93 30690 12276 1244 2488 . . . 0 . . 0

18000 16756 21 93 93 0 0 0 0 93 58590 23436 6680 13360 . . . 0 . . 0

14000 7320 22 41 93 0 0 52 10400 41 27060 10824 3504 7008 . . . 0 . . 0

9000 5496 18 41 41 0 0 0 0 41 22140 8856 3360 6720 . . . 0 . . 0

7000 3640 21 41 41 0 0 0 0 41 25830 3640 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00

TOTAL

683386.00

PLAN AGREGADO CUATRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Unidades elaboadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 58 100 0 0 42 8400 58 38280 15312 12312 24624 . . . . 0 . . 0

12000 0 19 58 58 0 0 0 0 58 33060 13224 19932 39864 . . . . 0 . . 0

18000 0 21 58 58 0 0 0 0 58 36540 14616 19824 39648 . . . . 0 . . 0

20000 176 22 58 58 0 0 0 0 58 38280 15312 15136 30272 . . . . 0 . . 0

28000 12864 21 106 58 48 14400 0 0 106 66780 26712 13848 27696 . . . . 0 . . 0

25000 11152 21 106 106 0 0 0 0 106 66780 26712 15560 31120 . . . . 0 . . 0

26000 10440 22 106 106 0 0 0 0 106 69960 27984 17544 35088 . . . . 0 . . 0

16000 16000 11 106 106 0 0 0 0 106 34980 13992 -2008 0 2008 1338.66 1338.66 2008 9036 . . 0

18000 18000 21 49 106 0 0 57 11400 49 30870 12348 -5652 0 5652 2469.6 2469.6 3704 16668 1948 1948 15584

14000 14000 22 49 49 0 0 0 0 49 32340 12936 -1064 0 1064 709.33 709.33 1064 4788 . . 0

9000 9000 18 49 49 0 0 0 0 49 26460 10584 1584 3168 . . . 0 . . 0

7000 5416 21 49 49 0 0 0 0 49 30870 5416 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

71304.00 72924.00 76188.00 68552.00 108876.00 97900.00 105048.00 44016.00 74522.00 37128.00 29628.00 30870.00

TOTAL

816956.00

PLAN AGREGADO SEMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Unidades elaboadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 71 100 0 0 29 5800 71 46860 18744 15744 31488 . . . 0 . . 0

12000 0 19 71 71 0 0 0 0 71 40470 16188 19932 39864 . . . 0 . . 0

18000 0 21 71 71 0 0 0 0 71 44730 17892 19824 39648 . . . 0 . . 0

20000 176 22 71 71 0 0 0 0 71 46860 18744 18568 37136 . . . 0 . . 0

28000 9432 21 71 71 0 0 0 0 71 44730 17892 8460 16920 . . . 0 . . 0

25000 16540 21 71 71 0 0 0 0 71 44730 17892 1352 2704 . . . 0 . . 0

26000 24648 22 66 71 0 0 5 1000 66 43560 17424 -7224 0 7244 3848.8 3848.8 5227 23521.5 2017 2017 16136

16000 16000 11 66 66 0 0 0 0 66 21780 8712 -7288 0 7288 1742.4 1742.4 2613 11758.5 4675 4675 37400

18000 18000 21 66 66 0 0 0 0 66 41580 16632 -1368 0 1368 912 912 1368 6156 . . 0

14000 14000 22 66 66 0 0 0 0 66 43560 17424 3424 6848 . . . 0 . . 0

9000 5576 18 66 66 0 0 0 0 66 35640 14256 8680 17360 . . . 0 . . 0

7000 0 21 66 66 0 0 0 0 66 41580 0 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

84148.00 80334.00 84378.00 83996.00 61650.00 47434.00 84217.50 70938.50 47736.00 50408.00 53000.00 41580.00

TOTAL

789820.00

REGULARIZACION 1) Elabore un plan agregado mixto bimestral pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario. 2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 3000 productos en stock, si es necesario ocupe mas de 100 trabajadores. 3) Fuerza laboral nivelada y cuide que el ultimo mes quede cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras.

La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Dias productivos 22 19 21 22 21 21 Demanda (unidades) 8000 12000 18000 20000 28000 25000 Mes Julio Agosto Septiembr Octubre Noviembre Diciembre Dias productivos 22 11 21 22 18 21 Demanda (unidades) 26000 16000 18000 14000 9000 7000

En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los costos de contratacin son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de 8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.

PLAN MIXTO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 31 100 0 0 69 13800 31 20460 8184 5184 10368 . . . 0 . . 0

12000 6816 19 31 31 0 0 0 0 31 17670 7068 252 504 . . . 0 . . 0

18000 17748 21 74 31 43 12900 0 0 74 46620 18648 900 1800 . . . 0 . . 0

20000 19100 22 74 74 0 0 0 0 74 48840 19536 436 872 . . . 0 . . 0

28000 27564 21 100 74 26 7800 0 0 100 63000 25200 -2364 2364 1576 1576 10638 . . 0

25000 25000 21 100 100 0 0 0 0 100 63000 25200 200 400 . . . 0 . . 0

26000 25800 22 100 100 0 0 0 0 100 66000 26400 600 1200 . . . 0 . . 0

16000 15400 11 100 100 0 0 0 0 100 33000 13200 -2200 0 2200 1466.66 1466.66 9900 . . 0

18000 18000 21 63 100 0 0 37 7400 63 39690 15876 -2124 0 2124 1416 1416 9558 . . 0

14000 14000 22 63 63 0 0 0 0 63 41580 16632 2632 5264 . . . 0 . . 0

9000 6368 18 34 63 0 0 29 5800 34 18360 7344 976 1952 . . . 0 . . 0

7000 6024 21 34 34 0 0 0 0 34 21420 6024 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 81438.00 63400.00 67200.00 42900.00 56648.00 46844.00 26112.00 21420.00

TOTAL

579796.00

PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 12 100 0 0 88 17600 12 7920 3000 0 0 . . . 0 . . 0

12000 12000 19 53 12 41 12300 0 0 53 30210 12000 0 0 . . . 0 . . 0

18000 18000 21 72 53 19 5700 0 0 72 45360 18000 0 0 . . . 0 . . 0

20000 20000 22 76 72 4 1200 0 0 76 50160 20000 0 0 . . . 0 . . 0

28000 28000 21 112 76 36 10800 0 0 112 70560 28000 0 0 . . . 0 . . 0

25000 25000 21 100 112 0 0 12 2400 100 63000 25000 0 0 . . . 0 . . 0

26000 26000 22 99 100 0 0 1 200 99 65340 26000 0 0 . . . 0 . . 0

16000 16000 11 122 99 23 6900 0 0 122 40260 16000 0 0 . . . 0 . . 0

18000 18000 21 72 122 0 0 50 10000 72 45360 18000 0 0 . . . 0 . . 0

14000 14000 22 53 72 0 0 19 3800 53 34980 13992 -8 0 8 5.33 5.33 36 . . 0

9000 9000 18 42 53 0 0 11 2200 42 22680 9000 0 0 . . . 0 . . 0

7000 10000 21 40 42 0 0 2 400 40 25200 10000 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 25600.00

TOTAL

574566.00

PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Unidades producidas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 68 100 0 0 32 6400 68 44880 17952 14952 29904 . . . 0 . . 0

12000 0 19 68 68 0 0 0 0 68 38760 15504 18456 36912 . . . 0 . . 0

18000 0 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 17592 35184 . . . 0 . . 0

20000 2408 22 68 68 0 0 0 0 68 44880 17952 15544 31088 . . . 0 . . 0

28000 12456 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 4680 0 . . . 0 . . 0

25000 20320 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 -3184 0 3184 2122.66 2122.66 14328 . . 0

26000 26000 22 68 68 0 0 0 0 68 44880 17952 -8048 0 8048 3590.4 3590.4 5385 24232.5 2663 2663 21304

16000 16000 11 68 68 0 0 0 0 68 22440 8976 -7024 0 7024 1795.2 1795.2 2692 12114 4332 4332 34656

18000 18000 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 -864 0 864 576 576 864 3888 . . 0

14000 14000 22 68 68 0 0 0 0 68 44880 17952 3952 0 . . . . 0 . . 0

9000 5048 18 68 68 0 0 0 0 68 36720 14688 9640 19280 . . . . 0 . . 0

7000 0 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 0 0 0 . . . . 0 . . 0

TOTALES

81184.00 75672.00 78024.00 75968.00 42840.00 57168.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 56000.00 42840.00

TOTAL

760930.50

EXTRAORDINARIO 1) Elabore un plan agregado mixto trimestral pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario. No importa cuantos se contraten 2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 5000 productos en stock, si es necesario ocupe mas de 100 trabajadores. 3) Fuerza laboral nivelada y mes tras mes cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras y subcontrataciones.

La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Dias productivos 22 19 21 22 21 21 Demanda (unidades) 8000 12000 18000 20000 28000 25000 Mes Julio Agosto Septiembr Octubre Noviembre Diciembre Dias productivos 22 11 21 22 18 21 Demanda (unidades) 26000 16000 18000 14000 9000 7000

En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los costos de contratacin son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de 8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.

PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 52 100 0 0 48 9600 52 34320 13728 10728 21456 . . . 0 . . 0

12000 1272 19 52 52 0 0 0 0 52 29640 11856 10584 21168 . . . 0 . . 0

18000 7416 21 52 52 0 0 0 0 52 32760 13104 5688 11376 . . . 0 . . 0

20000 14312 22 96 52 44 13200 0 0 96 63360 25344 11032 22064 . . . 0 . . 0

28000 16968 21 96 96 0 0 0 0 96 60480 24192 7224 14448 . . . 0 . . 0

25000 17776 21 96 96 0 0 0 0 96 60480 24192 6416 12832 . . . 0 . . 0

26000 19584 22 93 96 0 0 3 600 93 61380 24552 4968 9936 . . . 0 . . 0

16000 11032 11 93 93 0 0 0 0 93 30690 12276 1244 2488 . . . 0 . . 0

18000 16756 21 93 93 0 0 0 0 93 58590 23436 6680 13360 . . . 0 . . 0

14000 7320 22 41 93 0 0 52 10400 41 27060 10824 3504 7008 . . . 0 . . 0

9000 5496 18 41 41 0 0 0 0 41 22140 8856 3360 6720 . . . 0 . . 0

7000 3640 21 41 41 0 0 0 0 41 25830 3640 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00

TOTAL

683386.00

PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 12 100 0 0 88 17600 12 7920 3000 0 0 . . . 0 . . 0

12000 12000 19 53 12 41 12300 0 0 53 30210 12000 0 0 . . . 0 . . 0

18000 18000 21 72 53 19 5700 0 0 72 45360 18000 0 0 . . . 0 . . 0

20000 20000 22 76 72 4 1200 0 0 76 50160 20000 0 0 . . . 0 . . 0

28000 28000 21 112 76 36 10800 0 0 112 70560 28000 0 0 . . . 0 . . 0

25000 25000 21 100 112 0 0 12 2400 100 63000 25000 0 0 . . . 0 . . 0

26000 26000 22 99 100 0 0 1 200 99 65340 26000 0 0 . . . 0 . . 0

16000 16000 11 122 99 23 6900 0 0 122 40260 16000 0 0 . . . 0 . . 0

18000 18000 21 72 122 0 0 50 10000 72 45360 18000 0 0 . . . 0 . . 0

14000 14000 22 53 72 0 0 19 3800 53 34980 13992 -8 0 8 5.33 5.33 36 . . 0

9000 9000 18 42 53 0 0 11 2200 42 22680 9000 0 0 . . . 0 . . 0

7000 12000 21 48 42 6 1800 0 0 48 30240 12000 0 0 . . . 0 . . 0

TOTALES

25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 32040.00

TOTAL

581006.00

PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION

Mes
Demanda Demanda-inventario Dias Trabajados Trabajadores necesarios Trabajadores disponibles Trabajadores contratados Costo de contratacion Trabajadores despedidos Costo de despido Trabajadores empleados Costo de Mano de obra Produccion Inventario Costo por inventario Unidades Faltantes Horas extras necesarias Horas extras empleadas Unidades producidas Costo de horas extras Unidades Faltantes Subcontratacion Costo por subcontratar

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEP

OCT

NOV

DICI

8000 3000 22 68 100 0 0 32 6400 68 44880 3000 0 0 . . . 0 . . 0

12000 12000 19 68 68 0 0 0 0 68 38760 12000 0 0 . . . 0 . . 0

18000 18000 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 -864 0 864 576 576 864 3888 . . 0

20000 20000 22 68 68 0 0 0 0 68 44880 17952 -2048 0 2048 1365.33333 1365.33333 2048 9216 . . 0

28000 28000 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 -10864 0 10864 3427.2 3427.2 5140 23130 5724 5724 45792

25000 25000 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 -7864 0 7864 3427.2 3427.2 5140 23130 2724 2724 21792

26000 26000 22 68 68 0 0 0 0 68 44880 17952 -8048 0 8048 3590.4 3590.4 5385 24232.5 2663 2663 21304

16000 16000 11 68 68 0 0 0 0 68 22440 8976 -7024 0 7024 1795.2 1795.2 2692 12114 4332 4332 34656

18000 18000 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 17136 -864 0 864 576 576 864 3888 . . 0

14000 14000 22 68 68 0 0 0 0 68 44880 14000 0 0 . . . . 0 . . 0

9000 9000 18 68 68 0 0 0 0 68 36720 9000 0 0 . . . . 0 . . 0

7000 7000 21 68 68 0 0 0 0 68 42840 7000 0 0 . . . . 0 . . 0

TOTALES

51280.00 38760.00 46728.00 54096.00 111762.00 87762.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 36720.00 42840.00

TOTAL

721182.50

UNIDAD 2 PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades finales especficas. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: Artculos acabados en un entorno continuo (Make to stock). Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

HORIZONTE En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. As mismo, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos: Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS. PROCESO DE PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes elementos: El plan agregado en unidades de producto Las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto Los pedidos en firme comprometidos con los clientes La capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo Otras fuentes de demanda

Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son: Traducir los planes agregados en artculos finales especficos. Evaluar alternativas de programacin. Generar requerimientos de materiales. Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin. Facilitar el procesamiento de la informacin. Mantener las prioridades vlidas.

Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analticos y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, existen otros mtodos para la desagregacin, a saber: Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinacin satisfactoria. Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de los costos. Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas.

Por ltimo es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas: Planificacin de capacidad usando factores agregados Listas de capacidad Perfiles de recursos De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud. INTERFACES FUNCIONALES Las operaciones necesitan informacin de otras reas funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y las metas de organizacin incorporadas al plan de produccin. Aun cuando los programas maestros de produccin estn sometidos a continua revisin, los cambios debern hacerse con pleno conocimiento de sus consecuencias. Con frecuencia, los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto. Muchas compaas se enfrentan con frecuencia a esta situacin, y el problema es mayor cuando un cliente importante est involucrado en l. A menos que se autoricen ms recursos para el producto en cuestin, se dispondr de menos recursos para otros productos, lo cual pondr en peligro sus respectivos programas. Algunas compaas han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y manufactura debern autorizar conjuntamente cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la resolucin mutua de ese tipo de cuestiones. Otras reas funcionales suelen usar el MPS para su planificacin habitual. Finanzas utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo. Marketing lo emplea para proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las demandas de los clientes y administrar programas de entrega de artculos. Manufactura lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos en el MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya importancia es decisiva. Las computadoras personales, en virtud de sus excelentes capacidades grficas, han brindado a los administradores acceso a muchos informes relacionados con el MPS, que pueden visualizar en formatos legibles y tiles. Los programas de esas computadoras permiten que el gerente formule preguntas del tipo qu pasara si, para ver los efectos de la introduccin de diversos cambios en el MPS.

DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

En el plan maestro de produccin, es posible planificar materiales importantes o crticos con especial atencin. Se recomienda el siguiente procedimiento:

1. Marque el material como pieza principal y proporcinele un horizonte de planificacin fijo:

Las caractersticas de planificacin de necesidades para el plan maestro de produccin se verifican en el MPS o en planificacin de necesidades. El Tipo de fijacin se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de pedido para cubrir el horizonte de planificacin fijo y si estas propuestas de pedido deben desplazarse hasta el final del horizonte de planificacin fijo. Tras determinar qu tipo de fijacin hay que utilizar, se provee a los materiales de la caracterstica de planificacin de necesidades correcta para el plan maestro de produccin. Puede definir un horizonte de planificacin fijo por cada material o tambin puede utilizar el grupo de planificacin de necesidades del registro maestro de materiales para asignar un horizonte de planificacin fijo a un material. El horizonte de planificacin fijo que realiza la asignacin manualmente tiene prioridad sobre el horizonte de planificacin fijo del grupo de planificacin de necesidades

2. En el men para MPS existe un proceso de planificacin global separado para piezas principales y para la planificacin individual de material.
Las piezas principales se planifican por cada centro utilizando el proceso de planificacin global MPS. El proceso de planificacin para los dems materiales se lleva a cabo independientemente del proceso de planificacin global. El proceso MPS se lleva a cabo a diario o una vez a la semana, segn la cantidad de materiales que se marquen como piezas principales y de la frecuencia con que deban ajustarse las piezas principales para adaptarse a las necesidades modificadas. Segn las opciones de la caracterstica de planificacin de necesidades, slo se proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte de planificacin fijo. Fuera del horizonte de planificacin fijo, las propuestas de pedido se crean del modo habitual. Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales, en el proceso MPS el sistema slo planifica en el nivel de pieza principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales, justo debajo de la pieza principal. Sin embargo, no se planifica este nivel ni los niveles inferiores.

3. Se verifican los resultados de este proceso de planificacin utilizando las funciones interactivas del plan maestro de produccin. En este nivel, se ajusta el plan maestro para las piezas principales. Se planifican y programan las propuestas de pedido necesarias para cubrir dentro del horizonte de planificacin fijo.

Tambin es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso de planificacin individual de un nivel. En este caso, como ocurre en la planificacin global, el sistema slo planifica en el nivel de pieza principal y se crean necesidades secundarias solamente para el siguiente nivel inferior.

4. Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de planificacin global para todas las partes secundarias. Aqu existen varias opciones: El proceso de planificacin para todos los niveles de la lista de materiales puede lanzarse desde el proceso global MPS. A tal efecto, se configura el indicador Tratar partes de la Planificacin de necesidades en la imagen inicial del proceso de planificacin para MPS. El sistema slo planificar los dems niveles de la lista de materiales si est configurado este indicador. Si slo hay que planificar toda la estructura de la lista de materiales para piezas principales individuales, puede utilizarse la planificacin individual de varios niveles en el men MPS.
Para ms informacin sobre cmo llevar a cabo el proceso de planificacin individual o global, vase la seccin Ejecucin del proceso de planificacin CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA

La cantidad de artculos finales, cuya entrega puede prometer MKT en fechas especificas. Esa cantidad es equivalente a la diferencia entre los pedidos del cliente ya registrados y la cantidad total que operaciones est planeando producir. Un inventario disponible para promesa est asociado a cada una de las cantidades en el MPS, porque estas ltimas especifican las fechas y la magnitud del nuevo inventario que puede asignarse para atender pedidos futuros.
EJEMPLO 1 DEL MPS

El Plan Maestro de Produccin indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3 semana, en la 4 semana 600 tijeras, en la 6 semana 800 tijeras y en la 7 semana 300 tijeras. Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricacin de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Produccin (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto final.

Necesidades Brutas del MRP. FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR). El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1 semana un total de 550 tijeras en stock, adems nos indica que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras. Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas anteriormente. Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas. Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calcular de la siguiente manera: 1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS 2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Clculo de las Necesidades Netas del MRP. SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas. NB=0 D= 550; SS=50 NN =0 SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades. SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad. NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100 Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, adems nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150. SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos nicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas son: NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500 Debemos de fabricar en la 4 semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades. SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.

SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es nula aplicaremos para el clculo de las Necesidades Netas NN=NB; NN=800 Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6 semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades. SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades. NN=NB; NN=300.

Clculo de las Necesidades Netas del MRP. LEAD TIME - EMISIN DE ORDENES PLANIFICADAS. El ltimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisin de rdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time. Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos: El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc. es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead Time.

La Emisin de rdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricacin o compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del clculo de las Necesidades Netas, dicha traslacin viene definido por el Lead Time. Consideramos por tanto que el Lead Time para el cdigo TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularan trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).

Clculo de la emisin de rdenes planificadas del MRP. El anlisis final sera que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero segn la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artculos del nivel inferior.
2.1.6 EJEMPLO 2 DE MPS

Supongamos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines (M), pudiendo vender, tambin, las ruedas, como piezas de recambio. El horizonte de planificacin considera ocho semanas, a partir del momento actual. Supondremos que, a partir de los pedidos de los clientes y de la previsin de ventas, la gerencia construye el PMP de la tabla 1 en el que las cantidades son necesidades brutas y estn referidas al final de la semana correspondiente. Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas, que aparece en la tabla 2, se almacena en el fichero registros de inventarios y ser utilizada cuando se calculen las necesidades totales del tem en cuestin .

Tabla 1:

Programa Maestro de Produccin

Semanas Productos Patines Monopatines 1 2 200 200 3 4 5 300 100 6 7 100 200 8 400

Tabla 2:

Demanda externa de componentes (ruedas) Semanas 1 Ruedas 2 3 4 200 5 6 200 7 8 200

EXAMENES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION 1.- En base a la siguiente matriz determine: 1 10 70 40 40 2 10 100 40 3 10 130 40 4 10 160 40 5 10 190 40 6 10 220 40 7 30 210 20 8 30 200 20 9 30 190 20 10 65 145 20 11 65 100 20 12 60 40 20

Pronostico Disponible MPS A la mano

a) Diga a que tipo corresponde esta matriz, en cuanto a su programa maestro de produccin MPS con adaptacin a la demanda para ventas estacionales b) Ajuste el pronstico en los diferentes meses de acuerdo al siguiente criterio 1=50, 3=20, 4=15, 5=30, 6=15, 9=40, 10=50, 11=70 y tomando en cuenta el criterio de lotes de manufactura cada vez que se requiera este ser de 150 piezas esto es cuando tu estok sea igual o menor de 30 pzas. En funcin de lo anterior cual es el nuevo programa maestro de produccin. Cabe hacerse la indicacin que las dems semanas no se modificaron -1, 7, 8 y 12

1 Pronostico 50 Disponible -10 MPS A la mano 40

2 10 -20 50

3 4 5 6 7 8 9 10 11 20 15 30 15 30 30 40 50 70 110 95 65 50 20 140 100 50 -20 150

12 60 70

a) Elabore un MPS de tal forma que tu disponibles a partir del fin del mes tres se mantenga justo de lo que te demanden los clientes durante tu periodo total, cubriendo tus dficit que pudieras incurrir 1 50 -10 40 2 10 -20 55 3 20 15 30 4 15 30 15 5 30 15 30 6 15 30 30 7 30 30 40 8 30 40 50 9 40 50 70 10 50 70 60 11 70 60 60 12 60 60

Pronostico Disponible MPS A la mano

2.- A que nos referimos cuando hablamos de una congelacin del MPS, Si el MPS no es pronstico entonces que es este El MPS no es un pronstico si no la anticipacin de la produccin en base a un pronstico, el MPS es un sistema de manufactura que nos determina la cantidad de cada producto.

3.- La prestigiada Ca. De lentes para sol ms populares ha pronosticado para su venta 100 ordenes c/ sem. En un periodo de 10 semanas no obstante las semana 1, 2, 4 y 8 los clientes solicitan 110, 80, 50 20 unidades de lentes respectivamente. Los lentes se ensamblan en lotes de 300 udes. Tomando en cuenta que se tienen tres lotes disponibles en la semanas 2, 5 y 8. Considere tambin que se cuenta con 140 piezas a la mano, como que bosquejado la matriz del PMP y cmo es su comportamiento de disponible para Promesa y su disponible?

REGULARIZACION 1. Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estndar por unidad y la programacin de entregas propuestas para los prximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla. Producto Horas Estndar / Unidad 10 60 30

A B C

Producto A Demanda Disponible DPP MPS Producto B Demanda Disponible DPP MPS 4 8 2 2 8 10 10 8 10

Producto C Demanda Disponible DPP MPS 10 6 30 20

Semana Das

1 620

2 760

3 220

4 980

5 820

La capacidad de planta es fijada en 620 estndares por perodo semanal, basada en una operacin de un turno para los tres productos. A) dispngase los datos en una programacin maestra tentativa. B) cules cambios se recomendaran para utilizar mejor la capacidad de planta?, reprogramacin del MPS. Demanda de unidad/ periodo semanales 1 8 4 10 Semana A B C 2 10 8 6 1 8 4 10 620 3 10 2 2 8 6 6 620 4 8 30 3 4 4 8 620 5 10 2 20 4 6 22 720 5 10 2 20 820

Semana A B C

1 8 4 10 620

2 8 6 6 620

3 14 4 8 620

4 5 19 620

5 8 2 14 620

2. Bajo la resolucin de los siguientes datos y, considerando que las rdenes de produccin contemplan un tiempo de ciclo de dos semanas de solucin a:

Pronostico Ordenes Disponible DPP MPS

1 50 60 170 70 80

2 50 50 120 0

3 50 50 70 0

4 60 0 90 0 80

5 60 0 30 0

6 60 0 -30 0

a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de: 0 b) la cantidad disponible en la semana 4 es de:40 c) El DPP en la semana 2 es de:

EXTRAORDINARIO 1.-Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estndar por unidad y la programacin de entregas propuestas para los prximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla. Producto A B C Horas Estndar / Unidad 10 60 30

Producto A Demanda Disponible DPP MPS Producto B Demanda Disponible DPP MPS 4 8 2 2 8 10 10 8 10

Producto C Demanda Disponible DPP MPS 10 6 30 20

Semana Das

1 620

2 760

3 220

4 980

5 820

La capacidad de planta es fijada en 620 estndares por perodo semanal, basada en una operacin de un turno para los tres productos. A) dispngase los datos en una programacin maestra tentativa. B) cules cambios se recomendaran para utilizar mejor la capacidad de planta?, reprogramacin del MPS. Demanda de unidad/ periodo semanales 1 8 4 10 2 10 8 6 3 10 2 4 8 30 5 10 2 20

2.- Bajo la resolucin de los siguientes datos y, considerando que las rdenes de produccin contemplan un tiempo de ciclo de dos semanas de solucin a:

1 2 3 Pronostico 150 230 50 Ordenes 60 50 50 Disponible DPP MPS 80

4 60

5 6 160 100

300

a) b) c) d)

La cantidad de promesa para la semana 6 es de: la cantidad disponible en la semana 4 es de: El DPP en la semana 2 es de: rdenes de ltima horaSem 1 = 200, 2 = 130, 3 = 90, 4 = 100, 5 = 200 y

6 = 40, como queda el disponible?.

GARCIA TORRES PATRICIA MARIA VALDEZ REYES HEROLINDA