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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO

ANLISE DA EVOLUO DO SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO: UMA VISO ESTRATGICA

MARIANA PIRES DE CARVALHO E ALBUQUERQUE

ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOS DALTO

Rio de Janeiro, 21 de dezembro de 2007.

ANLISE DA EVOLUO DO SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO: UMA VISO ESTRATGICA

MARIANA PIRES DE CARVALHO E ALBUQUERQUE

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Administrao Geral

ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOS DALTO

Rio de Janeiro, 21 de dezembro de 2007.

ANLISE DA EVOLUO DO SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO: UMA VISO ESTRATGICA

MARIANA PIRES DE CARVALHO E ALBUQUERQUE

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Estratgia

Avaliao:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ PROF. DR. EDSON JOS DALTO (Orientador) Instituio: IBMEC - RJ

_____________________________________________________ PROF. DR FTIMA CRISTINA TRINDDE BACELLAR Instituio: IBMEC - RJ _____________________________________________________ PROF. DR. PAULO ROBERTO DA COSTA VIEIRA Instituio: Estcio de S - RJ

Rio de Janeiro, 21 de dezembro de 2007.

658.87 A345

Albuquerque, Mariana Pires de Carvalho e. Anlise da evoluo do setor supermercadista brasileiro: uma viso estratgica / Mariana Pires de Carvalho e Albuquerque. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2007. Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Administrao geral 1. Varejo (marketing). 2. Supermercados Brasil - Grupo Po de Acar. 3. Estratgia. 4. Vantagem competitiva.

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DEDICATRIA

Ao Antonio, pelo amor incondicional que com muita pacincia ajudou a tornar esse projeto em realidade.

AGRADECIMENTOS minha me, pela total compreenso nos momentos de ausncia, pela fora e amor incomparveis.

minha irm, pela pacincia e solidariedade.

Ao meu padrasto, pelos oportunos e sbios conselhos.

Ao meu av, por sempre acreditar em mim.

minha av, pelo carinho.

Monica e Carlos Alberto, por sempre incentivarem-me a buscar meus objetivos.

Ao meu pai e a Denize, pelo amor.

Ao professor Dr. Edson Dalto, pela orientao do trabalho.

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RESUMO Esta dissertao se prope a analisar a evoluo do setor supermercadista brasileiro evidenciando os movimentos estratgicos em busca da liderana do setor aps a implantao do Plano Real. A metodologia adotada est baseada em uma reviso bibliogrfica da teoria desenvolvida na rea de estratgia e da evoluo dos supermercados, apresentando os modelos estratgicos, as diferentes definies e etapas evolutivas dos supermercados, utilizando como referncia o Grupo Po de Acar. Aps o confronto dos dados do Grupo Po de Acar com os elementos tericos, constata-se que a empresa lder do setor no apenas pela sua estratgia mas pela sua viso ampla do mercado e da sua estrutura organizacional.

Palavras Chave: Supermercados, estratgia, vantagem competitiva, Grupo Po de Acar.

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ABSTRACT The purpose of this dissertation is to analyze the evolution of the supermarket segment, focusing on the strategic movements towards its leadership after the Plano Real implementation. The adopted methodology is based on the bibliographic review of the theory developed in the strategy area and in the supermarkets evolution, by means of presenting the strategic models, the different definitions and stages of the supermarket evolution, and always taking as reference the Grupo Po de Acar. After the comparison between the Grupo Po de Acar technical information and the theoretical doctrine, we shall conclude that the leader company in the referred segment achieved such post not only for the adopted strategy, but also for its ability to understand the segment and its own organizational structure.

Key words: Supermarket, strategy, competitive advantage, Grupo Po de Acar.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Cinco Foras de Porter..........................................................................22 Figura 2 - Trs Estratgias Genricas......................................................................................25 Figura 3 - Tringulo Estratgico..............................................................................................29 Figura 4 - Mapa de Atuao do Grupo Po de Acar............................................................35

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuio das Lojas do Grupo Po de Acar por Formato...............................36 Tabela 2 - Ranking Mundial dos Supermercados (2006).........................................................45 Tabela 3 - Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 1989.........................................52 Tabela 4 - Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 1989.........................................61 Tabela 5 - Indicadores Financeiros do Grupo Po de Acar..................................................68

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1989 a 1994)......................................................................................................................................52 Grfico 2 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1995 a 2006).........................................................................................................................................56 Grfico 3 - Crescimento do Faturamento Total do Setor Supermercadista..............................59 Grfico 4 Market Share (2006)..............................................................................................61 Grfico 5 Participao dos Produtos Alimentcios e No Alimentcios nas vendas Brutas..65 Grfico 6 - Evoluo da Distribuio por Formato de Loja x Vendas Lquidas Totais...........66 Grfico 7 Indicadores Operacionais do Grupo Po de Acar..............................................69

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SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................1 1.1 CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO.........................................................1 1.2 ORGANIZAO DO TRABALHO......................................................................4 1.3 OBJETIVOS E IMPORTNCIA DA PESQUISA................................................5 1.4 ESCOPO DO ESTUDO..........................................................................................6 1.5 DELIMITAO DO ESTUDO.............................................................................7

2 REVISO DE LITERATURA...............................................................................8 2.1 VAREJO DE SUPERMERCADOS.......................................................................9 2.2 ESTRATGIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS..........................................15 2.2.1 Competncias Essenciais.......17 2.2.2 Escola de Posicionamento..19 2.2.3 Viso baseada em recursos (Reosurce Based View RBV)..........................26 2.2.4 Modelo Delta..................................................................................................27 2.3 O GRUPO PO DE ACAR...............................................................................30 2.3.1 Histrico..................................30 2.3.2 A Empresa...........................34
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2.3.3 Formato das Lojas...........................................................................................36 3 METODOLOGIA....................................................................................................37 4 EVOLUO DA INDSTRIA DE SUPERMERCADOS..................................40 4.1 NO MUNDO...........................................................................................................40 4.4.1 Caractersticas Atuais.....................................................................................44 4.2 NO BRASIL............................................................................................................45 4.2.1 Brasil antes do Plano Real (at 1994).............................................................46 4.2.2 Brasil ps Plano Real (de 1995 a 2006)..........................................................54 4.2.3 Caractersticas Atuais......................................................................................59 5 O GRUPO PO DE ACAR................................................................................62 5.1 EVOLUO DAS VENDAS..................................................................................62 5.2 ANLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO..........................................66 5.2.1 Indicadores Financeiros...................................................................................66 5.2.2 Indicadores Operacionais.................................................................................68 5.3 ANLISE DA ATUAO DO GRUPO NO SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO.................................................................................................................70

6 CONCLUSO............................................................................................................74 6.1 LIMITAO DO ESTUDO.....................................................................................76 6.2 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS.......................................................77

REFERNCIAS BIBLIOFRCICAS........................................................................78

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1. INTRODUO 1.1 CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO

Os supermercados, inicialmente designados como lojas de auto-servio1, surgiram no Brasil, na dcada de 50, com as empresas paulistas Sirva-se e Peg-Pag. Apesar de j extintas, esta ltima considerada pelos estudiosos2 do tema como a primeira grande cadeia de supermercados brasileiros, por meio da qual se desenvolveu todo o know how que serviria, futuramente, de base para as demais cadeias que a sucederiam, como, por exemplo, o Po de Acar.

Ultrapassada essa fase inaugural de implementao e expanso desenfreada dos domnios territoriais, verificou-se nas grandes empresas supermercadistas, a partir da dcada de 80, uma tendncia oposta: reduzir-se o at ento crescente nmero de estabelecimentos comerciais, aumentando-se, em contrapartida, o tamanho fsico dos estabelecimentos remanescentes. Em outras palavras: optou-se por menos lojas, porm lojas que atendessem, na maior plenitude possvel, os anseios dos consumidores alvos.

1 So lojas alimentares com a presena de caixas registradoras na sada da loja, carrinhos e cestas disposio dos clientes( ROJO, 1998). 2 Associao Brasileira de Supermercados (Abras). 1

Na verdade, se bem observado, os supermercados passaram e continuam at hoje a impulsionar a criao de demandas que, no senso comum, transformaram-se em primeira necessidade. E mais, a ida aos supermercados passou a ser considerada, em si mesma, uma prpria necessidade.

Nesse diapaso, importante se faz transcrever o bem lanado ponto de vista do professor Francisco Weffort, poca Ministro de Estado da Cultura:

No se trata apenas de mudana econmica, material, j de si muito significativa. Trata-se tambm de mudana de estilos de vida urbana, de mudana cultural que acentua, junto com a propenso ao consumo, maior liberdade de movimento, e de escolha das pessoas (...) Mas no tenho dvidas quanto a um ponto: os supermercados vo se incorporando, pouco a pouco, aos nossos hbitos e, deste modo, vo ajudando a modernizar a cultura de nossa cidade3

(ABRAS, 2002,

p.10).

Essa nova poltica, como j possvel antever, tinha como foco ampliar a oferta de produtos e servios aos consumidores e, conseqentemente, majorar vendas. Para tanto, os supermercados passaram a comprar em maior escala, o que, alm de permitir a aquisio por preos mais vantajosos, aumentou a variedade de produtos e, em decorrncia, as almejadas vendas, conforme empiricamente comprovado.

Vale destacar que o grupo Carrefour considerado por muitos estudiosos4 como o pioneiro nessa estratgia, a qual, mencione-se, permitiu-lhe conquistar, poca, a liderana no mercado nacional de venda a varejo (ABRAS, 2002).

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Weffort, Francisco, in Cinqenta anos de supermercados no Brasil. So Paulo: 2002. Associao Brasileira de Supermercados (Abras). 2

No incio da dcada de 90, a acelerao da inflao e a conseqente perda do poder aquisitivo da populao, alm dos sucessivos planos econmicos e o pfio crescimento do PIB, foram fatores que ensejaram a reduo da demanda nos supermercados. Nessa dcada, tanto o faturamento quanto as vendas foram reduzidos a patamares preocupantes, os piores at ento verificados (ABRAS, 2002).

Ainda nessa dcada, mais precisamente no ano de 1994, foi implantado o Plano Real5, que, como notrio, ensejou a estabilizao da economia e, destarte, propiciou s classes de baixa renda aumentar o consumo geral, especialmente de bens de primeira necessidade, como vesturio, alimentao e produtos de higiene pessoal.

H que se abrir parntese para destacar que o varejo brasileiro nunca mudou tanto como no perodo subseqente ao Plano Real. Mudanas essas fruto, principalmente, da abertura comercial, integrante desse novo pacote econmico, a qual, alm de aumentar o nvel de competitividade, trouxe um consumidor mais consciente e, conseqentemente, mais exigente e ciente de seus direitos6.

Fechado o parntese, nota-se que essas alteraes na poltica, tanto micro quanto macroeconmica, importaram na premente necessidade de atualizao, ou melhor, dizendo, de adequao dos supermercados s novas demandas de seus clientes, tanto por melhores produtos quanto por um atendimento de melhor qualidade.

O Plano Real foi implementado, inicialmente, por meio de Medidas Provisrias, que, aps inmeras vezes reeditadas, foram consolidadas, finalmente, pela Lei 9.069/95. 6 Alm da abertura comercial, que permitiu aos consumidores enxergarem novos mercados e produtos, a conscientizao dos consumidores tambm foi fruto do advento do Cdigo de Defesa do Consumidor, Lei 8.078/90, que lhes deu um novo paradigma de direitos a serem exigidos. 3

A esse respeito, cumpre notar que os atuais esforos de adequao tm, basicamente, se concentrado na profissionalizao das equipes, na informatizao e na busca de informaes sobre o desempenho do estabelecimento (ABRAS, 2002).

Mas no s. Essa nova realidade econmica redirecionou a ateno dos supermercados para as atividades de compra e venda de mercadorias. Apesar de aparentemente contraditria afinal de contas, natural pressupor-se que essa seria a principal atividade , essa assertiva tem por razo de ser o fato de que, no perodo pr Plano Real, no qual a inflao galopava a passos largos, os consumidores se habituaram a, em uma nica compra mensal, estocar produtos. Diante disso, tornou-se mais vantajoso aos supermercados lucrarem com o capital e no com o produto. Em outras palavras, a atividade era direcionada para o lucro financeiro.

Com a nova realidade econmica, porm, o lucro operacional, e no o financeiro, passou a definir os novos planos estratgicos desse setor para alcanar um maior market share.

1.2 ORGANIZAO DO TRABALHO

O trabalho est organizado da seguinte maneira: inicialmente ser analisada a evoluo dos supermercados no mundo e no Brasil, demonstrando-se as novas estratgias e estruturas utilizadas por estas empresas para se adequarem ao novo cenrio mundial de concorrncia, cada vez mais acirrada pela guerra de preos.

Em seguida, ser caracterizado o supermercado Grupo Po de Acar, que, de acordo com o ranking da revista SuperHiper de 2007, publicada pela Associao Brasileira de Supermercados - ABRAS, est posicionado em primeiro lugar. Essa caracterizao consistir
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na apresentao dos dados financeiros e de mercado da empresa e, por meio deles, se poder melhor ilustrar a estratgia.

Finalmente, sero apresentados os posicionamentos e as diferenas estratgicas entre a empresa estudada e o mercado.

V-se, portanto, que este estudo pretende facilitar o entendimento do setor, assim como identificar os principais movimentos estratgicos da empresa e apresentar as possibilidades para trabalhos futuros no cenrio mais globalizado, o qual acarretar maior presena do capital estrangeiro no mercado nacional, notadamente mediante instrumentos como fuses, aquisies, joint-ventures e, ainda, a constituio de subsidirias nacionais.

1.3 OBJETIVOS E IMPORTNCIA DA PESQUISA

A pesquisa que se prope desenvolver por meio desta dissertao relaciona-se indstria de supermercados e visa a analisar (i) a evoluo da indstria de supermercados at 2006, de forma a apresentar seus principais fatores motivacionais de concorrncia; (ii) historicamente o supermercado Grupo Po de Acar, aqui selecionado por estar na primeira posio no ranking da revista SuperHiper de 2007, publicada pela Associao Brasileira de Supermercados - ABRAS, focando nas principais mudanas ps Plano Real; e, por fim, (iii) o posicionamento do Grupo Po de Acar objetivando apresentar ao modelo estratgico utilizado.

Aps a pesquisa na base de dados EBSCO at dezembro de 2006, notou-se que h pouqussimos artigos, dissertaes ou papers que abordem o tema de estratgias em supermercados no Brasil.

A participao no PIB total do setor de supermercados passou de 3,2% em 1994 para 5,3% em 2006. Enquanto que nos Estados Unidos esse percentual de 30 % (KUBAS, 2007). A diferena de participao dos supermercados no PIB brasileiro e americano mostra quanto esta rea tem a melhorar no Brasil.

Note-se que o varejo de supermercados utilizado, hoje, por mais de 90% da populao brasileira. Individualmente a indstria com maior participao na gerao de valor adicionado da economia brasileira. No bastasse isso, as grandes empresas componentes desse setor j podem ser encontradas na relao das maiores empresas do pas e, juntamente com o avano tecnolgico, desempenham um papel importante na modernizao do sistema de distribuio da economia brasileira.

Tendo em vista essas constataes, de fundamental importncia o correto e aprofundado entendimento do varejo de supermercado, assim como a disponibilidade de novos indicadores destinados a mensurar, a evoluo dessa importante atividade econmica.

1.4 ESCOPO DO ESTUDO

Esta dissertao pretende realizar uma anlise histrica do Grupo Po de Acar de maneira a identificar o modelo estratgico utilizado ps Plano Real.

Em nenhum momento sero desenvolvidos novos instrumentos e indicadores para mensurar o desempenho e a eficincia dos supermercados. O estudo limitar-se- aos dados apresentados na edio anual da revista SuperHiper de 2007 e publicaes de notcias da empresa em jornais, revistas e em seu site institucional.

A inteno aqui proposta, vale frisar, no apresentar dados da citada empresa para a realizao de um estudo de caso, mas sim ilustrar os movimentos estratgicos do setor supermercadista tendo essa empresa como referncia.

1.5 DELIMITAO DO ESTUDO

Este estudo abrange a teoria e a prtica de estratgias dos supermercados, mas no, contudo, as diferentes aplicaes de estratgia que os supermercados praticam nas diferentes linhas de produtos.

O trabalho se dar por meio de uma pesquisa exploratria apoiada em dados secundrios. dados de mercado e relatrios da empresa estudada.

A empresa que ser utilizada como referncia neste trabalho foi selecionada por ser a nmero 1 (um) do Ranking dos Maiores Supermercados, conforme publicao anual realizada pela Associao Brasileira de Supermercados.

2. REVISO DE LITERATURA Dentre as diversas peculiaridades que caracterizam o setor varejista, uma que merece ser aqui destacada a ausncia de univocidade, tanto no meio acadmico quanto nos rgos oficias e representativos, acerca da classificao de suas espcies.

De fato, o setor pode ser classificado sobre diversos enfoques, entre outros, pelo tipo de consumidor final, pelo tamanho das lojas, pela presena e quantidade de checkouts, ou, ainda, pelos processos de venda, que podem ser direta ou indireta.

Saliente-se, contudo, que, a despeito desse vasto leque de possibilidades e incertezas, o varejo de alimentos que ser aprofundado neste trabalho exceo a essa regra, porquanto, graas ao empenho da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS), possui conceitos precisamente definidos e estatsticas bem fundamentadas.

Assim, a reviso de literatura abranger os conceitos e definies mais importantes sobre o setor de varejo, genericamente considerado, assim como de sua aqui pertinente subespcie: o varejo de supermercados.

Alcanar, tambm, a reviso sobre a escola de posicionamento e os modelos de estratgia por ela adotados e o Modelo Delta de maneira a, com isso, permitir a melhor compreenso das estratgias dos supermercados.

Esses assuntos que sero, ainda que brevemente, abordados nos itens subseqentes.

2.1 VAREJO DE SUPERMERCADOS

Varejo , basicamente, o negcio econmico final, em uma cadeia de distribuio produtiva, que liga os fabricantes aos consumidores. Este o ciclo: os fabricantes fazem produtos para vend-los a varejistas ou atacadistas. Os atacadistas compram produtos de fabricantes para revend-los a varejistas, enquanto estes, a seu turno, revendem os produtos adquiridos aos consumidores finais. A funo do atacado , como se v, a satisfao das necessidades de varejos, enquanto a dos varejos satisfazer as necessidades de consumidores finais.

A despeito da aparente simplicidade do ciclo acima exposto, e da fcil compreenso de seu significado, ao se passar para o plano acadmico no qual o conhecimento emprico cede lugar abordagens cientficas, que importam em um maior aprofundamento terico o cenrio muda radicalmente, porquanto a doutrina digladia-se acerca do contedo material da atividade varejista, apresentando-lhe diversas definies, muitas das quais subdivididas por tipos e elementos caracterizadores.

Por ser assim, importa-nos ilustrar algumas dessas diversas definies, cujo conhecimento, como fcil constatar, se apresenta como premissa indispensvel compreenso do tema objeto da dissertao.
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Na viso de Levy e Weitz (1998), por exemplo, a atividade de varejo deve ser considerada como o conjunto de operaes que adiciona valor a produtos e servios vendidos para consumidores, seja para seu uso pessoal, seja para uso familiar. Saliente-se que, para o autor, as atividades varejistas tambm abrangem as vendas de servios, tais como a hospedagem em um hotel e a locao de fitas de vdeo.

Kotler (1994), por sua vez, inclui no conceito de varejo todas as atividades relacionadas venda de bens ou servios diretamente aos consumidores finais, limitadas essas vendas, porm, a produtos ou servios de uso pessoal do cliente. irrelevante para o conceito por ele apresentado, portanto, os seguintes aspectos: para quem, como e onde so vendidos esses produtos.

Esse autor, a despeito de mencionar o crescente nmero de classificaes para o setor, adota uma classificao escorada nos seguintes elementos: (a) varejo sem loja, (b) organizaes de varejo e (c) as lojas de varejo.

Assim, segundo a classificao por ele proposta, o varejo sem loja, espcie do gnero varejo, seria caracterizado pelos seguintes tipos: (i) Venda direta: sistema de vendas porta-a-porta, no qual o vendedor compra do fabricante a preo de atacado e revende pelo preo por aquele sugerido. Um exemplo disso a Natura, que utiliza consultoras para apresentar e vender seus produtos, assim como impe o preo de venda ao consumidor final; (ii) Venda por mquina: sistema que utiliza de mquinas automticas, com nmero limitado de produtos, na qual o cliente escolhe o que deseja, dentre as opes

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oferecidas, e paga o respectivo preo por meio da prpria mquina, sem o auxlio, portanto, de vendedores. Exemplo clssico o das mquinas de refrigerantes; e (iii) Servios de compra.

Por sua vez, o segundo elemento caracterizador, ou seja, as organizaes de varejo, tambm chamadas de varejo corporativo, seria consubstanciado nestes tipos: (i) Redes Corporativas; (ii) Cooperativas7 de varejo: so entidades organizadas com o intuito de permitir que seus associados executem as funes de atacado e, ainda, de fabricao de produtos. Nesse modelo os cooperados realizam suas compras por meio da cooperativa - pessoa jurdica com personalidade prpria, distinta da de seus membros - e planejam conjuntamente o trabalho de propaganda e divulgao dos produtos que comercializam; (iii) Cooperativas de consumidores; (iv) Franchising8: sistema por meio do qual determinada empresa (franqueadora), possuidora de know-how de produo ou distribuio de determinado produto ou servio, normalmente tambm possuidora de marca conceituada, cede a terceiros (franqueados), detentores de capital, o direito exclusivo de distribuio de seus

Nos termos da Lei 5.764/71, que define a Poltica Nacional de Cooperativismo, celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de uma atividade econmica, de proveito comum, sem objetivo de lucro. O artigo 4 dessa Lei acrescenta que as cooperativas so sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil, no sujeitas falncia e constitudas para prestar servios aos associados. 8 Consoante o artigo 2 da Lei 8955/94, que dispe sobre o contrato de franquia empresarial, esta o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio. 11

produtos ou servios em determinado local ou regio, por determinado perodo de tempo, seguindo os padres de operao impostos por aquela; e (v) Conglomerado de comercializao.

Finalmente, o terceiro elemento caracterizador (lojas de varejo) seria classificado consoante os diferentes tipos de lojas: (i) Lojas de especialidade: comercializam restritas linhas de produtos, porm com grande sortimento de variedades dentro dessa linha; (ii) Lojas de departamento: comercializam diversas linhas de produtos, sendo cada linha operada como um departamento separado e administrada por compradores especializados; (iii) Supermercados: grandes organizaes que, alm de operarem com baixo custo, margem pequena, volume elevado e auto-servio, se destinam a atender as necessidades totais dos consumidores, relativas especificamente a alimentos, higiene pessoal e limpeza; (iv) Lojas de convenincia: pequenas lojas, localizadas prximas a reas residenciais, que vendem uma linha limitada de produtos e servios, porm com alta rotatividade; (v) Hipermercados: grandes espaos de vendas, visando a atender as necessidades totais dos consumidores, oferecendo no apenas alimentos, higiene pessoal e limpeza, como tambm diversos outros servios e bens de consumo, durveis ou no; (vi) Lojas de desconto: vendem mercadorias padronizadas a preos mais baixos, porquanto trabalham com grande volume e margens baixas; (vii) Varejos de liquidao: trabalham da mesma forma que as lojas de desconto, porm com preos de atacado, margens menores e sortimento varivel; e

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(viii) Centros comerciais: geralmente localizam-se nas reas mais antigas das cidades, nas quais h intenso trfego de veculos, e comercializam os produtos mais tradicionais.

Outros autores, como Dune e Lusch (1999), limitam-se a identificar o varejo como uma atividade final e procuram definir os passos necessrios para se colocar a mercadoria acabada nas mos do consumidor. Assim, apresentam um esquema no qual so propostos cinco critrios diferenciados para classificar o varejo: (i) Cdigos Industriais do Censo Americano: classifica as empresas de acordo com o cdigo das indstrias a que pertencem; esse cdigo chamado de SIC (Standard Industrial Classification). Os varejistas, por sua vez, so colocados em trs grupos: SIC com dois dgitos, com trs dgitos e com quatro dgitos; (ii) Nmero de lojas: leva em considerao o nmero de lojas que possuem. Classifica o setor conforme tenha uma unidade, de duas a dez unidades e mais de onze unidades; (iii) Caractersticas da margem e do giro: subdivide-se em quatro possibilidades: margem baixa com giro baixo, margem baixa com giro alto, margem alta com giro baixo e margem alta com giro alto; (iv) Localizao das lojas: subdivide-se em (a) tradicional, como as localizadas nas ruas ou em shopping centers, e (b) no tradicionais, como as recentes e inovadoras lojas virtuais; e (v) Tamanho das empresas: leva em conta o tamanho das empresas sob duas ticas: volume de vendas e nmero de funcionrios.

Finalmente, h que se mencionar a conceituao apresentada por Parente (2000), para quem a classificao de varejo deve, inicialmente, definir as empresas de acordo com o tipo de
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propriedade: independentes, cadeias, franquias, alugadas, propriedade de um fabricante ou atacadista.

Em seguida, e da mesma maneira que Kotler (1994), Parente (2000) define o varejo com base em dois elementos caracterizadores: (a) varejo com loja e (b) varejo sem loja.

O primeiro elemento, varejo com loja, seria sub-classificado em trs espcies: (i) Varejo alimentar: bares, mercearias, padarias, minimercados, supermercados, hipermercados, lojas de convenincia, clubes atacadistas, etc; (ii) Varejo no alimentar: lojas especializadas, lojas de departamento, lojas de fbricas, magazines, etc; e (iii) Varejo de servios: por se tratar de venda de produtos intangveis, o consumidor no adquire a posse dos bens comprados, mas sim seus benefcios. Diante disso, Parente (2000) classifica essa espcie de varejo a partir de alguns critrios, como o grau de tangibilidade, o grau de competncia, a intensidade da mo-de-obra, o grau de contato com o cliente e, finalmente, por objetivo.

Seguindo a classificao proposta, os varejistas sem lojas seriam sub-classificados nestas espcies: marketing direto, venda direta, mquina de venda automtica e varejo virtual.

Postas, ainda que em breves linhas, as principais definies, classificaes e tipos de varejo lanados pela doutrina, cumpre agora abordar, especificamente, o conceito de varejo alimentar, o qual, como j adiantado acima, consubstanciar o foco deste estudo acadmico.

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Pois bem. A definio mais utilizada de varejo alimentar dada por Nielsen (1997), que a faz tendo em vista as lojas que comercializam alimentos: (i) auto-servio, caracterizada pela presena de checkout9, carrinhos e cestas; e (ii) tradicional, caracterizada pela presena de balconistas ou vendedores.

Ressalte-se, finalmente, que os supermercados, tratados neste estudo, se enquadram na caracterstica de auto-servio alimentar, porquanto oferecem uma ampla variedade de produtos como mercearia, carnes frescas, hortifrutcolas, frios e laticnios, perfumaria e limpeza.

2.2 ESTRATGIA E VANTAGENS COMPETITIVAS

Uma empresa est inserida em uma rede de sistemas sociais, culturais, tecnolgicos e fsicos, os quais constituem o seu ambiente, e esta uma combinao complexa de fatores, sendo importante para a empresa ajustar suas estratgias e estrutura para responder da melhor forma as condies mutveis do ambiente.

De uma maneira geral, o conceito de estratgia uma varivel da relao entre a empresa e o seu ambiente.

Henderson (1998) faz uma arguta comparao entre a origem da estratgia e a origem da prpria vida:
... na competio comercial, o acaso aleatrio provavelmente o fator mais importante e mais abrangente. O acaso determina as mutaes e variaes dos organismos unicelulares que sobrevivem e florescem de gerao em gerao. As que
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Na definio de Nielsen, checkout um balco na sada da loja com caixa registradora, terminal de ponto de venda e mquina de calcular. 15

deixam relativamente poucos descendentes so deslocadas. As que melhor se adaptam deslocam as demais. As caractersticas fsicas e estruturais evoluem e se adaptam para melhor corresponder ao ambiente competitivo.

As empresas, para continuarem existindo e serem competitivas, necessitam ser adaptveis ao seu ambiente, ou seja, devem perceber os sinais ambientais e t-los como referenciais para o desenvolvimento de suas atitudes.

O ambiente uma dos principais fatores para poder compreender a empresa em si. evidente que toda empresa depende de seu ambiente, e cada uma adota estratgias internas para aprender a responder da maneira diferenciada s presses ambientais percebidas.

Autores como Ansoff (1977) definem estratgia como sendo um conjunto de regras de tomada de deciso. Outros, como Mintzberg et al (2000), tratam estratgia como a utilizao mais sofisticada da experincia militar nos negcios:
... a estratgia eficaz desenvolve-se em torno de uns poucos conceitos e golpeschave, os quais lhe do coeso, equilbrio e foco, e tambm um senso de posicionamento contra um oponente inteligente. (QUINN apud MINTZBERG, 2000)

A definio proposta por Katz (1970), a seu turno, apresenta a estratgia como uma relao entre a empresa e seu meio-ambiente. Na verdade, esse autor vai alm, pois sustenta ser uma relao atual da situao estratgica e da relao futura do plano estratgico para conseguir atingir suas metas e objetivos.

Henderson (1998) prope uma definio mais objetiva, por meio da qual sustenta que a estratgia um processo interativo de reconhecimento de quem somos e do que temos nesse

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momento, de maneira a, com isso, desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa atravs de dedicao e comprometimento.

2.2.1 Competncias Essenciais

Para melhor esclarecer o funcionamento das estratgias, faz-se impositivo compreender, ainda, o conceito de competncias essenciais e a maneira como elas podem contribuir para a manuteno de uma estratgia eficaz.

Competncias essenciais (core competences) so definidas pelos recursos e pela capacidade de gerao de fonte de vantagem competitiva de uma empresa em relao a seus concorrentes (PRAHALAD & HAMEL, 1998).

As cores competences possuem trs caractersticas bsicas: so difceis de serem imitadas, so essenciais para oferecer produtos e servios diferenciados e, ao mesmo tempo, so fatores de aprendizado que agregam valor ao futuro da empresa.

Comparativamente, as competncias essenciais so partes de uma estrutura que molda a empresa, ou seja, que molda sua atuao, posio, esforos e conquistas para se estabelecer no mercado. Assim sendo, so as atividades que fazem com que a empresa se destaque frente a seus concorrentes, as quais acabam por se transformar em aprendizado e a agregar valor empresa.

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Ressalte-se que, ao mesmo tempo em que existem competncias essenciais positivas, existem competncias essenciais negativas, que, estas, podem ser caracterizadas pela falta de um determinado recurso, cuja ausncia prejudica o desempenho da empresa.

Torna-se, portanto, necessrio, por parte das empresas, a identificao das competncias essncias. Isto , a empresa que for capaz de desenvolver e explorar novas competncias, e com mais rapidez, ser capaz de obter retornos maiores e, conseqentemente, de possuir vantagem frente a seus concorrentes.

Hitt et al (2003) citam dois instrumentos para ajudar na identificao de competncias essenciais: 1. A utilizao de quatro critrios: todas as competncias que no preencherem os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel no sero consideradas estratgias, ou seja, essenciais: Capacidades valiosas: so aquelas que geram valor para empresa, explorando as oportunidades e neutralizando as ameaas; Capacidades raras: como o prprio nome j diz, so aquelas competncias que poucos ou nenhum outro concorrente possui; Capacidades de imitao dispendiosa: so aquelas que os concorrentes no conseguem copiar com facilidade; e Capacidades insubstituveis: so aquelas que no existem iguais.

2. Anlise da cadeia de valor: modelo utilizado para compreender a posio da empresa em custos e identificar os meios para implementao de uma nova estratgia comercial. Para tanto, as atividades da empresa so divididas em (a) primrias, diretamente relacionadas ao processo de produo e entrega do produto ou servio ao cliente, e (b) de suporte, que,
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como o nome j deixa antever, servem para apoiar as atividades primrias. Nesse sentido, os lucros da empresa esto baseados na forma de gerenciamento da cadeia de valor.

Em reforo ao que ora dito, Prahalad e Hamel (1990) afirmam que uma grande fonte de vantagem competitiva est na capacidade dos gerentes das empresas em harmonizar os recursos tecnolgicos com as habilidades produtivas, transformando-os em competncias essenciais que ajudam o negcio da empresa a ganhar fora e a responder rapidamente s mudanas internas e externas.

Com a complementao das definies de competncias essncias e vantagem competitiva, Hitt et al (2003) acrescentam que estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo explorar as competncias essenciais e alcanar vantagem competitiva. Dessa maneira, uma estratgia eficaz ordena, integra e aloca os recursos, capacidades e competncias da empresa para enfrentar com sucesso seu ambiente externo.

A chave para o sucesso, destarte, est em no se ater a uma idia fixa e nica do que seja sua vantagem competitiva; como bem ponderou Stalk (1998) os melhores concorrentes sabem como estar sempre em movimento e se manter frente.

2.2.2 Escola de Posicionamento

Deve ser esclarecido, desde logo, que Mintzberg et al (2000) estabelecem as escolas de estratgia de acordo com as diferentes naturezas de estratgia. Trs, na viso desses autores, so os grupos em que podem ser agrupadas essas escolas:
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Natureza Prescritiva: neste grupo, a classificao leva em conta a maior preocupao na forma como as estratgias devem ser formuladas. Nele podem ser enquadradas as seguintes escolas: (a) do Design: se preocupa em definir a estratgia como um processo deliberado, por meio do qual a responsabilidade por sua criao integralmente suportada pela alta direo da empresa, a qual tambm responsvel por sua respectiva execuo, que deve se dar de forma simples e informal, resultando em uma estratgia que pode ser compreendida com o seguinte mote: primeiro formule, depois implemente (Mintzberg et al, 2000); (b) do Planejamento: a estratgia faz parte de um processo controlado, consciente e formal, em que a responsabilidade por sua criao da alta direo, mas cuja execuo transferida aos planejadores, que devem implement-la por meio de objetivos, oramentos e planos; e (c) do Posicionamento; a estratgia um processo analtico cuja principal funo a busca pela defesa de posies no mercado, o qual visto como econmico e altamente competitivo.

Natureza Descritiva: neste grupo a classificao tem como foco a descrio de como as estratgias so formuladas, diferentemente do grupo de Natureza Prescritiva, para o qual o foco est na prescrio da formulao das estratgias. Descrevem o processo em termos da criao da viso, o qual pode ser agrupado nas seguintes categorias (a) empreendedora, derivada da teoria econmica e o foco no est em saber como o capitalismo administra as estruturas existentes, mas sim como as cria ou destri (Schumpeter), (b) cognitiva, como o processo mental individual em que se estuda os erros e as crenas produzidos pelo senso comum, associando, para tanto, os processos
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individuais aos coletivos; (c) aprendizado, como o processo emergente da integrao entre a viso e o aprendizado individual e dos outros agentes; (d) poder, tem sua formao como processo de negociao e a formulao como processo poltico; (e) cultural, como processo coletivo enraizado na cultura da organizao, e, por ltimo, a escola (f) ambiental como processo reativo na qual a iniciativa est no ambiente externo da organizao. Natureza de Integrao: apenas a escola da Configurao est neste grupo. Por meio dela afirma-se que a formao das estratgias um processo de transformao; a estratgia vista como mudana e continuidade.

Com base nessas descries das escolas, apresentadas por Mintzberg et al (2000), analisar-seo as perspectivas da Escola de Posicionamento, a qual pode ser compreendida no livro Estratgia Competitiva, de Michael Porter (1979). Esclarea-se, por oportuno, que essa escola sustenta a formulao da estratgia, mais do que um processo descritivo do procedimento, impe a anlise do contedo real da forma como a empresa se encontra no mercado. Ademais, essa escola ratifica que a posio da empresa no mercado de fundamental importncia para se propiciar o destaque ante os demais concorrentes.

A propsito do assunto, vale mencionar que Porter, ao definir o conceito de estratgia, enfatiza que a mesma, para sua correta compreenso, precisa ser harmonizada pelo Modelo das Cinco Foras.

Por meio desse Modelo, compreende-se que, em qualquer indstria, as regras da concorrncia esto ligadas existncia de cinco foras: poder de barganha, tanto (i) dos fornecedores,

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quando dos (ii) clientes; das ameaas (iii) de produtos ou (iv) servios substitutos e, finalmente, (v) dos novos entrantes.

O conhecimento dessas foras bsicas propicia o embasamento preliminar necessrio elaborao de uma estratgia de ao. O objetivo estratgico da empresa, assim, h de encontrar uma posio no setor que lhe permita se defender dessas foras ou, ao menos, influenci-las a seu favor.

Essa metodologia capacita a percepo da complexidade do ambiente interno e, principalmente, externo de cada empresa e dos fatores crticos para concorrer em uma indstria, bem como permite a identificao de inovaes e melhorias para a obteno de uma maior rentabilidade.

A Figura 1 abaixo apresenta como o Modelo de Cinco Foras, desenvolvido por Porter, influencia um setor.
Novos Entrantes

Concorrentes na indstria
Fornecedores
Intensidade da rivalidade

Compradores

Substitutos

Figura 1 - Modelo de Cinco Foras do Porter (Adaptado) Fonte: PORTER (1991)

1. Ameaa de Novos Entrantes Os novos entrantes trazem um novo flego, novas capacidades e vontade de ter participao no mercado. Todavia, esses novos entrantes
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possuem barreiras (economias de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, desvantagens de custo, acesso a canais de distribuio e poltica governamental) e dependem da reao dos concorrentes existentes; 2. Poder de Barganha de Fornecedores Os fornecedores podem exercer seu poder aumentando preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios oferecidos; 3. Poder de Barganha dos Clientes Os clientes podem forar os preos para baixo, demandar maior qualidade ou novos servios; 4. Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos Pode ocorrer com a criao de um limite aos preos a serem cobrados, ou com a criao de uma fora para investir em uma nova tecnologia de produto, processo ou modelo de negcio, quando produtos de novos surgem no mercado; 5. A competio interna do setor funo dos fortes e numerosos concorrentes, do crescimento da indstria, dos custos fixos, dos custos de mudana, da complexidade informacional, dos interesses empresariais e barreiras de sada. Conquanto muitas vezes esses diversos fatores tornem difcil o avano da empresa, pode existir algum espao para melhorias atravs de mudanas estratgicas.

Porter (1991) sustenta que as escolhas de posicionamento determinam, no somente quais atividades a empresa desempenhar e como essas atividades sero configuradas, mas tambm como ambas se relacionaro entre si. Isso refora a questo da relao da organizao interna com o posicionamento competitivo; a perspectiva de fora para dentro.

Dessa forma, quanto melhor for o posicionamento da empresa, mais representativa ser sua rentabilidade. Isto , o posicionamento indica se a rentabilidade da empresa est acima ou

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abaixo da mdia da indstria. Logo, para uma empresa obter um desempenho acima da mdia ela necessariamente precisar ter uma vantagem competitiva.

A esse respeito, deve ser esclarecido que vantagem competitiva sustentvel aquela que uma determinada empresa possui e que seus concorrentes dificilmente conseguiro copi-la.

Porter (1989) descreve que a vantagem competitiva pode ser obtida atravs de trs tipos de estratgias genricas: baixo custo, diferenciao e enfoque. Contudo, para que as estratgias funcionem impositivo se estabelecer dois elementos fundamentais: objetivos e meios. Aqueles impem o direcionamento que ter a estratgia; estes, os meios, devem ser claramente definidos. Sua definio deve contemplar: a meta geral, o tipo de melhoria desejada, a meta numrica e o prazo no qual os objetivos devem ser atingidos. Ansoff (1991) afirma que, devido atual dinmica do mundo dos negcios, os objetivos, isoladamente considerados, so insuficientes como regras de tomada de deciso para guiar a estratgia da empresa, na medida em que esta se adapta a novos desafios, ameaas e oportunidades. Precisa-se, ento, da anlise dos meios como complemento para o desenho de estratgias.

Hitt et al (2003) definem um universo de quatro estratgias genricas de mbito de negcios para estabelecer e explorar uma vantagem competitiva dentro de um alcance competitivo especfico: liderana em custos, diferenciao, liderana em custos focada e diferenciao focada.

Porter (1989) completa que cada estratgia genrica combina uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratgico onde ela deve ser alcanada. As estratgias de liderana de custo e diferenciao buscam a vantagem competitiva em um
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limite amplo de segmentos, enquanto a estratgia de enfoque objetiva a vantagem de custo ou uma diferenciao num segmento limitado.

A seguir a Figura 2 demonstra as Trs estratgias genricas de Porter.


VANTAGEM COMPETITIVA Custo mais Baixo ESCOPO COMPETTITIVO Diferenciao

Alvo Amplo

1. Liderana de Custo

2. Diferenciao

Alvo Estreito

3a. Enfoque no Custo

3b. Enfoque na Diferenciao

Figura 2 - Trs Estratgias Genricas Fonte: PORTER (1989)

1. Liderana em custos permite empresa produzir ou fornecer bens ou servios a custos menores que o da concorrncia e ainda a manter caractersticas aceitveis pelo cliente. Os lderes em custo costumam trabalhar com margens maiores que as da concorrncia, possibilitando a absoro de novos aumentos de preos pelos seus fornecedores. Com a entrada de produtos substitutos, seriam tambm capazes de oferecer preos mais reduzidos e produtos e servios com a mesma qualidade, de maneira que seus clientes ainda os prefiram diante dos novos produtos; 2. Diferenciao - permite empresa produzir ou fornecer bens ou servios, que na percepo do cliente apresentem diferenas importantes. Para isso, ... a empresa deve ser genuinamente singular em algo ou deve ser percebida como nica (Porter, 1985). As empresas lderes em diferenciao destinam investimentos contnuos na criao e no

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desenvolvimento de caractersticas que permitam diferenciar um bem ou servio, valorizando-o para o cliente; 3. Enfoque Diferente das anteriores, esta estratgia baseada na escolha de um restrito ambiente competitivo dentro de uma determinada indstria. A empresa, assim, adapta sua estratgia para atender um nicho especfico. O enfoque pode ser realizado de duas maneiras, (a) no custo: uma empresa procura vantagem de custo no seu segmento, e (b) na diferenciao.

Hitt et al (2003) citam a quarta estratgia, que seria a integrao da estratgia de liderana em custos com a diferenciao, desenvolvida a partir de esforos de uma organizao para identificar as formas mais eficazes de explorar suas vantagens competitivas.

A eficcia de cada estratgia depender das oportunidades e ameaas que possam existir no ambiente externo da empresa e das competncias essenciais da mesma.

Outro ponto importante saber em qual estrutura da indstria as estratgias genricas so construdas. Existe um equilbrio entre as estratgias e qualquer mudana estrutural pode ameaar a sustentabilidade de uma determinada delas ou at mesmo da vantagem competitiva dela resultante.

2.2.3 Viso baseada em Recursos (Resource based view RBV)

Fleury & Fleury (2003) citam uma abordagem alternativa construda a partir da viso da empresa baseada em recursos (Resources based view of the firm). Esta abordagem considera que portiflio de recursos (fsicos, financeiros, intangveis, organizacionais e recursos
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humanos), presente em toda empresa, a base para criao de vantagens competitivas. Dierickx & Cool (1989) ressaltam, contudo, que, apenas os recursos que no so negociveis, inimitveis e insubstituveis, so considerados como vantagem competitiva. Ou seja, cada empresa difere de forma fundamental em seu modo de operar porque cada uma possui um agrupamento singular de recursos.

Prahalad & Hamel (1998) defendem essa abordagem, sustentando que a definio das estratgias competitivas deve partir das possibilidades estratgicas de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos. Caracterizando essa abordagem de dentro para fora.

Outro ponto da viso baseada em recursos que essa abordagem mais incrementalista, funcionando como uma forma de aprendizagem e experincia corporativa em termos de combinar maior eficincia e mudanas (FLEURY & FLEURY, 2003).

Em ambas as escolas, de posicionamento e de viso baseada em recursos, o foco principal a busca por vantagens competitivas sustentveis e pela superao dos concorrentes. Na primeira, a vantagem competitiva obtida atravs de uma anlise de fora para dentro colocando a anlise da indstria e de suas foras e a viso baseada em recursos com uma viso dentro para fora mantendo o foco nos recursos da firma e suas competncias. Assim, nenhuma delas coloca o consumidor como fator essencial para formulao estratgica.

2.2.4 Modelo Delta

Em 2000, Hax & Wilde divulgaram uma pesquisa realizada durante quatro anos com cem empresas dos Estados Unidos e concluram que tanto a estrutura estratgica de Porter como as
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estruturas da Escola de Posicionamento no abrangiam todas as maneiras pelas quais as empresas competiam no ambiente atual. Assim, esses autores elaboraram um novo modelo estratgico, o Modelo Delta, pelo qual o objetivo principal da empresa deve ser o de atrair, satisfazer e reter o cliente. Este, portanto, passa ser o centro da gesto dos negcios, atuando como a fora atrativa central da formulao estratgica.

Note-se que o modelo Delta foi desenvolvido sobre o pressuposto de que as empresas operam em uma economia em rede, com alto grau de relacionamento entre clientes, fornecedores e prestadores de servio, o que enseja a alterao dos drivers de rentabilidade e, conseqentemente, a formulao da estratgia.

Assim, a aplicabilidade do modelo Delta comea com a escolha de uma posio estratgica diferenciada e, depois, exige a integrao dos processos operacionais, criando uma posio competitiva singular e sustentvel. Qualquer estratgia, ainda segundo os autores, necessita de constante adaptao e a prpria implantao precisa ser resultado das mudanas do mercado e de uma compreenso do mercado ideal.

Assim, Hax & Wilde (2000) definiram o Tringulo Estratgico, no qual consideraram trs opes de posicionamento estratgico em diferentes nveis de customer bonding.10

Estabelecimento de um link inquebrvel de profundo conhecimento com uma grande afinidade entre cliente empresa (HAX & WILDE,2000). 28

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Lock-in do sistema

Soluo Total ao Cliente

Melhor Produto
Figura 3 - Tringulo Estratgico Fonte: HAX & WILDE (2000)

A estratgia do melhor produto relaciona as formas clssicas de concorrncia por meio de baixo custo ou diferenciao. Na maioria das vezes as empresas criam laos com os clientes por meio da superioridade intrnseca do seu produto ou servio.

A estratgia de solues totais para clientes baseia-se em uma oferta mais ampla de produtos e servios que satisfaam a maior parte das necessidades do cliente e no do produto. O relacionamento com o cliente aprimorado com a personalizao e o aprendizado.

No lock-in do sistema, ao invs de se concentrar ou no produto ou no cliente, a empresa leva em considerao todos os principais participantes do sistema que contribuem, ainda que indiretamente, para criao do valor econmico. Os laos entre fornecedores e clientes, portanto, desempenham papel fundamental.

Na realidade, essas opes de estratgias no so excludentes. A empresa pode decidir utilizar uma estratgia mista com diferentes tipos de alcances, escalas e laos de relacionamento.

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Hax & Wilde (2000) ressaltam que, na maioria dos casos, o fracasso das estratgias das empresas se deve a uma execuo ineficaz. Todas as teorias relatam as melhores prticas para se aumentarem a eficcia operacional, porm no as vinculam com a estratgia.

2.3 O GRUPO PO DE ACAR

2.3.1 Histrico

Em 1948, o portugus Valentim dos Santos Diniz fundou a doceira Po de Acar em So Paulo. Aps quatro anos, com o desenvolvimento dos negcios, foram abertas duas filiais e, em seguida, no ano de 1959, foi inaugurado o primeiro supermercado.

Em 1965, o Po de Acar incorporou a cadeia de supermercados Sirva-se, fazendo a rede chegar a 11 lojas. No ano seguinte, inaugurou em Santos a primeira loja fora da Cidade de So Paulo.

Na dcada de 70, o Grupo, que j era composto por 64 lojas, passou por uma grande expanso. Foi criada a Diviso Internacional, fazendo com que as lojas do Grupo Po de Acar chegassem a Portugal, Espanha e Angola. Essa mesma dcada foi marcada por aquisies, como da rede Eletroradiobraz, Superbom, Peg-Pag e Mercantil, e pela inaugurao da primeira gerao de hipermercados do pas, as lojas Jumbo. Em 1979, o Grupo Po de Acar inaugurou a rede Minibox, com um conceito de lojas despojadas, reduzido nmero de itens e preos muito competitivos, direcionada populao de baixa renda.

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Os anos 80 foram marcados pela diversificao dos negcios com a aquisio de cinco lojas do Bazar 13 e mais seis da rede Morita. Alm disso, foram inaugurados os dois primeiros Superbox, com um novo conceito de grandes depsitos de produtos alimentcios, que alcanou muito sucesso e, em curso espao de tempo, j contava com mais nove lojas.

Em seguida, em 1989, o Grupo comeou a atuar fortemente no cenrio dos hipermercados de segunda gerao, mediante a criao das lojas Extra, que, alm de operarem com grandes reas de vendas, ofereciam tecnologia de ponta e uma grande variedade de produtos (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).

Aps seguidos anos de rpido crescimento e perda da eficincia, o Grupo passou por uma das maiores crises de sua histria. Com problemas familiares e uma estrutura pesada e ineficiente, o Grupo enfrentou problemas administrativos e de imagem no mercado (ROJO, 1998).

Assim, o Grupo assumiu o compromisso de qualidade, eficincia e produtividade. Iniciou-se um processo de reengenharia, e o Grupo passou a concentrando seus negcios no varejo alimentcio, passando a operar com quatro formatos de loja: Po de Acar, Extra, Superbox e Eletro.

Em outubro de 1995, o Grupo, com o objetivo de obter fundos para financiar sua expanso, fez sua primeira oferta pblica inicial, sendo a primeira empresa varejista de alimentos a ser listada na Bolsa de Valores de So Paulo; o total arrecadado foi de US$ 112,1 milhes. Em maio de 1997, foram captados US$ 172,5 milhes na NYSE (primeiras ADRs listadas na Bolsa de Nova York por uma empresa varejista brasileira) (http://www.gpa-

ri.com.br/port/home/index.asp).
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No mesmo ano, o modelo de operao independente de lojas foi substitudo por um sistema mais centralizado, com a responsabilidade pelas compras sendo transferida para a Diviso Comercial. A distribuio e outras funes administrativas tambm foram centralizadas em busca de maior economia de escala. O formato das lojas foi ajustado de acordo com as expectativas e necessidades dos diferentes segmentos da populao: Po de Acar para um pblico com maior poder aquisitivo e Barateiro, adquirido em 1998, com foco nas classes de renda mais baixa.

O ano de 1999 foi considerado o ano das aquisies. Nele o Grupo adquiriu a rede Peralta de Supermercados, composta por trinta e sete supermercados e um hipermercado, e arrendou as lojas Paes Mendona e duas lojas da falida Mappin.

Diante desse processo de aquisies de novas empresas o endividamento do grupo aumentou significativamente e a soluo foi celebrar contrato de parceira com um grupo estrangeiro que no atuava no Brasil. Assim, em agosto de 1999, o Grupo se associou ao Grupo francs Cassino, adquirindo 24,5% do respectivo controle. A operao previa um aumento de capital em R$ 1,64 bilho, o que permitiria ao Grupo enfrentar o alto endividamento (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).

Nesse mesmo ano, o Grupo anunciou sua parceria com a GP Investimentos, de maneira a ampliar os negcios virtuais - a tecnologia foi um dos pilares da nova fase de crescimento do Po de Acar. Somente em 1999 a rede investiu R$ 92 milhes em modernizao.

Foram abertas dezesseis novas lojas e adquiridas outras sessenta e quatro, resultando em um aumento de 23% na rea de vendas. As principais redes adquiridas foram: Reimberg e
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Nagumo, na cidade de So Paulo; Parati, em Curitiba (PR); Rosado, na regio do Vale do Paraba (SP) e Mercadinho So Luiz, em Fortaleza (CE).

O Grupo ainda reforou sua estrutura de distribuio e de tecnologia: alm da construo de um novo Data Center, foram abertos trs novos centros de distribuio no Estado de So Paulo, alm de depsitos regionais em Braslia, Curitiba e Fortaleza, totalizando uma rea de distribuio de cerca de 350 mil metros quadrados.

Os anos mais recentes foram de aquisies e reestruturao. Em 2001, foram adquiridas vinte e seis lojas do supermercado ABC, no Estado do Rio de Janeiro, e o formato Barateiro foi relanado com uma maior variedade de produtos e um melhor equilbrio entre marcas lderes de mercado, marcas prprias e produtos de baixo preo.

Em julho de 2002, o Grupo adquiriu a rede S Supermercados, que ocupava o stimo lugar no Ranking da ABRAS de 2001, com sessenta lojas distribudas em vinte municpios do Estado de So Paulo. Consolidou, assim, a liderana do Grupo Po de Acar no setor supermercadista.

Outro fato importante do ano foi a reintegrao de doze lojas, em Recife (PE), da Rede CompreBem.

No ano de 2003 o grupo associou-se Rede Sendas, lder do segmento no Estado do Rio de Janeiro, com o objetivo de fortalecer sua participao na regio e consolidar a liderana no mercado nacional.

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Em 2004, com objetivo desenvolver uma nova linha de produtos e servios financeiros, o Grupo fechou parceria com o Ita, segundo maior banco privado do pas em ativos totais, para a criao de uma nova companhia (GOY, 2004).

Em 2005, com a criao da nova holding, o controle do grupo passou a ser dividido entre Ablio Diniz (50%) e o Grupo Cassino (50%), alinhando-se os interesses entre os acionistas controladores e minoritrios (FACCHINI, 2005).

O ano de 2006 foi marcado pelo lanamento de um novo formato de loja, em Alphaville, So Paulo, com layout inovador, variedade de servios e produtos, eficcia no atendimento ao cliente exigente da classe (A/B) de alta renda. A nova loja tambm se props a ser um ponto de encontro, oferecendo espaos de convivncia diferenciados, como uma grande varanda com lugares para 100 pessoas. A inteno no foi aplicar esse novo formato em todas as lojas, mas sim adapt-lo a algumas j existentes (HILRIO, 2007).

2.3.2 A Empresa

O Grupo Po de Acar ocupa atualmente o primeiro lugar no ranking da Revista SuperHiper publicada pela Associao Brasileira de Supermercado - ABRAS, com market share de 13,3% e vendas totais de R$ 16,5 bilhes em 2006.

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Atualmente, o Grupo conta com 546 (quinhentos e quarenta e seis) lojas distribudas em quatorze estados das regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Nordeste e Distrito Federal, que, somadas, totalizam 1,2 milho de metros quadrados de rea de vendas. Alm disso, possui dezenove centrais de distribuio entre sete cidades brasileiras: So Paulo, Curitiba, Fortaleza, Salvador, Braslia, Rio de Janeiro e Recife.

Figura 4 - Mapa de Atuao do Grupo Po de Acar. Fonte: IBGE (2007) e PO DE ACAR (2007)

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2.3.3 Formato de Lojas

O Grupo, hoje, atua com diferentes formatos de loja, visando a atender as diferentes necessidades e expectativas dos consumidores. Com isso, atinge um equilbrio de participao entre supermercados e hipermercados: Po de Acar - Supermercados de vizinhana, focado em consumidores das classes A/B. Oferece melhor servio, atendimento e qualidade de produtos e variedade; CompreBem e Sendas - Supermercados com baixo custo, direcionado para as mulheres que desejam garantir o atendimento de todas as necessidades da sua famlia dentro do oramento familiar; Extra - Hipermercado do grupo com grande variedade de produtos alimentcios e no alimentcios com preos competitivos; Extra Eletro - Especializada em produtos eletrnicos, oferecendo tambm mveis focando na excelncia em atendimento ao consumidor; Extra Perto - Supermercado com mix completo de alimentos e produtos no alimentcios. Possui uma estrutura desenvolvida para oferecer um ambiente acolhedor para os consumidores.
FORMATO DE LOJAS N. LOJAS 164 83 186 50 62 4 TOTAL 549

Tabela 4 Distribuio das Lojas do Grupo Po de Acar por Formato Fonte: PO DE AAR (2007) 36

3. METODOLOGIA Para Demo (1992), metodologia o estudo dos caminhos e dos instrumentos para se fazer cincia, no se restringindo aos mtodos e tcnicas utilizadas na pesquisa, pois o lado emprico a que esto vinculados esses mtodos e tcnicas abre oportunidade para a discusso do problema.

A finalidade de uma pesquisa descobrir respostas para questes mediante mtodos cientficos. Isto , conhecer os fenmenos, suas estruturas, funes, modo de operar, pontos de influncia e de controle.

A dissertao, portanto, se pautar pela pesquisa exploratria apoiada em dados secundrios devido a falta de informaes primrias tanto do setor quanto da empresa estudada.

Dada dessa dificuldade de acesso aos dados, somada falta de teorias satisfatrias, este trabalho se limitar a analisar um grande supermercado, Grupo Po de Acar, por meio da compreenso de suas respectivas evolues histricas e suas atuaes na indstria.

Pondere-se, desde logo, que Flick (2004) definiu os aspectos essenciais da pesquisa pela escolha certa de mtodos e teorias oportunos, pelo reconhecimento e na anlise de diferentes
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perspectivas, pelas reflexes dos pesquisadores a respeito de sua pesquisa como parte de produo de conhecimento e na variedade de abordagens e mtodos.

Vale mencionar, ademais, que esta pesquisa exploratria tambm poder ser um ponto de partida para que futuras pesquisas sejam desenvolvidas. A propsito, segundo Yin (1989), estudo de caso um dos caminhos para a realizao de pesquisas de cincia social. E, em geral, estudos de caso so as estratgias preferidas quando as questes "como" ou "por que" esto presentes; quando o investigador tem um pequeno controle sobre os eventos, e o foco no fenmeno contemporneo entre alguns contextos na vida real. As evidncias desse mtodo so obtidas a partir de seis fontes de dados: documentos, registros de arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos e cada uma delas requer habilidades especficas e procedimentos metodolgicos especficos.

Dessa forma, pela definio apresentada por Yin (1989), esta pesquisa no ser definida pela metodologia de estudo de caso.

A pesquisa ser composta pelas anlises detalhadas (a) dos estudos cientficos desenvolvidos sobre varejo, supermercados, indstria de alimentos, Escola de Posicionamento, estratgia de negcio, vantagem competitiva, viso baseada em recursos e o Modelo Delta, bem como (b) do Grupo Po de Acar. Para tanto, primeiramente ser analisada a evoluo e as principais caractersticas de atuao dessa empresa na indstria e, em seguida, ser identificado o tipo de estratgia por ela utilizada.

Finalmente, cumpre esclarecer que a reviso bibliogrfica contemplou o perodo de 1980 a 2006, sendo feita a partir de livros, artigos e textos cientficos, estudos e artigos
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mercadolgicos. Alm disso, foi utilizada a base de dados EBSCO no intuito de ampliar o campo de pesquisa. Utilizou-se na pesquisa exclusivamente dados secundrios extrados dos sites da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS), Valor Econmico, Gazeta Mercantil, Revista Exame e sites das empresas do setor.

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4. EVOLUO DA INDSTRIA DE SUPERMERCADOS 4.1 NO MUNDO

Os primeiros registros de atividade comercial datam da Antiguidade. Henry Richter (1954) diz: Atenas, Alexandria e Roma foram grandes reas comerciais e os gregos antigos eram conhecidos como grandes comerciantes.

Durante o imprio romano, as lojas proliferaram por todas as cidades do Imprio. Nesse perodo encontram-se registros dos primeiros centros comerciais, com lojas reunidas em um nico local e, nas respectivas portas, se colocavam placas para mostrar o tipo de mercadoria que era comercializada. No entanto, com a runa do imprio romano esse incio de comrcio (varejo), ainda incipiente, se perdeu.

Na metade do sculo XIV surgiram os guilds locais onde comerciantes se instalavam para se proteger de impostos e taxas. E, nos Estados Unidos e Inglaterra, nasceram as chamadas general stores, ou mercearias gerais, onde se comercializava de tudo um pouco: desde tecidos at armas. Essas mercearias serviam de centro de reunies no setor rural. Surgiram, em seguida, as estradas de ferro juntamente com as vendas por catlogo, o que, mais adiante,
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ensejou o surgimento de empresas especializadas neste tipo de venda: Montgomery Ward, em 1872, e a Sears, em 1886, ambas nos Estados Unidos.

A descentralizao dos estabelecimentos varejistas para os bairros das cidades urbanas foi provocada pelos chamados street cars, ou seja, bondes eltricos. As lojas se estabeleciam ao longo dos trilhos, o que ensejou a constituio, em alguns locais, dos primeiros centros comerciais de bairros.

O desenvolvimento do automvel tambm colaborou para o deslocamento do comrcio para os bairros, principalmente diante da dificuldade antes existente de se adentrar com antigos modelos nas ruas congestionadas dos centros das cidades, as quais, originariamente, eram projetadas para carroas e cavalos.

No incio do sculo XX, o varejo nos Estados Unidos foi dominado por lojas independentes e cadeias de mercearias que adotavam, dentre outras inovaes, o atendimento personalizado no balco, pedidos por telefone e entregas a domicilio. A expanso das redes de mercearias foi impulsionada pela necessidade de disperso dos pontos de venda devido a pequena capacidade de deslocamento dos compradores, pois os meios de comunicao e transporte eram escassos (CYRILLO, 1987).

Em 1916, surge nos Estados Unidos a primeira empresa a adotar o conceito de auto-servio sistema no qual os clientes escolhem os produtos sem ajuda de funcionrios -, se denominava Piggly Wiggly e, hoje, considerada a origem do supermercado moderno. Nesse estabelecimento se utilizava catracas para controlar a entrada de clientes e somente se vendia vista.
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A adoo do auto-servio diminua os custos de mo-de-obra e as margens de comercializao, ao mesmo tempo em que aumentava o giro das mercadorias.

O ano de 1920 foi considerado o ano da expanso do auto-servio, basicamente por dois fatores: (i) a implantao de imposto com alquota progressiva conforme o nmero de lojas da empresa, e (ii) a diminuio da vantagem de se obter economias em escala, pois lojas independentes se associaram para obter maior volume de compras e maior poder de barganha junto aos fornecedores (CYRILLO, 1987).

Com a Grande Depresso, no incio da dcada de 30, e a conseqente diminuio do poder aquisitivo da populao americana, os varejistas foram obrigados a implementar inovaes. Nesse perodo os supermercados, com um novo formato, ofereciam produtos a preos menores, o que atraiu a parte carente da populao, que sofria os efeitos da diminuio do poder aquisitivo.

Os supermercados, nessa nova estratgia, transferiam a deciso de compra totalmente para o cliente, o qual passava a ser influenciado pelas embalagens dos produtos, suas formas de disposio no interior das lojas e meios de comunicao.

No perodo ps Segunda Guerra Mundial, os supermercados ficaram conhecidos como um importante instrumento de distribuio de alimentos e outros produtos. Os donos dos supermercados colocavam disposio, nas prateleiras, produtos no-alimentcios para melhorarem a aparncias das lojas vazias, conseqncia principal da escassez de alimentos. Nessa poca parte do faturamento dos supermercados era representada pela venda de produtos

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no-alimentcios, o que demonstra que os clientes haviam se acostumado a comprar tanto produtos alimentcios como no alimentcios nos supermercados.

O aumento do poder aquisitivo da populao norte-americana estimulou a indstria a aumentar o servio e a convenincia de seus produtos. As empresas, diante do conseqente surto de consumo, no tinham tempo de desenvolver o produto: desenvolvido o novo produto, imediatamente o colocava no mercado.

Contudo, os supermercados no dispunham de espaos suficientemente grandes para expor todos esses novos produtos. Assim, as empresas varejistas, em adequao s novas necessidades, acabaram por aumentar o tamanho de suas lojas, de maneira a oferecer um maior nmero de itens, servios, estacionamento prprio, carrinhos mais modernos e, at mesmo, mquinas registradoras mais modernas; tudo isso para agradar o cliente e agilizar o atendimento (CONNOR & SCHIEK, 1997).

Posteriormente, nas dcadas de 60 e 70, em decorrncia de fatores econmicos e sociais, tais como a urbanizao, o aumento da populao e da renda per capita, as lojas foram motivadas a se instalar em lugares ainda no explorados. Foi ainda nesse perodo que o conceito de autoservio foi disseminado pelo mundo.

No final da dcada de 60, as inovaes nas lojas eram to grandes que causaram um aumento dos custos operacionais, levando muitas empresas ao prejuzo e necessidade de aumentar as margens com a comercializao de produtos no alimentcios (CYRILLO, 1987).

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O quadro econmico da dcada de 70, como sabido, era de aumento da inflao, produtividade decrescente, controle dos preos (tabelamento) e diminuio das margens praticadas pelas empresas. Como conseqncia disso, as lojas independentes diminuram a participao nas vendas e as redes de lojas cortaram custos.

Connor & Schiek (1997) ressaltam, ainda, que neste perodo, face as menores margens de comercializao e a estagnao do consumo, a competio entre as maiores empresas se tornou ainda mais forte; a restrio da concorrncia, na viso dos grandes varejistas, era a nica forma de garantir o crescimento.

Nas dcadas de 80 e 90, finalmente, as lojas de auto-servio passaram apresentar outro formato, notadamente a venda de produtos por meio de lojas de convenincia (lojas menores e mais acessveis, com limitado mix de produtos), o que acirrou, ainda mais, a concorrncia dos supermercados.

4.1.1 Caractersticas Atuais

Atualmente o setor supermercadista mundial bem concentrado: 50% do faturamento total dos supermercados dos Estados Unidos representado pelas 50 maiores empresas; na Frana esse percentual ainda maior, 63% (ABRAS, 2007).

Como se pode observar na Tabela 1, os dez maiores supermercados do mundo so originrios de cinco pases e, em sua maioria, possuem lojas distribudas em diversos outros pases do mundo.

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REDES 1 WAL MART 2 CARREFOUR 3 TESCO 4 METRO 5 6 7 8 KROGER COSTCO AHOLD REWE

ORIGEM EUA Frana Inglaterra Alemanha EUA EUA Holanda Alemanha Alemanha Alemanha

VENDAS (em US$ bilhes) 345,00 97,70 78,50 75,10 66,10 59,00 56,30 54,50 50,20 49,90 932,30

N. LOJAS 6.779 12.558 3.265 2.378 3.659 487 6.302 11.948 7.914 8.177 63.467

PASES EM OPERAO EUA, Reino Unido, Argentina, Brasil, Nicargua, Porto Rico, Mxico, Guatemala, Honduras, Canad, Japo, China, etc. Frana, Egito, Brasil, China, Colmbia, Itlia, Indonsia, Portugal, Grcia, Espanha, Sua, Cingapura, Talindia, etc. China, Frana, hungria, Irlanda, Japo, Malsia, Polnia, Coria do Sul, Eslovquia, Tailndia, Turquia e Reino Unido. ustria, Blgica, Frana, Alemanha, Hungria, ndia, Itlia, Japo, Polnia, Portugal, Espanha, Sucia, Sua, Reino Unido, etc. EUA. Canad, Japo, Mxico, Porto Rico, Coria do Sul, Taiwan, EUA e Reino Unido. Estnia,Litunia, Noruega, Holanda, Portugal, Eslovquia, Sucia, EUA. ustria, Bulgria, Frana, Alemanha, Hungria, Itlia, Rssia, Sua, Luxemburgo, etc. ustria, Blgica, Bulgria, Crocia, Dinamarca, Frana, Alemanha, Holanda, Polnia, Portugal, Espanha, Sucia, Reino Unido, etc. Austrlia, ustria, Blgica, Dinamarca, Frana, Alemanha, Irlanda, Itlia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espanha, Sua, Reino Unido, EUA etc.

9 SCHWARZ 10 ALDI TOTAL

Tabela 1 - Ranking Mundial dos Supermercados (2006) Fonte: SUPERMARKET NEWS (2007)

4.2 NO BRASIL

O varejo brasileiro teve suas razes nas primeiras comercializaes efetuadas ainda no perodo do Brasil Colnia, quando a relao de dependncia com Portugal ainda era muito forte. As Companhias de Comrcio, como eram chamadas, foram idealizadas por Padre Antonio Viera com o objetivo de atingir uma economia de escala.

A economia do Brasil Colnia era sustentada por trs atividades: agrcola, minerao e pecuria. Primeiro foi o pau-brasil, seguido pelo acar, minerao e caf.

Todavia, o Brasil passou por diversas dificuldades na evoluo do comrcio. No existia infra-estrutura (estradas de ferro, rodovias e meio de transportes), por isso surgiram os tropeiros, que, segundo Bernardo Guimares, so os transportadores de mercadorias, de

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pessoas, de dinheiro, de notcias e da correspondncia postal. Ele o intermedirio de todas estas transaes.

No incio do segundo Imprio, com o surgimento das estradas de ferro e de meios de transportes, apareceram os primeiros estabelecimentos comerciais. E, em 1871, surgiu a Casa Masson e, em 1906, as Casas Pernambucanas.

Para melhor se compreender a evoluo dos supermercados no Brasil, importante se faz separ-la em dois perodos: antes do Plano Real e aps o Plano Real.

4.2.1 Brasil antes do Plano Real (at 1994)

Os supermercados apareceram no Brasil na dcada de 50, poca marcada por grande desenvolvimento apesar da existncia de notrios problemas sociais e econmicos. Durante a atuao dos dois governos de Getlio Vargas e do de Juscelino Kubitschek, o crescimento da economia foi sufocado pelo crescimento da inflao e o aumento da qualidade de vida pretendida pelos governos no atingiu de forma igualitria aos brasileiros (acentuou-se a mdistribuio da renda).

As lojas de auto-servios, como eram chamados os supermercados, surgiram com a inaugurao, em 1953, do supermercado Americano, que tinha como slogan para uma supermetrpole, um supermercado, e do Sirva-se, cujo layout e equipamentos seguiam o modelo norte-americano e os produtos ofertados eram de alta qualidade, ambos em So Paulo. Apesar da vantagem de economias de escala que os supermercados possuam frente ao varejo
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tradicional, barreiras de entrada inibiram a rpida expanso das lojas de auto-servio at o incio da dcada de 60 (CYRILLO, 1987).

Na dcada de 50, com a expanso das grandes cidades brasileiras e a decorrente familiarizao dos consumidores com os novos conceitos de compra e venda, assim como a percepo, por estes, das vantagens do novo modelo de varejo (comodidade, reduo do tempo de compra e obteno de produtos com menores preos), a distribuio de alimentos aumentou a uma taxa anual de 4,5% (ABRAS, 2002).

Na dcada de 60, conhecida pelo longo perodo de incertezas, tanto no campo econmico, como no campo poltico, o problema de abastecimento urbano se agravou, tornando fundamental a reorganizao do sistema de distribuio, de maneira a se controlar os custos intermedirios do fluxo de distribuio. O resultado desse esforo foi o surgimento dos centros de abastecimentos estaduais.

A mudana do regime, em 1964, trouxe uma poltica rgida de controle anti-inflacionrio sobre os salrios, o dficit pblico e o crdito. Vrias empresas pequenas, por conta disso, fecharam e, entre as maiores, ocorreram vrios movimentos de fuses e aquisies. (ABRAS, 1993).

Mesmo com esse cenrio, o novo regime favoreceu o setor supermercadistas, que conseguiu se expandir, alcanando cidades menores e mais distantes das capitais. Dados da ABRAS (2002) comprovam que em 1966 existiam 997 supermercados no pas e, apenas quatro anos depois, esse nmero passou para 2527, ou seja, um aumento de 153%.

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Em 13 de novembro de 1968, o governo, por meio da Lei n.7.208, estimulou a regulamentao das atividades dos supermercadistas, melhorando, com isso, o cenrio de incertezas que prejudicava os investimentos em novas lojas (ABRAS, 1993).

No perodo de 1968 a 1974, conhecido como o do Milagre Econmico, as taxas do Produto Interno Bruto (PIB) apresentaram uma mdia de crescimento de 11,3% ao ano, o que representou uma inverso da situao verificada no perodo de 1962 a 1967, no qual a mdia do PIB era de 3,7% ao ano.

Na dcada de 70 o panorama do setor j era bem diferente. Com o primeiro Plano Nacional de Desenvolvimento (I PND - 1972-1974) ocorreu a maior aproximao entre o governo e os supermercadistas, essa medida objetivou modernizar o sistema de distribuio de alimentos no pas (ROJO, 1998).

Como resultado da iniciativa do I PND, e a decorrente diminuio das barreiras de desenvolvimento, o modelo supermercado j havia alcanado todo o territrio nacional, somando mais de trs mil lojas. Isso estimulou o surgimento de um novo formato, proposto pelo mesmo empreendedor que inaugurou o Sirva-se, Fernando Pacheco de Castro: o hipermercado Peg-Pag, inaugurado em 1971.

O Peg-Pag tambm foi uma das pioneiras no setor de varejo, sendo considerada a escola de supermercado. Nela, oportuno mencionar, passou-se a utilizar o conceito de especializao dos funcionrios por departamentos ou seces. A estratgia de vendas, por sua vez, tambm, era inovadora e abrangia todos os meios de comunicao.

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Os hipermercados apresentavam economias de escala devido ao seu maior tamanho e ao grande mix de produtos. As lojas passaram a dividir espao com farmcias, agncias bancrias, chaveiros entre outros com o objetivo de aumentar a circulao de pessoas dentro das lojas, tudo isso para trazer mais comodidade ao cliente, cada vez com o tempo disponvel mais escasso.

Concomitantemente, empresas como a Eletro-Radiobraz (1965), Po de Acar (1958), Real (1958) e Paes Mendona (1959) apostaram em lojas bem maiores que as existentes, com mix de produtos at ento inimaginvel. Desde ento o setor de supermercados passaram a se desenvolver com forte ritmo e, naturalmente, acirrou-se a competitividade no setor.

Em 1973, ocorreram novos problemas econmicos. Com a primeira crise do petrleo, quando os preos do petrleo no mercado internacional subiram exponencialmente, o governo decidiu pagar os custos adicionais do uso de energia proveniente do petrleo com a manuteno de altas taxas de crescimento do PIB, as quais foram financiadas pela poupana externa. Com o segundo choque do petrleo, o governo foi obrigado a cortar subsdios exportao e a desvalorizar a moeda (ABRAS, 2002).

O perodo de 1973 a 1980 foi marcado pela diminuio das taxas de crescimento econmico do pas, o que inexoravelmente refletiu na diminuio do nmero de lojas e no faturamento dos supermercados (CYRILLO, 1987).

Diante da diminuio do consumo, as grandes empresas seguiram a expanso atravs da estratgia de fuses e aquisies, da busca de novos mercados e de novos formatos de lojas.

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Surgiu no mercado, assim, um novo formato de loja, de sortimento limitado, que apresentava menor nmero de produtos alimentcios e limitao de marcas. A indstria de alimentos, como no poderia de deixar de ser, se posicionou contrariamente a esse novo formato, que diminuiu o poder de negociao dos fornecedores junto s empresas varejistas (CYRILLO, 1987).

Foi justamente a adaptao do mix de produtos e a abertura de novas lojas com diferentes formatos que permitiu o aumento da receita total mesmo nos anos de maiores dificuldades. No entanto, houve a diminuio do faturamento por loja, porquanto menores e menos sofisticadas (CYRILLO, 1987).

Em 1975 foi inaugurado o primeiro Carrefour no Brasil, consolidando o conceito de hipermercado. At ento, a indstria de supermercados era caracterizada por: Concorrncia por regio: lojas especializadas operando na esfera local, cadeias de mdio porte atuando regionalmente e poucas cadeias de loja atuando em mbito nacional; As maiores empresas se concentravam na regio sudeste e sul; Relacionamento na cadeia de fornecimento restrito ao mbito comercial; Precrio fluxo de mercadorias entre fornecedor e varejista; Setor intensivo em mo de obra; Freqente indefinio de foco no negcio; Elevado grau de endividamento de algumas empresas; Disparidade de qualidade entre padres de controle interno (estoques e compras).

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Jos Sarney, o primeiro presidente a assumir, de fato, aps o perodo militar, adotou polticas salariais, estimulou as exportaes e, com isso, a economia apresentou, no ano de 1985, uma taxa de crescimento do PIB de 7,85% em relao ao ano anterior (IPEA). O cenrio econmico da poca era caracterizado pelo processo inflacionrio crnico, que, entre outros motivos, fez com que as empresas brasileiras no procurassem competir com base em estratgias voltadas para reduo de preos e custos. O comportamento dos supermercadistas era caracterizado pela prvia e constante remarcao de preos e o lucro financeiro, de to importante, era capaz de reverter os resultados operacionais.

Esses fatos trouxeram, entre as maiores empresas supermercadistas, uma tendncia de diminuio do nmero de lojas em prol do aumento do respectivo espao fsico, visando a possibilitar o trabalho em maior escala, a reduo de preos e a ampliao da oferta de produtos e servios aos consumidores. Paralelamente, os investimentos em hipermercados diminuram.

O resultado da crise econmica foi o menor crescimento dos supermercados em faturamento, nmero de lojas, nmero de funcionrios e rea de vendas. A partir do final da dcada de 80, o setor passou focar no modelo de gesto de negcios, no treinamento dos funcionrios e utilizao, em maior escala, de equipamentos e ferramentas de alta tecnologia. Nesse mesmo perodo foi introduzido o cdigo de barras nos produtos, cujo processo inicial de adaptao foi lento devido as grandes mudanas operacionais necessrias.

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DADOS N. de lojas Faturamento Nominal (R$ bi) N.o de empregos diretos rea de vendas (milhes de m ) N. de check out Participao % do faturamento sobre PIB
o 2 o

1989 32.950 0,15 533.000 8,0 95.677 nd

Tabela 2 - Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 1989 Fonte: ABRAS (1994)

No incio da dcada de 90, a acelerao da inflao, a perda do poder aquisitivo da populao, os sucessivos planos econmicos e os baixos crescimentos do PIB foram fatores redutores da demanda nos supermercados. Nessa poca, tanto o faturamento, quanto a taxa de crescimento do PIB estiveram em nveis histricos notadamente baixos, como demonstra o grfico 1.
40 35 Faturamento em R$ bihes 30 25 20 15 10 5 0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 -4% -6% 2% 0% -2% 6% 4% Taxa Crescimento do PIB (%)
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Grfico 1 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1989 a 1994) Fonte: ABRAS (1995) e IPEA (2007)

A alta inflao continuou a favorecer as grandes redes e a afetar o comportamento dos consumidores, que se programavam para fazer as compras logo aps o recebimento do salrio e se preocupavam em adquirir todos os itens necessrios em menor tempo possvel, buscando, para isso, lojas que oferecessem a maior quantidade e variedade de produtos. Assim, os consumidores compravam apenas uma vez por ms e estocavam.

No incio do ano de 1994, a tendncia retrao do comrcio se manteve. No incio de julho daquele ano foi implementado o Plano Real, considerado um marco no setor e, atualmente, apontado como o plano de mudanas mais contundentes realizado no pas.

Durante o primeiro ms da implantao do novo plano econmico ocorreram algumas quedas nas vendas de determinados setores do varejo. Na medida em que a estabilizao da inflao reduziu as perdas dos assalariados entre o perodo de recebimento dos salrios e o perodo em que as despesas eram efetivamente realizadas houve um ganho real no poder aquisitivo da populao. Podemos considerar que a maior parte do crescimento das vendas foi devido a fatores psicolgicos: fim dos rendimentos ilusrios da correo monetria e da poupana, a disponibilidade de crdito e o receio de que os preos voltassem a disparar depois de poucos meses.

Junto a isso, com o aumento da competitividade, os supermercados foram obrigados a buscar maior eficincia na administrao do negcio. Conquanto com o acirramento da concorrncia o volume de vendas tenha crescido, as margens de lucro foram pressionadas para baixo, levando as empresas a perseguir vantagens competitivas por meio de melhores servios e eficincia administrativa.

Levy Nogueira, ex-presidente da ABRAS, ressalta que, em uma situao econmica estvel, com preos relativos alinhados, sem as enormes diferenas ditadas pelo descontrole inflacionrio, preciso controlar custos do negcio. Quanto menor for o gasto da operao, maior ser a capacidade de competio e de garantia de lucratividade (ABRAS, 2002).

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4.2.2 Brasil ps Plano Real (de 1995 a 2006)

Os brasileiros apresentaram uma grande sensao de alvio ao sarem de um perodo catico, tanto na vida poltica, quanto na econmica, e entrarem em um perodo de estabilizao da moeda e controle da inflao. Com o fortalecimento do Real frente ao dlar, os supermercados comearam a importar mercadorias, alm de insumos como hardware e software para automatizao de suas operaes.

Em 1995, os consumidores de baixa renda aumentaram o consumo no supermercado e os produtos populares apresentaram um ndice maior que os demais. As lojas menores voltaram a ter bom desempenho, tornando a ser procuradas para as compras, notadamente pela convenincia proporcionada pela proximidade das reas residenciais (ABRAS, 2002).

A competio entre as grandes redes se intensificou. A concorrncia e a reduo da alquota de importao de alguns alimentos mantiveram certa estabilidade nos preos dos supermercados. Isso foi umas das conseqncias das medidas recessivas tomadas pelo governo em abril de 1995.

Com isso, notaram-se duas tendncias. A primeira, que os supermercados fecharam lojas menores e menos rentveis e aumentaram o tamanho mdio dos estabelecimentos mais lucrativos. A segunda, que os supermercados brasileiros, em sintonia com a tendncia mundial, reduziram a rea de estoques, a fim de reduzir custos operacionais. O grande aliado dessa tendncia foi o desenvolvimento da automao comercial que, entre outras melhorias, facilitou a comunicao entre indstria e varejo, possibilitando a otimizao da administrao de estoques.
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Nesse mesmo ano, o Wal-Mart ingressou no mercado brasileiro com sua poltica de preos baixos e com uma moderna tecnologia da informao, sustentando uma eficiente logstica de aquisio e distribuio (ROJO, 1998).

Em 1996, os supermercados apresentaram um enorme reflexo em seus caixas dos problemas relacionados inadimplncia de cheques pr-datados. A partir desse momento, os supermercados comearam a qualificar mais os cadastros de clientes e reformularam a forma de venda com cheques pr-datados, passando a cobrar juros (ABRAS, 2002).

Dentre outras mudanas significativas no setor, os supermercados comearam a se familiarizar com o conceito de loja virtual, vendas pela internet, e at mesmo com conceitos muito utilizados no exterior como reengenharia, benchmarketing, foco no cliente e qualidade total (ABRAS, 2002).

Nos ltimos anos o varejo brasileiro sofreu enormes transformaes. Em curto espao de tempo a sociedade brasileira viveu uma rpida abertura comercial, uma corrida em busca de produtividade e competitividade e a interrupo do processo inflacionrio, que j perdurava por mais de 20 anos. Surgiu, ademais, um consumidor mais seguro dos seus direitos, com maior conscincia ambiental e com maior percepo de valor dos produtos e servios adquiridos.

Observando a Grfico 2, percebe-se que o supermercadista est vendendo mais aps o Real. Esse movimento foi basicamente ocasionado pelo faturamento dos grandes supermercados; os mdios e pequenos supermercados tiveram problemas em atrair novos clientes e dificuldade

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em concorrer com as grandes redes. Nesse perodo, o faturamento dos pequenos e mdios caiu cerca de 60%.

Houve tambm a necessidade de se adaptar a linha de mercadorias aos novos tempos. Elas foram ampliadas e melhoradas, havendo tambm um aumento forte da participao de produtos importados nas vendas, assim como um investimento pesado no lanamento de marcas prprias, que custavam entre 10% a 30% menos que as marcas lderes. Igual aumento se deu nos investimentos em treinamento passou-se a existir no setor a percepo do diferencial que representa o bom atendimento na conquista do consumidor.
140 120 Faturamento em R$ bihes 100 80 3% 60 40 20 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2% 1% 0% 6% 5% 4% Taxa Crescimento do PIB (%)
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Grfico 2 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1995 a 2006) Fonte: ABRAS (2005) e IPEA (2007)

As falncias e dificuldades de algumas redes especializadas na comercializao de bens durveis, e a prpria concentrao no setor supermercadista, que propiciou a abertura de novas lojas de hipermercados, fez com que a indstria de eletroeletrnicos procurasse aumentar a participao dos supermercados na distribuio, mediante negociao entabulada com as grandes redes que tambm tinham interesse em passar a vender esses produtos. O grande acontecimento do ano de 1999 foi a intensificao do processo de fuses e aquisies.

Logo no primeiro trimestre do ano, o setor de supermercadista foi o segundo maior em fuses e aquisies, perdendo apenas para o setor de telecomunicaes. Alguns desses momentos foram: a aquisio dos supermercados Peralta pelo Grupo Po de Acar; Sonae assumiu o controle do Grupo Exxtra Econmico (RS).

Com a recuperao econmica em 2000, o setor supermercadista respondeu lentamente melhora dos indicadores econmicos por englobar produtos menos sensveis renda se comparados aos bens durveis. O faturamento cresceu cerca de 12,4% em relao ao ano anterior.

No ano de 2001, com o racionamento de energia, ocorreu uma mudana nos hbitos dos consumidores, ou seja, com a reduo do uso do freezer, a demanda por produtos congelados diminuiu, fato que, conseqentemente, ampliou a necessidade de visitas aos supermercados. De certa forma, quem mais se beneficiou com esse cenrio foram os supermercados de bairros, tambm conhecidos com de vizinhana.

A desacelerao econmica, a escalada do dlar e a elevao da taxa de juros no ano de 2002, abalaram a confiana do consumidor quanto aos rumos da economia brasileira e a manuteno do emprego. A demanda por produtos de mercearias, como alimentos e produtos de limpeza e higiene, tem menor sensibilidade s condies de crdito e s incertezas do que o mercado de trabalho, mas a queda do rendimento e os aumentos de preos direcionaram a demanda para artigos de menor valor, como marcas populares, e levaram o consumidor a priorizar promoes e produtos essenciais. Esse movimento limitou o desempenho do setor.

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Os fatores econmicos no s abalaram a confiana do consumidor como, enquanto a indstria tentava repassar aumentos de custos, as grandes redes, com forte poder de negociao, no aceitaram elevaes de preos.

Em 2003, o poder aquisitivo do consumidor foi diretamente afetado pela inflao e pelos aumentos dos preos de tarifas de servios como luz, gua e telefonia, que, juntamente com o desemprego, justificaram a retrao da demanda. Os consumidores cortaram mercadorias suprfluas partindo para substituies por produtos de menor valor agregado e por marcas mais baratas.

Os reveses econmicos enfrentados pelos supermercadistas nos ltimos anos revelaram sua capacidade de enfrentar crises. Os supermercadistas intensificaram suas negociaes com fornecedores e adaptaram a oferta de produtos e servios ao perfil dos consumidores.

O patamar do faturamento dos supermercados no ano de 2006 manteve-se constante. Na verdade, em alguns casos os preos foram naturalmente reduzidos, principalmente pelo fenmeno da deflao e tambm porque o consumidor, cada vez mais consciente, optou pela substituio de marcas e, at mesmo, de produtos de menor valor agregado, como demonstrado no grfico 3.

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160 140 120 100 80 60 40 20 0 Plano Real

Cada vez mais o processo de concentrao dos supermercados fez com que as lojas de utilidades domsticas, eletroeletrnicos, equipamentos de informtica e, em menor grau, padarias continuassem perdendo market-share, uma vez que os supermercados praticavam preos mais baixos que a mdia do mercado.

4.2.3 Caractersticas Atuais

De modo geral, pode-se dizer que o setor nunca mudou tanto como nos ltimos anos. Houve uma luta por produtividade e o supermercadista est vendendo mais, tem uma linha de mercadorias mais completa, trabalha com menos funcionrios e est com praticamente a mesma quantidade de lojas.

As comercializaes de marcas prprias ainda esto sendo pouco praticadas no setor. O comeo de um novo padro de relacionamento entre essas empresas, muito mais focado na troca de informaes e experincias do que na negociao de preos e espaos nas gndolas.

19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06
Grfico 3 - Crescimento do Faturamento Total do Setor Supermercadista (ano base 1990) Fonte: ABRAS (1995, 2007). 59

A automao comercial facilitou a comunicao entre a indstria e o varejo, otimizando a administrao dos estoques e do negcio como um todo. Possibilitou-se, assim, a reduo da rea destinada estocagem, com a conseqente transferncia desse espao rea de vendas e reduo dos custos operacionais.

O processo de fuses e aquisies ainda est presente no setor, mas em ritmo menos frentico que nos anos anteriores. Ao mesmo tempo, o surgimento de novos formatos de lojas, especialmente na linha discount, vem diferenciando cada vez mais a concorrncia.

Globalizao, aumento da concorrncia, uso intensivo da tecnologia e novas ferramentas de gesto vm obrigando as empresas a procurar, de modo crescente, o desenvolvimento do marketing e a melhoria da eficincia. Isso acaba por aumentar a distncia entre os supermercados de ponta e os menos avanados.

O varejo virtual ainda desperta grandes discusses entre os supermercadistas. As opinies ficam divididas entre os que, de um lado, acreditam fortemente nessa tendncia e os que, de outro lado, consideram a visita ao ponto de venda fundamental para a deciso de compra. H, entretanto, algo em comum: todos observam com grande interesse o desenrolar de experincias nesse setor, mas poucos ainda se dispem a "pagar para ver".

Anualmente a ABRAS realiza pesquisas para apurar as informaes do setor e estrutura o ranking das maiores empresas. Se prope a ABRAS, com esses dados, tirar uma foto da estrutura do setor. O quadro abaixo demonstra a atual estrutura do setor com dados de 2006.

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DADOS N. de lojas Faturamento Nominal (R$ bi) N.o de empregos diretos rea de vendas (milhes de m ) N. de check out Participao % do faturamento sobre PIB
o 2 o

2006 73.695 124,1 838.047 18,9 175.621 5,3%

Tabela 3 Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 2006 Fonte: ABRAS (2007)

O faturamento das trs maiores empresas do setor: Carrefour, Wal Mart e Po de Acar representam 34% do faturamento total do setor, o qual, comparativamente com pases com Estados Unidos e Frana, est no caminho para se tornar cada vez mais concentrado.
13,3% 1,2% 10,4%

63,5% 1,2%

10,4%

Grupo Po de Acar

Zaffari

Carrefour

Wal Mart

G. Barbosa

outros

Grfico 4 - Market Share (2006) Fonte: ABRAS (2007)

O fato que o cenrio desse setor est em constante mudana tanto do lado da oferta como da demanda, proporcionando oportunidades de crescimento para alguns e ameaa de fracasso para outros. A diferena entre vencedores e vencidos pode ser resumida na palavra eficincia. O principal diferencial dos vencedores est na gesto eficiente da cadeia, a qual inclui, entre outros, a automao de processos entre fornecedores e varejistas e a padronizao de sistemas.

61

5. O GRUPO PO DE ACAR

5.1 EVOLUO DAS VENDAS

O Grupo Po de Acar sempre esteve entre as maiores empresas do setor supermercadista segundo o Ranking publicado anualmente pela ABRAS na Revista SuperHiper.

Em 1999, o Grupo Po de Acar apresentava os seguintes formatos de lojas: Po de Acar, Extra, Eletro e Barateiro. Suas vendas lquidas apresentaram um crescimento de 39% em relao ao ano anterior.

O ano 2000, como j apresentado, foi o ano de grandes mudanas no setor supermercadista. As vendas do grupo cresceram 28% em relao ao ano anterior, a estratgia de segmentar as lojas de vizinhana possibilitou a consolidao da bandeira Po de Acar e o reposicionamento do Barateiro, lojas com nova estrutura, mudana na disposio dos produtos e nova comunicao visual, mas sem perder o objetivo principal de oferecer produtos de qualidade a preos mais baixos.

62

O cenrio em 2001 era desfavorvel para o crescimento da economia global. O racionamento de energia refletiu diretamente na queda do poder aquisitivo da populao e na diminuio da demanda. Mesmo assim, o Grupo apresentou um crescimento de 8% em vendas lquidas em relao ao ano anterior e ainda manteve a liderana nacional do setor.

Os supermercados Po de Acar, por serem considerados supermercados de bairro, direcionado s classes de maior poder aquisitivo, foi o nico formato de loja do grupo que, em 2001, no apresentou uma queda em suas vendas e receitas.

Com objetivo de aumentar a participao das vendas eletrnicas, o Grupo integrou as suas unidades de negcio a unidade de comrcio eletrnico - o site Amlia. Assim, as bandeiras Po de Acar e Extra ganharam um site prprio para venda de seus produtos.

Aps trs anos consecutivos de expanso, o Grupo decidiu olhar para dentro da sua estrutura, ajustando o que fosse necessrio para se ter melhor desempenho, maior eficincia, mais produtividade e lucratividade (http://www.gpa-

ri.com.br/port/conheca/relatorio_anual_2001.asp).

As reestruturaes ocorridas no ano de 2001 foram ainda sentidas em 2002. Os avanos operacionais e a consolidao das bandeiras favoreceram o aumento da fora de negociao e a reduo dos custos operacionais (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).

De 2002 para 2003, o Grupo, no seu formato de loja de supermercados populares, passou a operar sob a bandeira do CompreBem, o objetivo inicial era criar uma estrutura mais enxuta

63

de custos com uma maior variedade de produtos e foco no cliente. Logo de incio representou 18% das vendas lquidas totais.

A bandeira Eletro tambm se junta bandeira Extra, passando a se chamar Extra Eletro. O processo de compras e gerenciamento de categorias passou a ser nico. Em continuidade sua reformulao e expanso, o Grupo se associou ao supermercado carioca Sendas, passando a operar no Estado do Rio de Janeiro (FACCHINI 2003).

Segundo a ABRAS (2002), o ano de 2003 foi o pior ano para o setor supermercadista desde 1991. O Grupo, no entanto, respondeu a esse cenrio com ajustes nos produtos de marca prpria, renegociao de contratos com os fornecedores, em busca de custos e prazos mais competitivos, e promoveu ajustes nos estoques, o que resultou em ganhos operacionais e qualitativos (FUOCO, 2003).

Os investimentos de 2003 foram basicamente direcionados para o reposicionamento dos formatos de lojas. Assim, o supermercado Po de Acar diminui sua participao nas vendas lquidas e o hipermercado Extra ganhou mais representatividade. Esse movimento no afetou a participao de produtos alimentcios e no alimentcios, muito pelo contrrio, at 2000 esses percentuais se mantiveram estveis, como demonstrado no grfico 5.

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90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1999 2000 2001 2002 No Alimentcios 2003 2004 2005 2006

Alimentcios

Grfico 5 - Participao de Produtos Alimentcios e No-Alimentcios nas Vendas Brutas. Fonte: PO DE ACAR (2007)

Diante disso, o grupo registrou um incremento de 45% nas vendas de sua linha de produtos com marcas prprias. Registrou tambm um aumento expressivo de market share, mediante o oferecimento de produtos com valor agregado e preos diferenciados (http://www.gpari.com.br/port/conheca/relatorio_anual_2003.asp).

O crescimento das vendas lquidas nos anos de 2005 e 2006 foi, respectivamente, de 6,8% e 1,1%.

65

70% % de distribuio por formato de loja 60% 50% 40%

16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 Vendas Lquidas

30% 6.000.000 20% 10% 0% 1996 1997 1998 Po de Acar CompreBem Extra Eletro 1999 2000 2001 2002 2003 Extra Eletro Vendas Lquidas Totais 2004 2005 2006 Sendas Barateiro 4.000.000 2.000.000 0

Grfico 6 - Evoluo da Distribuio por Formato de Loja x Vendas Lquidas Totais. Fonte: PO DE ACAR (2007)

5.2 ANLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

5.2.1 Indicadores Financeiros

Os trabalhos iniciados no ano de 1999, tais como controle e preveno de perdas, melhores negociaes com fornecedores e desenvolvimento de produtos com alta margem de contribuio beneficiaram o desempenho financeiro do ano.

O Grupo registrou um lucro bruto, em 2000, de R$ 2.101,4 milhes, o que representou um crescimento de 34% em relao a 1999, mesmo operando em um ambiente de intensa competio. Esse desempenho reflete positivamente nos investimentos realizados em treinamento, tecnologia da informao, distribuio e conhecimento do consumidor e nas
66

sessenta e quatro lojas recm adquiridas ou em reformulao (http://www.gpari.com.br/port/home/index.asp).

Os principais investimentos do Grupo em 2000 foram direcionados para aquisies, reformas, converses e abertura de novas de lojas, o que fez superar suas metas de crescimento estabelecidas para o ano (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).

A implantao do sistema pd@net significou um importante avano em relao ao tradicional sistema EDI (Eletronic Data Interchange11), uma vez que possibilitou a troca de informaes com fornecedores via internet, fazendo com que mais de 80% das compras no final do ano fossem realizadas eletronicamente (http://www.gpa-

ri.com.br/port/conheca/relatorio_anual_2000.asp).

As vendas totais cresceram de R$ 5,4 bilhes, em 1996, para R$ 16,8 bilhes, em 2006. Apesar disso, o percentual do lucro lquido sobre as vendas totais vem reduzindo ao longo do tempo. Em 1996 era de 2,23% e, aps 10 anos, passou a ser de 1,6%, o que pode caracterizar o longo perodo de reestruturao do Grupo, com altos investimentos e retornos a longo prazo.

Ao longo dos anos o desempenho do Grupo vem evoluindo, porm, nos ltimos anos estudados, o resultado se manteve estvel. Esses resultados conquistados foram construdos pela qualidade dos resultados operacionais, bastante superiores se comparado com os anos

Significa Troca Eletrnica de Dados. a troca de documentos via sistemas de teleinformtica entre duas ou mais organizaes de forma padronizada. Tem como um dos principais objetivos, ao substituir o fluxo de papis entre elas, agilizar e reduzir os custos dos processos mercantis.

11

67

anteriores, onde o aumento do lucro bruto e da EBITDA refletem positivamente a estratgia adotada pelo Grupo.

Para ilustrar a evoluo das vendas, assim como o posicionamento estratgico do Grupo no setor supermercadista brasileiro se apresenta na Tabela 4 alguns indicadores financeiros.

Indicadores Financeiros (em milhes de R$) Vendas Bruta Vendas Lquida Lucro bruto EBITDA Lucro lquido Lucro lquido / aes (R$ mil) (% de vendas brutas) Lucro bruto EBITDA Lucro lquido Total de ativos Total do patrimnio lquido Investimentos Nmero de Aes (em milhes)

1996 5.404 2.937 739 104 121 1,74

1997 5.729 3.114 830 159 144 1,84

1998 5.133 4.384 1.189 272 159 2,04

1999 6.943 5.803 1.567 423 62 0,64

2000 9.052 7.630 2.101 604 332 3,09 23,2% 6,7% 3,7% 6.691 2.963 1209 107.372

2001 9.533 8.055 2.247 634 251 2,22 23,6% 6,7% 2,6% 7.281 3.404 508 113.061

2002 11.154 9.455 2.645 781 245 2,17 23,7% 7,0% 2,2% 9.188 3.592 1062 113.186

2003 12.788 10.806 3.042 902 226 1,99 28,2% 8,3% 2,1% 8.940 3.768 539 113.442

2004 15.297 12.565 3.674 1.044 370 3,26 29,2% 8,3% 2,9% 10.443 4.050 532 113.522

2005 16.121 13.413 3.975 1.170 257 2,26

2006 16.460 13.880 3.971 998 220 1,93

13,7% 14,5% 17,1% 22,6% 1,9% 2,8% 6,2% 7,3% 2,2% 2,5% 3,6% 1,1% 1.401 2.079 3.204 5.154 570 858 972 2.315 nd nd nd 785 69.491 78.116 78.116 97.261

29,6% 28,6% 8,7% 7,2% 1,9% 1,6% 10.923 11.672 4.252 4.842 889 857 113.667 113.771

Tabela 5 Indicadores Financeiros do Grupo Po de Acar Fonte: PO DE ACAR (2007)

5.2.2 Indicadores Operacionais

Pelo ranking da ABRAS so considerados indicadores operacionais a evoluo do nmero de lojas, de funcionrios, check-out, rea de vendas totais, nmero de transaes e os ndices de venda por funcionrios, venda por m2, venda por check-out e ticket mdio.

No grfico 7 observa-se um aumento representativo anual no nmero de funcionrios e na rea de vendas totais em m2 do Grupo. Esse aumento pode ser explicado pela poltica de expanso do Grupo, que, por meio de fuses e aquisies ocorridas ao longo dos anos de 1999 a 2003, aumentou o nmero de lojas e o total da rea de venda.
68

600

N. LOJAS
500

70.000 60.000 50.000 40.000

N. FUNCIONRIOS

400

300

30.000
200

20.000
100

10.000 0
1996 1998 2000 2002 2004 2006

1996

1998

2000

2002

2004

2006

REA DE VENDAS (M )
1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1996 1998 2000 2002 2004 2006

600

N. TRANSAES (em milhes)

500

400

300

v
200

100

0 1996 1998 2000 2002 2004 2006

Grfico 7 Indicadores Operacionais do Grupo Po de Acar Fonte: PO DE ACAR (2007)

O ticket mdio, valor correspondente das vendas lquidas sobre o nmero de transaes, tambm um indicador operacional; demonstra quanto o cliente gasta em mdia por visita ao supermercado. Em 1996, o ticket mdio era de R$ 25,32 e, em 2007, passou para R$ 27,11, evidenciando que o Grupo est vendendo mais em menos transaes.

69

5.3 ANLISE DA ATUAO DO GRUPO NO SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO

Atualmente o Grupo Po de Acar ocupa a liderana do ranking do setor, publicado na Revista SuperHiper, da ABRAS, seguido pelo Wal Mart (SP), Carrefour (SP), G. Barbosa (SE) e Cia Zaffari (RS) (SUPERHIPER, 2007).

O posicionamento desse Grupo no setor supermercadista brasileiro um dos seus principais diferenciais frente a concorrncia O Grupo, desde 1991, esteve entre os 5 maiores supermercadista do Brasil (BALANO ANUAL, 1992).

Para concorrer nesse ambiente de mudanas constantes, no qual apenas os cinco maiores supermercados representam 36,5% do faturamento total do setor brasileiro, a estratgia do Grupo Po de Acar direcionada para a busca por ganhos de eficincia, que permitam operar com despesas menores e maior eficincia (http://www.gpa-

ri.com.br/port/home/index.asp).

Como observa Mintzberg et al (2000, as escolas de posicionamento so baseadas na busca pela defesa de posies no mercado. O Grupo Po de Acar est sempre em busca de sua consolidao na indstria, procurando manter sua estratgia de crescimento concentrada, principalmente, em regies onde j atua, o que permite aproveitar os benefcios de sinergia com as estruturas existentes.

Para que as estratgias funcionem, Porter (1991) ressalta a relevncia de se estabelecer dois elementos fundamentais nas suas elaboraes: objetivos, direcionando as estratgias e os
70

meios claramente definidos. Em sintonia com isso, o Grupo Po de Acar define sua estratgia baseada em trs pilares: Tecnologia e Logstica desenvolvimento de tecnologia da informao e de sistemas e um fluxo de atendimento de toda sua rea de atuao com menor custo operacional e maior eficcia; Recursos Humanos valorizao, reconhecimento e investimento em seus funcionrios e; Slida Estrutura de Capital que permita atuar de forma equilibrada no setor (http://www.gpa-ri.com.br/port/conheca/estrategia.asp).

Porter (1991) ainda sustenta que as escolhas de posicionamento determinam, no somente quais atividades a empresa desempenhar e como sero configuradas, mas tambm como ambas se relacionaro entre si. Isso refora a questo da relao da organizao interna com o posicionamento competitivo; a perspectiva de fora para dentro.

Assim, a parceria estratgia com o Grupo Cassino permitiu um bom posicionamento do Grupo Po de Acar no setor. Isso se deve graas troca de conhecimentos e informaes, alm de sinergias entre reas importantes dos dois grupos, como compras globais e marcas prprias.

Outro importante diferencial foi o desenvolvimento de fornecedores regionais, de modo a estreitar o relacionamento com os mesmos e auxiliar na retomada do market share de cada regio.

71

Alm disso, o grupo trabalha com uma poltica de valorizao de sua equipe e, por cinco anos consecutivos (1999 at 2004), foi considerado pela revista Exame uma das 100 melhores empresas para trabalhar (AS MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR, 2004).

A diversidade do formato de lojas tambm considerada uma vantagem competitiva do Grupo. A habilidade de administrar diversos formatos tem sido fundamental para garantir a satisfao e a fidelidade do cliente. E atravs dessa habilidade que o Grupo procura reforar e aperfeioar o conhecimento especfico de cada mercado e buscar sempre as melhores oportunidades (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).

Observa-se, portanto, que o Grupo apresenta diversas estratgias dependendo do formato de loja, mas suas competncias essenciais so constantes em todos os formatos e podem ser consideradas como vantagem competitiva pelo simples fato de Grupo conseguir ao longo dos anos se destacar frente aos seus concorrentes, pois, de acordo com o Dierickx & Cool (1989), apenas os recursos que no so negociveis, imitveis e so insubstituveis podem ser considerados como vantagem competitiva.

possvel, ainda, verificar que o Grupo visualiza com clareza suas competncias essenciais, bem como analisa seu ambiente interno e externo, de modo a identificar e desenvolver a melhor estratgia. Aplicando a teoria do Modelo Delta, por meio da qual Hax e Wilde (2000) acreditam que o objetivo principal da empresa o de atrair e reter clientes, integrando todos os processos operacionais e criando uma posio sustentvel, o Grupo consegue, com diferentes enfoques e escopos do Tringulo Estratgico, atender s necessidades de sus clientes independentemente do tipo de formato de loja.
72

Com relao aos formatos de lojas, cumpre mencionar que o Grupo se utiliza destes: Po de Acar, CompreBem e Sendas Embora o foco desses supermercados sejam diferenciados, o primeiro direcionado para consumidores das classes A/B e os outros para classes mais baixas, porm todos os trs utilizam a estratgia de soluo total para o cliente, oferecendo uma maior variedade de produtos e servios que satisfaam as necessidades dos clientes. Independente de ser atravs de diferenciao ou de custo mais baixo; Extra e Extra Eletro voltados para a estratgia de melhor produto, criando laos com os clientes atravs de seus produtos e servios. Extra Perto adota a estratgia de satisfao total do cliente, criando um ambiente acolhedor com produtos alimentcios e no alimentcios com lojas prximas ao seu pblico alvo.

73

6. CONCLUSO

O objetivo desta dissertao foi analisar a evoluo da indstria de supermercados at 2006, evidenciando os principais movimentos estratgicos. Para isso, foi utilizado como referncia o Grupo Po de Acar, tendo sido analisada sua evoluo ao longo do tempo e as principais mudanas estratgicas que, aps a implantao do Plano Real, realizou para se manter na liderana do setor.

A pesquisa realizada conduz a importncia da definio das competncias essenciais de cada empresa em busca de vantagens competitivas. Como Hitt et al (2003) observaram, o objetivo de toda estratgia explorar as competncias essenciais para alcanar vantagens competitivas.

Diante disso, neste setor extremamente competitivo, o Grupo Po de Acar se destaca por manter sempre presente em sua estratgia a importncia do desenvolvimento de suas competncias essenciais, a saber: tecnologia e recursos humanos, utilizando-as como vantagem competitiva frente aos concorrentes. Um exemplo disso foi a implantao do sistema de comunicao via internet com seus fornecedores.

74

Nos ltimos anos o setor supermercadista brasileiro vem refletindo acerca das estratgias utilizadas pelas empresas lderes, que, usualmente, envolvem grandes investimentos em expanso, internacionalizao do capital, busca de maior participao no mercado, segmentao de formatos e expanso de reas geogrficas de atuao.

Contudo, apenas as grandes empresas esto na disputa. Apesar das empresas menores, em sua maioria, possurem uma estrutura familiar e estarem focadas apenas em uma delimitada regio, elas comeam a reagir ao grande movimento de concentrao do setor. Para a sobrevivncia, esto transferindo o foco para o cliente.

Atualmente a disputa para ser o maior supermercado no Brasil est entre o Carrefour e o Grupo Po de Acar. A postura de cada empresa diferente diante das ameaas e mudanas no ambiente. Todavia, h alguns anos consecutivos, o Grupo Po de Acar consegue se manter na liderana do setor.

As empresas lderes, alm de se preocuparem com a expanso, tambm esto preocupadas em perder market share, em determinadas regies para as empresas menores. Assim, procurando maximizar a eficincia operacional e fidelizar o cliente, os lderes esto oferecendo um formato de loja adequado, um atendimento diferenciado e servios especiais, tais como entrega domiclio e cartes para clientes preferenciais.

O Grupo Po de Acar, nesse sentido, vem aplicando essa estratgia. Sua forte atuao, principalmente no Nordeste e Sudeste do pas, pode ser explicada pelos diferentes formatos de lojas adequados s necessidades e s demandas da clientela local. A estratgia de expanso e

75

crescimento, como se demonstrou neste trabalho, visa sempre consolidao de sua posio no mercado.

Aps longos anos de cenrios desfavorveis para o crescimento do setor supermercadista, o Grupo Po de Acar entendeu que a formulao de sua estratgia deveria ser realizada de dentro para fora. Como bem observado por Fleury & Fleury (2003), o aprendizado e a experincia devem ser trabalhados juntos para a obteno de um equilbrio entre a busca por eficincia e as mudanas no ambiente.

Com essa estratgia o Grupo Po de Acar ganha fora nesse mercado. Sua inteno ainda ter um maior market share no Nordeste, assim como melhorar a qualidade e quantidade de produtos de marca prpria, respeitando o posicionamento de cada bandeira, aumentar as vendas de produtos no-alimentcios e intensificar a busca por maior eficincia operacional, sempre investindo na atrao e reteno de talentos no Grupo.

6.1 LIMITAO DO ESTUDO

Por falta de dados disponveis que pudessem demonstrar e comprovar as estratgias utilizadas pelas empresas lderes do setor de supermercados no Brasil, a proposta deste estudo se limitou aos dados e informaes divulgadas em revistas, jornais e em sites da empresa estudada..

A segunda limitao deste estudo foi veicular uma pesquisa baseada em dados secundrios, o que, no necessariamente, reflete as aes na prtica da empresa estudada assim como do setor de supermercados no Brasil.

76

6.2 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS

O setor de supermercados, tanto no Brasil como no mundo, precisa de estudos mais consistentes a demonstrar os movimentos estratgicos do setor supermercadista ainda no estudados, tais como a centralizao e a globalizao do setor.

Alm disso, as formas de se medir desempenho do setor no so 100% eficazes, os indicadores so demasiadamente focados no desempenho operacional e no, como deveriam, na sustentabilidade da posio estratgica da empresa.

Ainda que o Grupo Po de Acar parea ilustrar de forma consistente a sua posio no setor, seria enriquecedor ampliar o contexto do trabalho de maneira a avaliar o desempenho financeiro-operacional e sua sustentabilidade. Isso vale para as demais empresas do mercado.

77

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