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Apostila: Administrao Teorias Administrativas por

Gustavo Arruda

Apostila de Administrao

Assunto:

ADMINISTRAO TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Autor:

Gustavo Arruda
e-mail: Fone: galves@intermega.com.br (0xx81) 3428-2486

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Gustavo Arruda

Administrao
Teorias Administrativas Organizaes e Mtodos Administrao de Material Recursos Humanos Gustavo Arruda

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Procuramos aqui uma abordagem simples e objetiva, sobre diversos assuntos de Administrao, que servir como apoio didtico aos alunos universitrios (principalmente aqueles sem muito tempo para leitura) e como material de reviso para as pessoas j diplomadas. Contudo, no deve ser dispensado o estudo dos livros clssicos de cada assunto, alguns mencionados em nossa bibliografia, para a formao da base dos conhecimentos necessrios sobre as matrias.

Agradecimentos Gostaramos de agradecer aos amigos, que tiveram a bondade de emprestar o material certo, til e indispensvel para que este trabalho fosse realizado. Recife, 1999

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Teorias Administrativas
"Administrar alcanar objetivos, por meio da organizao de grupos de pessoas, com eficincia e eficcia."

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Evoluo Do Pensamento Administrativo

Pr-histria 1) Filosofia Moderna: Scrates, Plato e Aristteles 2) Igreja catlica: Organizao eclesistica 3) Organizao militar 4) Revoluo industrial 5) Socialismo e sindicalismo Sculo XX 1) 1903: Teoria Cientfica 2) 1916: Teoria Clssica 3) 1932: Teoria das Relaes Humanas 4) 1940: Teoria da Burocracia 5) 1947: Teoria Estruturalista 6) 1954: Teoria Neoclssica 7) 1943: Teoria dos Sistemas 8) 1947: Teoria Comportamental 9) 1960: Teoria do Desenvolvimento Organizacional 10) 1972: Teoria da Contingncia

AS PRINCIPAIS ESCOLAS - CARACTERSTICAS BSICAS E CONTRIBUIES DE CADA ESCOLA I) CLSSICA CIENTFICA - (1903) Conceitos 1) A empresa como um "organismo" 2) Baseada na engenharia de produo (desenvolvida por engenheiros) 3) O homem um ser individual 4) Aumentar a produtividade atravs do aumento da eficincia dos operrios 5) nfase nas tarefas 6) Abordagem de baixo para cima e das partes (funcionrios) para o todo Taylor - "Administrao Cientfica" Princpios Bsicos 1) Cada trabalhador faria, de acordo com suas aptides, a tarefa mais elevada possvel

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2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do que um padro estabelecido (produo de um trabalhador hbil, no excepcional, da sua classe e no horrio normal de trabalho) 3) Remunerao por unidades produzidas Princpios Explcitos 1) Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia 2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (alm das mquinas, equipamentos e ambiente), treinando-os para produzirem mais e melhor 3) Controle: Controlar cientificamente a produo, de acordo com as normais estabelecidas 4) Execuo: Dividir atribuies e responsabilidades (preparo/planejamento/controle x execuo) Princpio Implcitos 1) Estudar cuidadosamente o trabalho, antes de determinar como dever ser executado 2) Decompor o trabalho em seus movimentos elementares e cronometr-los, para eliminar os inteis e aperfeioar os teis 3) Selecionar cientificamente os trabalhadores 4) Dar aos trabalhadores instrues tcnicas de como trabalhar 5) Separar precisamente as funes de preparao das de execuo 6) Treinar os trabalhadores nessas funes especficas 7) Estabelecer remuneraes timas para a produo padro e alm do padro 8) Padronizar os utenslios 9) Dividir entre a empresa, os diretores, os executantes e os consumidores as vantagens do aumento da produo 10) Controlar a execuo do trabalho, para corrigi-la, aperfeio-la ou premi-la 11) Classificar as mquinas, equipamentos, processos e materiais a serem utilizados ou produzidos, para tornar mais fcil seu trato Organizao Racional Do Trabalho - ORT 1) Anlise dos "tempos e movimentos" 2) Estudo da fadiga humana 3) Diviso do trabalho e especializao (reduzir o trabalho a uma nica tarefa, ou a tarefas simples) 4) Desenho de cargos e tarefas 5) Incentivos salariais e prmios por produo 6) "Homo Econmicus" (o operrio movido por recompensas financeiras) 7) Condies ambientais de trabalho 8) Padronizao de mtodos, mquinas e equipamentos 9) Superviso funcional (administrao funcional): A diviso do trabalho aplicada s chefias Ford - "Linha de Montagem" Princpios 1) Fazer as coisas da melhor maneira possvel 2) Distribuir com clareza as responsabilidades 3) Escolher os trabalhadores mais capazes, no importa a que preo 4) Reduzir os juros na apreciao dos lucros 5) Progredir sempre, para no retrogradar

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Racionalizao 1) Produzir mais, com a mesma ou melhor qualidade e com o mesmo ou menor custo 2) Remunerar melhor os trabalhadores, com o mesmo ou menor custo 3) Manter o ambiente de trabalho agradvel e higinico, diminuindo o nmero e a gravidade dos acidentes, com o mesmo ou menor custo 4) Harmonizar ao mximo as chefias com os subordinados 5) Conciliar os interesses de todos Crticas 1) Mecanicismo: A organizao como uma "mquina" 2) Supeespecializao do operrio 3) Viso microscpica do homem: Tomando-o individualmente e ignorando-o como ser humano e social 4) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica 5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao informal 6) Limitao do campo de aplicao: Restringindo-se produo 7) Abordagem prescritiva e normativa: A organizao como ela deveria funcionar (um "receiturio"), sem explicaes sobre o seu funcionamento 8) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a influncia do meio ambiente

CLSSICA - Administrao Anatmica e Fisiologista (1916) Conceitos 1) Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma, disposio e inter-relaes dos seus rgos 2) nfase na estrutura e no funcionamento da organizao 3) Abordagem de cima para baixo e do todo para sua partes (departamentos) 4) Preocupao com a estrutura Fayol - "No importa quem o faa, mas o sistema que utiliza" Princpios 1) Diviso do trabalho: Especializao das tarefas e pessoas, a fim de aumentar a produo 2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e esperar obedincia (poder do cargo = oficial), com responsabilidade, equilibradamente (inteligncia = pessoal) 3) Disciplina: Obedincia e respeito s normais 4) Unidade de comando: Cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior 5) Unidade de direo: Apenas um superior e um plano para atividades com o mesmo fim 6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais devem estar acima dos particulares 7) Remunerao de pessoal: Deve haver retribuio satisfatria para empregados e empresa 8) Centralizao: Concentrao da autoridade no topo da hierarquia da empresa 9) Hierarquia ou cadeia escalar: Linha de autoridade de cima para baixo 10) Ordem: Um lugar para cada coisa

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11) 12) 13) 14)

Eqidade: Amabilidade e justia, para alcanar lealdade do pessoal Estabilidade e durao do pessoal: Pouca rotatividade, para no prejudicar a produtividade Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, de acordo com sua visualizao Esprito de equipe: Harmonia e unio entre as pessoas

Seis Funes Bsicas De Qualquer Empresa 1) Tcnica: Objetivo da organizao 2) Financeira: Obteno, manuteno, controle e restituio de recursos monetrios 3) Comercial: Compra, venda, troca e locao de mercadorias, servios e utilidades 4) Assecuratria: Reduzir os riscos (incndios, acidentes, aes judiciais, insalubridade, etc) 5) Contbil: Inventrio, Balano, Apurao de Lucros e Perdas, Estatsticas, etc (registros administrativos, documentao, etc) 6) Administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar Crticas 1) Abordagem simplificada da organizao formal: Sem considerar os aspectos psicolgicos e sociais da empresa 2) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica 3) Extremo racionalismo: Na concepo da administrao 4) "Teoria da mquina" (Tempos Modernos" - Charles Chaplin): A organizao como uma "mquina" 5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao informal 6) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a influncia do meio ambiente II) HUMANSTICA - "Experincia de Hawthorne" (1927) Mayo Conceitos 1) A empresa como um grupo de pessoas 2) Preocupao com as pessoas 3) O homem um ser social 4) Estudo da organizao informal 5) Importncia do contedo do cargo para o empregado (psicologia) 6) Necessidade de conciliao entre a funo econmica e a funo social da empresa 7) Recompensas no-materiais Princpios 1) Delegao plena de autoridade 2) Autonomia do empregado 3) Confiana e abertura 4) nfase nas relaes humanas 5) Confiana na pessoas 6) Dinmica grupal e interpessoal

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III) NEOCLSSICA - "Processo Administrativo" (1954) Conceitos 1) Resgate dos pontos positivos da teoria clssica, preocupando-se tambm com as pessoas 2) Preocupao com a organizao formal e informal 3) A empresa um sistema social, com objetivos a serem alcanado racionalmente 4) O homem um ser racional e social Princpios 1) Ecletismo 2) Integrao entre interesses pessoais e organizacionais

IV) ESTRUTURALISMO BUROCRACIA (anos 40) Max Weber (1909) Conceitos 1) Enfatiza a estrutura formal 2) A empresa um sistema fechado Princpios 1) Normas e regulamentos escritos 2) Comunicaes formais, documentadas por escrito 3) Racionalizao da diviso do trabalho, de acordo com o objetivo da empresa 4) Impessoalidade das relaes: "As pessoas mudam, mas os cargos permanecem" 5) Hierarquia de autoridade 6) Rotinas padronizadas, conforme regras e normas tcnicas 7) Competncia tcnica e meritria: Testes para admisso e promoo 8) Especializao da administrao: Os donos no so diretores (surgimento dos administradores profissionais) 9) Profissionalizao do participante: Especialista, ocupante de cargo, segue carreira Vantagens 1) Preciso na operao 2) Rapidez nas decises: Devido clareza das atribuies 3) Univocidade de interpretao: Devido normatizao por escrito 4) Uniformidade das rotinas 5) Continuidade da organizao: Independentemente das pessoas 6) Reduo de atritos entre as pessoas: Devido clareza das comunicaes 7) Constncia: As mesmas decises so tomadas nas mesmas situaes, conforme a normatizao escrita 8) Subordinao dos mais novos aos mais antigos

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Confiabilidade: Uma vez que a empresa dirigida segundo normas padronizadas (se confia que as decises devidas sejam tomadas, graas normatizao, pode-se fazer previses) 10) Benefcios pessoais: Com a hierarquia, racionalizao da diviso do trabalho, treinamentos de especializao, progresso individual conforme mritos pessoais dentro do plano de carreira
9)

Disfunes 1) Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: Os regulamentos passam a ser objetivos, e no meios 2) Excesso de formalismo e de papelrio 3) Resistncia a mudanas: Tudo o que foge s normas no so bem vindo 4) Despersonalizao do relacionamento 5) Categorizao como base do processo decisrio: Sempre quem toma a deciso o superior hierrquico, independentemente se conhece ou no o problema 6) Superconformidade s normas e procedimentos 7) Exibio de sinais de autoridade: Devido valorizao da hierarquia formal, usa-se uniformes, crachs, tipos de mesa, tipos de sala, etc 8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: O funcionrio atende s normas e ao seu superior, padronizando o atendimento aos clientes, que desejam tratamento diferenciado

ESTRUTURALISMO - "Teoria da Crise" - Anlise Organizacional (anos 50) Conceitos 1) Transio para a Teoria dos Sistemas 2) Aproxima-se da viso humanitarista, criticando a organizao formal 3) Enfatiza a estrutura formal, as pessoas e o ambiente (a sociedade) 4) A empresa um sistema aberto: Estuda o ambiente 5) Sociologia organizacional 6) Abordagem mltipla: Considera os diferentes tipos de empresas (Etzione: Normativas = normas, utilitrias = prmios e coercitivas - Blau e Scott: Associaes, Comrcio, Servios e Pblicas) e os diferentes nveis hierrquicos (direo, gerencial e tcnico), compreendendo tanto a organizao formal como a informal 7) Considera os conflitos, que conduzem a empresa inovao e mudana Tipos De Conflitos 1) Internos: Entre linha e staff, administradores e especialistas (interesses pessoais x organizacionais) 2) Externos: Clientes x organizao

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VI) COMPORTAMENTAL - Behaviorismo (1947) Conceitos 1) O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais humanos, para dirigir melhor as pessoas 2) Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, o que deve ser minimizado 3) Processo decisorial: Cada indivduo um tomador de decises, conforme as informaes que coleta do seu ambiente 4) Comportamento organizacional: O relacionamento entre os indivduos e a organizao Princpios 1) As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer 2) O trabalho uma atividade natural 3) As pessoas procuram e aceitam responsabilidades 4) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas 5) As pessoas so criativas e competentes Pirmide Das Necessidade De Maslow 1) Fisiolgicas: Instintivas, inatas bsicas (sobrepem-se sobre as demais), relacionam-se com a sobrevivncia e preservao. Alimentao, sono e repouso, abrigo, sexual, etc (primrias) 2) De segurana: Segurana e estabilidade e proteo. (primrias) 3) Sociais: Associao, participao, aceitao, amizade, afeto e amor 4) De estima: Auto-apreciao, autoconfiana, reconhecimento, prestgio e status 5) De auto-realizao: Auto-satisfao Princpios 1) Apenas quando um nvel de necessidades satisfeito que o nvel seguinte surge no comportamento 2) Nem todos chegam ao topo da pirmide das necessidades 3) As necessidade inferiores, mais importantes, podem voltar a ficarem insatisfeitas, motivando novamente o comportamento do indivduo, sobre as demais 4) Sempre possumos mais de uma motivao e seu efeito sempre em conjunto

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO (1960) Conceitos 1) O homem essencialmente bom 2) Os indivduos so sobretudo seres humanos 3) O homem um ser em processo de crescimento 4) Aceitao plena e utilizao das diferenas individuais 5) Indivduo com uma personalidade integral 6) Possibilidade ampla de expresso, adequada ao uso eficaz dos sentimentos 7) Adoo de comportamento autntico

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8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da organizao 9) Confiana nas pessoas 10) Desejo e aceitao de riscos 11) O plano de trabalho essencial ao cumprimento de uma tarefa 12) nfase na colaborao entre as pessoas Princpios 1) nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos 2) Confiana e crena recprocas 3) Interdependncia e responsabilidade compartilhada 4) Participao e responsabilidade multigrupal 5) Tomada de decises descentralizada 6) Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle 7) Solues de conflitos negociadas ou resolvendo-se problemas Etapas 1) Colheita de dados 2) Diagnstico organizacional 3) Ao de interveno

VI) SISTMICA CIBERNTICA (1943) a cincia da transformao da comunicao e do controle da informao, entre o sistema e o meio dentro do sistema. Conceitos 1) Sistema: qualquer conjunto de elementos dinamicamente relacionados 2) Entradas (input): So informaes, energia ou materiais que o sistema recebe do exterior 3) Sadas (output): So bens, servios, informaes, lucro, poluio e pessoas (desligadas ou aposentadas), resultantes das suas operaes, que o sistema exporta para o meio ambiente 4) Retroao (feedback): uma comunicao de retorno da sada para a entrada, como forma de controle, aumentando (positiva) ou diminuindo (negativa) o fluxo 5) Homeostasia: o autocontrole do sistema, atravs da retroao, a fim de manter o equilbrio 6) Dado: um registro a respeito de algo 7) Informao: um conjunto de dados com um significado 8) Comunicao: quando uma informao recebida e compreendida por outra pessoa 9) Entropia: a decomposio do sistema, graas falta de comunicao entre algumas de suas partes 10) Sinergia: o equilbrio (homeostase) entre as partes de um sistema Classificao Dos Sistemas 1) Quanto complexidade: Simples, descritivos e complexos 2) Quanto previso de interao entre as partes: Determinsticos e probabilsticos

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3)

Quanto interao com o meio ambiente: Abertos e fechados

MATEMTICA - "Pesquisa Operacional" (1947) Conceitos 1) Processo decisrio: Determinao do problema, das alternativas de soluo e de qual a melhor alternativa 2) Problemas: Estruturados (claramente definidos) e no estruturados (que no podem ser claramente definidos) 3) Decises: Programadas e no-programadas

SISTEMAS (1950) Conceitos 1) Sistema: Conjunto de elementos interdependentes e interatuantes 2) Processamento: o fenmeno que produz a mudana das entradas em sadas 3) A organizao (Shein): um sistema aberto (com entrada, processamento, sada, retroalimentao e ambiente), constitudo de vrios subsistemas interagentes, em constante interao com um meio ambiente dinmico Princpios: 1) Os sistemas existem dentro de sistemas maiores 2) As organizaes so sistemas abertos 3) As funes de um sistema dependem da sua estrutura

VII) CONTINGENCIAL (1972) Conceitos 1) nfase no ambiente 2) No h uma melhor maneira de se fazer as coisas, tudo depende do ambiente 3) Ambiente: tudo (geral = leis, tecnologia, poltica, economia, demografia, ecologia e cultura - de tarefa = concorrncia e entidades reguladoras) que envolve externamente uma organizao 4) Tecnologia: Varivel organizacional do ambiental, que influencia poderosamente os demais recursos, proporcionando melhor desempenho

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RESUMO NFASE Tarefas Estrutura ESCOLA Cientfica Clssica e Neoclssica Burocracia Estruturalista PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do Trabalho a Nvel Operacional Organizao Formal Princpio Gerais do Administrador Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica Racionalidade Organizacional Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal Anlise Intra-Organizacional e Anlise Interorganizacional Organizao Informal Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de Grupo Estilos de Administrao Teoria das Decises Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais Mudana Organizacional Planejada Abordagem de Sistema Aberto Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental Abordagem de Sistema Aberto Anlise Comportamental (Imperativo Ambiental) Abordagem de Sistema Aberto Administrao da Tecnologia (Imperativo Tecnolgico)

Pessoas

Humanstica Comportamental

Ambiente

Desenvolvimento Organizacional (DO) Estruturalista e Neo-Estruturalista Sistmica

Tecnologia

Contingencial

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As Grandes Funes Administrativas

PLANEJAMENTO Importncia Sem o planejamento impossvel executar as demais funes administrativas. Significado Planejar "fazer um plano" do que deve ser feito e como deve ser feito, baseado numa previso, a fim de atingir os objetivos da empresa. Princpios
1) 2) 3)

Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerncia Preciso: Os planos devem ser o mais exatos possvel Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente reajustados

Elementos Do Planejamento
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Plano: Como alcanar os objetivos Objetivos: As "finalidades" da organizao (posio no mercado, rentabilidade, qualidade, produo, etc) Estratgia: Esforo global para atingir os objetivos gerais da empresa Ttica: Esforo especfico dentro do plano estratgico Eficincia: Fazer corretamente o trabalho Eficcia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa Metas: Resultados planejados (esperados)

Tipos De Planos TIPO DEFINIO Procedimento Relacionados com "mtodos de s trabalho" CARACTERSTICAS Quase sempre, so planos operacionais Geralmente, so representados por fluxogramas Estratgicos: Quando envolvem a empresa como um todo e abrangem um longo prazo (ex: planejamento
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Oramentos

Relacionados com "dinheiro" de receitas ou despesas, em um determinado perodo de tempo

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financeiro estratgico)

Tticos: Quando cobrem um departamento da empresa, a mdio prazo (ex: oramento departamental de propaganda anual)

Operacionais: Quando sua dimenso local e so de curto prazo (ex: oramentos de reparos) Programas ou Relacionados com o "tempo", Os mais simples so os programaes geralmente se baseiam na correlao "cronogramas" e os mais complexos entre tempo e atividades so como o PERT Regras, Relacionados com o Quase sempre so planos operacionais normas ou "comportamento", especificam como (ex: normas para incndio) regulamentos as pessoas devem comportar-se em determinadas situaes, visando restringir o grau de liberdade em determinadas situaes

Limitaes Do Planejamento Logstica E Estratgica A estratgica d apenas a probabilidade em relao ao futuro, e no a certeza. Planejamento Estratgico 1) Determinao dos objetivos da empresa: Globais e departamentais 2) Anlise interna: Dos recursos, da estrutura organizacional e do desempenho da empresa, para definir os pontos fracos e fortes 3) Anlise externa do ambiente: Dos mercados, da concorrncia e dos fatores externos (economia, poltica, sociedade, cultura, leis, etc) 4) Formulao das alternativas estratgicas: Para alcanar os objetivos da empresa, baseadas nas condies internas e externas O Processo Da Tomada De Deciso a seqncia de etapas que formam uma deciso. Etapas 1) Percepo da situao 2) Anlise do problema 3) Definio dos objetivos 4) Procura de alternativas de soluo 5) Avaliao dessas alternativas

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6) Seleo da alternativa mais adequada 7) Implementao da alternativa escolhida Planejamento Eficaz Para o planejamento ser eficaz necessrio ser preciso e flexvel.

ORGANIZAO Natureza Organizar constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Finalidade Da Organizao Para haver a Administrao necessria a Organizao. Os Fundamentos Da Organizao Formal o conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa. Diviso De Trabalho a especializao das pessoas, atravs da designao de tarefas especficas a cada uma das partes da empresa, para aumentar a eficincia. Quanto maior a diviso do trabalho, maior a eficincia da empresa. Tipologia 1) Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo) 2) Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num mesmo nvel hierrquico (funes). Ex: Departamentos ou sees de uma mesma diretoria, com funes distintas Especializao A diviso de trabalho conduz especializao. Responsabilidade a cobrana exigida na realizao dos deveres.
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Autoridade o direito de dar e o poder (moral = voluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se fazer obedecer, no comando da execuo de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa. A autoridade o fundamento da responsabilidade. Alcance De Controle Uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando uma linha de autoridade do escalo mais alto at o mais baixo (cadeia escalar) . Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor o nmero de nveis hierrquicos da empresa.

Nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa: Perda de controle, desmotivao, ineficincia de comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas, queda no nvel de qualidade de trabalho Nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos administrativos maiores, falata de delegao, desmotivao, pouco desenvolvimento dos subordinados

Departamentalizao Bsica a escolha os critrios (normalmente mais de um ) para a homogeneidade da diviso de trabalho, dos rgos que compem a estrutura da empresa (horizontal). Critrios 1) Por funes (funcional): De acordo com as funes bsicas desempenhadas 2) Por produtos ou servios: De acordo com o produto ou servio realizado 3) Por localizao geogrfica (territorial ou regional): De acordo com a localizao (regio, estado, etc) onde o trabalho ser executado, ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa 4) Por clientela: De acordo com o tipo (sexo, idade, renda, etc) de pessoas para quem o trabalho executado 5) Por fases do processo (ou por processamento): De acordo com a seqncia do processo produtivo, operacional, mquina ou equipamento utilizado (departamento de lquidos, slidos, etc) 6) Por projetos: De acordo com as sadas e resultados relativos a um ou vrios projetos da empresa

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Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade original, do chefe para com seu superior, no possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas no responsabilidade"). Princpios 1) A autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados 2) A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio 3) A responsabilidade no pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las 4) A clareza fundamental, com designao precisa, entendida e aceita Tcnicas 1) Selecionar o subordinado adequado 2) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado 3) Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados 4) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado 5) Criar condies adequadas de motivao 6) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos 7) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades 8) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mo" de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados 9) Ter adequados canais de comunicao 10) Ter disposio para aceitar erros dos outros 11) Incrementar o nvel de participao nos subordinados 12) Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao 13) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no depois do fato consumado 14) Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados, por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de idias 15) Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer necessrio 16) No criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos 17) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao 18) Prover incentivos adequados para que que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao 19) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao 20) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados

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Funes De Linha E Assessoria De Linha So aquelas responsveis diretamente pelos destinos da empresa. So ligadas a atividades-fins, de operacionalizao da empresa. Ex: Numa empresa de varejo -> compras, vendas e finanas). Assessoria So rgos que oferecem seus servios, conselhos e consultoria aos rgos de linha, que no tm condies de o fazer por si prprios. So ligadas a atividades-meio, de aconselhamento, anlise e estudo das atividades do chefe, procurando liber-lo de alguns estudos e pareceres. Possuem, assim, apenas autoridade de especialista, e no autoridade de comando.

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Tipos De E st ru tu ra Linha

DEFINIO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

OBSERVAE S

Baseada na hierarquia De fcil ( entre superior e compreenso l subordinados, em suas Possue clara i linhas diretas e nicas definio das n de autoridade e responsabilidade e responsabilidade a De fcil r Sua principal implantao ) caracterstica a "unidade de comando" Estvel

Pode levar rigidez Pode tornar-se autocrtica Torna o chefe um generalista Congestiona as linhas de comunicao, medida em que a empresa cresce

Possue aspecto piramidal A mais simples e antiga Adotada em pequenas empresas ou em empresas incipientes Possui linhas formais de comunica o

Funcional

Torna as comunicaes demoradas e sujeitas a distores Baseada na Permite uma Pode levar perda Possui linhas "especializao" das melhor superviso de comando, traz diretas de funes para cada tcnica problemas quanto comunicao tarefa delimitao de responsabilidades Desenvolve A autoridade comunicaes sem funcional e as decises intermedirios, Tem tendncia a so delegadas aos permite um concorrncia entre especialistas melhor especialistas planejamento e controle, por lhes Existe tenso e separar da conflitos execuo Gera confuso quanto aos objetivos

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Linha-Staff

A combinao da Assegura organizao linear com assessoria a funcional especializada

Comisses

Pode proporcional Complexa conflitos entre os rgos de linha e Mais de assessoria empregada Propicia atividade atualmente conjunta entre os H dificuldades rgo de linha e em manter seu Possui linhas de staff equilbrio formais e diretas de comunicao um grupo de Permitem Podem levar Podem ser pessoas a quem se d Tomadas de perda de tempo na formais, um assunto para decises e tomada de informais, estudar julgamentos decises temporrias e grupais relativamente permanentes Custo de tempo e Ajudam a dinheiro Coordenao til quando se faz Substituio do necessrio o Consolidam a administrador (tira julgamento de Transmisso de e debilita o diversas informaes comando) pessoas, uma grande Evitam a Absorvem tempo variedade de delegao de til de numerosos informaes autoridade participantes ou uma efetiva Permitem a Diviso da coordenao consolidao de responsabilidade autoridade em diversos nveis Exige um presidente ou coordenador excepcionalmente eficiente

A Organizao Informal aquela que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal, a partir de relacionamentos de amizade como ocupantes dos cargos. Caractersticas
1)

Relaes de coeso ou de antagonismo: Os indivduos na empresa criam relaes pessoais de simpatia ou antipatia, de durao e intensidade extremamente variveis

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2)

3)

4) 5)

6)

7) 8)

Status: Da, integram-se em grupos informais, onde cada qual, independentemente da sua posio formal, adquire uma determinada posio social ou "status", um funo do seu papel em cada grupo Colaborao espontnea: A organizao informal existe em toda empresa e necessria colaborao efetiva, uma vez que existe nela um alto ndice de colaborao expontnea a ser aproveitado em favor da empresa A possibilidade da oposio organizao informal: Quando no bem tratada, a organizao formal pode ser opor formal, em desarmonia com os objetivos da empresa Padres de relaes e atitudes: Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes, que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses do grupo Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: A mudana de nvel funcional pode levar o indivduo ingressar em outros grupos informais. Portanto, as mudanas na organizao tendem a alterar os grupos informais A organizao informal transcende a formal: A durao e natureza das relaes nos grupos informais transcendem as meramente formais, pois escapa ao local fsico e horrio da empresa Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho estabelecidos pelos grupos informais nem sempre correspondem aos da organizao formal, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa

Implicaes A organizao formal, uma vez inerente a qualquer empresa, deve ser considerada, a fim de encontrar-se o equilbrio entre ela e a organizao formal, visando os prprios objetivos da empresa. A Organizao Eficaz Uma organizao eficaz precisa garantir: 1) 2) 3) 4) 5) Centralizao sensvel Conforto Conselho competente Obedincia ao planejado Ordem

DIREO Natureza Direo a tomar decises continuamente, incorporando-as em ordens e instrues especficas e gerais, funcionado como lder da empresa.

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Fundamentos Da Direo Para que o "planejamento" e a "organizao" funcionem, precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas, por meio de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Isso direo. Motivao a tenso que leva o indivduo a alguma forma de comportamento, visando satisfao de uma necessidade. toda descarga de tenso em funo do retorno ao equilbrio psicolgico, no homem. A motivao procura explicar o comportamento humano. Conceitos 1) Ciclo motivacional: O equilbrio psicolgico do homem pode ser quebrado por um estmulo que cria uma necessidade. Essa necessidade provoca uma tenso que conduz a um comportamento em direo satisfao da necessidade. Essa necessidade, quando satisfeita, faz o organismo retornar ao seu equilbrio, at que outro estmulo sobrevenha 2) Frustrao: a no liberao da tenso, que resultaria na satisfao da necessidade, mantendo o organismo em desequilbrio. A frustrao pode levar desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais (insnia, distrbios digestivos, ansiedade, stress, etc) e alienao ou apatia 3) Compensao (ou transferncia): a satisfao de uma necessidade, impossvel de ser mantida, atravs de outra necessidade complementar ou substituta, reduzindo ou evitando a frustrao TEORIA X As pessoas so preguiosas e indolentes TEORIA Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer As pessoas evitam o trabalho O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e sentirem mais seguras desafios As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so ingnuas e sem criatividade As pessoas so criativas e competentes

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COORDENAO Comunicao Para um liderana eficaz, necessrio um bom fluxo de comunicao dos superiores para os subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para os superiores (a fim de avaliarem aqueles). Conceitos 1) Fonte: o que fornece as mensagens 2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal 3) Canal: o que fica entre o transmissor e o receptor 4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem 5) Destino: A quem destinada a mensagem 6) Rudo: So as perturbaes indesejveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a mensagem 7) Redundncia: a repetio da mensagem, para garantir uma recepo correta, minimizando o rudo Redes De Comunicao FORMAT VELOCIDA O DE Roda Rpida ACUIDA DE Boa NFASE NO LDER Muita MORAL APLICAE FLEXIBILIDADE S PARA MUDANA NO CARGO Para tarefas Lenta simples e para certas atividades industriais Para rpida Lenta aceitao de novas idias Para uma Muito rpida melhor aceitao da criatividade e flexibilidade no trato com novos problemas

Muito pobre

Cadeia Crculo

Rpida Lenta

Boa Pobre

Marcada

Pobre

Nenhuma Muito boa

: Liderana uma chefia, na qual os chefes despertam entusiasmo e conquistam a dedicao dos subordinados, fazendo-os desejar o que ele deseja.

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A Direo Eficaz Para ser eficaz, a direo necessita obter a dignificao do objetivo, iniciativa e estmulo e a unio do pessoal

CONTROLE Conceitos verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas, a fim de localizar e corrigir as distores dos objetivos. Objetivos Do Controle
1) 2) 3)

Restringir e coagir: Limitar os erros Regulamentar: Manter o equilbrio do sistema Administrar: Assegurar a administrao

O Processo De Controle 1) 2) 3) 4) Estabelecimento de padres Observao do desempenho Comparao do desemprenho com o padro Ao corretiva (identifica as variaes fora dos limites aceitveis)

Premissas Para Institucionalizao Do Controle


1) 2) 3)

4) 5) 6)

7)

Apuraes imediatas: Para habilitar o controle a tomar providncias em tempo hbil Autonomia: A no subordinao hierrquica do controle ao rgo controlado, para que o controle possua os poderes necessrios para a apurao e revelao das falhas Complementarismo das operaes e contraposies de interesses: Colocar, para efeito de controle, o interesse de um agente complementar em contraposio ao do outro, controlando-se mutuamente. Ex: Quando um departamento vende e o outro recebe o pagamento Confiana: Na veracidade do controle, para o controle poder atuar com segurana e firmeza Imparcialidade: O controle necessita ser desapaixonado, no ser parte do assunto e no opinar conforme interesses parciais, primrios ou intuitivos No ingerncia no comando: O controle no deve corrigir as falhas encontradas, funo esta do controle, para no gerar um duplo controle, quebrando a unidade de comando que desestrutura a administrao Reviso: O controle necessita de conferncia para ser eficaz. Ex: A contabilidade precisa de auditoria externa

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Tcnicas De Controle Grficos, relatrios, ndices, etc, Controle Geral Do Desempenho (Etzioni) 1) Fsico: Baseado em punies fsicas, para "ameaar" pela "alienao", fora ou medo (instituies penais e campos de concentrao) 2) Material: Baseia-se em recompensas materiais, para gerar interesse "calculista" nas vantagens (comrcio e corporaes trabalhistas) 3) Normativo: Baseado em "smbolos" de prestgio e estima, controlando pela "moral" da f, crena e ideologia (igrejas, universidades e hospitais) Controle Eficaz O controle eficaz necessita possuir: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Apuraes imediatas Autonomia Complementarismo das operaes com contraposio de interesses Confiana Imparcialidade No ingerncia no comando Reviso

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Organizao e Mtodos
" uma funo derivada da administrao (de staff, com autoridade de conhecimento) que, em conjunto com a estrutura social da empresa, dissemina os recursos tecnolgicos de racionalizao e estruturao de que dispe e que, considerando as variveis ambientais intervenientes, promove uma mentalidade positiva nos processos de mudanas organizacionais."

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reas De Atuao

1) Uso da tecnologia de racionalizao do trabalho 2) Anlise de estruturas organizacionais

Estrutura

uma unidade de assessoria, alocada nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, subordinada diretoria geral (superintendncia, presidncia ou vice-presidncia) ou administrativa.

Funcionamento

Em algumas empresas a rea de O&M "entre quatro paredes", desenvolve sistemas que devem ser implementados pelas diversas unidades da empresa. Em outras, ela desenvolve sistemas "para" as diversas unidades da empresa

Tipos De Projetos De O&M 1) De curto prazo 2) De mdio prazo 3) De longo prazo Fases De Um Projeto De O&M

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Planejamento Coleta de dados e informaes (entrevistas, questionrios e observao pessoal) Anlise e interpretao (organograma) Criao de solues (fluxograma) Implantao Acompanhamento

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INSTRUMENTOS (QUESTIONRIOS, ENTREVISTAS, ORGANOGRAMAS, FLUXOGRAMAS, ETC) UTILIZADOS EM CADA ETAPA (PLANEJAMENTO, COLETA DE DADOS E INFORMAES, ANLISE E INTERPRETAO, CRIAO DE SOLUES, RELATRIOS, IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO)
1)

Questionrios: Um meio alternativo de obter informaes, na dificuldade de manter contato atravs de entrevista Entrevistas: o mais poderoso instrumento de "tomada de informao", permitindo minimizar resistncias e envolver o entrevistado para uma maior participao e discusso, uma melhor compreenso do trabalho e da organizao e para auscultar a opinio dos indivduos Observao pessoal: um meio de comparar as informaes de entrevistas e questionrios Layout: o estudo do aproveitamento racional do espao fsico, visando melhorar o aspecto visual, conforto, o fluxo entre pessoas e papis, facilitando a superviso e gerando uma maior motivao e eficincia Fluxogramas: a representao grfica da seqncia do trabalho, de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizaes envolvidos no processo, a fim de padronizar a representao dos procedimentos, facilitar sua descrio, leitura e entendimento, assim como, ajudar a localizao e identificao dos aspectos mais importantes com maior rapidez e melhor anlise Formulrios: So os veculos que transportam informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra ou de uma empresa para outra, facilitando esse fluxo de informaes. um instrumento com um ttulo exato, que deve ser preenchido no desenrolar das operaes rotineiras, para facilitar a execuo do trabalho Organograma: um grfico representativo da estrutura formal da empresa em um dado momento, demonstrando a diviso do trabalho e as relaes hierrquicas, permitindo uma anlise organizacional Cronogramas: Representao grfica do tempo de execuo previsto e o tempo real de execuo. Exs: Pert (programa de avaliao e reviso) / Cpm (mtodo do caminho crtico do pert). Pert um grfico que representa, atravs de um diagrama de flexas, programaes objetivas curtas visando a economia de tempo, a utilizao eficiente dos recursos, a indicao prvia de pontos de estrangulamento e a reviso da programao Modelos: Referncias conceituais utilizadas para representar como "simulao" a situao atual (diagnose) e aquela desejada (prognose) Fichas de funes: Onde se estabelece a relao hierrquica, finalidade e atribuies de cada unidade Quadros de funes: Onde so estabelecidos os nveis de autoridade e responsabilidade dos titulares dos cargos na estrutura da empresa

2)

3) 4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

11)

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Anlise Da Distribuio Do Trabalho

QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO (QDT) Serve para analisar as diversas atividades de cada unidade da estrutura, atravs do estudo das tarefas dos seus membros, visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuio. ANLISE A anlise da distribuio do trabalho no se refere seqncia das operaes e atividades, mas identificao e crtica da carga de trabalho de cada unidade, necessria para execuo das funes que so atribudas a cada uma, baseada no "tempo", "capacidade profissional", equilbrio no volume de trabalho" e "condies exteriores de mudana". CONCLUSES Um estudo da organizao no pode se restringir simples anlise dos organogramas. Muito mais importante a anlise de como o trabalho est sendo distribudo entre as unidades da organizao.

Manuais

" um conjunto sistemtico de normas, preceitos e procedimentos, que indicam as atividades e tarefas a serem cumpridas pelos membros da organizao, alm da forma pela qual elas devero ser executadas separadamente e em conjunto."

OBJETIVO 1) 2) 3) 4) Definir as normas, objetivos e atribuies da empresa, entre seus membros Divulgar seus procedimentos Documentar os sistemas, para orientar seu acompanhamento por parte do controle Instruir os membros da empresa acerca de como operar os sistemas, em termos de funes, autoridade delegeda, normas, procedimentos, polticas, objetivo da organizao, etc 5) Registrar as informaes 6) Institucionalizar os procedimentos 7) Facilitar a fixao de padres

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TIPOS Manual de Organizao: Define os objetivos, polticas e diretrizes gerais, a estrutura organizacional, os sistemas empresariais, as funes, autoridade e responsabilidades das unidades da empresa. Dever conter: Estatuto Social (documento legal das A.S.) Regulamento Geral (linhas gerais da organizao, sistemas, atos normativos e relaes bsicas) Regulamento Interno (competncias, atribuies e limites de autoridade e responsabilidade das unidades) Regulamento de Pessoal (poltica de administrao dos recursos humanos) Regulamento de Prestao de Servios (normas gerais para as prestaes de servio junto aos usurios) Organogramas (representao grfica dos modelos estruturais)
1) 2)

Manual de Instrues (ou de Normas e Procedimentos): Expresso analtica dos procedimentos administrativos internos e das atividades da empresa, bem como a anunciao de normas e procedimentos Manual de Formulrios: Define a finalidade, formatos, preenchimento, distribuio e utilizao dos formulrios da empresa. um complemento indispensvel ao manual de instrues Manual de Servios (ou Operacional): Compndio orientador de um sistema, setor ou atividade especifica, contendo todos os outros manuais relativos a cada unidade

3)

4)

RAIOS DE AO Os manuais de Organizao, Instrues e de Formulrios so de carter geral toda a empresa, enquanto o Manual de Servio (ou Operacional) dirigido a determinada unidade. Os manuais so distribudos entre os gerentes e supervisores, para que estes dem conhecimento a todos os subordinados, para efeito de assimilao e cumprimento dos procedimentos estabelecidos. ATUALIZAO Cabe a todos os possuidores de manuais a devida ateno s necessrias modificaes de rotina. A Unidade de O&M coordena e executa diretamente a atualizao (reviso, correo ou cancelamento) dos manuais da empresa

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Aspectos De Resistncia Mudana

CRTICAS 1) Desconhecimento da natureza da mudana 2) Variao pessoal de percepo da mudana 3) Atingimento das relaes sociais 4) Possvel "imposio" da mudana 5) Incapacidade para o novo trabalho 6) Ferir os atos e costumes da organizao 7) Exemplos de insucessos anteriores 8) Insegurana quanto ao emprego 9) Boatos e mal-entendidos 10) Resistncia natural mudana

ATUAO EM TRABALHOS DE O&M Explicar os objetivos das mudanas, pedindo colaborao Compreender os diferentes papis pessoais e atuar Tentar no comprometer determinadas relaes sociais Produzir participao e envolvimento Observar a capacidade individual, provendo treinamento Conhecer a cultura da organizao Conhecer experincias anteriores e os porqus dos insucessos Informar objetivamente sobre o processo Utilizar os meios de comunicao disponveis Minimizar a resistncia, e no tentar elimin-la

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Elaborao De Relatrios

"O relatrio uma representao completamente imparcial e objetiva, escrita ou oral, para transmitir uma informao com o propsito de resolver um problema, utilizado por rgos governamentais, indstrias, profissionais liberais e nas cincias e serve de base para um manual (para preparar especificaes tcnicas), para difundir informaes e empreender aes." TCNICAS O bom relatrio deve 1) Prever a soluo de um problema especfico 2) Ser feito sob medida para um leitor 3) Ser objetivo 4) Ser passvel de verificao 5) Esclarecer o leitor 6) Possuir linguagem formal e impessoal 7) Empregar palavras concretas 8) Seguir uma forma prescrita e um plano de apresentao 9) Conter frases curtas e concisas 10) Usar descries e narraes, quando necessrio 11) No ser polmico 12) Conter informaes teis e atualizadas TIPOS DE RELATRIOS 1) 2) 3) 4) 5) Preliminares Progressivos Peridicos Mensais Finais

UNIFORMIZAES Elementos 1) Capa 2) Frontispcio 3) Reserva de direito 4) Ttulo (pgina interior) 5) Encaminhamento 6) Prefcio (o propsito, escopo e as contribuies que se possa esperar do relatrio) 7) Agradecimento 8) ndice 9) ndice das tabelas e ilustrao

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10) Smbolos e notaes 11) Sumrio 12) Introduo Corpo 13) Concluso 14) Apndice 15) Bibliografia 16) ndice remissivo Elementos obrigatrios 1) Introduo: Por qu, para quem, o que, para que e fontes do relatrio 2) Corpo: Prepara para a soluo do problema 3) Concluso: Apresenta a soluo do problema

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Administrao De Material
"Administrar materiais ter os materiais necessrios, na quantidade, local e tempo certos, disposio dos rgos de produo da empresa."

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As Funes Bsicas de Um Sistema de Administrao de Material 1) 2) 3) 4) Programao Aquisio Estocagem Distribuio O Decreto-Lei 200, Leis 8.666/93 E 8.883/94 E Instrumentos Complementares Aplicados A Compras* * Vide Cdigo Civil Brasileiro Princpios Usualmente Empregados Para Classificar Materiais Classificar um material agrup-lo, de acordo com sua dimenso forma, peso, tipo, caractersticas, utilizao, etc A medida que os materiais fluem pelo processo produtivo, passam a receber diferentes classificaes Na classificao cada gnero de material deve ocupar um local especfico, facilitando sua identificao e localizao no almoxarifado

ANLISE DE DIVERSOS SISTEMAS DE CLASSIFICAO DE MATERIAIS EXISTENTES Alfabtico: Pouco utilizado, limita o nmero de itens e de difcil memorizao Alfanumrico: Abrange um maior nmero de itens (as letras representam as classes e os nmeros o cdigo do item) 3) Numrico: O mais utilizado, simples e fcil, abrange um ilimitado nmero de itens (as dezenas classificam a classe, subclasse, grupo, subgrupo e a codificao individual do item)
1) 2)

CODIFICAO DE MATERIAL a apresentao de cada item atravs de um cdigo, com as informaes necessrias e suficientes, por meio de nmeros e/ou letras, utilizada para facilitar a localizao de materiais armazenados no almoxarifado, quando a quantidade de itens muito grande. Etapas 1) Catalogao 2) Simplificao: Reduzir a diversidade de itens 3) Especificao: Descrio detalhada do item (com suas medidas, formato, tamanho, peso, etc), facilitando a compra, inspeo, engenharia do produto, etc 4) Normalizao: A maneira pela qual o material deve ser utilizado 5) Padronizao: Estabelecer padres de peso, medidas e formatos, para que no existam variaes 6) Codificao: A codificao deve substituir o nome do material em todos os documentos da empresa

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CATALOGAO DE MATERIAL o arrolamento de todos os itens de modo a no omitir nenhum, proporcionando uma idia geral do conjunto. CLASSIFICAO DE ESTOQUES
1) 2) 3) 4) 5)

Matrias-primas: Insumos e materiais bsicos, armazenados no almoxarifado e normalmente adquiridos em fornecedores externos (verticalizao = quando produzidos internamente) Materiais em processamento (ou em vias): Os que esto sendo processados Materiais semi-acabados: Parcialmente acabados, ou em acabamento, esto em estgio mais avanado que os materiais em processamento Materiais acabados ou componentes: So peas isoladas, componentes j acabados e prontos para formarem os produtos acabados Produtos acabados: So os produtos j prontos, que j passaram pelas etapas anteriores da produo, armazenados nos depsitos Poltica De Estoques

6)

SISTEMAS DE ARMAZENAMENTO
1)

2) 3)

4) 5)

6)

Carga unitria: Embalagens de transporte (pallets) arranjam uma certa quantidade de material (como se fosse uma unidade), facilitando o manuseio, transporte e armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga, esforo, mo-de-obra e rea Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, material de escritrio, etc, at na prpria seo de produo Prateleiras: Destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas, adequada para peas pequenas e leves e quando o estoque no muito grande, constitui o sistema mais simples e econmico Raques: Para peas longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhes e feixes), podem ser montados em rodzios, para facilitar o deslocamento Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao mximo o espao vertical, reduzindo a necessidade de divises nas prateleiras (formando uma nica prateleira) e facilitando a utilizao das empilhadeiras. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio quantitativa Container flexvel: uma das tcnicas mais recentes, utilizada para slidos a granel e lquidos em sacos

CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO DE MATERIAIS CENTRALIZAO Estocagem em um nico local Facilita o planejamento da produo, o inventrio e o controle DESCENTRALIZAO Estocagem junto aos pontos de utilizao A entrega e o inventrio so mais rpidos, o trabalho com o fichrio e documentao menor

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Inventrio Fsico a verificao da existncia dos materiais da empresa, atravs de um levantamento fsico de contagem, para confrontao com os estoques registrados nas fichas, efetuado periodicamente, para efeito de balano contbil fsico e financeiro do almoxarifado, sees, depsitos e de toda a empresa, atendendo a exigncia fiscal da legislao.

LEVANTAMENTO 1) Os inventariantes so escolhidos e agrupados em duas equipes: de contagem (ou reconhecimento) e de revisora (ou de reviso) 2) Devem ser agrupados os itens iguais, identificados com os cartes e isolados os que no sero inventariados CONTAGEM 1) Cada item contado duas vezes 2) A primeira contagem feita pela "equipe recolhedora", que fixar o carto de inventrio em cada item, anotando a quantidade da contagem no destaque do "carto de inventrio" 3) A Segunda contagem feita pela "equipe revisora" Obs: Todos os registros de movimentaes de estoque devem ser atualizados at a data do inventrio, quando devero ser suspensas para evitar erros APURAO O coordenador do inventrio dever conferir ambas as contagens. Se positivo, o inventrio para o item est correto, se no dever haver uma terceira contagem por outra equipe diferente. CONCILIAO Em caso de divergncias, os responsveis pelo controle do estoque devero justificar as diferenas entre o estoque contbil e inventariado, atravs de relatrio.

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Compras PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO CADASTRO DE FORNECEDORES Para se qualificarem na empresa, os fornecedores lhe enviam seus dados, produtos oferecidos, capacidade de produo, referncias, etc. O cadastro de fornecedores contm os dados dos fornecedores que j efetivaram vendas empresa. A empresa tambm deve manter toda literatura referente ao mercado fornecedor, como listas telefnicas, anurios, revistas tcnicas, catlogos, folhetos, prospectos, etc, servindo, para anlise do mercado fornecedor de cada material, escolhendo aqueles fornecedores que melhor atendam s convenincias da empresa, conforme preo, qualidade, pagamento, entrega, confiabilidae, etc. INSTRUMENTOS E PROCESSOS DE LICITAO
1)

Concorrncia: Para contratos de grande valor, compra ou alienao de imveis, concesso de uso de servio de obra pblica, e licitaes internacionais (independentemente do valor), com participao de quaisquer interessados (inclusive empresas internacionais e consrcios de firmas), que tero de atender s condies do edital, convocados com trinta dias de antecedncia. Pode ser utilizada no lugar de qualquer modalidade licitatria. Critrios Universalidade Ampla publicidade Habilitao preliminar (admite pr-qualificao) Julgamento por omisso Tomada de preos: Para valores imediatamente inferiores aos da concorrncia, para contratao de obras, servios e compras. S se realiza entre interessados previamente cadastrados e qualificados (por especializao, capacidade tcnica e financeira). O edital deve ser publicado em dirio oficial Convite: a modalidade mais simples, para pequenos valores, consistente em solicitao escrita a pelo menos trs interessados do ramo (registrados ou no), que devem apresentar propostas no prazo mnimo de trs dias. Dispensa publicao e apresentao de documentos, com sua convocao feita diretamente a firmas ou profissionais certos, atravs de "carta-convite" Critrios Dispensada documentao, suficiente que o candidato indique seu registro comercial, profissional ou cadastral, na apresentao da proposta Ampla publicidade Se houver pedido de documentos, estes devero ser apresentados no envelope de documentao, separado da proposta Julgamento por omisso S valida quando se apresentam no mnimo trs solicitantes qualificados


2)

3)

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A abertura dos envelopes deve ser em ato pblico, no dia, hora e local designados na cartaconvite, possibilitando ao solicitante o recproco conhecimento da documentao e propostas apresentadas O julgamento feito por comisso ou servidor designado pela autoridade competente (que a prtica administrativa denomina "responsvel pelo convite") Julgadas as propostas, com a adjuno do objeto do convite ao vencedor e homologado o julgamento, formaliza-se o ajuste (por simples ordem de execuo do servio, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou carta-contrato), publicando-se resumidamente no dirio oficial, para torn-lo exeqvel
4)

Concurso: Para escolha do trabalho tcnico ou estatstico, predominantemente de criao intelectual, na seleo de projetos onde se busca a melhor tcnica e o menor preo Critrios Modalidade especial, com princpios de publicidade e igualdade entre os participantes, objetivando a escolha do melhor profissional ou trabalho Dispensa as formalidades da concorrncia Deve ser anunciado em edital, amplamente divulgado na imprensa oficial e particular Admissvel entre participantes nacionais e estrangeiros ("concurso internacional") O regulamento indicar a qualificao exigida, diretrizes e forma de apresentao do trabalho, condies de realizao, vantagens concedidas, comisso julgadora e critrios de julgamento O concurso termina com a qualificao dos trabalhos e pagamento dos prmios No confere direito a contrato com a administrao

5)

Leilo: Para venda de bens mveis e semoventes inservveis Tipos Leilo comum: Regido pela legislao federal pertinente, porm com condies especficas que podem ser estabelecidas pela administrao interessada, observados os princpio bsicos da licitao. Feito por leiloeiro pblico Leilo administrativo: Feito por servidor pblico Critrios Os bens devem ser previamente avaliados, para fixao de preo mnimo no edital O edital deve descrever os bens, indicar aonde se encontram os exames, reparti-los em lotes ou quantidades que facilitem sua arrematao, dia, local e horrio do prego Deve se realizar no local aonde os bens se encontrem recolhidos, para facilitar a identificao e pronta entrega aos arrematantes No exige habilitao prvia, pois a venda feita vista ou a curto prazo Pode ser solicitado tambm um depsito percentual, como garantia do restante do valor, que perdido caso no seja efetivado o complemento do pagamento no prazo fixado pelo edital

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Recursos Humanos
"Os recursos humanos de uma empresa promovem as boas relaes no trabalho, essenciais ao equilbrio organizacional. O departamento de recursos humanos um rgo de staff, que capta, capacita, avalia, estimula e assiste o pessoal." Funes Recrutamento e seleo Acompanhamento e aconselhamento Movimentao e registro Treinamento Cargos e salrios Benefcios (inclusive, higiene e segurana do trabalho) Assistncia

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As Pessoas E As Organizaes As pessoas agrupam-se para formar organizaes, e atravs delas alcanar objetivos "comuns" (que seriam impossveis de atingirem individualmente) e crescer. A medida que cresce, a organizao precisa cada vez mais de pessoas, com interesses diversos, cada vez mais distantes dos objetivos organizacionais. Para minimizar esse conflito e manter o equilbrio organizacional, a interao entre pessoas e organizao (a organizao oferecendo incentivos e as pessoas contribuies) torna-se complexa e dinmica. O Sistema E A Administrao De Recursos Humanos Embora os tipos de "sistemas administrativos" constituam uma escala, na verdade verifica-se a coexistncia de vrios sistemas dentro de uma mesma organizao, em diferentes reas de atividades. Rensis Likert TIPO Autoritrio e forte CONFIANA Desconfiana nos subordinados
COMUNICAO COMPENSAO COMUNICAO DECISES

Pouca

nfase em recompensas ou punies ocasionais

Autoritrio benvolo

Confiana Pouca Castigos condescendente comunicao e potenciais interao humana

Pouca, com nfase em recompensas ou punies ocasionais Pouca, com castigos potenciais e pouca interao humana Interao humana moderada, com algumas recompensas e pequeno envolvimento pessoal Participao e envolvimento grupal

Decises centralizadas na cpula Algumas decises centralizadas (baseadas em prescries e rotinas) Relativa abertura de diretrizes, permitindo certas decises na base da organizao As pessoas de todos os nveis se sentem responsveis

Participativo e consultivo

Confiana bem mais elevada (embora incompleta)

Interao humana Algumas moderada, com e recompensas pequeno envolvimento pessoal

Participativo de grupo

Completa, com atitudes positivas e idias construtivas

Participao e envolvimento grupal

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Suprimento De Recursos Humanos

RECRUTAMENTO atrair do mercado de trabalho uma quantidade suficiente de pessoal potencialmente qualificado a ocupar cargos dentro da organizao, para suprir a "seleo". Fontes Na maioria das vezes, as fontes de recrutamento so consultadas conjuntamente, dependendo da urgncia e recursos disponveis. Contudo, uma poltica de recrutamento contnua reduz significativamente os custos do processo. Escolas de nvel mdio, superior e centros de integrao empresa-escola Entidades de seleo Indicao dos prprios empregados da empresa Anncios e editais em jornais e outros rgos informativos Conferncias e palestras em universidades e escolas Pesquisa em outras cidades ("caa-talentos") Arquivo de reserva Cartazes na portaria da empresa Sindicatos e associaes de classe Cooperao de outras empresas que atuam no mesmo mercado

Processos 1) 2) 3) 4) 5) Requisio de pessoal do rgo de linha para o rgo de recrutamento O rgo de recrutamento verifica se existe candidato adequado nos arquivos Caso contrrio, o recrutamento iniciado Chamada dos candidatos Atendimento dos candidatos

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Meios Na prtica, nunca se faz apenas um dos meios de recrutamento. Geralmente, um recrutamento complementa o outro (recrutamento misto). Definio Anlise RECRUTAMENTO INTERNO Remanejamento de pessoal na prpria empresa Performance do candidato na empresa (atravs dos testes de desempenho j realizados) Plano de carreira Condies de promoo do candidato Sua substituio RECRUTAMENTO EXTERNO Aborda candidatos de outras empresas Arquivo de recrutamentos antigos Arquivo de pessoal que se apresentou espontaneamente Cadastro de outras empresas Sindicatos e associaes de classe Viagens para recrutamento em outras localidades Entidades de seleo Consulta a escolas Indicao de funcionrios da empresa Cartazes e anncios em jornais Renova a organizao Aproveita o investimento em pessoal de outras empresas, ou do prprio empregado

Vantagens

Desvantage ns

Economia Rapidez Maior ndice de validade e segurana Fonte de motivao Aproveita os investimentos da empresa Exige potencial de desenvolvimento dos funcionrios Pode gerar conflitos de interesse (boicote pelos no-capazes) Pode levar ao "princpio de Peter" (o empregado em cargo onde no mais tem condies de ser promovido fica estacionado) Limita a criatividade dos empregados prpria empresa No pode ser feito para determinados cargos, caso no haja algum capaz de ocup-lo altura (ex: presidncia)

Mais demorado Mais caro Menos seguro Pode frustrar o pessoal da empresa Afeta a poltica salarial

SELEO a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a eficincia e o desempenho do pessoal.

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Tcnicas Aps uma anlise do cargo e do documento de requisio de empregado, gerando a "ficha de especificao do cargo", escolhe-se as tcnicas de seleo mais adequadas.
1)

Entrevista de seleo: A tcnica que mais influencia a deciso final e a mais utilizada, alcanando caractersticas intangveis do candidato, apesar de subjetiva. Por causa disso, deve ser utilizada com bastante habilidade por entrevistadores treinados em "entrevista padronizada ou dirigida". Divide-se em quatro fases - planejamento (colheita de informaes, escolha do tipo de informaes a serem solicitadas e transmitidas aos candidatos), preparao (locais de espera e execuo, horrio, designao dos entrevistadores e material), execuo (a entrevista propriamente dita - "dirigida" quando o entrevistador segue um roteiro, atravs de um formulrio - devendo cobrir as informaes e o comportamento do candidato) e avaliao do candidato (imediatamente aps a sada do candidato da sala de entrevista, o avaliador deve avaliar o candidato, checando a ficha de avaliao e anotando os detalhes) Provas de conhecimentos ou de capacidades: Podem ser orais, escritas (tradicionais dissertivas menos abrangentes, de fcil organizao e julgamento subjetivo, so de difcil correo -, objetivas - de abrangncia maior, de correo rpida e organizao demorada, permitem acerto ao acaso - ou mistas) ou de realizao (prticas); gerais ou especficas (testando o conhecimento tcnico relacionados ao cargo) Testes psicolgicos: Tm a finalidade de avaliar a "personalidade" do candidato, podendo ser psicomtricos ou de personalidade Tcnicas de simulao: A par dos resultados dos testes psicolgicos e entrevistas, submete-se o candidato a uma "dramatizao" relacionada ao tipo de papel que desempenhar na empresa, reduzindo a margem de erro da seleo e permitindo inclusive ao candidato analisar sua adequao ao cargo pretendido

2)

3)

4)

Testes

Testes psicomtricos: A medio, em condies padronizadas de comparao, da quantidade de determinados comportamentos humanos (aptides = potencialidades e capacidades = habilidades atuais, de inteligncia, aprendizagem, destreza, etc) presente no candidato, para admisso, transferncia, promoo, treinamento ou reteno de pessoal Testes de personalidade: Para analisar o carter (adquirido) e o temperamento (inato) do indivduo, podendo ser genricos (testam a personalidade geral) ou especficos (concernentes a determinados aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, ansiedade, agressividade, etc)

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Avaliao E Controle De Qualidade Podemos avaliar os resultados de uma seleo atravs de alguns parmetros: Adequao do homem ao cargo (e decorrente satisfao pessoal) Rapidez de ajuste do empregado s suas funes Melhoria do potencial humano da empresa Maior estabilidade do pessoal (e conseqente reduo do turnover) Maior rendimento e produtividade do pessoal da empresa Melhoria na relaes humanas Menores necessidades de treinamento

Aplicao De Recursos Humanos

Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser: 1) Integradas empresa 2) Posicionadas em seus cargos 3) Avaliadas em seu desempenho

DESCRIO DE CARGOS

Tarefas e atribuies: So as atividades desempenhadas em um cargo (tarefas so atividades de cargos mais simples e repetitivos, atribuies refererem-se a cargos mais diferenciados) Funo: o conjunto de atividades, exercidas de maneira reiterada (constante) em um cargo Cargo: um conjunto de funes, com uma posio definida no organograma da empresa

Descrever um cargo detalhar seu "contedo" (aspectos intrnsecos), quanto s atividades e atribuies, com seus principais aspectos, deveres e responsabilidades (que define sua distino hierrquica): 1) 2) 3) 4) Quais suas tarefas e atribuies Suas periodicidades de execuo (dirias, semanais, mensais, anuais e espordicas) Os mtodos de sua execuo Os objetivos do cargo

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ANLISE DE CARGOS Aps a identificao do contedo do cargo, passa-se a analisar os "requisitos" (aspectos extrnsecos) que o cargo exige ao seu ocupante, proporcionando condies uma avaliao e classificao dos cargos, para efeito de comparao. Estrutura A Anlise de Cargos concentra-se em quatro reas de requisitos, ou "fatores de especificao":

Requisitos mentais: Instruo, experincia, adaptabilidade, iniciativa e aptides Requisitos fsicos: Esforo, concentrao, destreza e compleio fsica Responsabilidades: De superviso, de patrimnio (material, ferramentas, mquinas, equipamentos e segurana de terceiros), de mtodos e processos, de prejuzos e lucros da empresa, de dinheiro, ttulos e documentos, de informaes confidenciais, de contatos internos e externos Condies exigidas: Ambiente e riscos

Mtodos Observao direta CARACTERSTICAS Um dos mtodos mais utilizados, o mais antigo e eficiente A colheita dos dados feita atravs da observao visual das atividades do ocupante Participao ativa do analista de cargos e passiva do ocupante VANTAGENS DESVANTAGENS Veracidade dos dados Custo alevado obtidos (por ser originado do analista) No permite dados realmente importantes No requer paralisao do para a anlise ocupante No indicado para Ideal para cargos simples cargos que no sejam e repetitivos simples e repetitivos Satisfaz as premissas bsicas da anlise de cargos ("o que faz", "como faz" e "por que faz")

Questionrio

geralmente acompanhada de entrevista, por nem sempre produzir todas as respostas A colheita dos dados Pode ser preenchido feita atravs do conjuntamente por preenchimento de ocupantes e chefes, questionrio de anlise de permitindo uma viso cargo, pelo ocupante ou mais ampla superior o mtodo mais econmico Participao passiva do analista de cargos e ativa
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No indicado para cargos de baixo nvel (cujos ocupantes tm dificuldade em interpretar e responder por escrito) Exige planejamento e cuidadosa montagem

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do ocupante Deve ser testado com antecedncia em pelo menos um ocupante e seu supervisor

o mtodo mais abrangente, pois pode ser Tende a ser superficial preenchido por todos os e distorcido, de acordo ocupantes de cargos com com a qualidade das certa rapidez respostas

Entrevista

O mais flexvel e produtivo Entrevista verbal entre o analista de cargos e o ocupante e/ou seu chefe Participao ativa de ambos

Ideal para cargos de alto nvel, pois no afeta o tempo e as atividades dos executivos Obteno dos dados do Se mal dirigida, pode cargo atravs das pessoas levar a reaes de que mais o conhecem incompreenso e noaceitao de objetivos Possibilidade de discusso e Pode induzir a esclarecimento de confuses entre dvidas opinies e fatos

o mtodo de melhor qualidade,e que proporciona melhor anlise

Pode ser demorado, se o analista no se preparou convenientemente

Mtodos mistos

Custo elevado, pois exige analistas experientes e a paralisao do trabalho do ocupante Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito das vantagens recomendado a combinao de dois ou mais mtodos de anlise, levando em considerao o tempo, objetivos da anlise e descrio de cargos, o pessoal disponvel para a tarefa, etc Questionrio e entrevistas com o ocupante do cargo Questionrio com o ocupante e entrevista com o supervisor Questionrio e entrevista com o supervisor Observao direta com o ocupante e entrevista com o supervisor Questionrio e observao direta com o ocupante Questionrio com o supervisor e observao direta com o ocupante, etc

Pode ser aplicado a qualquer cargo

Fases Planejamento (fase de gabinete e de laboratrio) 1) Determinao dos cargos a serem descritos 2) Elaborao do organograma dos cargos (especificando por quais escales passar primeiro) 3) Elaborao do cronograma de trabalho 4) Escolha dos mtodos de anlise a serem aplicados

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Seleo dos fatores de especificaes (baseada no critrio da generalidade - "ponto de corte" Ex: Para concorrer aos cargos necessrio pelo menos o 1 grau completo de escolaridade - e no critrio da variedade ou discriminao - Ex: Cada cargo exige um nvel diferente de escolaridade) 6) Dimensionamento dos fatores de especificaes (sua amplitude de variao, com "limite inferior" e "limite superior" - Ex: instruo = mnimo de 2 grau e mximo de superior completa) 7) Graduao dos fatores de especificaes (para facilitar sua aplicao, atribui-se n valores contnuos determinados para cada fator. Ex: de 4 a 6 graus de variao)
5)

Preparao (quando as pessoas, esquemas e materiais so preparados) 1) Recrutamento, seleo e treinamento dos analista de cargos 2) Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, etc) 3) Preparao do ambiente (esclarecimentos gerncia e a todo o pessoal envolvido) 4) Colheita de dados prvios (nomes dos ocupantes, relao de mquinas, equipamentos, ferramentas, materiais, formulrios, etc, utilizados no cargo) *A fase de preparao pode ser simultnea de planejamento Execuo (colheita de dados e redao de anlise) 1) Colheita dos dados sobre os cargos 2) Triagem dos dados obtidos 3) Redao provisria da anlise do cargo 4) Apresentao da redao provisria ao supervisor, para correo 5) Redao definitiva da anlise do cargo 6) Apresentao da redao definitiva para aprovao final do Comit de Cargos e Salrios ou ao executivo/rgo responsvel por sua oficializao na empresa AVALIAO DE DESEMPENHO uma sistemtica verificao, medio e acompanhamento (formal ou informal) do desempenho do indivduo no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento. Objetivos um processo para estimar ou julgar alguma pessoa, quanto ao seu: 1) 2) 3) 4) Valor Excelncia Qualidades ou Status

uma tcnica de "direo" imprescindvel, colaborando com a determinao e desenvolvimento da poltica adequada, com a qual se podem localizar problemas de: Superviso de pessoal Integrao do empregado empresa ou ao cargo No aproveitamento de empregados com potencial Motivao, etc

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Responsabilidade No geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do supervisor) e uma funo de staff (do departamento de recursos humanos). Contudo, de acordo com a poltica de recursos humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento da avaliao do desempenho pode ser: Centralizada: Avaliao por um rgo de staff da rea de recursos humanos Centralizao mdia: Avaliao por uma Comisso de Avaliao do Desempenho, com a participao de avaliadores de diversas reas 3) Descentralizada: Avaliao pelo prprio empregado, com o controle do supervisor direto. pouco utilizada, por exigir nvel cultural e no-subjetivismo dos funcionrios. Utilizada com sucesso a pessoal de nvel universitrio, com elevadas posies hierrquicas
1) 2)

No "meio termo" mais utilizado, existe centralizao do projeto, construo e implantao, com relativa descentralizao quanto aplicao e execuo. Caractersticas Dos Principais Mtodos A avaliao do desempenho feita atravs de vrios mtodos, conforme as reas de distribuio de pessoal (horistas, burocrtico, supervisores, chefes, executivos, vendedores, etc), podendo-se estruturar cada um dos mtodos em um mtodo prprio. MTODO Escala grfica CARACTERSTI VANTAGENS DESVANTAGENS CAS Utiliza "fatores de O mais utilizado. De fcil No permite muita avaliao" previamente aparentemente entendimento e flexibilidade ao graduados, atravs de simples, mas aplicao simples avaliador um formulrio de dupla requer cuidados entrada com linhas de para neutralizao Permite uma Sujeito a fatores e colunas de da subjetividade e boa viso do que generalizao dos graus prejulgamento. a empresa deseja avaliadores quanto x a situao do pontuao dos empregado fatores (se o funcionrio bom em um fator, a Um pouco tendncia avalitrabalhoso para o lo bom em todos avaliador registrar os demais) Tende a bitolar os resultados das avaliaes Necessita de procedimentos matemticos e
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DESCRIO

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Escolha forada

Utiliza blocos de "frases descritivas" (positivas ou positivas e negativas), escolhidas de acordo com os critrios existentes na empresa, entre as quais o avaliador deve escolher apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do seu avaliado

Proporciona resultados mais confiveis e isentos de subjetividade, pois elimina a generalizao Sua aplicao simples e no exige preparo dos avaliadores

estatsticos para correo das distores e influncia pessoal (que tendem a apresentar resultados exigentes ou condescendentes a todos os seus subordinados) Sua elaborao complexa, exigindo um planejamento mais demorado Apresenta resultados globais (discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, pois fundamentalmente comparativo) Quando utilizado para desenvolvimento de pessoal, necessita de complementao de informaes

Pesquisa de campo

So entrevistas de um especialista em avaliao em cada setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas, origens e motivos do desempenho dos seus subordinados, atravs de anlise de fatos e

A entrevista obedece ao seguinte roteiro:


1)

Avaliao inicial: O desempenho avaliado como mais que satisfatrio (+),


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Deixa o avaliador sem noo de qual ser o resultado da avaliao dos seus subordinados um mtodo Necessidade de mais amplo, pois retroao de dados permite tambm acerca do o planejamento desempenho dos do empregado na empregados funo e na empresa. Possui uma enorme gama de aplicaes

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situaes

satisfatrio (+-) ou menos que satisfatrio (-)


2)

Anlise suplementar: Uma anlise mais aprofundada do desempenho do funcionrio, atravs de perguntas do especialista ao chefe

Permite um acompanhamento muito mais dinmico do empregado

Planejamento: Faz-se o plano de ao para o funcionamento (aconselhament o, readaptao, treinamento, desligamento e substituio, promoo ou manuteno no cargo) Compara A comparao dois a recomendado um processo o aos dois, de cada vez, dos apenas quando os muito simples pares empregados, anotando- avaliadores no se o que considerado tm condies de melhor quanto ao utilizar outros desempenho, podendo- mtodos se tambm utilizar fatores de avaliao Frases Apenas difere do Descritivas mtodo da escolha forada por no exigir obrigatoriedade na escolha entre um bloco de frases (existem vrias frases para o avaliador escolher as que caracterizam e as que no caracterizam o desempenho do subordinado)
3)

Pouco eficiente

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Manuteno De Recursos Humanos

No ponto de vista de Recursos Humanos, a organizao vivel no apenas capta os seus funcionrios adequadamente, mas tambm os mantm, atravs de planos de compensao e benefcios sociais (a fim de mant-los satisfeitos e motivados), de higiene e segurana do trabalho.

COMPENSAO (ADMINISTRAO DE SALRIOS) Quando os trs fatores de produo (recursos naturais, dinheiro e trabalho) so combinados adequadamente por uma administrao, cria-se capital e riqueza, a qual dividida entre as partes interessadas:
1) 2) 3) 4)

Fornecedores: Custo Aqueles que emprestaram o dinheiro: Juros Aqueles que forneceram o capital de risco: Dividendos Empregados: Salrios (e encargos sociais deles decorrentes)

Salrios

Trabalho: a contribuio do esforo e tempo humano para algum propsito Salrio: o pagamento de um trabalho. Uma medida do valor de um indivduo, responsvel pela hierarquia de status individual dentro da empresa, constituindo-se o centro das relaes de intercmbio entre as pessoas e as organizaes (responsabilidades e direitos recprocos) Para as pessoas: Trabalho um meio intermedirio para atingir o salrio, e salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo do seu poder aquisitivo. Para as organizaes: Salrios so um custo (que se reflete no custo do produto final) e um investimento (representando a aplicao de dinheiro no fator de produo "trabalho")

Os salrios so influenciados pelo "composto salarial": Poltica salarial da empresa Capacidade financeira e desempenho da empresa Situao do Mercado de Trabalho Conjuntura econmica Sindicatos e negociaes coletivas Legislao trabalhista Administrao De Salrios Em uma organizao, cada cargo tem seu valor, cujos ocupantes s se pode remunerar com eqidade e justeza se se conhece esse valor em relao aos demais cargos da organizao e situao do mercado.
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Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. A eqidade e justeza da administrao de salrios refere-se a um equilbrio (que originar sua "poltica salarial"): Interno: Em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao, alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos) Externo: Em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado, alcanado atravs de pesquisa de salrios Objetivos 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa 2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos 4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira) 5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados 6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento Avaliao De Cargos o processo de analisar e comparar o contedo dos cargos (atravs de tcnicas e baseado na anlise de cargos), a fim de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ( apenas uma tcnica de assessoramento, podendo ser complementada com negociaes com sindicatos, pesquisas de mercado, etc) ser usadas como base de um sistema de remunerao que permita uma distribuio eqitativa dos salrios dentro da organizao e uma neutralizao da arbitrariedade. MTODO CARACTERSTIC VANTAGENS DESVANTAGENS AS Escaloname Dispe-se os cargos O mais rudimentar Mais simples para No considera nto de em um rol (crescente dos mtodos se conduzir, pois nenhuma anlise cargos ou decrescente), em no exige muitos ou decomposio, relao a algum detalhes na tendendo Tambm critrio de anlise de cargos superficialidade conhecido como comparao mtodo da comparao Pode ser Possui baixa simples ou de executado com preciso comparao cargorapidez e baixo a-cargo custo qualitativo e no-analtico Proporciona uma base aceitvel para discusso e negociao DESCRIO

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um dos mais fceis de ser compreendidos pelos empregados simples e de fcil aceitao mais bem elaborado que o mtodo do escalonamento

Categorias Divide-se os cargos predetermin em categorias (que adas possuem certas caractersticas comuns), em seguida aplica-se o mtodo do escalonamento simples em cada categoria

Comparao de fatores (Eugene Benge)

Aps a escolha e definio de fatores de avaliao, escalona-se os cargos de acordo com esses fatores: 1) Requisitos mentais 2) Habilidades requeridas 3) Requisitos fsicos 4) Responsabilidad es 5) Condies de trabalho Compara-se os cargos com fatores de avaliao, em suas componentes, atribuindo-se valores numricos (pontos) para cada elemento do cargo, obtendo-se um valor total da soma dos pontos: 1) Requisitos

Uma interessante Pode tornar-se variao do inflexvel e pouco mtodo do sensitivo s escalonamento mudanas nos simples (poderia cargos ser denominado de Permite que "mtodo do facilmente novos escalonamento cargos sejam simultneo") incorporados estrutura qualitativo e no-analtico Possuem rapidez e simplicidade administrativa analtico mais apropriado Possue para cargos dificuldades horistas e outros operacionais menos complexos facilmente contaminvel por varincia de erros, vieses no escalonamento e subjetidade

Avaliao por pontos

O mais utilizado O mais aperfeioado analtico e quantitativo Tambm chamado "mtodo por

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mentais 2) Requisitos fsicos 3) Responsabilidad es envolvidas 4) Condies de trabalho

fatores e pontos"

Classificao De Cargos (plano de cargos e salrios) De acordo com a avaliao de cargos, os cargos de valor relativo podem ser divididos em classes, para as quais so atribudas faixas de salrios mximos e mnimos, a fim de facilitar a administrao salarial e permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico para com benefcios, regalias e vantagens, sinais de status, etc. Critrios Intervalos de pontos (at 100 pontos, entre 101 e 200, entre 201 e 300, etc) Cargos de carreira (Escriturrio I, I, III) Grupo ocupacional (Engenheiro Civil, Engenheiro Eletricista, Engenheiro Qumico) rea de servio (Gerente de Finanas, Tesoureiro, Contador, Subcontador, etc) Categoria (Secretria Jnior, Secretria Bilngue, Secretria Executiva, etc) Pesquisa Salarial Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convm Administrao de Salrios buscar o equilbrio externo, atravs de pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especializadas ou prpria), atravs de questionrios, visitas a empresas e reunies de associaes de classes e/ou especialistas , onde so levados em conta quais os cargos pesquisados (cargos de referncia), as companhias (do mesmo ramo de atividade, localizao geogrfica, tamanho e poltica salarial de interesse) e a poca, sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir a comparao com os prprios salrios da empresa e refletir se seu esquema salarial est satisfatrio ou se precisa ser corrigido.

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Poltica Salarial o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc, sendo composta por: 1) Estrutura de cargos e salrios 2) Salrios de admisso 3) Previso de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoo, enquadramento ou mrito)

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Matemtica e Estatstica Aplicadas Administrao de Cargos e Salrios

PLANOS DE BENEFCIOS Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados como remunerao indireta, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Tipos Quanto Exigncia Legais: Exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos (13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso remunerado", salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional noturno, etc) Espontneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, convnio de assistncia mdico-hospitalar, complementao de aposentadoria, etc) Quanto Natureza Monetrios: Concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento, gerando encargos (13 salrio, frias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes, planos de emprstimos, complementao de salrio nos afastamentos por doena, reembolso ou financiamento de remdios, etc) No monetrios: Servios, vantagens ou falicilidades para os usurios (refeitrio, assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, servio social e aconselhamento, clube, seguro de vida em grupo, transporte, horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio, etc) Quanto Aos Objetivos Assistenciais: Visam prover certas condies de segurana e previdncia ao empregado e sua famlia nos imprevistos ou emergncias (assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria, complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes pessoais, etc) Recreativos: Objetivam dar condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer (clube, reas de lazer na empresa, msica ambiente, atividades esportivas, excurses, festividades, etc) Supletivos: Englobam certas facilidades, convenincias e utilidades que melhoram a qualidade de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horrio mvel, cooperativas de alimentos, agncia bancria, etc) Custos A remunerao (direta ou indireta) dos participantes de uma organizao um dos custos de maior relevncia. Os benefcios concedidos alm das exigncias legais constituem uma substancial parcela no oramento de despesas, variando de acordo com:

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Nmero de empregados Nvel scio-econmico do pessoal Poltica salarial da empresa Distribuio etria do pessoal Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados Localizao da empresa Condies de infra-estrutura da comunidade, etc

Alguns benefcios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros so pagos integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc), enquanto outros so rateados (refeies, transporte, assistncia educacional, etc), devendo sempre: 1) Trazer contribuio (produtividade) tambm para a empresa, ao menos igual ao seu custo 2) Os seus custos devem poder ser planejados 3) Seus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e valor Objetivos 1) Aumentar a produtividade 2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurana, lealdade e melhora a relao com a empresa, reduzindo queixas) 3) Facilitar o recrutamento 4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absentesmo) 5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados Disfunes (quando no bem planejados e administrados) Acusaes de paternalismo Custos excessivamente altos Perda de vitalidade, ao tornar-se hbito Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados) Negligncia quanto a outras funes de pessoal (controle de freqncia, penalidades, etc) Novas fontes de queixas e reclamaes Relaes questionveis entre motivao e produtividade

Higiene E Segurana Do Trabalho

So atividades que objetivam garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade (ausncia de doenas e enfermidades e bem-estar fsico, mental e social) dos empregados. Higiene Do Trabalho

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Conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do diagnstico e preveno de doenas ocupacionais que podem causar ausncia provisria ou definitiva do trabalho, envolvendo: Plano: Mdicos e enfermeiros Servios mdicos: Exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas por molstias profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos, superviso de higiene e sade, relaes de cooperao com as famlias dos empregados doentes, utilizao de bons hospitais e exames mdicos peridicos de reviso 3) Servios adicionais: Programas informativos, convnios com entidades locais, para radiografia, recreao, leitura, filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de horrio, planos de seguro de vida em grupo para afastamentos por acidente ou doena e planos de aposentadoria e penso
1) 2)

Objetivos (objetivo maior: "preveno") Eliminao das causas das doenas profissionais Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho Preveno do agravamento de doenas Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente Meios Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los Manuteno de constante estado de alerta contra riscos Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados Condies Ambientais De Trabalho 1) Iluminao: A luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-indireta ou semidireta) no ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim de evitar ofuscamento ou resplandecncia que tragam fadiga vista, prejudicando o sistema nervoso, concorrendo com a m qualidade do trabalho e acidentes 2) Rudo: A eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte de rudo e tratamento acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e frequncia (tom) do som indesejvel que provoca perda de audio 3) Condies atmosfricas: Controle da temperatura, humidade, ventilao, composio do ar, presso baromtrica e condies txicas presentes no trabalho Segurana Do Trabalho (servio de segurana) o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes, atravs da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas. Cada chefe responsvel (responsabilidade de linha) pela segurana em sua rea, embora exista um rgo de segurana para lhe assessorar (funo de staff)

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*Obs: A CIPA uma exigncia legal da CLT, que fiscaliza atos e condies inseguros, enquanto a segurana de trabalho aponta as solues Condies Para Um Bom Plano De Segurana Segurana como responsabilidade de linha e funo de staff Segurana no restrita rea de produo (estendendo-se aos escritrios, depsitos, etc) Meios de preveno determinados pelas condies de trabalho, ramo de atividade, tamanho e localizao da empresa, etc Envolver a adaptao do homem ao trabalho, do trabalho ao homem e fatores scio- psicolgicos Pode envolver treinamento, simulaes de acidentes, inspeo peridica de equipamentos de combate a incndios e primeiros socorros, alm da escolha, aquisio e distribuio de materiais de segurana (roupas, luvas, culos, botas, macaces, etc) reas De Atividade 1) Preveno de acidentes : Minimizao dos atos imprevistos (embora geralmente evitvel, atravs da identificao e remoo das causas) decorrentes do trabalhos (com ou sem afastamento), que provocam (direta ou indiretamente) leso corporal, perturbao funcional ou doena, com morte, perda parcial ou total, permanente ou temporria de capacidade para o trabalho, causados pelo agente (a mquina, o local ou o equipamento - prensa, martelo, banheira, etc), pela parte do agente (o p da mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira, etc), pela condio insegura (piso escorregadio, partes mveis desprotegidas, fios desencapados, ausncia de fio-terra, iluminao inadequada, etc), pelo tipo do acidente (batida, escorrego, etc), pelo ato inseguro (violao dos procedimentos de segurana) ou pelo fator pessoal de insegurana (problemas na viso, psicolgicos, contaminao, no lar, desconhecimento das normais, etc) 2) Preveno de roubos (servio de vigilncia): Controle de entrada e sada de pessoal e veculos, estacionamento fora da empresa (para evitar transporte clandestino de peas), ronda pelos terrenos e interior da fbrica , registro de mquinas, equipamentos e ferramentas e controles contbeis (aferidos periodicamente por empresas externas de auditoria) 3) Preveno de incndios: Extintores adequados, dimensionamento do reservatrio dgua, sistema de deteco, alarme e treinamento de pessoal, contra reao qumica de oxidao exotrmica (que provoca calor), atravs da neutralizao do combustvel - slido lquido ou gasoso - (remoo ou isolamento), do comburente (abafamento do oxignio) ou do catalisador (resfriamento da temperatura)

Desenvolvimento De Recursos Humanos

o treinamento, desenvolvimento de pessoal ou desenvolvimento organizacional para as empresas desenvolverem seu pessoal, preocupando-se com: 1) Os fatores que influenciam no desempenho do pessoal 2) Os fatores que influenciam na satisfao do pessoal 3) Os mtodos e procedimentos para maximizar o desempenho e a satisfao no trabalho TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL (PSICOLOGIA INDUSTRIAL)

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O treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, onde o rgo de treinamento presta a assessoria especializada necessria aos administradores, quanto ao levantamento de necessidades, diagnstico e programao de treinamento. Conceitos Educao: toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social durante sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Este, por sua vez, assimila essas influncias de acordo com suas inclinaes e predisposies, enriquecendo ou modificando seu comportamento dentro dos seus prprios padres sociais Educao profissional: a educao que visa preparar o homem para a vida profissional, compreendendo as seguintes etapas 1) Formao profissional: Visa preparar e formar o homem para o exerccio de uma profisso. Possui objetivo a longo prazo e dada nas escolas de 1 , 2 e 3 graus, assim como dentro das prprias empresas 2) Desenvolvimento profissional: Visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa, ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seu objetivo a mdio prazo, dado nas empresas ou por firmas especializadas em desenvolvimento 3) Treinamento: a educao profissional que visa adaptar o homem a determinada empresa. Seus objetivos so a curto prazo e dado em firmas especializadas em treinamento Aprendizagem: uma mudana no comportamento (quanto maneira de pensar, agir e sentir, crenas, valores e objetivos) do indivduo, resultante do treinamento (institucionalizado ou no) que a orienta num sentido positivo, suplementando-a e reforando-a Componentes 1) Entradas (treinandos, recursos organizacionais, etc) 2) Processamento (aprendizagem individual, programa de treinamento, etc) 3) Sadas (pessoal habilitado, mudana de comportamento, sucesso, etc) 4) Retroao (avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento informalmente ou atravs de pesquisa) Objetivos 1) Ajudar a empresa a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel ( considerado um "investimento" empresarial) 2) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentar a motivao e tornlas mais receptivas chefia 3) Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao 4) Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa 5) Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao

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Mudanas De Comportamento Proporcionadas Pelo Contedo Do Treinamento 1) Transmisso de informaes: Para repartir informaes genricas sobre o trabalho (a empresa, seus produtos, sua organizao, polticas, regras, etc), ou transmitir novos conhecimentos 2) Desenvolvimento de habilidades: Orientado para as tarefas e operaes 3) Desenvolvimento ou modificao de atitudes: Geralmente, mudanas de atitudes negativas, aumento de motivao, da sensibilidade do pessoal de chefia, como tambm aquisio de novos hbitos e atitudes em relao a clientes (tcnicas de vendas e atendimento ao pblico) 4) Desenvolvimento de conceitos: A elevao do nvel de abstrao e conceptualizao de idias dos gerentes, para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa *Os programas de treinamento podem ser utilizados conjuntamente Etapas 1) Levantamento de necessidades: Diagnstico dos problemas de treinamento (atravs de avaliao de desempenho, observao, questionrios, solicitao da chefia, reunies departamentais, exame de empregados, modificao do trabalho, entrevista de sada, anlise de cargos ou relatrios peridicos), ao nvel organizacional, dos recursos humanos e das operaes e tarefas 2) Programao de treinamento: O planejamento de como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas (o que, quem, quando, onde e como treinar), a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada - quanto ao uso (orientadas ao contedo, ao processo ou mistas), tempo (de induo ou integrao empresa e depois do ingresso no trabalho) e local de aplicao (no local de trabalho ou fora do local de trabalho) 3) Implementao e execuo: Envolve um binmio "instrutor x aprendiz" e uma relao "instruo x aprendizagem" 4) Avaliao dos resultados: Visa a obteno de retroao do sistema, ao nvel organizacional, dos recursos humanos ou das tarefas e operaes, verificando se produziu as modificaes desejadas e se estas so teis ao objetivo empresa DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO - PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL) Enquanto o treinamento de desenvolvimento tem abordagem individual e objetivos a curto e mdio prazos, o DO baseia-se nas cincias do comportamento e visualiza a organizao como um sistema total, comprometendo-se a melhorar sua eficcia longo prazo, mediante intervenes em seus processos e estrutura. O DO um esforo coordenado pelos membros da organizao, com a ajuda de consultores externos, para descobrir e remover barreiras (atitudinais, comportamentais, procedurais, polticas e estruturais) ao desenvolvimento. Com o DO, a organizao ganha uma crescente conscincia da dinmica interna e externa do sistema, facilitando futuras adaptaes e mudanas. Conceitos 1) Organizao: a coordenao de atividades individuais, a fim de efetuar transaes planejadas com o ambiente, ao qual precisa estar adaptada para sobreviver 2) Cultura organizacional: Os sistemas de crenas, expectativas e valores, dentro dos quais os homens trabalham e vivem em determinada organizao, influenciando no "clima organizacional", que deve ser continuamente analisado 3) Mudana organizacional: O ambiente que envolve uma organizao (indstria, hospital, escola, etc) sofre mudanas exgenas ou endgenas (exgenas = cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, legais, polticas, etc, endgenas = interao e tenso dos participantes da organizao)

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4)

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rpidas, constantes e progressivas, que a atingem e influenciam seu desenvolvimento, exigindo dela uma elevada capacidade de adaptao para sobreviver Necessidade de contnua adaptao e mudana: Para sobreviverem em um ambiente de mudana a organizao, o indivduo e a comunidade precisam ser dinmicos e vivos de adaptao, numa mudana planejada e contnua, a longo prazo Interao organizao x ambiente: Uma organizao precisa ser sensvel, flexvel para distribuir adequadamente os seus recursos de maneira a maximizar a sua adaptao e melhorar seu rendimento, no alcance dos seus objetivos, com um mnimo de tempo (em um ambiente "estvel") e dispndio Interao indivduo x organizao: Toda organizao formada por indivduos, com aptides que precisam ser estimuladas (atravs basicamente da equalizao do poder, gerando uma administrao participativa), com a satisfao das suas necessidades, a fim desses se autorealizarem no promover dos objetivos organizacionais Objetivos individuais e organizacionais: O significado do trabalho deve ser estimulante e gratificante, para promover o desenvolvimento individual

Processo De DO (contnuo = permanente) 1) Colheita de dados: Tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional, as relaes entre seus elementos ou subsistemas, e as maneiras para identificar os problemas mais importantes 2) Diagnstico organizacional: A identificao de preocupaes, problemas, conseqncias, prioridades, alvos, objetivos, estratgias alternativas e planos para implementao 3) Ao de interveno: Seleciona-se a interveno mais apropriada para solucionar cada problema 4) Tcnicas de interveno Realimentao de dados: O DO conseguido atravs do levantamento de dados (questionrios e entrevistas), para distribuio constante de informaes dentro da empresa, incentivando a ao criativa pessoal Desenvolvimento de equipes: O DO atingido atravs da formao e desenvolvimento (treinamento e seminrios) de equipes, formadas por integrantes de diversos subsistemas da empresa e coordenadas por um consultor, que proporciona uma colaborao irrestrita e inovao, viabilizando o alcance de objetivos individuais e organizacionais Enriquecimento e ampliao do cargo: Programas de treinamento facilitam o reprojeto e desenho do cargo, a fim de torn-lo mais interessante e envolvente, dando oportunidade de crescimento e realizao pessoal, atravs de mais oportunidades para tomar decises a respeito dos seus objetivos e mtodos, com mais comprometimento quanto ao produto acabado (objetivo da empresa) Treinamento da sensitividade: Tornar os indivduos menos auto-defensivos, temerosos dos outros e mais responsivos, fazendo que suas necessidades sejam interpretadas positivamente pelos outros, atravs de treinamentos de sensitividade (sobre como aumentar a autocrtica, a sensibilidade quanto aos outros, a conscientizao dos tipos de processos grupais, as habilidades de diagnstico e ao em situaes sociais e ensinar a pessoa a aprender), resultando em maior criatividade, menor hostilidade e maior sensibilidade quanto ao comportamento humano no trabalho Consultoria de procedimentos: Um consultor de procedimentos (especialista em processos humanos e informacionais para alcance de objetivos organizacionais) ajuda a organizao nos processos de comunicaes, liderana, papis dos participantes nos grupos, resoluo de problemas e tomadas de deciso, normas grupais e crescimento grupal, liderana e autoridade, cooperao e competio intergrupal, aprendizagem no diagnstico e desenvolvimento nas habilidades necessrias para lidar com as pessoas

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Objetivos Do DO 1) Aumentar a confiana e apoio entre os indivduos 2) Aumentar a confrontao dos problemas (e no escond-los) 3) Aumentar a autoridade formal, atravs da autoridade do conhecimento e habilidade 4) Abrir as comunicaes 5) Aumentar o entusiasmo e a satisfao pessoal 6) Procurar "solues sinrgicas" (onde as partes somam mais, graas cooperao) 7) Aumentar a responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementao

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Controle De Recursos Humanos

a funo administrativa de medir (apontar erros e falhas) e corrigir o desempenho e atos dos subordinados, a fim de assegurar que tudo ocorra conforme o plano, instrues e princpios preestabelecidos, para alcance dos objetivos da empresa. Etapas Do Processo De Controle 1) Estabelecimento de padres 2) Observao do desempenho 3) Comparao do desempenho com os padres desejados 4) Ao corretiva (inclusive dos padres) Aplicaes Padronizar o desempenho: Por meio de procedimentos escritos e superviso Proteger os bens organizacionais de abusos e roubos: Atravs de exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidades Padronizar a qualidade dos produtos: Por meio de treinamento, inspees, controles estatsticos e incentivos Limitar a quantidade de autoridade dos vrios nveis: Por intermdio de descries de cargos, diretrizes e polticas, regulamentos e auditoria Medir e dirigir o desempenho dos empregados: Atravs de sistemas de avaliao do desempenho (superviso direta, vigilncia e registros - inclusive de produo)

BANCO DE DADOS Conceitos Dados: Elementos objetivos que, quando interpretados subjetivamente (atravs de processamentos de classificao, armazenamento e relacionamento entre si), servem como informao para a resoluo de problemas ou formao de juzo Processamento de dados: Acumular, agrupar e cruzar dados para transform-los em informao Tipos de processamento 1) Manual: Manualmente, utilizando fichas, tales, mapas, etc, sem o auxlios de mquinas 2) Semi-automtico: Manualmente, mas com o auxlio de mquinas 3) Automtico: Sem interveno humana (por computadores) Banco de dados: Armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para processamento e obteno de informao. um conjunto de arquivos interrelacionados e organizados para melhorar o acesso aos dados e reduzir inconsistncias e erros da redundncia Bancos De Dados Em Recursos Humanos 1) Cadastro de pessoal 2) Cadastro de cargos 3) Cadastro de empregados 4) Dados genricos sobre os empregados da empresa (parmetros = faixas salariais, turnos, etc)

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SISTEMAS DE INFORMAES um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que de sua interao os dados (pesquisa de mercado, anlise e descrio de cargos, banco de dados, avaliao de desempenho, avaliao e classificao de cargos, organograma) sejam obtidos, processados e transformados (recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios, benefcios sociais, planos de carreiras, higiene e segurana) em informaes (relatrios, documentos, ndices, listagens, medidas, estatsticas de posio, de tendncia, etc) necessrias tomada de decises (adequao, estabilidade e integrao, recompensas e motivao, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional) das chefias, reduzindo a incerteza, atravs da anlise organizacional e de tcnicas operacionais. Fontes De Informaes De Um Sistema De Recursos Humanos Banco de dados de recursos humanos Recrutamento e seleo de pessoal Treinamento e desenvolvimento de pessoal Avaliao do desempenho Administrao de salrios Registros e controles de pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc) Estatsticas de pessoal Higiene e segurana Informaes das chefias, etc AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS um sistema (baseados em verificaes, acompanhamento, registros e estatsticas) de reviso e controle, que analisa as polticas de pessoal de uma organizao (relaes organizacionais que afetam a administrao de pessoal, qualificaes dos membros de recursos humanos e a adequao do suporte financeiro para os vrios programas), avaliando a eficincia e eficcia do programa de funcionamento, dando sugestes (papel educacional) para sua melhoria. Objetivo Localizar prticas e condies prejudiciais organizao, cujo custo no compensa, ou que devam ser acrescentadas. Padres Padro um critrio ou modelo previamente estabelecido, para comparar-se com os resultados alcanados e avaliar os ajustes e correes necessrias para um melhor funcionamento. Tipos De Padres 1) De quantidade: Nmero de empregados, percentagem de rotao de empregados, nmero de admisses, ndices de acidente, etc (nmeros ou quantidades) 2) De qualidade: Mtodos de seleo, resultados de treinamento, funcionamento da avaliao de desempenho, etc (aspectos no quantitativos )

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De tempo: Rapidez na integrao de pessoal, permanncia mdia na empresa, tempo de processamento das requisies de pessoal, etc (tempo) 4) De custo: Custo direto e indireto da rotao de pessoal, dos acidentes de trabalho, dos benefcios sociais, dos encargos sociais, relao custo-benefcio do treinamento, etc (custos)
3)

Tipos De Comparao Com O Padro Dos resultados: Aps terminada a operao Do desempenho: "Paralelamente" operao A rapidez com que as falhas das atividades de recursos humanos so comparadas com o padro (diagnosticadas) e sanadas, depende de uma permanente reviso e auditoria, capazes de fornecer uma adequada retroao para a melhoria dos aspectos positivos e correo/ajustes dos aspectos negativos. Nveis De Profundidade Da Auditoria De Recursos Humanos Dependendo da poltica da empresa, a auditoria pode avaliar at programas, polticas, filosofias e teorias: 1) Resultados: Realizaes e problemas da administrao 2) Programas: Prticas e procedimentos dos programas 3) Polticas: Explcitas e implcitas 4) Filosofia da administrao: Prioridades de valores, alvos e objetivos da administrao 5) Teoria: Relaes supostas e explanaes plausveis de filosofias, polticas e contnuos problemas Objetivos Verificar at que ponto as poltica de recursos humanos se baseia em teoria aceitvel e at que ponto a prtica e os procedimentos so adequados poltica e teoria: 1) Aceitao dos objetivos organizacionais 2) Qualidade de segurana 3) Motivao no trabalho 4) Eficincia da superviso 5) Crescimento 6) Desenvolvimento dos empregados e administradores Razes Para O Aumento Nas Auditorias De Recursos Humanos 1) Maior conscientizao da importncia da participao do empregado e sua influncia positiva no incentivo e xito organizacionais 2) Maior preocupao do governo em policiar a administrao de recursos humanos, para protegerlhe os interesses, a fim de aumentar a segurana econmica e garantir o pleno emprego 3) Expanso dos sindicatos 4) Elevao salariais rpidas, com maior custo e competio na administrao de pessoal 5) Maior exigncia de habilidades, com aumento do nvel dos funcionrios e conseqentes de crticas administrao 6) Aumento de despesas com a diviso de recursos humanos, com mais funcionrios e ordenados maiores dos especialistas 7) Competio internacional mais agressiva

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Legislao Trabalhista, Previdenciria E Tributria


*Vide CLT, Constituio Federal e Cdigo Comercial Brasileiro

Resumo Geral

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Principais Teorias

CIENTFICA (TAYLOR) - 1903 Tempos e movimentos Recompensas Diviso de tarefas (especializao) Abordagem "de baixo para cima" Racionalizao (padronizao) Treinamento Obs: Viso de "sistema fechado" CLSSICA (FAYOL) - 1916

Abordagem "de cima para baixo" "Cadeia escalar" (unidade de comando e direo, na hierarquia) Funes bsicas da empresa: Tcnica, financeira, comercial, assecuratria, contbil e administrativa (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar)

HUMANSTICA (MAYO - HAWTHORNE) - 1927 Organizao informal Recompensas no-materiais

NEOCLSSICA ("PROCESSO ADMINISTRATIVO") - 1954 Resgate do melhor da teoria clssica + organizao informal Integrao entre interesses pessoais e organizacionais

ESTRUTURALISMO - 1940S Burocracia (Weber) Organizao formal Comunicaes por escrito (univocidade) Atendimento padronizado Obs: Apego s normas e rigidez

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Estruturalismo nfase na organizao formal + informal + ambiente (viso de "sistema aberto") Conflito ("Teoria da Crise")

COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) - 1947

Motivao (comportamento organizacional) Pirmide das necessidades (Maslow): Fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorealizao

SISTMICA Ciberntica Entropia x sinergia

Matemtica Processo Decisrio (melhor alternativa)

Sistemas Organizaes como "sistemas abertos"

CONTINGENCIAL - 1972 nfase no ambiente Tecnologia

Funes Administrativas

PLANEJAMENTO Estratgia e tticas Preciso e flexvel

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Tipos: Procedimentos ("mtodos operacionais" = fluxogramas), oramentos ("$" = estratgico, ttico ou operacional), programaes ("tempo" = cronogramas e Pert/Cpm) e regulamentos ("comportamento" = planos operacionais)

ORGANIZAO ("ORGANOGRAMA") Diviso de trabalho Especializao Responsabilidade e autoridade Departamentalizao Delegao Funes de linha (atividade-fim) e staff (aconselhamento)

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DIREO ("DAR ORDENS") / COMANDO Motivao

COORDENAO Liderana

CONTROLE

Padres Grficos, relatrios e ndices Imparcialidade Etzioni: Fsico (coao), material ($) e normativo (smbolos)

Organizao E Mtodos

Quadro de Distribuio de Trabalho (QDT) Projeto: Planejamento, coleta (entrevista, questionrio e observao pessoal), anlise (organograma), soluo (fluxograma), implantao e acompanhamento Resistncia mudana Relatrio: Imparcial e objetivo (soluo do problema)

Administrao De Material

Programao, aquisio, estocagem e distribuio Codificao: Catalogao, simplificao, especificao (dados), normalizao (utilizao), padronizao e codificao (cdigo) Inventrio: Levantamento (fichas), contagem (equipes), apurao (conferncia) e conciliao (justificativas)

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Recursos Humanos

Descrio de cargos (tarefas e atribuies) Anlise de cargos (requisitos): Observao direta, questionrio ou entrevista Avaliao de desempenho (tcnica de direo): Escala grfica, escolha forada, pesquisa de campo, comparao de pares ou frases descritivas Administrao de salrios (manuteno de RH) Avaliao de cargos: Escalonamento, categorias predeterminadas, comparao de fatores ou avaliao por pontos Classificao de cargos ("plano de cargos e salrios") Planos de benefcios: Quanto exigncia, natureza ou objetivos Higiene e segurana do trabalho: Preveno (acidentes, roubos e incndios) Desenvolvimento de pessoal (Treinamento) Desenvolvimento organizacional (DO): Colheita de dados, diagnstico organizacional e ao Controle de RH: Estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao e ao corretiva

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Teste
MINISTRIO DA ADMINISTRAO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO Concurso Pblico para Provimento de Cargos de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental - Administrao Pblica CONHECIMENTOS ESPECFICOS Administrao / Cinc. Poltica Direito Const. e Administrativo Economia do Setor Pblico ADMINISTRAO 1 - Assinale a alternativa correta no que se refere s caractersticas das organizaes pr-burocrticas e das burocrticas: (A) A promoo nas organizaes pr-burocrticas leva em conta a competncia (B) O tratamento ao cliente nas organizaes burocrticas no universal (C) Tanto nas organizaes burocrticas como nas pr-burocrticas existem regras (D) Nas organizaes burocrticas o administrador eleito (E) Tanto nas organizaes burocrticas como nas pr-burocrticas o tratamento ao cliente impessoal. 4 - O livro Imagens da Organizao indica que a organizao estruturada como mquina se aplica a determinadas circunstncias. Uma dessas circunstncias : (A) o administrador leva em conta a satisfao da sua clientela (B) no h diversificao de produtos (C) a organizao precisa se adaptar ao seu ambiente (D) as tarefas a serem executadas no so padronizadas (E) a situao exige funcionrios responsveis e com iniciativa 5 - Embora a Escola de Relaes Humanas tenha surgido para se contrapor Escola Clssica, em alguma variveis, seus estudos apresentam semelhanas. Pode-se afirmar que as duas escolas tinham posies semelhantes em relao a: (A) a concepo de organizao (B) como administrar os grupos informais (C) como motivar melhor os empregados (D) o conflito existente entre administrao e empregado (E) a concepo da natureza humana

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7 - Segundo Edgard Schein a ausncia de definio clara de cultura organizacional leva confuso entre as manifestaes e reflexos da cultura e a cultura em si. Ao tratar da relao entre cultura organizacional e liderana, Schein define como cultura organizacional: (A) um conjunto de pressupostos bsicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo especfico quando este aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna que tenha funcionado bem o suficiente para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas (B) os comportamentos regulares e repetitivos dos membros de uma organizao, determinados pelo conjunto de valores, crenas e normas escritas ou no, resultantes da histria da organizao (C) os padres de exerccio de autoridade, de comunicao intra e inter-organizacional e de organizao do trabalho estabelecidos pelos lderes da organizao e que, tendo se mostrado vlidos em funo do sucesso da organizao, so perpetuados pelos seus membros sem que sejam percebidos como caractersticas especficas de uma organizao particular (D) o conjunto de atitudes e comportamentos individuais e coletivos que caracterizam os membros de uma dada organizao - linguagem, forma de tratamento de superiores e subordinados, filosofia em relao aos consumidores etc. - e que devem ser aprendidos pelos recm admitidos para serem aceitos como membros do grupo (E) os valores, crenas, ritos, tabus, mitos e regras que orientam o comportamento dos membros de uma organizao, conformando suas condutas e seu modo de perceber a prpria organizao e seu ambiente 9 - Em se tratando da estrutura em matriz correto afirmar que: (A) inibe a contribuio de funcionrios de nveis inferiores (B) diminui a adaptabilidade da organizao ao seu ambiente (C) aumenta o conflito organizacional em funo da dupla subordinao do funcionrio (D) subutiliza os recursos humanos na medida em que ele est alocado concomitantemente por funo e por produto (E) dificulta a coordenao entre especialidades funcionais 10 - Sob o ponto de vista da abordagem Contigencial o ambiente afeta os subsistemas organizacionais, estratgico, tecnolgico, estrutural, gerencial e humano. Dos subsistemas abaixo est mais adaptado a um ambiente de turbulncia o: (A) Estrutural: com diversos nveis hierrquicos para aumentar a rapidez da resposta ao ambiente (B) Tcnolgico: voltado para a produo em massa a fim de atender o maior nmero possvel de clientes (C) Estratgico: voltado para a fixao de objetivos operacionais a fim de defender a participao no mercado (D) Gerencial: autoritrio a fim de evitar que mudanas no ambiente afetem os procedimentos e a comunicao na organizao (E) Humano: empregando pessoas com habilidade geral e percia e com iniciativa

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12 - Considerando as caractersticas da administrao cientfica e da administrao flexvel INCORRETO afirmar que: (A) o controle da qualidade efetuado por amostragem em lotes de produtos j elaborados est relacionado administrao cientfica (B) estruturas organizacionais com menor nmero de nveis hierrquicos esto relacionados administrao flexvel (C) produo em pequenos lotes para mercados segmentados est relacionada administrao flexvel (D) a existncia de regras e rotinas na execuo de tarefas est relacionada administrao cientfica (E) a distino entre quem planeja e quem executa o trabalho est relacionada administrao flexvel. 14 - Segundo Weber, so vantagens do modelo burocrtico de organizao: (A) tradio, previsibilidade e preciso (B) rapidez, preciso e eficincia (C) univocidade, fidelidade e descontinuidade (D) descontinuidade, preciso e univocidade (E) rapidez, tradio e preciso GABARITO: 1-A, 4-E, 5-A, 7-D, 9-D, 10-E, 12-A e 14-D

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Bibliografia

Introduo Administrao: lvaro Prto Moitinho - Atlas (1969) Introduo Teoria Geral da Administrao: Idalberto Chiavenato - Mc Graw Hill (1993) Organizao, Sistemas & Mtodos - Uma Abordagem Gerencial: Djalma de Pinto Rebouas de Oliveira - Atlas (1995) Organizao e Mtodos - Abordagem Prtica: Fernando A. N. de Souza - Fasa (1980) Organizao, Sistemas & Mtodos - Uma Abordagem Gerencial: Djalma de Pinto Rebouas de Oliveira - Atlas (1995) Organizao & Mtodos: Luis Csar G. de Araujo - Atlas (1988) Iniciao Administrao de Materiais: Idalberto Chiavenato - Mc Graw Hill (1991) Administrao Pblica: ? Administrao de Recursos Humanos - Idalberto Chiavenato - Atlas (1986) Administrao de Pessoal (Relaes Industriais) - Paulo Pinto Ferreira - Atlas (1976)

O Autor Gustavo Jos Alves da Silva Arruda (Recife, 1966) ex-aluno salesiano, com dois livros publicados (1998) pela Editora Universalista, do Paran: O B-a-b do Bem Viver, sobre autoajuda, e Ironias do Destino, com contos de auto-ajuda. Analista de Sistemas, de formao acadmica em Administrao, trabalhou em Marketing e foi redator de televiso (1994). tambm criador da Home Page Auto-ajuda (1996), onde divulga seu trabalho literrio e mantm uma comunidade virtual de ajuda gratuita ao prximo, formada por especialista em vrias reas. Sempre procurando passar adiante os bons conhecimentos que absorve, distribui gratuitamente apostilas didticas de Informtica (Ipd, Dos, Word e Excel) e Administrao, que podem ser adquiridas na seo de brindes da home page Auto-ajuda.

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