Los clientes no compran productos, compran soluciones Competitividad y optimizacin basadas en la creacin de valor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Valor desde el punto de vista del cliente importador Valor desde el punto de vista del cliente wholesaler o retailer Plan de accin para definir una propuesta de valor La comunicacin con el cliente Los insumos Las actividades El producto Los estndares de actuacin Bibliografa

Esta conferencia cubre dos temas principales: El valor para el cliente: Su importancia como ventaja competitiva, como identificarlo y definir propuestas de valor atractivas y rentables para la orga nizacin. La creacin de valor: Como usar el valor para el cliente para identificar oportunidades de optimizacin en la empresa. Pocos trminos en el campo de la gestin han sido tan utilizados como el de calidad y v alor, sin embargo, rara vez nos paramos a pensar si realmente entendemos en qu con siste. Lo primero que tenemos que recordar es que el valor no lo definen los atr ibutos de nuestro producto, sino la opinin de los clientes y, para ellos, nuestro producto tiene valor en tanto que constituye una herramienta que les ayuda a co nseguir unos resultados. Definamos en primer lugar la diferencia entre producto, calidad y valor. PRODUCTO CALIDAD VALOR Producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles reunidos en una forma ide ntificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo co mprende, en nuestro caso, flores. Una caja de rosas de grado 60 cms con 6 ramos con 20 tallos, armados en forma cu adrada en lamina corrugada, punto de apertura Rusa. La calidad es el grado e n que un producto cumple con una especificacin.

Una caja de rosas que cumple las especificaciones del cliente flowers inc. Valor es el conjunto de todos los beneficios que pueda brindar una compaa en deter minado producto y que satisface plenamente a un consumidor. Es el conocimiento que la caja de flores que se adquiri es la ms uniforme de to das los que existen en el mercado, que el servicio de ventas es excelente, que n unca cancelan un pedido, que el personal de la empresa se esmera de la mejor man era para que nuestro comprador adquiera el producto y que la imagen de la compaa e s slida y sin ningn reparo. Es la suma de todos estos atributos. El valor lo definen los clientes, lo que un cliente compra y considera valioso n o es un producto sino una utilidad, es decir lo que un producto hace por l. Para entender cmo definen el valor los clientes tenemos que enfocarnos en los resultad os que estos desean conseguir cuando usan nuestros productos. Adems, esa reflexin nos dar idea de en qu nivel del negocio estamos realmente. Como son los clientes q uienes lo definen, tendramos que meternos en su cabeza para entenderlo de verdad. Y ste reto presenta varias dificultades: nosotros no entendemos a los clientes, ellos mismos muchas veces no entienden sus propias motivaciones ni pueden articu lar sus necesidades y ellos y nosotros hablamos idiomas diferentes. La mejor man era de entender el valor para los clientes es ponernos en sus zapatos y pasar tiem po con ellos en su entorno natural para comprender sus problemas, temores y ambi

ciones. Resulta irrelevante hablar del valor de un producto sin conocer el contexto en e l cual ste va a ser evaluado, comprado y usado, y este contexto tiene tres dimens iones importantes: Quin es el usuario final, Qu pretende conseguir (aplicacin) y Cul es su entorno. Hay un mito en las empresas que consiste en que los clientes eli gen productos basndose puramente en sus caractersticas y funcionalidad, pero aunqu e este valor funcional es muy importante, debe operar en conjuncin con otros dos componentes: el valor emocional (beneficios psicolgicos) y el econmico. El valor r epresenta una comparacin entre los beneficios percibidos totales de un bien y los costos totales en los que se incurre, por lo tanto, tenemos dos maneras de incr ementar el valor: aumentar los beneficios que ofrecemos o disminuir el costo par a el cliente (como veremos ms adelante, esto no significa bajar nuestros precios) . El siguiente estudio realizado por una de las mayores importadoras de flores en los Estados Unidos muestra los aspectos consideran como Valor en un productor de flores y el Valor que identificaron de su empresa para sus clientes: Valor desde el punto de vista del cliente importador La percepcin clave que identifica el valor de un productor es LA CONFIABILIDAD. L a cual se expresa en los siguientes aspectos: Cumplimiento Los pedidos se reciben con el (los) producto(s) solicitado(s), e l da acordado, con las especificaciones requeridas, de manera constante. Esto ref leja una eficiente comunicacin y organizacin al interior de la empresa en todos lo s procesos involucrados con la produccin. Consistencia En la clasificacin de tallos en el ramo y en el empaque: permite una positiva experiencia para el cliente que recibe la caja de flores, que al se r rentable, generar inters en repetir rdenes. Informacin oportuna No slo proporcionar informacin, es hacerlo en el momento o portuno, Esto es fundamental cuando se trata de cuestiones relacionadas con la p roduccin, problemas de calidad, lanzamiento de nuevos productos o erradicacin de o tros, disponibilidad del producto, confirmacin de pedidos, respuesta a solicitude s, etc. Se debe demostrar la importancia de mantener al cliente actualizado en todo lo que pueda ser relevante para la relacin comercial. Educacin Educar al cliente sobre mejores y nuevos mtodos de cuidado y manejo, nuev os materiales, empaques, mtodos de hidratacin, presentaciones, Incluir al cliente en los programas de pruebas y ensayos que se realicen. Anticiparse a las necesidades del cliente Siempre estar en busca de nuevas soluciones, en constante innovacin para mantenerse adelante de la curva de la de manda y agregar valor (trabajar con los breeders, maximizar la produccin para los mercados en demanda, aplicar nuevos mtodos de procesamiento de flores). Valor desde el punto de vista del cliente wholesaler o retailer EL RETO DEL IMPORTADOR: Cmo lograr que al telfono de nuestros clientes llamen solicitando nuestras flores? ANALISIS DEL ENTORNO: Cuando se habla de valor en la industria floral muchos aspectos entran en juego: La calidad de la flor es el principio de todo. Muchos mayoristas piensan que al comprar directamente a los cultivos obt ienen mayor frescura y mejores precios, lo cual no necesariamente se cumple. Aunque la compra directa pudiera solucionar lo anterior aun queda el des afo de lograr buenas ventas. Con la naturaleza competitiva de la industria floral, los clientes deben mantener sus gastos tan bajos como sea posible, lo cual solo les permite invert ir en un talento promedio en ventas Los floristas en Estados Unidos son en su mayora empresas familiares y ta mbin se ven afectados ante el reto de los buenos talentos en ventas La educacin en ventas a sus clientes es la ltima tcnica utilizada por la ma yora de las grandes empresas para impulsar las ventas.

Formar a nuestros clientes para que sean mejores vendedores y ofrecer ms informacin que los dems es la clave para lograr valor agregado. Por tanto, Valor es ayudar a nuestros clientes en la venta de flores a sus clien tes. Esto se expresa a travs de: 1. La educacin basada en Marketing. Ofrecer a nuestros clientes formas de me jorar sus habilidades a travs de talleres presenciales, seminarios virtuales, eve ntos de presentacin de productos a sus clientes: Se necesitan mejoras en muchas re as de nuestra industria. Nuestros clientes necesitan ayuda en prcticas de comerci alizacin, venta, negociacin. Ofrecer a los clientes una plataforma slida de formac in crea fidelizacin ya que estamos continuamente ayudndoles a obtener mejores herra mientas comerciales y mejorar sus capacidades. 2. Excelente comunicacin. Asesorar en sus desafos y oportunidades. Disponib ilidad de flor tiende a subir o a bajar? Que podemos vender? Que surtido? Cuanta s unidades por caja? Para cuando est disponible? Qu hay de nuevo o que es lo mejor que hay en especies, en los colores y formas que ellos necesitan? Informacin per manente. 3. Flores de calidad consistente, inspeccionadas y pre enfriadas. La calid ad no es cuestin de si el producto cumple o no, Claras especificaciones escritas entregadas a los productores explicando nuestras expectativas es la clave, Cuand o estas se comunican a los wholesalers y retailers, ellos ya saben que esperar y se genera fidelizacin cuando estas caractersticas del producto permanecen constan tes. 4. Presentaciones creativas. Promociones, surtidos y empaques novedos os y eficientes ayudan a impulsar nuevas ventas. 5. Posicionamiento de la marca. Crear una imagen memorable en la mente d e sus clientes de forma que continen pidiendo aquello que cumple sus expectativas . Somos criaturas de hbito, cuando una marca entra en nuestra mente, tendemos a s eguir buscando esta marca sin importar lo que pueda pasar con el producto, Este es el marketing: Qu puede hacer su marca?, Cul es la promesa de valor de su marca? C reando carteles impactantes, volantes, objetos con informacin, manteniendo la mar ca frente a su cliente aadimos valor a nuestro cliente permitindole tener informac in y herramientas para poder promover y vender nuestros productos. 6. Excelencia en el servicio: Es hacer las pequeas cosas mejor que la c ompetencia, la precisin en los detalles hace que nuestra marca se destaque y salg a de lo bsico, hay muchos vacios en nuestro negocio, as que ofrecer promociones, p roductos e ideas a los clientes y una excelente gestin crear seguidores de nuestra compaa lo cual se reflejar en fidelizacin. 7. Hacer perfiles de los clientes: Es necesario para poder pregunta rnos continuamente, Que, Porqu. Dnde y Cundo sobre lo que hacen y recibir informacin vital que necesitamos para atender al cliente mejor que la competencia, La indu stria de flores tiene infinitos detalles, LA COMPAIA QUE SABE MAS ACERCA DE SUS C LIENTES QUE LA COMPETENCIA NO TIENE COMPETENCIA El ejemplo ilustra un nuevo espacio de creacin de valor, un espacio competitivo c entrado en experiencias de creacin conjunta, desarrolladas por medio de interacci ones determinadas entre el consumidor, el cliente y la empresa. En el proceso de creacin de valor convencional, las empresas y los consumidores tienen distintos roles de produccin y consumo, los productos contienen ciertas caractersticas prede finidas que son ofrecidas por el productor al consumidor. La creacin de valor tie ne lugar fuera de esta interaccin. Pero a medida que avanzamos a la creacin conjun ta esta distincin desaparece, cada vez ms los consumidores participan en los proce sos tanto de definicin como de creacin de valor, la experiencia de creacin conjunta del consumidor se convierte en la verdadera esencia del valor. Al consolidar los atributos definidos en el ejemplo anterior, podemos hablar de cuatro niveles de valor que representan el efecto que lo recibido produce en el cliente. VALOR DEFINICION EJEMPLO Bsico Son los atributos mnimos, sin ellos no tiene sentido alguno entrar en com

petencia Infraestructura, canal de comunicacin, disponibilidad de producto , etc. Esperado Son los atributos que los clientes estn seguros de recibir por su dinero. CONFIABILIDAD: Calidad constante, cumplimiento en pedidos, comun icacin e informacin oportuna Deseado los atributos que el cliente no necesariamente espera pero conoce y apre cia Participacin en pruebas y ensayos, Excelencia en el servicio, diseo de pre sentaciones creativas, visitas peridicas, retroalimentacin Imprevisto Son los atributos excepcionales que agregan valor sorpresa para el cliente, una vez que el cliente los conozca, se convertirn en deseados. Es en este nivel es donde comienza la excelencia Programas de educacin, nuevos pro ductos y usos, mejores caractersticas del producto (imagen, duracin), alianzas com erciales, innovacin en procesos El desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones han propicia do un cambio en el comportamiento del consumidor, en la actualidad interactuamos con clientes mucho ms informados, capaces de entrar en contacto con proveedores en cualquier parte del mundo y de establecer relaciones comerciales con total fa cilidad, preocupados por el impacto social y ambiental de los productos que comp ran; todo lo anterior determina sus propios niveles de valor donde la oferta de las empresas son calificadas de acuerdo a los beneficios esperados, imagen de Co nfiabilidad y capacidad de innovacin. Esta valoracin puede cambiar con el tiempo d e acuerdo al grado de cumplimiento y de la capacidad de desarrollar y agregar va lor. A lo largo del crecimiento de la industria van ingresando nuevos atributos que se van incorporando hasta convertirse, incluso, en bsicos. Luego, la pregunta que las organizaciones deben plantearse es: a los ojos de nuestros clientes, en qu nivel se ubican nuestra empresa y sus productos? Hasta qu punto la empresa cumpl e con los dos primeros niveles? Nuestra empresa se caracteriza por introducir nue vos atributos o solamente se mantiene y absorbe algo de lo que la competencia ha desarrollado? Para mantener la competitividad en el mercado es necesario diferenciarse por un a propuesta de valor (combinacin de atributos tangibles e intangibles que crean e n el cliente una percepcin del valor total recibido) constituida por atributos de valor identificados para cada grupo de clientes, desarrollada por procesos inte rnos capaces de entregar los atributos esperados y orientada a una poltica de inv estigacin, desarrollo y marketing que permita ofrecer constantemente valor desead o e imprevisto para los clientes, Las expectativas del cliente evolucionan conti nuamente y nos obligan a subir constantemente el nivel para poder seguir sorpren dindolo. La vocacin de superar las expectativas de valor del cliente es el motor d e la mejora continua. Plan de accin para definir una propuesta de valor Como vimos en el ejemplo, la definicin de una propuesta de valor parte del estudi o de las necesidades del cliente, su entorno y la competencia, uno de los mtodos que puede ayudar a identificar atributos y oportunidades de diferenciacin es el anlisis del valor para el cliente, el propsito de ste es determinar los beneficios que tienen valor para los clientes objetivo y la forma en que stos califican el valor relativo de las diferentes ofertas de la competencia. Los pasos principale s del anlisis del valor para el cliente son: Identificar los principales atributos que merecen valor para los clientes. Difer entes personas de la empresa pueden tener ideas diversas en cuanto a las cosas q ue valoran los clientes. Es un riesgo asumir que podemos saber perfectamente lo que el cliente valora sin preguntrselo. Conocer al cliente es la manera de empeza r cualquier proceso que tenga como meta satisfacerlo, es mucho ms rpido y econmico consultarlo, que experimentar por el mtodo de prueba y error. Por tanto, la empre sa debe preguntar a los clientes cules son las caractersticas y atributos que pret enden obtener cuando eligen un producto y un proveedor. Determinar la importancia de los diferentes atributos. Clasificar y cuantificar en un cuadro la importancia que tienen los diferentes atributos identificados. Si las calificaciones de los clientes varan mucho, se deben agrupar en diferente

s segmentos de clientes. Determinar la actuacin de la empresa y de la competencia en cuanto a diferentes v alores para los clientes Comparar nuestra posicin con la de nuestros competidores en dichos atributos. Dos noticias malas seran: a) que la actuacin de la empresa m erece calificaciones altas para atributos menores, y b) la actuacin de la empresa merece calificaciones bajas para atributos mayores. Adems hay que tener en cuent a las calificaciones que merece cada competidor en los atributos importantes. Estudiar la forma en que los clientes de un segmento especfico califican la actua cin de la empresa, comparndola con un competidor especfico. Para identificar atribu tos que sirvan como ventaja competitiva se debe tomar cada segmento de clientes y estudiar cmo queda la oferta de la empresa en comparacin con la de su principal competidor. Vigilar los cambios de los valores de los clientes con el tiempo. Aunque los val ores de los clientes son bastante estables a corto plazo, es probable que cambie n conforme aparezcan tecnologas y caractersticas de la competencia y existan cambi os econmicos y sociales en el entorno. Este tipo de anlisis permite reunir suficiente informacin objetiva para construir una propuesta de valor donde los clientes encuentren elementos atractivos que de terminen su decisin de compra, pero qu diferencia una propuesta de valor ganadora d e otra ineficaz? Veamos tres casos: Propuestas que expresan nicamente los beneficios de la oferta, sin tener en cuenta otros factores. Este tipo de propuesta responde a la pregunta Por qu algu ien debera comprar tu producto? por ejemplo: flores de excelente calidad, con buena s presentaciones, a muy buenos precios Este tipo es lamentablemente el ms extendid o y desde luego el que menos va a resonar en una situacin concreta. Adems, tiene l os riesgos de que puede llegar a subrayar elementos que no aportan valor desde l a perspectiva del cliente particular o en los que los competidores son superiore s. Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciacin de la ofer ta en relacin a las alternativas de los competidores. Responden a la pregunta Por q u alguien debera comprar tu producto en lugar del de tu competidor? son propuestas como nuestras flores han sido premiadas en la feria de Rusia del 2006 y sufren el riesgo de subrayar puntos de diferenciacin que no aportan valor desde la perspect iva del cliente particular. Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciacin frente a l os competidores en aquellos elementos que ms importan al cliente de que se trate. Responden a la pregunta Por qu YO debera comprar tu producto en lugar del de tu com petidor? son propuestas del tipo: nuestros procesos garantizan cumplimiento, si mo dificamos el pedido descontamos el 10% del valor del mismo en su cuenta. Naturalm ente ste es el tipo de propuesta que ms va a resonar en un cliente particular, aun que a cambio exige una inversin por parte del proveedor tanto en el descubrimient o de las motivaciones y criterios de aqul, como en las acciones necesarias para s atisfacerlas. La idea de crear valor puede, de hecho, resumirse en un concepto tan simple como el esfuerzo por hacerse ms til a los clientes. Pero, por supuesto, las buenas inten ciones deben transformarse en una realidad prctica, es decir, las empresas deben ser capaces de ofrecer con rentabilidad un valor sostenible y superior a los cli entes. Para que un propsito de esta magnitud tenga xito debe implicar a toda la or ganizacin en obtener altos niveles de capacidad de respuesta como resultado de ev aluar cada detalle de sus operaciones desde la ptica de su contribucin a la calida d y a la satisfaccin de los clientes. Cada proceso est integrado por una serie de factores causales que crean (o destru yen) valor para el valor los cuales pueden ser definidos y, por consiguiente con trolados, para obtener mejores resultados. Al comprender todos los elementos que integran un proceso, cada elemento puede ser gestionado para lograr un resultad o ms consistente y de ms alta calidad. Los factores causales son los siguientes: La comunicacin con el cliente Los insumos (Inputs) Las actividades

 Los productos (Outputs) Los estndares de actuacin El propsito de la optimizacin es encontrar los mtodos que permitan estar seguros de que los clientes perciban que estn obteniendo valor por su dinero, por tanto, es necesario realizar un anlisis global de los procesos que utiliza la empresa en l a actualidad con el fin de descubrir los elementos que conforman estos factores causales y determinar su efecto en la productividad y la entrega de valor. Veamos algunos de estos elementos y la forma en pueden convertirse en oportunida d para aumentar la competitividad y la eficiencia de la organizacin: La comunicacin con el cliente Facilite el negocio: Se debe lograr que sea ms fcil hacer negocios con la empresa, no limite las funciones del vendedor al envo de una disponibilidad y la toma de pedidos, evale la capacidad de su equipo de ventas para establecer relaci ones con los clientes, sus habilidades para identificar necesidades de sus clien tes y proponer soluciones, su grado de conocimiento de los procesos internos y p roductos de la compaa, Revise si sus procedimientos facilitan al cliente acceder a la informacin y realizar una transaccin (disponibilidad, consultas, pedidos, esta dos de cuenta, solicitud de cambios, etc.) Abrir varios puentes entre el cliente y empresa: facilitar el contacto e ntre funcionarios del cliente y de la compaa genera espacios para el intercambio d e ideas y se fomenta una imagen de cercana e inters en ofrecer soluciones, observe si el cliente conoce los cargos y los nombres de las personas de la empresa que pueden prestarle ayuda y si existen los medios para contactarse con ellos. Por ejemplo, establecer un canal de comunicacin directa entre los encargados de cali dad del cliente y de la empresa. Apoyo al cliente: se deben implementar servicios que le sirvan al client e para crear valor a los ojos de sus propios clientes e incrementar sus ventas. Revise en qu formas concretas la empresa est haciendo mantenimiento y acompaamiento a sus relaciones comerciales, Ejemplo, En un cultivo de rosas del norte de la s abana el dueo permanece la mayor parte del ao visitando peridicamente uno a uno a s us clientes para evaluar el producto, hacer Benchmarking, identificar oportunida des con sus clientes, fortalecer las relaciones y orientar desde all a sus emplea dos, el resultado: ha ubicado el 70% de su produccin en rdenes fijas en mercados d e Europa y Japn. Atencin a cuentas clave: prestar especial atencin a los pocos compradores que mueven el mayor volumen de produccin o que son de alto valor para la empresa, verificar si este grupo est claramente identificado y revisar si existen estrate gias definidas y eficaces para asegurar la satisfaccin, la continuidad y el creci miento de las relaciones. Ejemplo, algunas empresas han asignado agentes internos para algunos clientes claves, encargados de realizar seguimiento y control sobre el desarrollo de los pedidos y el cumplimiento de los mismos. Manejo de la insatisfaccin del cliente: Una queja o un reclamo deben ser convertidos en informacin valiosa para mejorar los procesos internos y revertirlo en fidelizacin del cliente por una respuesta adecuada y una accin eficaz; evale la forma en que la empresa recibe, gestiona, responde y realiza seguimiento a los reclamos de los clientes. Respuesta rpida a pedidos de ltima hora: Sabemos de la variabilidad de la demanda en mercado de flores, as que la empresa que es capaz de ayudar a sus clie ntes confirmando pedidos imprevistos tiene una enorme ventaja competitiva frent e a sus competidores; verifique la capacidad y flexibilidad de su empresa para i ntroducir cambios al plan de produccin, la eficacia de la comunicacin entre los di ferentes procesos involucrados y la velocidad de respuesta al cliente. Los insumos Aqu se incluyen todas las entradas que requiere la empresa para hacer la transfor macin del producto: Informacin, Materiales, Equipos y personas La informacin: Un sistema de informacin integrado permite optimizar difere ntes actividades entre procesos, facilita la planificacin y la toma de decisiones , con el objetivo de ofrecer al clientes respuestas oportunas, giles y confiables

; Evale la forma en se gestiona la informacin relacionada con el producto y los cl ientes en la empresa: Esta integrada en un mismo sistema? Se utiliza para planif icar y gestionar simultneamente insumos, flor, pedidos, mano de obra? Cuanta acti vidad de digitacin consume? Se generan indicadores con esta informacin? Es posible hacer seguimiento a clientes y su comportamiento? Materiales: Los insumos y complementos hacen parte del producto, por tan to, tienen efecto directo en el valor para el cliente. La seleccin de proveedores y caractersticas de los materiales no debe realizarse teniendo en cuenta nicament e el costo, debe tenerse en cuenta el efecto de estos materiales en el proceso y en la percepcin del cliente. Las decisiones deben tomarse previo acuerdo entre l os procesos y clientes involucrados con estos materiales. Ejemplo: Usar un capuc hn de menor calibre puede afectar el rendimiento del proceso de armado de ramos, aumentar el desperdicio y afectar la imagen del ramo cuando el cliente abre la c aja. Equipos: Los equipos, herramientas y elementos de trabajo, y el mantenim iento que requieren, afectan la eficacia y eficiencia de los procesos, la empres a debe asegurar que sus procesos cuentan con elementos suficientes, diseados adec uadamente para su uso y en condiciones ptimas de servicio. Ejemplo, Una bouqueter a que utiliza alrededor de 22 zunchadoras, implement un programa de mantenimiento productivo total (TPM) capacitando a sus operadores en una rutina bsica de pre a listamiento diario de su equipo de 15 minutos, obteniendo reducir al 1.5% el tie mpo de parada por falla de zunchadoras y duplic el periodo para mantenimientos co rrectivos. Las personas: La mano de obra es el recurso ms importante en la industria de flores, la mayor parte de la inversin en optimizacin debera estar dirigida a ob tener la mayor rentabilidad por esta inversin, el efecto del personal en el valor para el cliente depende de las actividades de seleccin, formacin, cultura de trab ajo, medicin del desempeo, rediseo de actividades, adems de los programas que se est ablezcan para motivar y facilitar el desarrollo de ideas que permitan mejorar la s actividades y los productos que se realizan. Qu hace su empresa para encontrar, desarrollar y motivar el talento humano?. Las actividades Si Valor es la percepcin que tiene el cliente de lo recibido, que hace que le pro duzca o no satisfaccin, es evidente que no todo lo que agrega costo agrega valor. En consecuencia, ningn cliente aceptar pagar por nuestra ineficiencia, por tanto, detectar en cada una de las etapas de transformacin y venta las actividades que no agregan valor para el cliente, se convierte en una bsqueda de oportunidades co mpetitivas. Un mtodo para evidenciar ineficiencias dentro de la cadena de valor consiste en o bservar cada una de las etapas de transformacin e identificar si se presentan uno o varios de los casos que se describen a continuacin: INEFICIENCIA DESCRIPCION EJEMPLO Inventario Es la acumulacin de producto en proceso o terminado que se presen ta a lo largo de la cadena de valor. Acumulacin de flor y materiales en mesas, tinas, estantes, etc Reproceso Se refiere a las actividades que se realizan para modificar o co rregir un producto por algn incumplimiento en sus caractersticas. Ramos de vueltos por control de calidad. Cambio de capuchn. Rearmado de ramos Procesamiento Se refiere a demoras en la realizacin de una actividad debido a p asos innecesarios por falta de un estndar de operacin y tambin se refiere a la gene racin de desperdicios de materiales y material vegetal resultado de la actividad. Tallos o capuchones rotos. Manipular el tallo o ramo ms veces de las necesarias. Utilizar inadecuadamente una herramienta o un equipo. Bajar ramos de grado. Transporte Se presenta cuando un producto o insumo se mueve largas distanci

as entre una etapa de proceso y otra. Mover flor desde el cuarto frio hasta clasificacin en cantidades menores a las requeridas Utilizar elementos o equipos inadecuados para transportar flores o compl ementos Sobreproduccin Se presenta cuando se producen ms unidades respecto a las solicit adas o necesarias. En cuarto frio aparece una cantidad de ramos sin destino que deben ser almacenados Movimiento Se refiere a los desplazamientos de los operarios a travs de la p lanta. Desplazamiento en busca de flor, materiales, instrucciones o a otro pues to de trabajo Esperas Se presenta cuando el proceso se detiene mientras se genera una autoriza cin o se mueve a la siguiente etapa. Espera hasta cumplir un tiempo d e fro o hidratacin, A que se haga un control de calidad. A que se reciba un pedido, un producto o un complemento. Informacin Falta o exceso de informacin, tambin se refiere al mal uso que se haga de ella Procedimientos difciles de entender. Especificaciones de pedido incompletas Cambios en el pedido no informados El producto Un producto se convierte en valor cuando aumenta el beneficio para el cliente o reduce los costos de su propia cadena de valor, la empresa debe asegurarse que e l resultado de sus procesos cumpla al menos con alguna de estas condiciones, ver ificando lo siguiente: Especificaciones: Un producto debe contener los atributos de valor del c liente, verifique si estn definidas las especificaciones fsicas de su producto, ra ngos de aceptacin, composicin, parmetros de manejo y conservacin; si estas especific aciones son conocidas y entendidas por las personas en los diferentes procesos q ue intervienen directa o indirectamente en su elaboracin; si estas especificacion es son actualizadas y comunicados los cambios. Cumplimiento de especificaciones: Todos los requisitos del pedido deben cumplirse de acuerdo a los compromisos acordados con el cliente, entregar menos de lo que el cliente espera y paga es la causa ms grave de insatisfaccin, hay que revisar si existen y funcionan los mecanismos internos de la empresa establecido s para garantizar el cumplimiento del producto y los pasos a seguir si se detect a inconformidad. Producto adecuado para el uso del cliente: en algunos casos, atributos q ue la empresa considera como ventaja pueden ser un problema para el cliente cuan do no se conoce el manejo y uso que este le va a dar. Ejemplo, una empresa de al stroemerias decidi aumentar en 5 cms el largo de los grados de sus ramos pensando en ofrecer un producto de mayor calidad, por el contrario, varios de sus client es se quejaron porque deban cortar nuevamente los ramos para adecuarlos a sus caj as, ramos, arreglos, etc. con sobrecosto en mano de obra y manejo de desechos. Informacin del status del pedido: Los clientes desean tener acceso al pro ducto antes de ser enviado, verifique quien recibe a las personas de control de calidad del cliente, si se hace seguimiento a sus indicaciones, si se envan fotos de los pedidos regularmente, incluso, si pueden verlo va internet (webcam). Los estndares de actuacin La visin: La organizacin debera ser vista como un sistema de negocios, form ado por diferentes procesos, que deben ser coordinados hacia una meta nica: entre gar valor para el cliente ms all del producto. Esta visin debe ser entendida claram ente por sus clientes, empleados, proveedores y debe estar apoyada por sus accio nes y comportamientos, difcilmente se puede crear valor si la filosofa de la empre sa y el manejo de sus directivos estn basados en principios diferentes. La cultura de trabajo: Todos reconocemos fcilmente empresas que se caract erizan por entregar valor a sus clientes e inmediatamente lo relacionamos con em pleados cuyas creencias y comportamientos son coherentes con los principios de l a organizacin. Alcanzar este nivel ha significado un esfuerzo de varios aos de la

empresa por establecer valores corporativos que permitan desarrollar grupos de t rabajo convencidos de su rol en la satisfaccin del cliente y la permanencia de la empresa. Cul es la cultura de su organizacin? Cul es la estrategia para orientarla hacia el cliente? Gestin multifuncional: La satisfaccin del cliente y su evidencia en el cre cimiento en las ventas de la organizacin es el objetivo de toda organizacin, luego , los indicadores que miden la eficacia y la eficiencia de los procesos deben es tar orientados a su capacidad de lograr este objetivo, de esta forma las accion es, decisiones y uso de recursos de cada proceso deben realizarse teniendo en cu enta el grado de aporte al objetivo principal por encima del cumplimiento de met as particulares. Cumpla las promesas: Un aspecto vital de diferenciacin para un proveedor a los ojos del cliente es el cumplimiento de los compromisos, esta es una cultur a que debe identificar a la organizacin y a sus productos, no debe existir margen para el incumplimiento, no excusas, no argumentos que justifiquen no entregar l o que el cliente espera. Por qu establecer un margen de error para flores? Acaso lo s osos de felpa y los chocolates tienen los mismos niveles de insatisfaccin?. Estar en las trincheras: la creacin de valor no es un poltica que se enunc ia a la organizacin, se delega a los subordinados y se mide a travs de indicadores , es un esfuerzo consciente de todos los niveles jerrquicos haciendo presencia al l mismo donde se est transformando el producto, apoyando las actividades y al pers onal en busca de nuevas oportunidades de entregar valor para el cliente. Una vez analizados los procesos y los aspectos crticos de creacin de valor, es aco nsejable integrar las acciones a seguir bajo un programa de optimizacin basado en modelos implementados con xito en diferentes sectores que pueden ser adaptados a las condiciones particulares de la empresa y facilitaran la transicin a mtodos d e produccin ms eficientes y competitivos. En las ltimas dcadas se han desarrollado m odelos como lean manufacturing, Six sigma, Teora de restricciones, Just in Time, Marketing relacional y otros, que enfatizan la creacin de valor para el cliente y la minimizacin del uso de recursos por medio de diferentes herramientas que pue den utilizarse para intervenir los diferentes aspectos a mejorar. Un ejemplo de la aplicacin de lean manufacturing en el sector de flores se puede encontrar en l a pgina web http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/manufactura-es belta-flujo-produccion-empresas-floricultoras.htm. Desarrollar una propuesta consistente de valor requiere tiempo y dinero; pero si una empresa est buscando diferentes vas para entregar valor a sus clientes, no pu ede permitirse el lujo de no considerar, evaluar y mejorar sus procedimientos. S i directivos y empleados no dedican el tiempo necesario para realizar este ejerc icio, nunca conocern dnde estn sus debilidades y fortalezas frente a sus clientes y la competencia, perdiendo oportunidades de generar relaciones rentables que ase guren la permanencia de la organizacin. Bibliografa Adler, M. Produccin y operaciones, Buenos Aires. Macchi. 2004 Band, W. Creacin de valor, la clave de la gestin competitiva. Madrid. Ed. Daz de Santos. 1994 Bel mallen, J. Comunicar para crear valor. Madrid, Ed. U. de Navarra. 20 04 Duggan, K.G. Creating mixel models value streams, practical lean technic s for building to demand, New York. Productivity press. 2002 Kubayashi, I. 20 Claves para mejorar la fbrica. Madrid. Productivity pres s. 1993 Porter, M. Ventaja competitiva. Mxico. Patria. 2007 Rother, M. Creating continuos flow, Massachusetts. The lean enterprise i nstitute. 2001 Sliwotsky, A. La migracin de valor de la empresa. Buenos Aires. Pardos. 1 997 Villaseor, A. Conceptos y reglas de Lean Manufacturing. Mxico. Limusa 2007 Perfil del conferencista

Ingeniero Agrnomo de la Universidad Nacional de Colombia, Especialista en adminis tracin de sistemas de gestin de calidad Universidad Santo Toms, Diplomado en gerenc ia de la produccin con nfasis en Lean Manufacturing Pontificia Universidad Javeria na. 14 aos de experiencia en el sector agroindustrial, en produccin, operaciones (post cosecha), en implementacin de sistemas de gestin y en diseo e mejoramiento de proce sos. Experto en el modelo Lean Manufacturing y en mtodos de enseanza y aprendizaje en adultos. Director, Consultor y conferencista en optimizacin de procesos y gestin de calidad en diferentes empresas de Colombia, Ecuador y Per. Docente y Asesor de tesis de grado en diferentes universidades. Autor: Juan Gabriel Ortiz Forero Ingeniero Agrnomo Especialista en gerencia de la calidad Consultor Lean Management j_ortizf@hotmail.com