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Credenciamento Portaria MEC 3.613, de 08.11.2004 - D.O.U. 09.11.2004.

LIDERANA MODELOS DE LIDERANA X NOVO PERFIL DO LIDER

Alisson Garcia Martiniano Daniela Ostroski Manuela Gomes Oliveira dos Santos Vanessa Goulart Dias 4 Prof Eliane Moura

Resumo Este artigo visa mostrar alguns modelos de liderana o novo perfil do lder nos dias atuais e a diferena entre um lder e chefe. As organizaes esto procurando cada fez mais colaboradores qualificados e capacitados para liderar, e funcionrios aglomerando maiores funes e atividades que lhe compete tendo-se multicompetncias.Neste novo contexto o papel do lder e muito importante, pois tornam se pessoas essenciais nas organizaes podendo levar uma organizao a grandes conquistas ou a grandes derrotas. Lder nos dias atuais requer muito trabalho e dedicao, para assim fazer com que as pessoas confiem e se motivem para contribuir com o alcance dos objetivos da empresa. Palavra Chaves: Modelos de Liderana, diferena entre lideres e chefes. Introduo Nos dias atuais cada vez mais empresas esto em busca de um perfil ideal de lder que se adqua ao mercado atual, tendo em vista as exigncias de produtividade e resultados que a empresa vem determinando e a necessidade de uma liderana eficaz, que coincide ao equilbrio entre as partes envolvidas de maneira a atingir os objetivos desejados.
________________________________________________________________________________ Acadmico do Curso de Administrao de Empresas do Cesuca - Faculdade Inedi, disciplina de Gesto Logstica, prof Eliane Moura 2012/1. Acadmico do Curso de Administrao de Empresas do Cesuca - Faculdade Inedi, disciplina de Gesto Logstica, prof Eliane Moura 2012/1. Acadmico do Curso de Administrao de Empresas do Cesuca - Faculdade Inedi, disciplina de Gesto Logstica, prof Eliane Moura 2012/1. 4 Acadmico do Curso de Administrao de Empresas do Cesuca - Faculdade Inedi, disciplina de Gesto Logstica, prof Eliane Moura 2012/1.

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Este tema de grande relevncia para as organizaes, pois o mundo empresarial est se tornando mais globalizado e competitivo exigindo de seus funcionrios trabalho em equipe e fortes componentes de motivao onde a liderana age como elo. Objetivo Sendo assim para poder compreender o perfil do lder fez-se necessria uma pesquisa que buscasse responder seguinte pergunta de pesquisa: qual a diferena entre chefe e lder para se poder ter uma abrangncia maior daquilo que os subordinados e conseqentemente o mercado atual necessitam. Dentro desse contexto, faz-se necessria uma pesquisa que busque responder seguinte pergunta de pesquisa: A diferena entre lideres e chefes O intuito deste artigo mostrar a importncia de ser ter um bom lder dentro das organizaes que o mesmo torna se necessrio para um bom desempenho da organizao em busca de seus objetivos. METODOLOGIA Para esta pesquisa utilizamos o Mtodo Indutivo. Segundo Marconi e Lakatos (2009 p. 53), o mtodo Indutivo:
caracterizado por ser um processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam.

Para tanto, utilizamos a Pesquisa Bibliogrfica. Segundo SEVERINO (2008 p. 122), onde descrita por ser:
Aquela que realiza a partir do registro disponvel, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias tericas j trabalhadas por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das contribuies dos autores dos estudos analticos constantes dos textos.

1. REVISO DE LITERATURA 2. Conceito de Liderana

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Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (HEMPHILL & COONS, 1957,p.7). O lder tem como objetivo principal levar o grupo a alcanar metas, ele busca maneiras e alternativas para o alcance destas metas estipuladas pela organizao. Conforme (JANDA, 1960, p.35) liderana um tipo especial de relacionamento de poder, caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo, tem o direto de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo. Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (TANNENBAUM, WESCHLER & MASSARIK, 1961, p.24). Como podemos verificar lideres so pessoas nos quais so transferidas grandes responsabilidades e as mesmas tambm tm um grande fator influencivel diante das pessoas. Kim e Renee (1992 apud DUBRIN 2006, p. 264) definem liderana como a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende o desempenho. De acordo com esta definio, presume-se que o lder possui caractersticas como confiabilidade e disponibilidade em apoiar seus liderados. O conceito de liderana pode ser levado para alm das fronteiras da administrao de empresas tornando-se um estilo de vida, por exemplo. Bernardinho (2006) diz que a misso do lder e sua contribuio de buscar o mximo de cada um, muitas vezes, contrariam interesses, mas ele deve seguir suas convices sem buscar a popularidade e sim o melhor para a equipe. A popularizao de Liderana criao de lderes surgiu h pouco tempo, pois h alguns anos passados em nvel organizacionais o que tnhamos eram os chefes onde ainda atualmente esse perfil existe no grupo organizacional. 3. Tipos de liderana Autocrata:- lidera em funo do cargo que ocupa, embora muitas vezes no possua as qualidades necessrias a um lder.

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Carismtico:- uma conseqncia de fatores emocionais. O lder idolatrado de forma doentia. Liderana contra a tica: lidera grupos que tm por meta fatores que ferem a tica (lder criminoso). Situacional: lida com cada elemento da equipe de acordo com a sua maturidade. Para ele cada pessoa nica. Democrtico: tem comportamento firme; imparcial;procura enaltecer odesempenho dos seus subordinados. Estabelece objetivos e metas claros e cobra resultado na hora certa. Liberal: do tipo laissez- faire: deixa as coisas irem acontecendo. No assume responsabilidades Autoridade: conforme o cargo e suas atribuies, inclusive o poder de mando sobre outras pessoas. A autoridade mal definida causa problemas para a realizao das tarefas. Poder: a capacidade de delegar a algum a tarefa de fazer alguma coisa usando para isso qualquer tipo de recurso. O poder conseqncia da autoridade. O lderno tendo poder no conseguircoeso do grupo e este ficar confuso. Liderana: a capacidade de levar algum a colaborar espontaneamente nas aes ou metas traadas pelo lder

Chefes ou gerentes como tambm se aplica, tem o perfil de coagir seus colaboradores, apontar erros e realizar crticas, ferramentas do qual usam para alcanar os objetivos da empresa. As empresas esto apostando no investimento de formao de lideres, para que assim aumente a motivao e produtividade dos colaboradores. Abaixo se percebe as diferenas entre lder e chefes:

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O Chefe O Lder

Faz uso do poder pessoal para garantir seguidores Faz uso do poder existente nas pessoas para garantir ou propsitos pessoais. o alcance de propsitos comuns Conduz as pessoas Utiliza sempre eu Inspira medo nas pessoas Preocupa-se com coisa e resultados Aconselha as pessoas Utiliza sempre ns Inspira entusiasmo nas pessoas Preocupa-se com as pessoas e relacionamentos

Utilizam criticas para avaliar o desempenho das Apreciam e reconhecem pessoas por suas tarefas pessoas realizadas Seu respeito pelas pessoas depende de seu poder Respeita e trata as pessoas aquisitivo, ou do que ela pode fornecer a ele independente de sua classe social com equidade

Figura 1 Fonte: Adaptado de Cury, (2007, pg 225) 4. Papel da liderana nas organizaes A organizao, constantemente alvo de intensas transformaes, por vezes se faz necessrio realizar uma reestruturao dos processos, e seu modelo de gesto de maneira rpida e eficaz. Os lderes dentro de uma organizao so primordiais no desempenho da mesma, esses profissionais movem equipes para servirem ao bem comum os objetivos das organizaes.Segundo Kotter (1997), um lder tem como principal atividade a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. A liderana a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por aspiraes compartilhadas; o que constitui um conceito no qual se destaca a palavra querer, pois o que leva as pessoas a fazerem alguma coisa no uma tarefa relativamente simples. Para se sentir a real essncia da liderana, pergunta-se: O que necessrio para que as pessoas queiram se engajar em uma organizao de forma voluntria? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nvel? O que voc pode fazer para que as pessoas permaneam leais organizao? Existe uma diferena entre obter apoio e ordenar, com os verdadeiros lderes mantendo a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar (KOUZES e POSNER, 1997).

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Sob o ponto de vista clssico da administrao, o lder tem a funo de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar objetivos organizacionais, e sua ateno principal centralizava-se na necessidade da organizao e no nas necessidades do indivduo (STONER e FREEMAN, 1999). Para Bennis (1996, p. 78), a presena do lder importante para a eficcia das organizaes, para as frequentes turbulncias e mudanas do ambiente e para a integridade das instituies. O exerccio da autoridade seria suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao se faz necessrio a presena de uma liderana, pois a fora incentivadora e direcionadora que torna possvel o desenvolvimento e a permanncia das organizaes nesse contexto. Segundo Motta (1995), a viso da legitimidade da liderana, com base na aceitao do lder pelo grupo, condiciona considerar que uma boa parte do poder do lder fixasse no prprio grupo, o que d fundamento maioria das teorias contemporneas sobre a liderana. Mudanas e o Novo Perfil da Liderana, um mundo de metamorfose permanente, o papel do lder na construo de uma organizao coerente, consistente e geradora de resultados. Se existe mudana, normalmente ela traz preocupao, gera imobilidade e provoca medo. No caso das empresas consolidadas, muitas vezes o papel do lder se resumia a gerar rotinas imutveis, afastando de seus comandados o monstro da imprevisibilidade. Por conta da globalizao, da virtualizao da comunicao e da rpida eroso dos padres tradicionais de consumo, no entanto, as organizaes necessitam hoje formar lderes capazes de gerir a mudana. No so profissionais aptos apenas a conceber novos produtos ou agilizar processos manufatureiros. O lder do sculo 21 tem que lidar com novos modelos mentais nas equipes, nos clientes e na sociedade em geral. Os negcios no novo milnio so permeados pela incluso, pela diversidade e pela demanda por customizao. Simultaneamente, exige-se maior rapidez em todos os processos. preciso ouvir o cliente, identificar tendncias, planejar e fazer, tudo ao mesmo tempo. Hoje, os processos de planejamento e operao coexistem, imbricados num sistema circular de transformao, cujo motor a exigncia de adequao contnua.

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Se o paradigma mudou, mais difcil manter o controle, exercitar monitoramentos e mensurar resultados. Tudo que slido rapidamente se desmancha no ar. Dessa forma, os velhos modelos de autoridade esto sendo rapidamente pulverizados. O novo lder precisa ser participativo, propositivo, pr-ativo e ousado o bastante para assumir riscos com suas equipes. 5. Perfil do lder moderno O autoritrio um inseguro que se mascara atrs do poder. O lder moderno atua em equipe, conhecedor do uso da sinergia, criativo no trabalho em equipe/time e para isso procura desenvolver os seus liderados, utilizando e valorizando os treinamentos comportamentais como instrumento valiosssimo do desenvolvimento pessoal, grupal e organizacional. Alm disso, diariamente ele est muito voltado para o desenvolvimento e crescimento de seus liderados. 6. Conseqncias de um lder despreparado Conforme pesquisa realizada encontra-se a autora retratando sobre algumas conseqncias de um lder despreparado, com questionamentos, a serem expostos s respostas. RH - Quais as principais conseqncias que um lder despreparado traz organizao e, conseqentemente, equipe?

Em muitas organizaes trabalham simultaneamente duas empresas, uma que produz os bens e servios - core business - do negcio e outra, que Joseph M. Juran batizou de "fbrica fantasma", que produz as despesas com procedimentos, decises e modelos de gesto inadequados. Como no se mede a produo da "fbrica fantasma", as organizaes no se do conta de quanto dinheiro perdido em forma de perdas de oportunidades, de falta de criatividade, de negociaes mal conduzidas, de pessoas descompromissadas, do alto turnover, dos retreinamentos, das contrataes indevidas, falta de foco, problemas de relacionamento, desgaste da equipe e da centralizao das decises. O estresse nas relaes pode chegar a tal ponto que os prejuzos so incalculveis, tanto para a empresa como para a equipe. Nesse caso, a alternativa mais coerente demitir o lder despreparado ou investir no desenvolvimento de novas competncias?

Cada caso um caso. Uma avaliao estratgica faz-se necessrio em cada situao. Se a organizao estiver num momento em que possvel dispor de tempo, sem perder negcios

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ou desmotivar a equipe, deve-se investir no desenvolvimento deste lder que j est na posio. Contudo, se a situao j estiver saindo do controle, onde as perdas so visveis, ou que o mercado no est permitindo este tempo de aprendizagem, deve-se repensar. Poderia, por exemplo, ser dado um passo atrs, colocando outro lder mais preparado no comando assumir a equipe, para que d tempo de desenvolver o lder problemtico em outra rea, que esteja em num momento que possa absorver esta situao. De que forma a rea de RH identifica que um lder falho com a equipe? Os extremos so sempre bem visveis, ou seja, os excelentes e os menos preparados so identificados com facilidade. A prpria equipe denuncia de diversas formas a satisfao ou a desmotivao com as lideranas. O difcil reconhecer os que esto no meio do caminho, que no so brilhantes, mas que esto longe de serem maus lderes. Este na verdade o maior desafio estratgico das reas de RH, identificar e desenvolver lderes. Trabalhar cada vez mais prximo, repassando as ferramentas e tcnicas de RH aos gestores, uma interessante maneira de avaliar as competncias e trabalhar para contribuir em sua formao. No existe mais caixa-preta em RH, existe uma rea de educao continuada, que sabe de sua grande contribuio, de formar multiplicadores e de fornecer liberdade para as tomadas de deciso, porque eles foram preparados para isso. 7. Concluso Entende-se que h uma grande necessidade nos dias atuais das empresas, deterem na equipe profissionais proativos, com viso sistmica, que tenha competncia, para executar vrias atividades, e principalmente ser comprometidos com a Empresa. Os lderes possuem papel importante para difuso e conscientizao dos objetivos Estratgicos da empresa, se tornarem o norte de todos os colaboradores para que juntos contribuam para o alcance dos objetivos. Lderes tem que deter um controle emocional, como diz Inteligncia emocional, saber filtrar as informaes, agir de forma adequada em diversas situaes, para que transparea moral e respeito perante o grupo de trabalho, afinal respeito no impe e sim, se adquiri, essa a grande diferena entre chefe e lder. O chefe utiliza a autoridade, impe respeito para conseguir atingir as metas. Mas percebe-se que impor algo a algum, no traz resultados satisfatrios, necessrio motivar, persuadir e conscientizar a equipe e todas essas habilidades, deve-se ter um Lder, alm de

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ter uma viso sistmica do processo, assim se tem capacidade de repassar atividades de forma adequada para os colaboradores.

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REFERNCIAS

MARTARELLO, Elo Elise Dourado. O Lder motivacional atuando para alcanar metas atravs do capital humano.2011.14f.Disponivel em: <http://www.unisalesiano.edu.br/simposio2011/publicado/artigo0047.pdf> Acesso em 5 maio de 2012.

MUELLER, Adriana, MAYER, Lia. Liderana: Novos conceitos diante de uma nova realidade.2011.16f.Disponivel em: <www.ead.fea.usp.br%2Fsemead%2F6semead%2FRH%2F032RH%2520%2520Lideran%2 > Acesso em 9 jun de 2012.

MIRANDA, Patricia Carla Figueira de. A importncia do papel da liderana no compartilhamento do conhecimento nas organizaes.2011.8f.Disponivel em: <http://www.fiescnet.com.br/senai/conhecimento/arquivos/anais/DraAline/AImportanciaDo Papel-PatriciaMiranda.pdf>. Acesso em 9 jun de 2012.

AGUIAR, Adriana Faro Silveira; FILHO, Edmundo Escrivo; ROZENFELD, Henrique; Desenvolvimento de habilidades de liderana: Mito ou Realidade?2010.8f.Disponivel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART103.pdf>.Acesso em 10 jun de 2012.