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REESTRUTURAÇÃO DE EMPRESAS Papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia

Prof. Doutor João Carvalho das Neves Professor Auxiliar Agregado Instituto Superior de Economia e Gestão Rua Miguel Lúpi, 20 - 1200 LISBOA Tel directo: 3925962 * Fax: 3909867 * email: jcneves@iseg.utl.pt

Documento apresentado no VI Congresso dos ROC Lisboa, Universidade Católica Portuguesa, 1997 1. Introdução

O presente artigo pretende, de uma sintética, apresentar e discutir o papel das fusões e aquisições nos processos de internacionalização e globalização da economia.

2. As reestruturações na Europa e a criação de valor

O desempenho das reestruturações de empresas a nível europeu tem desapontado, de certo modo, os gestores, pela falta de valor económico criado. Vários estudos evidenciam esse desencanto. A título de exemplo, citamos o estudo efectuado pela ATKearney (empresa de consultoria internacional e pelo IMD (Business School situada em Lausana). Estas entidades lançaram um inquérito de opinião, em 1996, a 211 gestores de topo das grandes e médias empresas em vários países Europeus que tinham desenvolvido, de alguma forma, um processo de reestruturação. 57% dos inquiridos consideraram que a reestruturação efectuada tinha reduzido o valor das suas empresas.

Apesar dos fracos resultados alcançados com estas acções de gestão. reposicionando-a estrategicamente e preparando-a para as necessárias mudanças culturais e organizacionais. os “lay-off” e outros métodos que não motivam as pessoas para a mudança e só criam barreiras à cooperação e criatividade. e de orientar o seu crescimento de forma adequada. As fusões e aquisições são uma das formas de desenvolvimento utilizadas pelas empresas que pretendem crescer internacionalmente. a verdade é que a pressão concorrencial continua a evidenciar necessidade de se desenvolverem processos de reestruturação. 2 . Só que a reestruturação empresarial terá de ser encarada como uma forma de aumentar o valor da empresa. nos mais diversos sectores de actividade.29% Melhoria 14% Sem alteração 57% Redução Fonte: ATKearney. 1996 O problema deste tipo de reestruturações é a de tenderem a focalizar-se em aspectos muito limitados da gestão e sem visão de médio e longo prazo. como sejam a reengenharia de processos. as reduções de capacidade produtiva.

as fusões e aquisições transfronteira têm um peso cada vez maior no volume total das transacções (isto é de aquisição de empresas). tipicamente. Estas alternativas de penetração no país de destino apresentam diferentes vantagens e inconvenientes. e) Alianças estratégicas (“joint venture”) com empresas do país de destino. Alternativas estratégicas de crescimento internacional As opções que uma empresa tem para crescer internacionalmente são as seguintes: a) Exportação. não só a nível interno de cada país. O objecto desta comunicação reserva-se exclusivamente à discussão da evolução e papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia. Nos últimos anos tem-se verificado uma vaga de crescimento das fusões e aquisições. um fenómeno económico que ocorre por vagas. mas há mudanças globais de mercado que forçam este comportamento empresarial. 4. b) Licenciamento a empresas do país de destino para produzir os produtos da empresa internacional. c) Investimentos de raiz no país de destino. que devem ser analisadas caso a caso. nomeadamente: 3 . como a nível de operações transfronteira. Também se verifica que à medida que as industrias se globalizam. Tendências recentes das fusões e aquisições transfronteira As fusões e aquisições são. d) Aquisição de empresas ou fusões no país de destino. A actual vaga de fusões e aquisições transfronteira podem explicar-se por razões específicas inerentes a cada empresa e cada sector.3.

Estas forças de mercado explicam. como é o caso do Reino Unido. e) A tendência para a privatização das empresas. alimentação e bebidas. eléctricas. d) A disponibilidade de capitais para investimento e a inovação financeira tem concebido produtos financeiros que se adaptam aos risco dos investimentos e suportam operações de tomada de controlo que há alguns anos atrás seriam impensáveis. no entanto. gás e petróleo. banca. químicas. b) A globalização dos mercados e produtos. muitas empresas americanas e europeias. de onde se destacam as industrias farmacêuticas.g. e outras instituições financeiras. c) O desenvolvimento tecnológico e os investimentos que lhe estão associados exigem uma gestão de concepção do produto. a ocorrência de muitas das fusões e aquisições internacionais.a) As sucessivas etapas de integração das economias dos países da União Europeia. 1996) as aquisições internacionais estão a desviar-se dos mercados emergentes (v. Nos anos oitenta. produção e distribuição. Parece que essa fase está a passar e que os países ibéricos voltam a suscitar o interesse dos investimentos internacionais. em particular nos países de leste. seguradoras. 4 . Com a queda do muro de Berlim desviaram a sua atenção para os países de Leste. Há. em parte. originou um volume de transacções impossíveis noutro contexto. viam Espanha e Portugal como países de destino pelo seu baixo custo de mão de obra. marketing. De acordo com um estudo recente (Zelade. China) em favor de países mais desenvolvidos. adequada à rentabilização do investimento. um grande volume de aquisições internacionais na Rússia e na América Latina. passando por economias de escala e alargamento do campo de acção da empresa. electrónicas.

Qualquer destes indicadores não podem ser aplicados em Portugal. Depois do acordo bilateral entre o Japão e os EUA em 1990. 5. Reino Unido e Canadá. adquirem facilmente empresas locais. De acordo com Shibata (1996) os investidores estrangeiros já detêm 20% ou mais do capital em 73 empresas cotadas no 5 . a criar o próprio insucesso da estratégia de desenvolvimento. 1995): a) Barreiras estruturais . Por contrapartida. consultoria financeira. também existem forças em sentido contrário que tendem a dificultar o seu desenvolvimento e. Por exemplo. no entanto. foi possível verificarem-se 14 aquisições em 6 anos. por não existirem estatísticas das fusões e aquisições ocorridas no país. Um rácio mais conveniente seria o valor das transacções (de fusões e aquisições) em relação ao Produto Interno Bruto do País ou ainda a sua comparação com o investimento de raiz. Esta unidade de medida é. pouco clara da importância das fusões e aquisições na reestruturação de uma economia doméstica. O sistema é tão fácil que até a emblemática Hollywood foi tocada pelo sabor da gestão nipónica através da Sony. muitas vezes. tais como serviços bancários. 1996). contabilística e jurídico-legal. a legislação de 1971 associada às regras de controlo era tão complicada que nos 20 anos seguintes só se realizaram 3 aquisições por empresas estrangeiras (Shibata. para reduzir esta complexidade de acesso de estrangeiros ao mercado japonês. ao não encontrarem barreiras estruturais nos EUA. Essas barreiras podem dividir-se em quatro categorias (Sudarsanam. Barreiras às fusões e aquisições transfronteira Se por um lado existem forças que tendem a favorecer o aparecimento de fusões e aquisições transfronteira.EUA. Claro que estas diferenças de barreiras estruturais se tornaram insustentáveis para os EUA. no Japão.estão relacionadas com a legislação que impede de algum modo este tipo de actividade ou com a ausência de serviços de apoio aos processos de aquisição. as empresas japonesas. Reino Unido e China são os países que sofrem maior volume de aquisições por empresas estrangeiras e os três maiores oferentes são por sua vez os EUA.

24/10/1997). Outra situação cultural interessante é o facto de nos países nórdicos ser natural a alienação de capital nas PME como forma de o empresário resolver os problemas de sucessão. pelo contrário. etc. a importância das barreiras estruturais enquanto meio impeditivo de acesso ao capital das empresas de um país. aliás à semelhança do que acontece em Portugal. desconhecimento público da estrutura de capital das sociedades e incerteza quanto à eficácia da regulamentação ou mudança ao sabor dos interesses instalados. ao 6 . os empresários tendem a querer ver a continuidade dos negócios entre os membros da sua família. mais recentemente. A título de exemplo salientam-se as blindagens aos estatutos efectuados há alguns anos pelo BCP e.são as resultantes de dificuldades de acesso a informação. Também na Alemanha e no Japão a contabilidade é preparada de acordo com as regras fiscais e as demonstrações financeiras tendem a resultados líquidos subavaliados. Mas não é só nestes países. c) Barreiras de informação . Pode também acontecer que os empresários não pretendam intromissões nos seus negócios.são as dificuldades criadas pelos gestores nas transmissão de quotas e acções.estas derivam da falta de interesse. d) Barreiras culturais e tradição . “golden parachutes” e outras técnicas de defesa. através de “poison pills”. uma situação idêntica de blindagem na INAPA (Semanário Económico. nomeadamente. claramente. Em Portugal. nomeadamente. Grécia e Itália são países conhecidos internacionalmente por as suas demonstrações financeiras não serem tornadas públicas e por não serem aplicados os princípios contabilísticos internacionais. em alienar o controlo de capital das suas empresas. Espanha. com as empresas familiares de pequena dimensão. por parte dos empresários. Esta situação acontece em países onde a venda da empresa possa ser vista pela sociedade como o acto de um empresário falhado. inexistência ou fraca qualidade das demonstrações financeiras.Japão. Tendo em consideração a dimensão da economia Japonesa percebese. b) Barreiras técnicas . A Endesa (empresa eléctrica espanhola) está.

em primeiro lugar. antes de poder avançar para uma internacionalização. De referir que no caso português. Se os gestores portugueses são criticados. A dimensão das empresas portuguesas tende a ser tão pequena que não permite pensar nesse salto qualitativo. viu-se forçada a renunciar ao controlo da Enersis (empresa eléctrica chilena) por contrariedades criadas pelos Fundos de Pensões detentores de 33% da sociedade (Semanário Económico. em muitos casos. a uma reestruturação empresarial doméstica. tendo ganho uma massa crítica que lhe permite agora avançar para outros mercados dominando o mercado local.que tudo indica. Estão as empresas portuguesas preparadas para desenvolver processos de internacionalização? Chegamos agora à fase de reflectir sobre o contexto português. a viver neste momento uma barreira deste tipo. 7 . Neste último caso há situações com as quais os gestores não estão familiarizados como seja a língua e a cultura. será que estão em condições de internacionalizar as suas empresas? A integração de uma empresa adquirida é sempre um processo complexo. pois tem tido muita dificuldade em obter o controlo de capital em empresas chilenas e. a criação de massa crítica a nível nacional avançando com processos de fusões e aquisições nacionais. recentemente. o mais das vezes. necessário iniciar. 31/10/1997). O aumento de complexidade exige um alargamento de horizontes que muitas vezes só é conseguido com mudança na gestão ou no corpo accionista. pela sua visão de curto prazo. 6. em muitos dos sectores será necessário proceder. por isso. É. A empresa procedeu a uma reestruturação profunda a nível nacional da industria de tintas com a aquisição das melhores empresas do sector. O caso da CIN é sintomático. tanto mais se se tratar de uma aquisição internacional. antes de pensar em fusões e aquisições internacionais.

Kearney e pelo IMD. De facto. 1993. Conclusão A complexidade e a globalização da economia criam características nas industrias que exigem destas reestruturações contínuas. Ph. Global Finance. 1996. Manchester University: Manchester Business School. Para crescerem nos seus negócios de base de forma rentável têm agora de crescer externamente e. referido anteriormente.T.C. Ou seja. 1995. 6. os processos de reestruturação deixaram de ser ocasionais para ganharem um cariz de permanência. Timing and Economic Value of Mergers and Acquisitions. as empresas de maior sucesso nas reestruturações são as que concentraram esforços no crescimento e não no “downsizing”: Julgamos que o mesmo se aplica às empresas Portuguesas que conseguiram exposições de internacionalização com sucesso. Y. 34-39. a internacionalização exige preparação adicional dos gestores quanto às diferenças culturais e linguísticas. Fevereiro. Sudarsanam. Global Finance. Março.1996. 21-22.D. Management briefs. 1996. Janeiro. R. 8 Dream cross-border. as fusões e aquisições são uma das formas mais rápidas e eficientes de o fazer. The Essence of mergers and acquisitions. Neves. Além disso. Referências bibliográficas Evans. Londres: Essence of Management Prentice Hall Series. P. Clobal Finance. E. a Sonae ou a Corticeira Amorim são criadores líquidos de emprego e atingiram uma massa crítica nacional em que é o próprio país que lhes cria agora limitações ao crescimento. de acordo com o estudo elaborado pela A. International Business. 1996. High-Tech direct investment is flooding to Spain. Takeover fever rages in Europe. Assim. 7. os gestores têm de gerir as reestruturações em paralelo com as suas actividades diárias. 8 . Shibata. Leander. Zelade. 1996. Julho. R. Thesis. J.De referir que. 15-16. 38. o que obriga a que os gestores adquiram formação e experiência neste tipo de actividade à semelhança de qualquer outra. a Cimpor. empresas como por exemplo a Jerónimo Martins. Get ready for a breakthrough in Japanese M&A. Setembro.