REESTRUTURAÇÃO DE EMPRESAS Papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia

Prof. Doutor João Carvalho das Neves Professor Auxiliar Agregado Instituto Superior de Economia e Gestão Rua Miguel Lúpi, 20 - 1200 LISBOA Tel directo: 3925962 * Fax: 3909867 * email: jcneves@iseg.utl.pt

Documento apresentado no VI Congresso dos ROC Lisboa, Universidade Católica Portuguesa, 1997 1. Introdução

O presente artigo pretende, de uma sintética, apresentar e discutir o papel das fusões e aquisições nos processos de internacionalização e globalização da economia.

2. As reestruturações na Europa e a criação de valor

O desempenho das reestruturações de empresas a nível europeu tem desapontado, de certo modo, os gestores, pela falta de valor económico criado. Vários estudos evidenciam esse desencanto. A título de exemplo, citamos o estudo efectuado pela ATKearney (empresa de consultoria internacional e pelo IMD (Business School situada em Lausana). Estas entidades lançaram um inquérito de opinião, em 1996, a 211 gestores de topo das grandes e médias empresas em vários países Europeus que tinham desenvolvido, de alguma forma, um processo de reestruturação. 57% dos inquiridos consideraram que a reestruturação efectuada tinha reduzido o valor das suas empresas.

a verdade é que a pressão concorrencial continua a evidenciar necessidade de se desenvolverem processos de reestruturação. reposicionando-a estrategicamente e preparando-a para as necessárias mudanças culturais e organizacionais. e de orientar o seu crescimento de forma adequada. os “lay-off” e outros métodos que não motivam as pessoas para a mudança e só criam barreiras à cooperação e criatividade. Só que a reestruturação empresarial terá de ser encarada como uma forma de aumentar o valor da empresa. 1996 O problema deste tipo de reestruturações é a de tenderem a focalizar-se em aspectos muito limitados da gestão e sem visão de médio e longo prazo. Apesar dos fracos resultados alcançados com estas acções de gestão. nos mais diversos sectores de actividade. As fusões e aquisições são uma das formas de desenvolvimento utilizadas pelas empresas que pretendem crescer internacionalmente. 2 .29% Melhoria 14% Sem alteração 57% Redução Fonte: ATKearney. as reduções de capacidade produtiva. como sejam a reengenharia de processos.

3. A actual vaga de fusões e aquisições transfronteira podem explicar-se por razões específicas inerentes a cada empresa e cada sector. b) Licenciamento a empresas do país de destino para produzir os produtos da empresa internacional. que devem ser analisadas caso a caso. c) Investimentos de raiz no país de destino. 4. Também se verifica que à medida que as industrias se globalizam. Alternativas estratégicas de crescimento internacional As opções que uma empresa tem para crescer internacionalmente são as seguintes: a) Exportação. um fenómeno económico que ocorre por vagas. e) Alianças estratégicas (“joint venture”) com empresas do país de destino. nomeadamente: 3 . Tendências recentes das fusões e aquisições transfronteira As fusões e aquisições são. como a nível de operações transfronteira. não só a nível interno de cada país. tipicamente. d) Aquisição de empresas ou fusões no país de destino. mas há mudanças globais de mercado que forçam este comportamento empresarial. Estas alternativas de penetração no país de destino apresentam diferentes vantagens e inconvenientes. Nos últimos anos tem-se verificado uma vaga de crescimento das fusões e aquisições. as fusões e aquisições transfronteira têm um peso cada vez maior no volume total das transacções (isto é de aquisição de empresas). O objecto desta comunicação reserva-se exclusivamente à discussão da evolução e papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia.

c) O desenvolvimento tecnológico e os investimentos que lhe estão associados exigem uma gestão de concepção do produto. produção e distribuição. um grande volume de aquisições internacionais na Rússia e na América Latina. em particular nos países de leste. electrónicas.g. adequada à rentabilização do investimento. a ocorrência de muitas das fusões e aquisições internacionais. d) A disponibilidade de capitais para investimento e a inovação financeira tem concebido produtos financeiros que se adaptam aos risco dos investimentos e suportam operações de tomada de controlo que há alguns anos atrás seriam impensáveis. eléctricas. Parece que essa fase está a passar e que os países ibéricos voltam a suscitar o interesse dos investimentos internacionais. banca. muitas empresas americanas e europeias. China) em favor de países mais desenvolvidos. passando por economias de escala e alargamento do campo de acção da empresa. alimentação e bebidas. De acordo com um estudo recente (Zelade. 1996) as aquisições internacionais estão a desviar-se dos mercados emergentes (v. no entanto. Estas forças de mercado explicam. como é o caso do Reino Unido. gás e petróleo. 4 . b) A globalização dos mercados e produtos. e) A tendência para a privatização das empresas. e outras instituições financeiras. marketing.a) As sucessivas etapas de integração das economias dos países da União Europeia. em parte. originou um volume de transacções impossíveis noutro contexto. seguradoras. Com a queda do muro de Berlim desviaram a sua atenção para os países de Leste. viam Espanha e Portugal como países de destino pelo seu baixo custo de mão de obra. Nos anos oitenta. químicas. Há. de onde se destacam as industrias farmacêuticas.

O sistema é tão fácil que até a emblemática Hollywood foi tocada pelo sabor da gestão nipónica através da Sony. as empresas japonesas. pouco clara da importância das fusões e aquisições na reestruturação de uma economia doméstica. foi possível verificarem-se 14 aquisições em 6 anos.EUA. também existem forças em sentido contrário que tendem a dificultar o seu desenvolvimento e. De acordo com Shibata (1996) os investidores estrangeiros já detêm 20% ou mais do capital em 73 empresas cotadas no 5 . por não existirem estatísticas das fusões e aquisições ocorridas no país. 1996). a criar o próprio insucesso da estratégia de desenvolvimento. para reduzir esta complexidade de acesso de estrangeiros ao mercado japonês. Essas barreiras podem dividir-se em quatro categorias (Sudarsanam. adquirem facilmente empresas locais. Por contrapartida. tais como serviços bancários. 5. a legislação de 1971 associada às regras de controlo era tão complicada que nos 20 anos seguintes só se realizaram 3 aquisições por empresas estrangeiras (Shibata. Esta unidade de medida é. Reino Unido e Canadá. Claro que estas diferenças de barreiras estruturais se tornaram insustentáveis para os EUA. 1995): a) Barreiras estruturais . Depois do acordo bilateral entre o Japão e os EUA em 1990. contabilística e jurídico-legal. no entanto. muitas vezes. ao não encontrarem barreiras estruturais nos EUA. consultoria financeira. Um rácio mais conveniente seria o valor das transacções (de fusões e aquisições) em relação ao Produto Interno Bruto do País ou ainda a sua comparação com o investimento de raiz. no Japão. Barreiras às fusões e aquisições transfronteira Se por um lado existem forças que tendem a favorecer o aparecimento de fusões e aquisições transfronteira. Por exemplo. Reino Unido e China são os países que sofrem maior volume de aquisições por empresas estrangeiras e os três maiores oferentes são por sua vez os EUA.estão relacionadas com a legislação que impede de algum modo este tipo de actividade ou com a ausência de serviços de apoio aos processos de aquisição. Qualquer destes indicadores não podem ser aplicados em Portugal.

a importância das barreiras estruturais enquanto meio impeditivo de acesso ao capital das empresas de um país. nomeadamente. Em Portugal. mais recentemente. b) Barreiras técnicas .são as resultantes de dificuldades de acesso a informação. Grécia e Itália são países conhecidos internacionalmente por as suas demonstrações financeiras não serem tornadas públicas e por não serem aplicados os princípios contabilísticos internacionais. Esta situação acontece em países onde a venda da empresa possa ser vista pela sociedade como o acto de um empresário falhado. nomeadamente. etc. c) Barreiras de informação . uma situação idêntica de blindagem na INAPA (Semanário Económico. com as empresas familiares de pequena dimensão. Outra situação cultural interessante é o facto de nos países nórdicos ser natural a alienação de capital nas PME como forma de o empresário resolver os problemas de sucessão. claramente.Japão. desconhecimento público da estrutura de capital das sociedades e incerteza quanto à eficácia da regulamentação ou mudança ao sabor dos interesses instalados. d) Barreiras culturais e tradição . Pode também acontecer que os empresários não pretendam intromissões nos seus negócios. aliás à semelhança do que acontece em Portugal. pelo contrário. por parte dos empresários. os empresários tendem a querer ver a continuidade dos negócios entre os membros da sua família. inexistência ou fraca qualidade das demonstrações financeiras. 24/10/1997). através de “poison pills”.são as dificuldades criadas pelos gestores nas transmissão de quotas e acções. Também na Alemanha e no Japão a contabilidade é preparada de acordo com as regras fiscais e as demonstrações financeiras tendem a resultados líquidos subavaliados. Espanha. “golden parachutes” e outras técnicas de defesa. ao 6 . Tendo em consideração a dimensão da economia Japonesa percebese. em alienar o controlo de capital das suas empresas.estas derivam da falta de interesse. A título de exemplo salientam-se as blindagens aos estatutos efectuados há alguns anos pelo BCP e. Mas não é só nestes países. A Endesa (empresa eléctrica espanhola) está.

em muitos casos. será que estão em condições de internacionalizar as suas empresas? A integração de uma empresa adquirida é sempre um processo complexo. pela sua visão de curto prazo. a viver neste momento uma barreira deste tipo. antes de pensar em fusões e aquisições internacionais. o mais das vezes. a criação de massa crítica a nível nacional avançando com processos de fusões e aquisições nacionais. 31/10/1997). A empresa procedeu a uma reestruturação profunda a nível nacional da industria de tintas com a aquisição das melhores empresas do sector. necessário iniciar. 6. em muitos dos sectores será necessário proceder. 7 . pois tem tido muita dificuldade em obter o controlo de capital em empresas chilenas e.que tudo indica. em primeiro lugar. O aumento de complexidade exige um alargamento de horizontes que muitas vezes só é conseguido com mudança na gestão ou no corpo accionista. Estão as empresas portuguesas preparadas para desenvolver processos de internacionalização? Chegamos agora à fase de reflectir sobre o contexto português. Se os gestores portugueses são criticados. antes de poder avançar para uma internacionalização. por isso. Neste último caso há situações com as quais os gestores não estão familiarizados como seja a língua e a cultura. É. O caso da CIN é sintomático. a uma reestruturação empresarial doméstica. tanto mais se se tratar de uma aquisição internacional. A dimensão das empresas portuguesas tende a ser tão pequena que não permite pensar nesse salto qualitativo. De referir que no caso português. recentemente. tendo ganho uma massa crítica que lhe permite agora avançar para outros mercados dominando o mercado local. viu-se forçada a renunciar ao controlo da Enersis (empresa eléctrica chilena) por contrariedades criadas pelos Fundos de Pensões detentores de 33% da sociedade (Semanário Económico.

6. a internacionalização exige preparação adicional dos gestores quanto às diferenças culturais e linguísticas. Ou seja.1996. 21-22. 7. os gestores têm de gerir as reestruturações em paralelo com as suas actividades diárias. Londres: Essence of Management Prentice Hall Series. R.De referir que. Janeiro. Neves. J. o que obriga a que os gestores adquiram formação e experiência neste tipo de actividade à semelhança de qualquer outra. Kearney e pelo IMD. E. 15-16. Clobal Finance. de acordo com o estudo elaborado pela A. a Cimpor. Além disso. Thesis. Referências bibliográficas Evans.D. International Business. 1996. referido anteriormente. Março.C. R. P. 8 . 1993. Shibata. 38.T. as empresas de maior sucesso nas reestruturações são as que concentraram esforços no crescimento e não no “downsizing”: Julgamos que o mesmo se aplica às empresas Portuguesas que conseguiram exposições de internacionalização com sucesso. 1996. 1995. Global Finance. Global Finance. Setembro. Manchester University: Manchester Business School. Timing and Economic Value of Mergers and Acquisitions. 1996. Para crescerem nos seus negócios de base de forma rentável têm agora de crescer externamente e. De facto. empresas como por exemplo a Jerónimo Martins. Fevereiro. Management briefs. 34-39. Leander. 1996. Y. Conclusão A complexidade e a globalização da economia criam características nas industrias que exigem destas reestruturações contínuas. Ph. High-Tech direct investment is flooding to Spain. Get ready for a breakthrough in Japanese M&A. os processos de reestruturação deixaram de ser ocasionais para ganharem um cariz de permanência. Sudarsanam. Takeover fever rages in Europe. Zelade. a Sonae ou a Corticeira Amorim são criadores líquidos de emprego e atingiram uma massa crítica nacional em que é o próprio país que lhes cria agora limitações ao crescimento. as fusões e aquisições são uma das formas mais rápidas e eficientes de o fazer. 8 Dream cross-border. Julho. Assim. The Essence of mergers and acquisitions.