REESTRUTURAÇÃO DE EMPRESAS Papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia

Prof. Doutor João Carvalho das Neves Professor Auxiliar Agregado Instituto Superior de Economia e Gestão Rua Miguel Lúpi, 20 - 1200 LISBOA Tel directo: 3925962 * Fax: 3909867 * email: jcneves@iseg.utl.pt

Documento apresentado no VI Congresso dos ROC Lisboa, Universidade Católica Portuguesa, 1997 1. Introdução

O presente artigo pretende, de uma sintética, apresentar e discutir o papel das fusões e aquisições nos processos de internacionalização e globalização da economia.

2. As reestruturações na Europa e a criação de valor

O desempenho das reestruturações de empresas a nível europeu tem desapontado, de certo modo, os gestores, pela falta de valor económico criado. Vários estudos evidenciam esse desencanto. A título de exemplo, citamos o estudo efectuado pela ATKearney (empresa de consultoria internacional e pelo IMD (Business School situada em Lausana). Estas entidades lançaram um inquérito de opinião, em 1996, a 211 gestores de topo das grandes e médias empresas em vários países Europeus que tinham desenvolvido, de alguma forma, um processo de reestruturação. 57% dos inquiridos consideraram que a reestruturação efectuada tinha reduzido o valor das suas empresas.

reposicionando-a estrategicamente e preparando-a para as necessárias mudanças culturais e organizacionais. 1996 O problema deste tipo de reestruturações é a de tenderem a focalizar-se em aspectos muito limitados da gestão e sem visão de médio e longo prazo. Apesar dos fracos resultados alcançados com estas acções de gestão. nos mais diversos sectores de actividade. os “lay-off” e outros métodos que não motivam as pessoas para a mudança e só criam barreiras à cooperação e criatividade. a verdade é que a pressão concorrencial continua a evidenciar necessidade de se desenvolverem processos de reestruturação. As fusões e aquisições são uma das formas de desenvolvimento utilizadas pelas empresas que pretendem crescer internacionalmente. 2 . Só que a reestruturação empresarial terá de ser encarada como uma forma de aumentar o valor da empresa.29% Melhoria 14% Sem alteração 57% Redução Fonte: ATKearney. as reduções de capacidade produtiva. e de orientar o seu crescimento de forma adequada. como sejam a reengenharia de processos.

Também se verifica que à medida que as industrias se globalizam. um fenómeno económico que ocorre por vagas. d) Aquisição de empresas ou fusões no país de destino.3. não só a nível interno de cada país. tipicamente. Nos últimos anos tem-se verificado uma vaga de crescimento das fusões e aquisições. 4. Alternativas estratégicas de crescimento internacional As opções que uma empresa tem para crescer internacionalmente são as seguintes: a) Exportação. b) Licenciamento a empresas do país de destino para produzir os produtos da empresa internacional. mas há mudanças globais de mercado que forçam este comportamento empresarial. c) Investimentos de raiz no país de destino. que devem ser analisadas caso a caso. como a nível de operações transfronteira. nomeadamente: 3 . A actual vaga de fusões e aquisições transfronteira podem explicar-se por razões específicas inerentes a cada empresa e cada sector. e) Alianças estratégicas (“joint venture”) com empresas do país de destino. as fusões e aquisições transfronteira têm um peso cada vez maior no volume total das transacções (isto é de aquisição de empresas). O objecto desta comunicação reserva-se exclusivamente à discussão da evolução e papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia. Estas alternativas de penetração no país de destino apresentam diferentes vantagens e inconvenientes. Tendências recentes das fusões e aquisições transfronteira As fusões e aquisições são.

Estas forças de mercado explicam. e) A tendência para a privatização das empresas. electrónicas. passando por economias de escala e alargamento do campo de acção da empresa. de onde se destacam as industrias farmacêuticas. 1996) as aquisições internacionais estão a desviar-se dos mercados emergentes (v. viam Espanha e Portugal como países de destino pelo seu baixo custo de mão de obra. muitas empresas americanas e europeias. químicas. a ocorrência de muitas das fusões e aquisições internacionais. d) A disponibilidade de capitais para investimento e a inovação financeira tem concebido produtos financeiros que se adaptam aos risco dos investimentos e suportam operações de tomada de controlo que há alguns anos atrás seriam impensáveis. Parece que essa fase está a passar e que os países ibéricos voltam a suscitar o interesse dos investimentos internacionais. como é o caso do Reino Unido. e outras instituições financeiras. em parte. eléctricas. Com a queda do muro de Berlim desviaram a sua atenção para os países de Leste.g. Há. produção e distribuição. gás e petróleo. adequada à rentabilização do investimento. seguradoras. 4 . no entanto. c) O desenvolvimento tecnológico e os investimentos que lhe estão associados exigem uma gestão de concepção do produto. alimentação e bebidas. De acordo com um estudo recente (Zelade.a) As sucessivas etapas de integração das economias dos países da União Europeia. b) A globalização dos mercados e produtos. Nos anos oitenta. originou um volume de transacções impossíveis noutro contexto. China) em favor de países mais desenvolvidos. marketing. em particular nos países de leste. um grande volume de aquisições internacionais na Rússia e na América Latina. banca.

também existem forças em sentido contrário que tendem a dificultar o seu desenvolvimento e. muitas vezes. a criar o próprio insucesso da estratégia de desenvolvimento. a legislação de 1971 associada às regras de controlo era tão complicada que nos 20 anos seguintes só se realizaram 3 aquisições por empresas estrangeiras (Shibata. adquirem facilmente empresas locais. as empresas japonesas. Essas barreiras podem dividir-se em quatro categorias (Sudarsanam. O sistema é tão fácil que até a emblemática Hollywood foi tocada pelo sabor da gestão nipónica através da Sony. ao não encontrarem barreiras estruturais nos EUA. 1995): a) Barreiras estruturais . Depois do acordo bilateral entre o Japão e os EUA em 1990.estão relacionadas com a legislação que impede de algum modo este tipo de actividade ou com a ausência de serviços de apoio aos processos de aquisição. Por contrapartida. Um rácio mais conveniente seria o valor das transacções (de fusões e aquisições) em relação ao Produto Interno Bruto do País ou ainda a sua comparação com o investimento de raiz. Claro que estas diferenças de barreiras estruturais se tornaram insustentáveis para os EUA. De acordo com Shibata (1996) os investidores estrangeiros já detêm 20% ou mais do capital em 73 empresas cotadas no 5 . no entanto. consultoria financeira. foi possível verificarem-se 14 aquisições em 6 anos. Barreiras às fusões e aquisições transfronteira Se por um lado existem forças que tendem a favorecer o aparecimento de fusões e aquisições transfronteira. 5. tais como serviços bancários. Reino Unido e Canadá. Por exemplo. no Japão. contabilística e jurídico-legal. 1996). para reduzir esta complexidade de acesso de estrangeiros ao mercado japonês. por não existirem estatísticas das fusões e aquisições ocorridas no país. Esta unidade de medida é. pouco clara da importância das fusões e aquisições na reestruturação de uma economia doméstica. Reino Unido e China são os países que sofrem maior volume de aquisições por empresas estrangeiras e os três maiores oferentes são por sua vez os EUA. Qualquer destes indicadores não podem ser aplicados em Portugal.EUA.

b) Barreiras técnicas . por parte dos empresários. A título de exemplo salientam-se as blindagens aos estatutos efectuados há alguns anos pelo BCP e. Outra situação cultural interessante é o facto de nos países nórdicos ser natural a alienação de capital nas PME como forma de o empresário resolver os problemas de sucessão. os empresários tendem a querer ver a continuidade dos negócios entre os membros da sua família. “golden parachutes” e outras técnicas de defesa. A Endesa (empresa eléctrica espanhola) está. Esta situação acontece em países onde a venda da empresa possa ser vista pela sociedade como o acto de um empresário falhado. Grécia e Itália são países conhecidos internacionalmente por as suas demonstrações financeiras não serem tornadas públicas e por não serem aplicados os princípios contabilísticos internacionais. inexistência ou fraca qualidade das demonstrações financeiras. Pode também acontecer que os empresários não pretendam intromissões nos seus negócios. nomeadamente. em alienar o controlo de capital das suas empresas. Tendo em consideração a dimensão da economia Japonesa percebese. ao 6 . nomeadamente. Em Portugal.Japão. através de “poison pills”. Também na Alemanha e no Japão a contabilidade é preparada de acordo com as regras fiscais e as demonstrações financeiras tendem a resultados líquidos subavaliados. d) Barreiras culturais e tradição . c) Barreiras de informação . desconhecimento público da estrutura de capital das sociedades e incerteza quanto à eficácia da regulamentação ou mudança ao sabor dos interesses instalados. Mas não é só nestes países. 24/10/1997).são as dificuldades criadas pelos gestores nas transmissão de quotas e acções. claramente. Espanha. a importância das barreiras estruturais enquanto meio impeditivo de acesso ao capital das empresas de um país. pelo contrário. etc. mais recentemente.estas derivam da falta de interesse. com as empresas familiares de pequena dimensão. aliás à semelhança do que acontece em Portugal.são as resultantes de dificuldades de acesso a informação. uma situação idêntica de blindagem na INAPA (Semanário Económico.

O aumento de complexidade exige um alargamento de horizontes que muitas vezes só é conseguido com mudança na gestão ou no corpo accionista. a viver neste momento uma barreira deste tipo. Se os gestores portugueses são criticados. antes de poder avançar para uma internacionalização. 6. O caso da CIN é sintomático. viu-se forçada a renunciar ao controlo da Enersis (empresa eléctrica chilena) por contrariedades criadas pelos Fundos de Pensões detentores de 33% da sociedade (Semanário Económico. em muitos casos. A empresa procedeu a uma reestruturação profunda a nível nacional da industria de tintas com a aquisição das melhores empresas do sector. a criação de massa crítica a nível nacional avançando com processos de fusões e aquisições nacionais. pois tem tido muita dificuldade em obter o controlo de capital em empresas chilenas e.que tudo indica. De referir que no caso português. necessário iniciar. será que estão em condições de internacionalizar as suas empresas? A integração de uma empresa adquirida é sempre um processo complexo. o mais das vezes. Neste último caso há situações com as quais os gestores não estão familiarizados como seja a língua e a cultura. pela sua visão de curto prazo. 7 . antes de pensar em fusões e aquisições internacionais. em primeiro lugar. É. a uma reestruturação empresarial doméstica. tendo ganho uma massa crítica que lhe permite agora avançar para outros mercados dominando o mercado local. por isso. recentemente. em muitos dos sectores será necessário proceder. A dimensão das empresas portuguesas tende a ser tão pequena que não permite pensar nesse salto qualitativo. Estão as empresas portuguesas preparadas para desenvolver processos de internacionalização? Chegamos agora à fase de reflectir sobre o contexto português. tanto mais se se tratar de uma aquisição internacional. 31/10/1997).

Fevereiro.1996. 1996. 38. Ph. a internacionalização exige preparação adicional dos gestores quanto às diferenças culturais e linguísticas. 34-39. Leander. J.T. Global Finance. Timing and Economic Value of Mergers and Acquisitions. The Essence of mergers and acquisitions. R. Manchester University: Manchester Business School. Get ready for a breakthrough in Japanese M&A. 7. P. Sudarsanam. De facto. R.C. os processos de reestruturação deixaram de ser ocasionais para ganharem um cariz de permanência. o que obriga a que os gestores adquiram formação e experiência neste tipo de actividade à semelhança de qualquer outra. 1995. Setembro. Conclusão A complexidade e a globalização da economia criam características nas industrias que exigem destas reestruturações contínuas. 1993. Clobal Finance. 1996. Zelade.D. Thesis. 15-16. Referências bibliográficas Evans. a Cimpor. Ou seja. Assim. a Sonae ou a Corticeira Amorim são criadores líquidos de emprego e atingiram uma massa crítica nacional em que é o próprio país que lhes cria agora limitações ao crescimento. 1996. Takeover fever rages in Europe. empresas como por exemplo a Jerónimo Martins. 21-22. Além disso. 8 . Julho. 6. E. 8 Dream cross-border. Y. as empresas de maior sucesso nas reestruturações são as que concentraram esforços no crescimento e não no “downsizing”: Julgamos que o mesmo se aplica às empresas Portuguesas que conseguiram exposições de internacionalização com sucesso. Kearney e pelo IMD. referido anteriormente. Março. Para crescerem nos seus negócios de base de forma rentável têm agora de crescer externamente e. as fusões e aquisições são uma das formas mais rápidas e eficientes de o fazer. Shibata. International Business. Londres: Essence of Management Prentice Hall Series. High-Tech direct investment is flooding to Spain. Janeiro. Neves. Global Finance. de acordo com o estudo elaborado pela A. os gestores têm de gerir as reestruturações em paralelo com as suas actividades diárias.De referir que. 1996. Management briefs.