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REESTRUTURAÇÃO DE EMPRESAS Papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia

Prof. Doutor João Carvalho das Neves Professor Auxiliar Agregado Instituto Superior de Economia e Gestão Rua Miguel Lúpi, 20 - 1200 LISBOA Tel directo: 3925962 * Fax: 3909867 * email: jcneves@iseg.utl.pt

Documento apresentado no VI Congresso dos ROC Lisboa, Universidade Católica Portuguesa, 1997 1. Introdução

O presente artigo pretende, de uma sintética, apresentar e discutir o papel das fusões e aquisições nos processos de internacionalização e globalização da economia.

2. As reestruturações na Europa e a criação de valor

O desempenho das reestruturações de empresas a nível europeu tem desapontado, de certo modo, os gestores, pela falta de valor económico criado. Vários estudos evidenciam esse desencanto. A título de exemplo, citamos o estudo efectuado pela ATKearney (empresa de consultoria internacional e pelo IMD (Business School situada em Lausana). Estas entidades lançaram um inquérito de opinião, em 1996, a 211 gestores de topo das grandes e médias empresas em vários países Europeus que tinham desenvolvido, de alguma forma, um processo de reestruturação. 57% dos inquiridos consideraram que a reestruturação efectuada tinha reduzido o valor das suas empresas.

as reduções de capacidade produtiva. reposicionando-a estrategicamente e preparando-a para as necessárias mudanças culturais e organizacionais. 2 . como sejam a reengenharia de processos. os “lay-off” e outros métodos que não motivam as pessoas para a mudança e só criam barreiras à cooperação e criatividade. a verdade é que a pressão concorrencial continua a evidenciar necessidade de se desenvolverem processos de reestruturação. Apesar dos fracos resultados alcançados com estas acções de gestão. Só que a reestruturação empresarial terá de ser encarada como uma forma de aumentar o valor da empresa. 1996 O problema deste tipo de reestruturações é a de tenderem a focalizar-se em aspectos muito limitados da gestão e sem visão de médio e longo prazo. nos mais diversos sectores de actividade.29% Melhoria 14% Sem alteração 57% Redução Fonte: ATKearney. e de orientar o seu crescimento de forma adequada. As fusões e aquisições são uma das formas de desenvolvimento utilizadas pelas empresas que pretendem crescer internacionalmente.

Alternativas estratégicas de crescimento internacional As opções que uma empresa tem para crescer internacionalmente são as seguintes: a) Exportação. A actual vaga de fusões e aquisições transfronteira podem explicar-se por razões específicas inerentes a cada empresa e cada sector. b) Licenciamento a empresas do país de destino para produzir os produtos da empresa internacional. nomeadamente: 3 . Nos últimos anos tem-se verificado uma vaga de crescimento das fusões e aquisições. não só a nível interno de cada país. as fusões e aquisições transfronteira têm um peso cada vez maior no volume total das transacções (isto é de aquisição de empresas). e) Alianças estratégicas (“joint venture”) com empresas do país de destino. Estas alternativas de penetração no país de destino apresentam diferentes vantagens e inconvenientes. mas há mudanças globais de mercado que forçam este comportamento empresarial. como a nível de operações transfronteira. um fenómeno económico que ocorre por vagas. Também se verifica que à medida que as industrias se globalizam. tipicamente. que devem ser analisadas caso a caso. O objecto desta comunicação reserva-se exclusivamente à discussão da evolução e papel das fusões e aquisições na internacionalização da economia. Tendências recentes das fusões e aquisições transfronteira As fusões e aquisições são.3. d) Aquisição de empresas ou fusões no país de destino. 4. c) Investimentos de raiz no país de destino.

em particular nos países de leste. Nos anos oitenta. a ocorrência de muitas das fusões e aquisições internacionais. adequada à rentabilização do investimento. d) A disponibilidade de capitais para investimento e a inovação financeira tem concebido produtos financeiros que se adaptam aos risco dos investimentos e suportam operações de tomada de controlo que há alguns anos atrás seriam impensáveis. passando por economias de escala e alargamento do campo de acção da empresa. de onde se destacam as industrias farmacêuticas. 4 . 1996) as aquisições internacionais estão a desviar-se dos mercados emergentes (v. como é o caso do Reino Unido. seguradoras. Há. Com a queda do muro de Berlim desviaram a sua atenção para os países de Leste. químicas. marketing. De acordo com um estudo recente (Zelade. eléctricas. China) em favor de países mais desenvolvidos. no entanto. em parte. electrónicas. Parece que essa fase está a passar e que os países ibéricos voltam a suscitar o interesse dos investimentos internacionais. um grande volume de aquisições internacionais na Rússia e na América Latina. b) A globalização dos mercados e produtos.g. e) A tendência para a privatização das empresas. banca. originou um volume de transacções impossíveis noutro contexto. gás e petróleo. e outras instituições financeiras.a) As sucessivas etapas de integração das economias dos países da União Europeia. alimentação e bebidas. Estas forças de mercado explicam. c) O desenvolvimento tecnológico e os investimentos que lhe estão associados exigem uma gestão de concepção do produto. viam Espanha e Portugal como países de destino pelo seu baixo custo de mão de obra. produção e distribuição. muitas empresas americanas e europeias.

1996). pouco clara da importância das fusões e aquisições na reestruturação de uma economia doméstica. por não existirem estatísticas das fusões e aquisições ocorridas no país. Esta unidade de medida é. consultoria financeira. Reino Unido e Canadá. para reduzir esta complexidade de acesso de estrangeiros ao mercado japonês. também existem forças em sentido contrário que tendem a dificultar o seu desenvolvimento e. Reino Unido e China são os países que sofrem maior volume de aquisições por empresas estrangeiras e os três maiores oferentes são por sua vez os EUA. as empresas japonesas. 1995): a) Barreiras estruturais . no entanto. Um rácio mais conveniente seria o valor das transacções (de fusões e aquisições) em relação ao Produto Interno Bruto do País ou ainda a sua comparação com o investimento de raiz. Qualquer destes indicadores não podem ser aplicados em Portugal. Barreiras às fusões e aquisições transfronteira Se por um lado existem forças que tendem a favorecer o aparecimento de fusões e aquisições transfronteira. Claro que estas diferenças de barreiras estruturais se tornaram insustentáveis para os EUA. tais como serviços bancários. muitas vezes. Por exemplo.estão relacionadas com a legislação que impede de algum modo este tipo de actividade ou com a ausência de serviços de apoio aos processos de aquisição. ao não encontrarem barreiras estruturais nos EUA. adquirem facilmente empresas locais.EUA. Depois do acordo bilateral entre o Japão e os EUA em 1990. Por contrapartida. De acordo com Shibata (1996) os investidores estrangeiros já detêm 20% ou mais do capital em 73 empresas cotadas no 5 . Essas barreiras podem dividir-se em quatro categorias (Sudarsanam. a criar o próprio insucesso da estratégia de desenvolvimento. foi possível verificarem-se 14 aquisições em 6 anos. 5. a legislação de 1971 associada às regras de controlo era tão complicada que nos 20 anos seguintes só se realizaram 3 aquisições por empresas estrangeiras (Shibata. O sistema é tão fácil que até a emblemática Hollywood foi tocada pelo sabor da gestão nipónica através da Sony. contabilística e jurídico-legal. no Japão.

Grécia e Itália são países conhecidos internacionalmente por as suas demonstrações financeiras não serem tornadas públicas e por não serem aplicados os princípios contabilísticos internacionais. mais recentemente. d) Barreiras culturais e tradição . A título de exemplo salientam-se as blindagens aos estatutos efectuados há alguns anos pelo BCP e.Japão. c) Barreiras de informação . “golden parachutes” e outras técnicas de defesa.estas derivam da falta de interesse. através de “poison pills”. os empresários tendem a querer ver a continuidade dos negócios entre os membros da sua família. nomeadamente. etc. aliás à semelhança do que acontece em Portugal. uma situação idêntica de blindagem na INAPA (Semanário Económico. Pode também acontecer que os empresários não pretendam intromissões nos seus negócios. nomeadamente. Também na Alemanha e no Japão a contabilidade é preparada de acordo com as regras fiscais e as demonstrações financeiras tendem a resultados líquidos subavaliados. Em Portugal. Outra situação cultural interessante é o facto de nos países nórdicos ser natural a alienação de capital nas PME como forma de o empresário resolver os problemas de sucessão. Espanha. 24/10/1997). Tendo em consideração a dimensão da economia Japonesa percebese. Esta situação acontece em países onde a venda da empresa possa ser vista pela sociedade como o acto de um empresário falhado. ao 6 . claramente. desconhecimento público da estrutura de capital das sociedades e incerteza quanto à eficácia da regulamentação ou mudança ao sabor dos interesses instalados. b) Barreiras técnicas . inexistência ou fraca qualidade das demonstrações financeiras.são as dificuldades criadas pelos gestores nas transmissão de quotas e acções. pelo contrário. a importância das barreiras estruturais enquanto meio impeditivo de acesso ao capital das empresas de um país. por parte dos empresários. com as empresas familiares de pequena dimensão. A Endesa (empresa eléctrica espanhola) está. Mas não é só nestes países. em alienar o controlo de capital das suas empresas.são as resultantes de dificuldades de acesso a informação.

tanto mais se se tratar de uma aquisição internacional. pois tem tido muita dificuldade em obter o controlo de capital em empresas chilenas e. a criação de massa crítica a nível nacional avançando com processos de fusões e aquisições nacionais. 31/10/1997). antes de pensar em fusões e aquisições internacionais. será que estão em condições de internacionalizar as suas empresas? A integração de uma empresa adquirida é sempre um processo complexo. É. a uma reestruturação empresarial doméstica. necessário iniciar. recentemente. Neste último caso há situações com as quais os gestores não estão familiarizados como seja a língua e a cultura. O aumento de complexidade exige um alargamento de horizontes que muitas vezes só é conseguido com mudança na gestão ou no corpo accionista. Se os gestores portugueses são criticados. por isso. antes de poder avançar para uma internacionalização. o mais das vezes. em muitos dos sectores será necessário proceder. 7 . De referir que no caso português. viu-se forçada a renunciar ao controlo da Enersis (empresa eléctrica chilena) por contrariedades criadas pelos Fundos de Pensões detentores de 33% da sociedade (Semanário Económico. Estão as empresas portuguesas preparadas para desenvolver processos de internacionalização? Chegamos agora à fase de reflectir sobre o contexto português. A dimensão das empresas portuguesas tende a ser tão pequena que não permite pensar nesse salto qualitativo. em muitos casos. 6. em primeiro lugar. pela sua visão de curto prazo.que tudo indica. O caso da CIN é sintomático. a viver neste momento uma barreira deste tipo. tendo ganho uma massa crítica que lhe permite agora avançar para outros mercados dominando o mercado local. A empresa procedeu a uma reestruturação profunda a nível nacional da industria de tintas com a aquisição das melhores empresas do sector.

Takeover fever rages in Europe. Clobal Finance. Referências bibliográficas Evans. Para crescerem nos seus negócios de base de forma rentável têm agora de crescer externamente e. 8 Dream cross-border. R. os processos de reestruturação deixaram de ser ocasionais para ganharem um cariz de permanência. a Cimpor. Get ready for a breakthrough in Japanese M&A. Thesis. Global Finance. referido anteriormente. Global Finance. Além disso. R.C. Março. J. 1996. 6.T. E. o que obriga a que os gestores adquiram formação e experiência neste tipo de actividade à semelhança de qualquer outra. De facto. 1996.De referir que. os gestores têm de gerir as reestruturações em paralelo com as suas actividades diárias. Ou seja. as empresas de maior sucesso nas reestruturações são as que concentraram esforços no crescimento e não no “downsizing”: Julgamos que o mesmo se aplica às empresas Portuguesas que conseguiram exposições de internacionalização com sucesso. Fevereiro. 1993. 1996. The Essence of mergers and acquisitions. Sudarsanam. Timing and Economic Value of Mergers and Acquisitions. empresas como por exemplo a Jerónimo Martins. Setembro. 7. Kearney e pelo IMD. Y. High-Tech direct investment is flooding to Spain. 1995. 15-16. P. 34-39. Neves. 8 . Management briefs. a Sonae ou a Corticeira Amorim são criadores líquidos de emprego e atingiram uma massa crítica nacional em que é o próprio país que lhes cria agora limitações ao crescimento. Manchester University: Manchester Business School. Zelade. Londres: Essence of Management Prentice Hall Series. Shibata. Leander. 1996. Conclusão A complexidade e a globalização da economia criam características nas industrias que exigem destas reestruturações contínuas. Julho.D. a internacionalização exige preparação adicional dos gestores quanto às diferenças culturais e linguísticas. International Business. Janeiro.1996. 38. Ph. as fusões e aquisições são uma das formas mais rápidas e eficientes de o fazer. de acordo com o estudo elaborado pela A. 21-22. Assim.