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Resenha

Crtica:

Monge

Executivo

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Sobre o autor:

JAMES C. HUNTER consultor-chefe da J. D. Associados, uma empresa de consultoria de relaes de trabalho e treinamento. Com mais de 20 anos de experincia, Hunter muito solicitado como instrutor e palestrante, principalmente nas reas de liderana funcional e organizao de grupos comunitrios. Com os seus ensinamentos, tem criado uma nova cultura do que verdadeiramente a Liderana. Seus clientes incluem algumas das mais admiradas empresas do mundo, como Nestl, American Express, Procter & Gamble, entre outros. Um executivo sente que sua vida est se desorganizando em todas as reas - chefe, marido, pai e at mesmo como treinador voluntrio de um time esportivo. Ento, sua esposa sugere que ele v a busca de ajuda na igreja, meio contrariado John Daily, o executivo, decide ento participar de um retiro no Mosteiro Beneditino. L, ele encontra um ex-executivo da Wall Street, Leonardo Hoffman, que era figura significativa no mundo dos negcios. Conhecido l como Irmo Simeo, o ex-executivo ministrou aulas durante os dias do seminrio mostrando a John e a outros executivos, homens e mulheres de vrias profisses, diferentes perspectivas de liderana. Ele apresenta o conceito de que para liderar um chefe precisa, antes de tudo, servir e atender as necessidades do grupo. Ele enumera os atributos da liderana que, coincidentemente, so os mesmos do amor: pacincia, bondade, humildade, respeito, generosidade, perdo, honestidade, dedicao. Esses atributos da liderana fazem com que o lder seja capaz de servir e se sacrificar pelos seus liderados, somente se concentrando nas necessidades do grupo o qual lidera. Vimos nessa amostra de sucesso sobre a verdadeira liderana, que h uma diferena enorme entre poder e autoridade. Poder a habilidade de forar pessoas a agir, mesmo contra sua vontade, devido ao poder do lder. Autoridade o talento de fazer as pessoas agirem, trabalharem, voluntariamente, devido a influencia do lder. O subordinado obedece a quem tem poder, por medo, mas colabora com aquele que tem autoridade por respeito e admirao. O ambiente de trabalho precisa oferecer oportunidades, segurana e estmulo para que as pessoas cresam e demonstrem suas habilidades e talentos. Os liderados trabalham por uma causa, admiram o lder e se juntam a ele com dedicao e prazer. No livro O Monge e o Executivo o autor James Hunter nos mostra todos os requisitos para sermos bons lderes, defini com clareza que ser lder influenciar pessoas, algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus clientes atravs do servio sem querer algo em troca. Assim como os clientes, seus colaboradores tambm necessitam de ateno, e isso pode ser feito atravs de um bom ambiente de trabalho.

O MONGE E O EXECUTIVO

RESUMO O livro conta a histria de John Daily, um executivo de sucesso, que estava empregado em uma importante indstria de vidro plano e era gerente-geral, inclusive o mais jovem gerente-geral da histria da empresa. John era casado com Rachel, um Psicloga. Os dois lutaram juntos durante anos para terem um filhos devido a infertilidade de Rachel. Adotaram um beb recm-nascido e dois anos mais tarde Rachel ficou grvida de uma menina. A vida de John era perfeita: um bom trabalho, uma famlia bem estruturada, dinheiro, casas, enfim, uma vida cheia de satisfaes. Sem que John se desse conta, sua vida comeou a desmoronar: a empresa que ele trabalhava passou por uma crise envolvendo empregados e o sindicato. Seu chefe lhe disse que era o culpado, resultado de um problema no gerenciamento, e at a gerente do RH lhe pediu que para reavaliar seus conceitos de liderana; em casa John estava em constante conflito com o filho por ele estar muito rebelde, e com sua filha quase no falava mais. Sua mulher estava reclamando de estar infeliz no casamento, enfim, a vida no estava fcil. Por insistncia da esposa, John foi procurar um pastor da igreja para conversar. Chegando l o pastor recomendou que John se afastasse por alguns dias para reflexo e recomendou que ele participasse de um retiro em um mosteiro chamado Joo da Cruz onde um dos frades era Leonard Hoffmann, que John j ouvira muito falar, pois era um ex-executivo de uma das maiores empresas dos EUA. Mesmo com essa interessante informao, John no queria ir, mas, por grande insistncia da mulher foi. Chegando no mosteiro foi recepcionado pelo padre Peter que lhe explicou como seria a programao daquela semana. Logo aps, John foi para seu quarto, se acomodou e cansado dormiu. Quando acordou, no dia seguinte, as cinco da manh, John se arrumou e foi a primeira cerimnia do dia. John ficava o tempo inteiro pensando em como iria agentar ir as cerimnias no decorrer da semana, pois eram cinco por dia, j que estava acostumado a ir em duas cerimnias por ms e olhe l. Durante a cerimnia John ficava imaginando qual daqueles frades poderia ser Leonard Hoffmann. Saindo da cerimnia, John foi a uma biblioteca e pesquiso na Internet sobre Hoffmann e ficou maravilhado com cada descoberta que fazia dele. Descobriu que Hoffmann era um executivo de sucesso e ra conhecido como a pessoa capaz de transformar varias companhias beira do colapso em negcios de sucesso. Quando tinha sessenta anos e pouco, perdeu sua esposa e muitos acreditam que foi esse o motivo que levou Hoffmann a desaparecer do mundo dos negcios. Aps a pesquisa, John foi at o quarto e encontrou uma pessoa no banheiro fazendo um concerto de um vazamento na privada. Era um homem idoso, grisalho, porm seus olhos e esprito ventilavam e emanavam energia. O idoso se apresentou: Simeo. John mal podia acreditar, mas estava frente a frente com Leonard Hoffmann, mais conhecido no mosteiro coma frade Simeo. John o cumprimentou e inesperadamente comeou a dizer para Simeo que precisava de alguns conselhos pois sua vida estava de cabea para baixo e ele no entendia o por que. John no acreditou no que acabara de falar, pois logo ele, um sabe-tudo pedir ajuda a algum. Simeo concordou em falar com ele, todos os dias, antes da cerimnia da cinco e meia da manh, e promete ajud-lo mais em suas aulas que seriam todos os dias sobre liderana. John foi para aula de Simeo e aprendeu muitas coisas. Coisas que antes no enxergava. Ele e seus colegas de curso, que eram mais cinco pessoas, aprenderam o verdadeiro conceito da palavra liderana, que era a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Descobriu que para ter uma boa liderana era preciso saber liderar com autoridade e no com poder. Isso vale no s para a vida profissional mas para a vida com a famlia, amigos, enfim, paro o social. Descobriram a importncia dos relacionamentos. Aprendeu que

tudo na vira gira em torno dos relacionamentos e para ele ser bem-sucedido, era preciso confiana, pois nada se constri e se fortalece sem ela. No dia seguinte, John estava de p cedo e foi se encontra com Simeo antes da cerimnia. Simeo ouviu com ateno tudo que John tinha para lhe contar. Simeo disse para John que ele precisava ouvir mais as pessoa que estavam ao seu redor. John questionou que muitos almejavam o que ele havia conseguido nesses anos de trabalho e quem tem de tudo, mas mesmo assim, queria saber o por que da infelicidade que ele sentia. Simeo lhe respondeu que no so as coisas materiais que nos trazem alegria na vida, e que os maiores prazeres da vida so totalmente grtis, como por exemplo: a vida, o amor, o casamento, famlia, filhos, amigos, netos, o nasce e pr-do-sol, as flores, etc. Ouvindo aquelas palavras e as que j tinha ouvido na aula anterior, John se sentia mal, pois percebia o quanto estava fora da linha. Na aula daquele dia houve vrias discusses sobre vrios assuntos. Falaram de como h pessoas que seguem paradigmas e preferem no evoluir do que pensar na vida. Nossas vidas esto cheias de velhos paradigmas e que precisamos progredir, evoluir. O progresso contnuo fundamental tanto para as pessoas quanto para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. John aprendeu o verdadeiro significado de uma lder: algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir o cliente. Na aula da manh seguinte John discutiu sobre alguns dos maiores lderes de todos os tempos. O que mais lhe chamou a ateno foi Jesus Cristo. O estilo de liderana de Jesus era simplesmente que ele tinha muita influncia, autoridade sobre as pessoas at nos dias de hoje. Jesus disse que para liderar voc precisa servir. Ele nunca usou o poder, nunca forou ou coagiu ningum a segui-lo. Jesus mudou o mundo sem exercer poder, somente influncia. John entendeu naquele dia que liderar igual o papel da colheita: voc colhe o que voc planta. Voc me serve e eu sirvo voc. O amor o que o amor faz. A verdadeira liderana difcil e requer muito esforo. Somente quando nossas aes estiverem de acordo com nossas intenes que nos teremos pessoas harmoniosas e lderes coerentes. John definiu liderana em sua cabea em quatro palavras: Identificar e satisfazer necessidades. Na manh seguinte descobriu que a linda definio de amor escrita a mais de dois mil anos tambm uma bonita definio de liderana. Na manh seguinte Simeo explicou a importncia de se criar um ambiente saudvel para as pessoas crescerem e terem sucesso. Dar motivao as pessoas. Naquele dia John se sentia excitado com todas as informaes que vinha recebendo e no via a hora de coloc-las em prtica, mas ao mesmo tempo perturbado quando pensava sobre seu comportamento anterior e a forma como estava liderando os que estavam confiados aos seus cuidados. Na manh seguinte, John entendeu que o comeo para a autoridade e liderana comea com a vontade. Vontade so escolhas que fazemos para aliar nossas aes as nossas intenes. A real capacidade de liderar fala muito de quem ele como pessoa. Liderana e amor so questes ligadas ao carter. John guardou nesse dia que para ele se tornar um lder de sucesso precisaria desenvolver hbitos como pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade, honestidade e compromisso. John ficou muito grato a Simeo por ter lhe passado coisas to valiosas e o ter ajudado a dar o primeiro passo rumo a uma nova jornada.

CEPES SOBRE O LIVRO "O MONGE E O EXECUTIVO" PORTO VELHO OUTUBRO, 2005

INTRODUO TEMTICA DA NARRATIVA DE "O MONGE E O EXECUTIVO" As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que feito um lder? Administradores de todos os nveis em todos os setores se interessam por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionar melhora no desempenho das organizaes e no sucesso das carreiras pessoais dos profissionais das organizaes. Esperam adquirir as habilidades que transformaro um administrador "mediano" num verdadeiro lder. Felizmente, a liderana, como ser percebido atravs da narrativa de "O Monge e o Executivo", pode ser ensinada e aprendida. A liderana parece ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. Ento, o que liderana? Para comear, um lder algum que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores, tanto maior a influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes, tanto mais evidente a liderana. Mas deve-se explorar, alm dessa definio simples para se captar o estmulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderana sentem quando deparam com um grande lder em ao, bem como entender o que os lderes das organizaes realmente fazem, ou o que necessrio para entrar na seleta lista dos melhores, no que se refere a liderana. Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados, atenciosos s pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos.

Captulo I Definies "Estar no poder como uma dama. Se voc tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no ." Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Uma das palavras-chave que liderana uma habilidade. E, uma habilidade simplesmente uma capacidade adquirida. Liderana influenciar os outros, uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique aes adequadas. A segunda palavra-chave influncia. Se liderar influenciar os outros, como desenvolver essa influncia? Um dos fundadores da Sociologia, Max Weber, escreveu um livro chamado "A Teoria da Organizao Econmica e Social". Neste livro enunciou as diferenas entre poder e autoridade, e essas definies so usadas ainda hoje, de forma ampla. Poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. Autoridade habilidade de levar as pessoas a fazerem, de boa vontade, o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.

Qualidades de uma pessoa que exerce autoridade: Honestidade, confiabilidade; Bom exemplo; Cuidado; Compromisso; Bom ouvinte; Conquista a confiana das pessoas; Trata as pessoas com respeito; Encoraja as pessoas; Atitude positiva e entusistica; Gosta das pessoas.

Todas as qualidades listadas so, se verificadas com ateno, so comportamentos e, como tal, so provenientes de escolha. Agora, verifique quantas dessas qualidades esto em nossas vidas, neste momento? Liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se faam atravs delas, sempre haver duas dinmicas, a tarefa e o relacionamento. A chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. Deve-se ressaltar que haver um perfeito equilbrio nestas duas dinmicas para que tudo ocorra perfeitamente.

Captulo II O Velho Paradigma "Se voc no mudar a direo terminar exatamente onde parou." Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar nossas vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no decorrer da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados podem deixar-nos paralisados enquanto o mundo passa por ns. Velho Paradigma Parece natural que, depois de grandes vitrias do princpio do sculo XX, as pessoas voltassem para casa acreditando que esse estilo de poder de cima para baixo, de obedecer ordens sem questionar, fosse o melhor para se conseguir o que se queria. Muitas pessoas provavelmente voltaram para casa elegendo essa maneira como a melhor e talvez a nica de conduzir seus negcios, seus lares, os times esportivos, as igrejas e as organizaes no- militares. Se formos observar atentamente, as pessoas realmente servem ao cliente? Parece que elas esto tambm muito preocupadas em agradar a hierarquia disposta acima delas. Novo Paradigma Imagine, como mostra a pirmide, uma organizao onde os empregados na linha de frente estivessem servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas. Suponha tambm que o supervisor da linha de frente comeasse a ver os empregados como clientes e se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pela pirmide abaixo. Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova atitude, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do lder no impor regras e dar ordens camada seguinte. Em vez disso, o papel do lder servir. Que paradoxo interessante! E se estivesse tudo de cabea para baixo? Talvez liderssemos melhor servindo. Se o papel das necessidades do lder identificar e satisfazer as legtimas necessidades das pessoas, no deveramos estar nos perguntando constantemente: quais so as necessidades das pessoas que lidero? Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow

As necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Assim, se considerarmos o nvel mais baixo, possvel que um salrio justo e benefcios satisfaam a necessidade de comida, gua e moradia. As necessidades da segunda camada, segurana e proteo, exigem um ambiente de trabalho seguro, juntamente com o fornecimento de limites e o estabelecimento de regras e padres. Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padres fundamental para satisfazer as necessidades de segurana e proteo. Uma vez atendidos os nveis bsicos de necessidades, os sentimentos de pertencer empresas ou organizaes e de ser amado tornam-se necessidades incentivadoras. Inclui-se, aqui, a necessidade de fazer parte de um grupo saudvel, com relacionamentos acolhedores e saudveis. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estmulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo o seu trabalho reconhecido, premiado, e assim por diante. Uma vez satisfeitas essas necessidades, a necessidade passa a ser de auto-realizao, que tornar-se o melhor que voc pode ser ou capaz de ser. Nem todos podem ser o melhor empregado, jogador ou estudante possvel. Em suma, o lder deve incentivar e dar condies para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser.

Captulo III O Modelo "Quem quiser ser lder deve ser primeiro servidor, Se voc quiser liderar, deve servir. (Jesus Cristo)" Modelo de Liderana A pirmide de cabea para baixo simboliza o modelo de liderana, a qual ser colocada no topo da pirmide. Vejamos cada um dos nveis da pirmide demonstrada acima: Habilidade influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca de objetivos identificados como sendo para o bem comum. A liderana que se exerce a longo prazo, suportando o teste do tempo, deve ser construda sobre autoridade. Autoridade a capacidade de levar as pessoas a realizarem a sua vontade de bom grado, por causa de sua influncia pessoal. Servio e sacrifcio nos mostram que influncia e autoridade so construdas a partir do servio e talvez do sacrifcio pelos outros. O papel da liderana servir, isto , identificar e satisfazer as necessidades legtimas. Amor, todavia, no como sentimento, mas como comportamento. construdo a partir de servio e sacrifcio e est sempre fundamentado na vontade. Vontade posto que todas as intenes do mundo no significam coisa alguma se no forem acompanhadas por nossas aes, que obviamente so direcionadas por nossa vontade.

A liderana comea com a vontade, que nossa nica capacidade como ser humano para sintonizar nossas intenes com nossas aes e escolher nosso comportamento. preciso ter vontade para escolhermos amar, isto , sentir as reais necessidades, e no os desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e at mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influncia. E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de lderes.

Captulo IV O Verbo "No tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e scios, mas como lder devo am-los. O amor lealdade, o amor trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta a fonte de qualquer organizao." A liderana construda sobre autoridade ou influncia, que por sua vez so construdas sobre servio e sacrifcios, que so construdos sobre o amor. Ento, por definio, quando se lidera com autoridade necessrio doar-se, amar, servir e at sacrificar-se pelos outros. Portanto, amar no como nos sentimos em relao aos outros, mas como nos comportamos em relao aos outros. Amor e Liderana Pacincia Mostrar autocontrole Bondade Dar ateno, apreciao e incentivo. Humildade Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia. Respeito Tratar os outros como pessoas importantes. Abnegao Satisfazer as necessidades dos outros. Perdo Desistir de ressentimentos quando prejudicado. Honestidade Ser livre de engano. Compromisso Sustentar suas escolhas. Resultado: ServioPor de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem e sacrifcio para os outros.

"Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado, eles o faro." Neste captulo, h o enfoque do determinismo do ambiente sobre o comportamento das pessoas. E, partindo deste princpio j preconizado por Darwin necessrio que criemos um ambiente favorvel ao crescimento e o desenvolvimento das pessoas na organizao. O ambiente organizacional moderno necessita de trabalhadores com capacidade de autonomia e gesto das habilidades adquiridas: saber fazer, saber agir e saber ser. Nessa realidade, a rea de Recursos Humanos torna-se responsvel por engajar, alinhar e avaliar as pessoas ao nvel do portflio estratgico da organizao. So esses profissionais que conseguem manejar ferramentas dinmicas como o conhecimento, a criatividade, a tomada de deciso e a comunicao - recursos que diferenciam radicalmente a pessoa que ir sobreviver na relao entre capital e trabalho. Mas as complexidades inerentes implementao deste modelo, vo muito alm do discurso ou de artigos sobre o assunto. Este tema, converge ao conceito da COMPETNCIA no sentido amplo do termo, at porque as organizaes esto admitindo, gerindo e remunerando por competncia. Portanto, buscar uma adaptao para este conceito, torna-se fundamental tanto para o capital como para o trabalho, pois ambos buscam a implementao de um modelo capaz de mant-los vivos. Todos com atuao no mercado de trabalho devem considerar que neste modelo, os profissionais colocam-se na linha de anlise que destaca um certo cuidado em termos de tempo-espao para generalizar as estratgias do novo regime. Ou seja, a inexistncia de qualquer resqucio do modelo anterior.

Captulo VI A Escolha O caminho para a autoridade e a liderana comea com a vontade. A vontade so as escolhas que fazemos para aliar nossas aes s nossas intenes, ou seja, todos ns temos que fazer escolhas a respeito do nosso comportamento e aceitar a responsabilidade por essas escolhas. A real capacidade de liderana no fala da personalidade do lder, de suas posses ou carismas, mas fala muito de quem ele como pessoa. Liderana, por certo, no estilo, mas essncia, isto , carter. Liderana e amar so questes ligadas ao carter. Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade e compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so os hbitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar lderes de sucesso, que vencem no teste do tempo.

Captulo VII A Recompensa "Para cada esforo disciplinado h uma retribuio mltipla." A disciplina exigida para liderar com autoridade traz ganhos e benefcios; Quando optamos por doar-nos servindo e nos sacrificando pelos outros, ns construmos influncia. Um lder cujas habilidades esto se desenvolvendo; A alegria a satisfao interior e a convico de saber que voc no est verdadeiramente em sintonia com os princpios profundos e permanentes da vida. Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentrao em ns mesmos que destroem a alegria de viver.