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Referencia: Gua de los Fundamentos de la Administracin de proyectos (Gua del PMBOK), Cuarta Edicin, 2008, Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299, EE.UU
Administracin de Proyectos
Contenido
1. La administracin de proyectos.......................................................................................... 6 1.1 Introduccin.................................................................................................................. 6 a) Definicin de proyecto ............................................................................................... 6 b) Caractersticas de los proyectos ................................................................................. 6 c) Comprensin del entorno del proyecto ..................................................................... 8 1.2 Direccin de proyectos ................................................................................................. 8 a) Gestin del portafolio ................................................................................................. 9 b) Proyectos y planificacin estratgica ......................................................................... 9 2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin ........................................................................ 10 2.1 Ciclo de vida del proyecto .......................................................................................... 10 2.2 Interesados o partes interesadas ............................................................................... 11 2.3 Influencias de la organizacin en la direccin de proyectos ...................................... 11 2.4 Activos de los procesos de la organizacin ............................................................... 12 3. Procesos de direccin de proyectos ................................................................................. 13 3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin ................................................................................. 14 3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto .......................................................... 15 3.1.2 Identificar a los Interesados ................................................................................ 16 3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto ............................. 16 3.2 Grupo del Proceso de Planificacin ............................................................................ 23 3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto .............................................. 25 Introduccin ................................................................................................................. 25 3.2.2 Recopilar Requisitos ............................................................................................ 26 3.2.3 Definir el Alcance ................................................................................................. 26 3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del trabajo) ................................... 26 3.2.5 Definir las Actividades ......................................................................................... 26 3.2.6 Secuenciar las Actividades ................................................................................... 27 3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades .............................................................. 27 3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades ................................................................ 28 3.2.9 Desarrollar el Cronograma .................................................................................. 28 a) Grfica de Gantt ....................................................................................................... 29 b) Diagrama de Red (PERT) ........................................................................................... 31 2
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3.2.10 Estimacin de Costos ......................................................................................... 35 3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos ............................................................ 36 3.2.12 Planificar la Calidad ........................................................................................... 36 3.2.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos......................................................... 36 3.2.14 Planificar las Comunicaciones ........................................................................... 37 3.2.15 Planificar la Gestin de Riesgos ......................................................................... 37 3.2.16 Identificar los Riesgos ........................................................................................ 37 3.2.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos ......................................................... 38 3.2.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos ...................................................... 38 3.2.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos ................................................................. 38 3.2.20 Planificar las Adquisiciones ............................................................................... 38 3.3 Grupo del Proceso de Ejecucin ................................................................................. 39 3.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto ...................................................... 40 3.3.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad ................................................................. 41 3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto........................................................................... 41 3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto ...................................................................... 41 3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto .............................................................................. 41 3.3.6 Distribuir la Informacin ...................................................................................... 42 3.3.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados .................................................... 43 3.3.8 Efectuar las Adquisiciones ................................................................................... 43 3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control ............................................................ 43 3.4.1 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto ......................................... 45 3.4.2 Realizar el Control Integrado de Cambios ........................................................... 45 3.4.3 Verificar el Alcance .............................................................................................. 45 3.4.4 Controlar el Alcance ............................................................................................ 46 3.4.5 Controlar el Cronograma ..................................................................................... 46 3.4.6 Control de Costos ................................................................................................ 46 3.4.7 Realizar el Control de Calidad.............................................................................. 48 3.4.8 Informar el Desempeo....................................................................................... 49 3.4.9 Monitorear y Controlar los Riesgos ..................................................................... 50 3.4.10 Administrar las Adquisiciones ........................................................................... 51 3.5 Grupo del Proceso de Cierre ...................................................................................... 51 3.5.1 Cierre del proyecto .............................................................................................. 52 3
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a) Lecciones aprendidas ............................................................................................... 53 3.5.2 Cerrar las Adquisiciones ...................................................................................... 53 4. Gestin de la integracin del proyecto ............................................................................ 54 Introduccin ................................................................................................................. 54 4.1 Contrato del proyecto ................................................................................................ 55 4.2 Desarrollar el plan para la direccin del proyecto ..................................................... 56 4.3 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto .............................................................. 57 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ......................................................... 58 4.5 Realizar el control integrado de cambios ................................................................... 59 4.6 Cerrar proyecto o fase ................................................................................................ 59 5. Uso de Microsoft Project 2007 ......................................................................................... 61 5.1 Introduccin................................................................................................................ 61 5.2 Estimacin de la duracin de actividades .................................................................. 66 a) Estimacin de la duracin de tareas ........................................................................ 66 b) Manejo del tiempo y calendario .............................................................................. 69 Secuencia de tareas para cubrir las necesidades ......................................................... 69 5.3 Manejo de recursos, costos y presupuestos .............................................................. 72 5.4 Medicin de los avances............................................................................................. 81
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Objetivo general:
Proveer a los participantes de una metodologa probada y consistente en tcnicas y herramientas para la correcta y adecuada administracin de proyectos.
Objetivos Especficos:
Contribuir Efectivamente a generar valor econmico, al administrar con eficacia y eficiencia los Proyectos en la organizacin. Conocer las Herramientas para planear proyectos y optimizar la Ejecucin de los Proyectos Asignados. Utilizar el paquete MS Project (versin 2007) como apoyo en la administracin de los proyectos
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1. La administracin de proyectos
1.1 Introduccin
a) Definicin de proyecto
Proyecto es un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de terminacin, realizadas para alcanzar un objetivo, incluyendo restricciones de tiempo, costos y recursos (ISO 10006). Otras definiciones Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado nico (PMBOK). Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva, instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados Es una actividad muy definida planeada con una duracin determinada y con una meta especfica a alcanzar Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Es una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un bien o la prestacin de un servicio, con el empleo de una cierta metodologa o tcnica y con miras a obtener un determinado resultado, desarrollo econmico o beneficio social.
http://www.wcpm.co.uk/epmbook/projdefwhy.htm
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Para tomar la decisin de emprender o no un proyecto, debe realizarse un anlisis cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluacin del Proyecto. La elaboracin del proyecto es gradual, ya que se desarrolla en pasos o incrementos. Se define en general el alcance del proyecto y se hace ms explicito a medida que el equipo de proyectos desarrolla una mejor comprensin de los entregables (PMBOK). Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos mayor. La organizacin es temporal y se establece por la duracin del proyecto. Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas. La importancia que tiene el estudio de los proyectos es disponer de los antecedentes y la informacin necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad. Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigedad (pirmides). Los cinco pasos tpicos de la Administracin de proyectos son: Pasos Procesos y resultados Definicin de Metas, objetivos y alcance; identificacin de restricciones del proyecto; estimacin de riesgos; establecimiento de compromisos del proyecto; inicio del proyecto. Identificacin de Actividades; duracin estimada; Identificacin de recursos; estimacin de costos; tareas secuenciadas; preparacin de programas; creacin de presupuestos; Identificacin de riesgos; asignacin de recursos; luz verde confirmada. Direccin del Proyecto; surtimiento de suministros; realizacin de comunicaciones; ejecucin de actividades de trabajo. Seguimiento a avances, calidad y costos; Identificacin y solucin de problemas; realizacin de acciones correctivas conforme sea necesario. Aceptacin del trabajo; contratos cerrados; reasignacin de la organizacin de apoyo (staff); revisin y evaluacin del proyecto.
Definir
Planear
Implementar Controlar
Cerrar
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Algunos de los Riesgos e incertidumbres que se presentan en los proyectos son los siguientes: Incertidumbre en la programacin Incertidumbre en los costos Incertidumbre en la tecnologa Otros riesgos de naturaleza poltica y organizacional.
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Donde: Inicio: formulacin y seleccin del proyecto, se define el proyecto su alcance y su impacto. Organizacin y preparacin: planeacin, se definen las tareas especficas que constituirn el proyecto y estiman los recursos Ejecucin: programacin, control e implantacin es el trabajo ms intenso Cierre: terminacin, se entrega el proyecto al usuario. Los niveles de costos y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el proyecto y decaen cuando se acerca al cierre.
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Limitada Baja a Coordinador moderada Limitada Gerente funcional Tiempo parcial Tiempo parcial Baja a moderada Mezclada Tiempo completo Tiempo parcial
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Fase de arranque
Proceso de iniciacin
Proceso de planeacin
Proceso de ejecucin
Proceso de cierre
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Los Grupos de Procesos de direccin de proyectos estn relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto.
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Se documentarn las restricciones y supuestos inciales. Esta informacin se refleja en el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto y, una vez aprobado, el proyecto queda oficialmente autorizado. Si bien el equipo de direccin del proyecto puede ayudar a redactar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto, la aprobacin y financiacin se realizan fuera de los lmites del proyecto.
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ENTRADAS 1. Enunciado del trabajo (SOW) 2. Caso de negocio 3. Contrato 4. Factores ambientales de la organizacin 5. Activos de los procesos organizacionales ENTRADAS
Enunciado del trabajo (Statement of work SOW): Una descripcin narrativa de los productos, servicios o resultados que deben suministrarse.
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Caso de negocio: proporciona informacin desde una perspectiva organizacional para determinar si el proyecto es viable o no. Se puede incluir una justificacin econmica con anlisis de costo beneficio para justificar el proyecto. Contrato: Solo si el proyecto se hace para un cliente externo. Factores ambientales de la organizacin: normas gubernamentales o industriales, infraestructura de la organizacin, condiciones externas (usuarios, etc.) Activos de los procesos de la organizacin: procesos organizacionales, polticas, procedimientos, informacin histrica y lecciones aprendidas. SALIDAS el propsito o la justificacin del proyecto los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados los requisitos de alto nivel la descripcin del proyecto de alto nivel los riesgos de alto nivel un resumen del cronograma de hitos o metas intermedias un resumen del presupuesto los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del proyecto, quin decide si el proyecto es exitoso y quin firma la aprobacin del proyecto) el director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad el nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitucin del proyecto. Anlisis econmico para obtener la aprobacin del proyecto: Identificar los beneficios del proyecto: monto, tiempo, duracin Identificar los factores de costo del proyecto (personal, recursos) as como los gastos del periodo Calcular la ganancia neta por periodo (usuarios atendidos por unidad invertida) Calcular los ndices financieros (TIR, VPN, etc.) Determinar si el proyecto se implementar (antes de iniciarlo) o si fue benfico (despus de completarlo) Si no da beneficios, pero de todas formas se debe implementar, justificarlo (ambiente, seguridad) Valor presente de una cantidad futura La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada cantidad en el futuro con un tipo de inters especfico.
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Ejemplo: Se desea hacer una inversin con el propsito de que tenga un valor de $10,000 dentro de un ao. Si el tipo de inters aplicado es del 12% y P representa la suma invertida hoy entonces: P=
10 ,000 = $8,929 (1 0.12 )1
Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia fuera de la organizacin por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los cambios en activos y pasivos. - Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se modificarn si el proyecto se realiza. A estas cantidades se les conoce tambin como flujos de efectivos graduales: son la diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del proyecto y en ausencia de l. - Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de impuestos) antes de aplicarles el mtodo del valor presente neto, el mtodo basado en amortizacin o el mtodo de la tasa interna de rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciacin se incorporan a los clculos. Depreciacin: descuento que se concede por el consumo de capital. (acta como un escudo contra los impuestos). Frmula de la Depreciacin en lnea recta: I S D= n Donde: D= depreciacin anual I= total de la inversin S= valor de rescate n= nmero de aos de la vida del proyecto Anlisis de flujos de efectivos Se est estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local. La inversin necesaria para remodelar el rea de comedor y agregar la barra de ensaladas asciende a $16,000.
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El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente La demanda anual tendr que ser del orden de 11,000 ensaladas. Los costos fijos, adems de la depreciacin, sern de $8,000 y en ellos estn incluidos los correspondientes a la energa necesaria para el funcionamiento de la unidad frigorfica y los salarios de un empleado adicional, de tiempo parcial que se encargar de abastecer la barra de ensaladas en las horas del movimiento ms intenso. Para propsitos de depreciacin, los activos corresponden a la clase de 5 aos y no tiene ningn valor de rescate. La tasa tributaria es de 40%. La gerencia desea obtener un rdito de 14% despus de impuestos durante toda la vida de este proyecto.
Solucin Inversin Tipo de inters Flujo de efectivo 2004 Demanda anual (ensaladas) Ingresos costos variables costos fijos Depreciacin (D) ingresos antes de impuestos impuestos (40%) Ingreso neto de operacin(NOI) Flujo de efectivo total (NOI+D) VALOR PRESENTE NETO (VPN) Se usa para evaluar una inversin mediante el clculo de los valores presentes del total de todos los flujos de efectivo despus de impuestos y luego restando la cantidad de la inversin original de ese total. La diferencia es el valor presente neto del proyecto. - Si el valor presente neto es positivo para la tasa de descuento aplicada, la inversin gana una tasa de rendimiento ms alta que la tasa de descuento. VPN>0 2005 11,000 $38,500 $22,000 $8,000 $3,200 $5,300 $2,120 $3,180 $6,380 2006 11,000 $38,500 $22,000 $8,000 $5,120 $3,380 $1,352 $2,028 $7,148 2007 11,000 $38,500 $22,000 $8,000 $3,072 $5,428 $2,171 $3,257 $6,329 2008 11,000 $38,500 $22,000 $8,000 $1,843 $6,657 $2,663 $3,994 $5,837 2009 2010 11,000 $38,500 $22,000 $8,000 $1,843 $922 $6,657 -$922 $2,663 -$369 $3,994 $5,837 -$553 $369 $16,000 0.14
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Si el valor presente neto es negativo, la inversin gana un rendimiento ms bajo que la tasa de descuento. VPN < 0 La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversin ms bajo deseado se concibe como un obstculo que dicha inversin tendr que ser capaz de superar, por lo cual se le conoce a menudo como la tasa mnima aceptable (TREMA). MTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR) Tasa de descuento con la cual el valor presente neto de un proyecto se vuelve cero. Se considera interna porque depende nicamente de los flujos de efectivo de la propia inversin, no de las tasas que se ofrezcan en otros lugares. Con este mtodo, un proyecto slo ser aceptable si la tasa interna de rendimiento es mayor que la tasa mnima aceptable. Ejemplo: Tomando el ejemplo de la barra de ensaladas Puesto que la gerencia desea obtener un rendimiento de 14% sobre su inversin. El valor presente del flujo de efectivo total de cada ao y el VPN del proyecto son los siguientes: 2005: 2006: 2007: 2008: 2009: 2010: VPN $6,380 (0.8772)= $5,597 $7,148 (0.7695)= $5,500 $6,329 (0.6750)= $4,272 $5,837 (0.5921)= $3,456 $5,837 (0.5194)= $3,032 $ 369 (0.4556)= $ 168 = ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000 = $6,024
Ya que el VPN es positivo, la recomendacin sera que se aprobara el proyecto. Para calcular la tasa interna de retorno, comencemos con la tasa de descuento de 14%, la cual produjo un VPN positivo. Al introducir incrementos de 4% en cada paso, llegamos a un VPN negativo con una tasa de descuento de 30%, si retrocedemos a 28% el VPN es de 322. Por consiguiente la TIR es de 29% aproximadamente, donde el VPN es cero. TREMA= Tasa de rendimiento mnima aceptable EFECTO DEL IMPUESTO Y LA DEPRECIACIN Slo los flujos de efectivo reales son relevantes para las decisiones sobre los proyectos. 20
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Los beneficios antes de la depreciacin e impuestos no representan los beneficios reales para la institucin. Por tanto los beneficios deben ajustarse en funcin de la depreciacin e impuestos. La depreciacin puede ser considerada como un gasto que reduce las utilidades brutas para efectos de impuestos. Asumiendo que una mquina cueste $10,000 con una vida til de 5 aos y que se espera que produzca $4,000 cada ao, se tiene: Depreciacin por ao = (costo inicial valor de rescate) / vida til Depreciacin = (10,000 0) / 5 = 2,000 A. Utilidad bruta $4,000 B. Gasto por depreciacin $2,000 C. Utilidad antes de impuestos (A B) $2,000 D. Impuestos (40% de C) $800 E. Flujo de efectivo (A D) $3,200 Si la TREMA para la institucin es del 10%, el valor presente neto de la inversin es $3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) 10,000 = $2,131 lo que indica que el proyecto es viable. Ejercicio: Asumiendo un inters del 15% y costo del equipo de $15,000 Inters 0.15 Inversin -15,000 Ao 1 5,000 Ao 2 5,000 Ao 3 5,000 Ao 4 5,000 Ao 5 9,000 VNA = Valor presente neto en Excel Fx Financieras = VNA(0.15, rango no incluye inversin) Conclusin: Si VPN es positivo si conviene la inversin TIR = Tasa interna de rendimiento = TIR( rango incluye inversin negativa)= 24% Conclusin: Si el TIR es mayor que la TREMA de la institucin, el proyecto es viable Evaluar reas potenciales de riesgo del proyecto como: cambios en la tecnologa, falta de materiales, reglamentaciones de seguridad e higiene, Reglamentaciones ambientales, riesgos asegurables (propiedad, prdidas, responsabilidad legal). 21 VPN = VNA - Inversin
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Formato de Contrato del proyecto 1. Nombre del proyecto MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL ZONA TOLUCA 2. Alineacin del proyecto con estrategias y objetivos (caso negocio) El proyecto contribuye al objetivo estratgico de MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS 3. Alcance del proyecto Incluye: ZONA TOLUCA No incluye: 4. Benchmarking Zona Parral, Zona Libertad, Zona Puebla Poniente, Zona Metropolitana Norte Monterrey, Zona Colima 5. Meta medible con sus Mtricas y sigmas del proceso Desempeo actual, identificacin de la lnea base y meta: TI ACTUAL 60% META A 6 MESES 75% Mtricas del proyecto especficas: No. de solicitudes atendidas por da
6. Fecha inicial y final 6 meses 7. Metas intermedias y programa de trabajo: Ejemplo: Metas intermedias Fecha de revisin 1er mes Suministros de seis meses /Capacitacin 2do mes Contratos de servicios 3er mes Supervisiones 4to mes Supervisiones 5to mes Supervisiones 8. Justificacin financiera del proyecto (ROI,TIR,NPV) Vida til del proyecto: 5 aos Beneficios tangibles estimados por ao:
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Beneficios intangibles del proyecto: Mejoras la satisfaccin del cliente final 9. Anlisis de riesgos del proyecto: Riesgos de no hacer el proyecto:
Obstculos potenciales: reas afectadas, comunicacin y responsabilidades: reas afectadas: Responsable: Comunicacin: Responsabilidades:
10. Equipo de trabajo: Promotor: Asesor: Dueo del proceso: Miembros: Miembros del equipo: Personal de apoyo: Asesor: Dueo del proceso: Lder del proyecto:
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la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificacin desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarn para llevarlo a cabo. A medida que se obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn o resolvern nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, supuestos y restricciones. Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la administracin de proyectos se producen bucles de retroalimentacin repetidos que se utilizan para nuevos anlisis. El plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificacin, explorarn todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicacin, riesgos y adquisiciones.
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ENTRADAS: Contrato de proyecto o Contrato del proyecto, salidas de procesos de planeacin, factores ambientales de la organizacin, activos de procesos de la organizacin. SALIDAS: Plan de direccin del proyecto.
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elaborado por el lder de proyecto. Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin. ENTRADAS: Lnea base del alcance, factores ambientales de la organizacin, activos de procesos de la organizacin. SALIDAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de puntos de control o metas intermedias (milestones).
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Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, calendarios de recursos, activos de procesos de la organizacin, factores ambientales de la organizacin. SALIDAS: requisitos de recursos para las actividades, detalle de la estructura de recursos (resource breakdown structure) y actualizacin de la documentacin del proyecto.
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cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando el software de gestin de proyectos MS Project o tcnicas manuales.
Mtodo de Diagramacin con Flechas Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo. Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminacin. Despus de la lista detallada de actividades, se usan tcnicas como PERT, Grficas de Gantt y CPM. Las reglas para las tcnicas de planeacin de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada Dos eventos cualesquiera slo pueden ser conectados por una actividad Los nmeros de los eventos son nicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento.
a) Grfica de Gantt
Herramienta popular en la programacin de la produccin y de proyectos. Cada actividad est inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y la duracin anticipada de cada actividad, as como la duracin real. 29
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Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin. La grfica indica tambin el tiempo ms temprano (o prximo) posible de inicio de cada actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra apropiada. Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo de las subtareas de un proyecto. La frase dentro de programa significa que ha sido terminada en un tiempo no posterior al tiempo ms prximo de terminacin Ventajas: fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances. Desventaja: no revela: cuales actividades son predecesores inmediatos de otras actividades; la Interdependencia de actividades; el efecto de actividades retardadas; detalles de la actividad. Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project
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Administracin de Proyectos Ejercicios: Se tiene el siguiente proyecto. ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO A B C A D A,B E F C,E,D G F
DURACIN (SEMANAS) 5 3 8 7 7 4 5
Obtener la grfica Gantt de este proyecto y la grfica Gantt del ejercicio 1. Presentar a los dems miembros del grupo. 1. Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya est corriendo actualmente, presentar la grfica Gantt utilizando la simbologa del mismo para especificar cul es el avance de cada actividad. (Presentar al grupo).
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Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementacin Se requieren ms datos como entradas a la red
Podemos decir que seleccionar sitio de oficinas se denomina como actividad A, cuando termina esta actividad, ocurre el evento sitio de oficinas seleccionado.
Lista de actividades 1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia apropiadas (para llevar a cabo este paso hay que involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL). Ejercicio: ACTIVIDAD A B C D E F G H I J
DESCRIPCIN PREDECESOR INMEDIATO Seleccionar sitio de oficinas Crear plan organizacional y financiero Determinar requerimientos de personal B Disear la instalacin A,C Construir el interior D Seleccionar al personal que va a transferir C Contratar nuevos empleados F Trasladar registros, personal clave F Hacer arreglos financieros con Bancos B Capacitar al nuevo personal H,E,G
TIEMPO 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3
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EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J
Cambio de oficinas Tiempo de la Descripcin Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Disear instalacin A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4 2 5 E=8 A=3 F=2 1 4 G=2 8 B=5 C=3 I=5 3 6 H=2 7 J=3 9
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
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CALCULOS DE ATRS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MS PRXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo. TTP = TIP + t Para la actividad A Para el la actividad B Para la actividad C Para la actividad D Para la actividad I CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRS TIP(A) =0 TIP(B) = 0 TIP(C) = 5 TIP(C) = 8 TIP(I) = 5 TTP(B) = 3 TTP(B) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 TTP(I) = 5 + 5 = 10 A(0,3) B(0,5) C(5,8) D(8,12) I(5,10)
TIEMPO DE INICIO MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede iniciar una actividad TIL TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede terminar una actividad TTL. TIL = TTL - t REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo. TIL = TTL -t Para la actividad J Para la actividad E Para la actividad H Para la actividad G TTL(J) = 23 TTL(E) = 20 TTL(H)=20 TTL(G)=20 TIL(J) = 23 - 3 = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 TIL(H) = 20 - 8 =12 TTP(G) = 20 - 4 = 16 J(20,23) E(12,20) H(12,20) G(16,20)
D(8,12) [8,12]
5 E(12,20) [12,20]
A(0,3) [5,8] 4
F(8,10) [14,16]
H(10,12) [18,20] 7
J(20,23) [20,23]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de terminacin del proyecto general. Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
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Administracin de Proyectos Ejercicios: Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto. ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO A B C A D A,B E F C,E,D G F 1. Elaborar el Diagrama de red del siguiente proyecto ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIN A B 2 B C 4 C 3 D J,G 8 E C 40 F A 3 G I 32 H D,F 5 I C 4 J A,L 2 K H,F - >E 4 L C 3
DURACIN (SEMANAS) 5 3 8 7 7 4 5
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ENTRADAS: Lnea base del alcance, requisitos de la documentacin, acuerdos de capacitacin, registro de riesgos, decisiones de contrato con relacin al riesgo, requisitos de recursos de actividades, programa del proyecto, estimados de costos de actividades, lnea base de desempeo en costo, factores ambientales de la organizacin y activos de procesos de la organizacin. SALIDAS: plan de gestin de suministros, enunciado de suministros, decisiones de comprar o hacer, documentos de suministros, criterios de seleccin de proveedores, cambios a requisiciones.
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Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto. ENTRADAS: asignacin de personal para el proyecto, plan de gestin del proyecto, evaluaciones de desempeo del equipo, reportes de desempeo, activos de procesos de la organizacin. SALIDAS: actualizacin de factores ambientales de la organizacin, actualizacin de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio, actualizacin del plan de gestin del proyecto. El primer problema que se presenta es si se cuenta con las personas con las competencias necesarias para realizar las tareas planeadas y despus habr que preguntarse si pueden ser asignadas a tiempo completo o a tiempo parcial. Es necesario considerar los tiempos que se reducen de las jornadas por Ingeniera Industrial (necesidades personales, fatiga y esperas), lo que puede tomar hasta 20% del tiempo laboral. En las organizaciones, la disponibilidad del personal para ser asignados a proyectos es del 50 a 60%. Con las nuevas tendencias de la organizacin Lean, los recursos para proyectos cada vez son ms escasos (algunas organizaciones se han adelgazado tanto que pueden morir de anorexia), en el organismo la grasa proporciona reservas para los tiempos duros, pero no nos hemos dado cuenta de esto. El tiempo extra no es una solucin ya que despus de trabajar varias semanas de 50 a 60 horas, la productividad cae al nivel de las 40 horas y los errores se elevan, por el cansancio y la fatiga. Otro factor que afecta es la concentracin de mucha gente en un mismo departamento. Es importante contar con personal multihabilidades que puedan trabajar en equipo.
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Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas, dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la direccin del proyecto y la lnea base desempeo de ejecucin del proyecto influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios, de modo que nicamente se implementen cambios aprobados. Esta revisin puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas al plan para la direccin del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de finalizacin de una actividad puede requerir ajustes al plan de personal vigente, uso de horas extra, o que se realicen concesiones entre los objetivos de presupuesto y cronograma.
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Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo. ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, requisitos de fondeo del proyecto, informacin de desempeo del trabajo y activos de procesos de la organizacin. SALIDAS: mediciones de desempeo del trabajo, pronsticos del presupuesto, actualizacin de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio, actualizaciones del plan de gestin del proyecto y actualizacin de la documentacin del proyecto. La Gestin de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, la Gestin de los Costos del Proyecto tambin debera considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costos del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto. El plan de gestin de costos puede establecer: Nivel de exactitud. Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se ajustarn a un redondeo de los datos segn una precisin prescrita (por ejemplo, $100, $1,000), dependiendo del alcance de las actividades y la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias. Unidades de medida. Se definen todas las unidades usadas en las mediciones, como por ejemplo, las horas o das de trabajo, la semana de trabajo, la suma global, etc., para cada uno de los recursos. Enlaces con los procedimientos de la organizacin. El componente de la EDT usado para la contabilidad del costo del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un cdigo o un nmero de cuenta que est vinculado de forma directa con el sistema de contabilidad de la organizacin ejecutante. Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variacin para los costos u otros indicadores (por ejemplo, das por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo designados durante el proyecto, para indicar la cantidad acordada de variacin permitida.
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Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se cargarn al proyecto. Esto incluye, entre otros, el personal, los materiales, los equipos, los servicios y las instalaciones, as como categoras especiales tales como una asignacin por inflacin o un coste por contingencia. La estimacin de costos de una actividad del cronograma es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad del cronograma, se deben considerar las posibles causas de variacin de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, mtricas de calidad, listas de verificacin de calidad, mediciones de desempeo del trabajo, solicitudes de cambio aprobadas, entregables y activos de procesos de la organizacin. SALIDAS: mediciones de control de calidad, cambios validados, entregables validados, actualizaciones de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambios, actualizaciones del plan de gestin del proyecto, actualizacin de la documentacin del proyecto. La gestin moderna de la calidad complementa la direccin de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de: La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinacin de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo
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cual fue emprendido) y adecuacin para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales). La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los preceptos fundamentales de la gestin moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por una inspeccin. La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad, segn la definicin de Shewhart, modificada por Deming. Adems, las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organizacin ejecutante, tales como TQM y Seis Sigma, deben mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto, como la del producto del proyecto. La responsabilidad de la direccin. El xito requiere la participacin de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho xito sigue siendo responsabilidad de la direccin. El costo de la calidad se refiere al costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
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Las dimensiones posibles de la actividad de comunicacin son, entre otras: Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de comunicacin, pblico) formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrnicos, conversaciones ad hoc) vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organizacin) y horizontal (entre colegas) oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales) escrita y oral verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal) Los informes de desempeo se emiten de manera peridica y su formato puede variar desde un simple informe de estado hasta informes ms elaborados. Un informe de estado simple puede mostrar informacin sobre el desempeo, como el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada rea (p.ej., el alcance, el cronograma, los costos y la calidad). Entre los informes ms elaborados, se incluyen: el anlisis del desempeo pasado el estado actual de los riesgos e incidentes el trabajo completado durante el perodo reportado el trabajo que deber completarse durante el siguiente perodo de reporte el resumen de los cambios aprobados en el perodo los resultados del anlisis de variacin la conclusin proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo) otra informacin relevante que debe ser revisada y analizada
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SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos, actualizacin de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambios, actualizaciones del plan de gestin del proyecto, actualizacin de la documentacin del proyecto.
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Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje
El xito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes o con beneficios relevantes: Se lograron las metas y objetivos planeados? Se cumplieron las fechas de terminacin? Dentro o por debajo de las restricciones de costo? Se utilizaron los recursos asignados?
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El desempeo y xito de un proyecto se mide en resultados no en el esfuerzo dedicado al mismo. Una vez finalizado el proyecto, se entrega al cliente o al dueo del proceso para su seguimiento, se le transfiere la tecnologa y se proporciona capacitacin.
a) Lecciones aprendidas
Las variaciones identificadas durante el desarrollo del proyecto se explican y las lecciones aprendidas del proyecto se documentan y se difunden a los diferentes niveles de la organizacin involucrados en el proyecto. El anuncio a los grupos interesados y clientes sobre la terminacin del proyecto, previene a los gerentes a disponer del personal que asignaron al proyecto. En la reunin pblica se inicia la transicin de los entregables del proyecto a las funciones de lnea y se reconocen los logros del equipo.
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Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, incluyendo metodologas paso a paso relativas a: las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminacin o salida de la fase o del proyecto las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la produccin y/u operaciones las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el xito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas
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En la pantalla de informacin de proyecto indicar la fecha inicial o final del proyecto: Project > Project information
Para salvar el archivo del proyecto: File > Save as > Proyecto 1 (en la carpeta deseada)
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Previo a cargar las actividades, es necesario realizar por separado una estructura detallada de actividades (work breakdown structure WBS) como la siguiente, endentar las actividades conforme sea necesario.
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Los nombres de las tareas deben ser claros y sin ambigedades, que permitan realizare estimados de tiempo, costos y duracin de manera sencilla. Las metas intermedias o puntos de revisin, confirma que las tareas antecesoras se han completado, el uso de un verbo de resultados es apropiado para comunicar la importancia de la revisin de puntos intermedios, tales como: prueba completa, usuarios entrenados, aprobacin recibida, etc. Tareas resumen, son subtituladas dentro de la lista de tareas, para agrupacin de tareas en una tarea resumen. Endentar tareas seleccionndolas debajo de la tarea resumen y pulsar el botn ponerlas en secuencia con el botn de ligar tareas
Las tareas se pueden desligar o eliminar su secuencia con el botn Tambin se pueden ligar o secuenciar de manera grfica moviendo las barras inferiores en secuencia como sigue:
Para expandir o contraer la lista de tareas se utilizan los botones de los signos + y como sigue: 63
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Para imprimir la lista de tareas o actividades: Para imprimir todo el diagrama de Gantt en una sola pgina, dar un click derecho en la escala de fechas. Seleccionar ZOOM y ENTIRE PROJECT.
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Ajustar la escala de tiempo y el tamao conforme sea requerido. Las columnas no deseadas se pueden esconder con la opcin HIDE. Se puede ajustar la pgina con PAGE SETUP:
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Con referencia a experiencias de otros o estndares de tareas A sentimiento (Wildly Aimed Guess WAG), se pueden dividir las reas en componentes ms pequeos para reducir el error. A sentimiento con referencia a una experiencia similar (Scientific WAG SWAG) Con el Mtodo Delphi, un grupo de expertos multifuncionales se les pide que estimen de manera independiente la duracin de las tareas en cuestin. Despus cada uno explica sus razones al grupo, despus con el beneficio del racional de otros, se realiza otra ronda de estimados, repitiendo hasta que haya un fuerte consenso de opinin. Anlisis PERT, utiliza el poder de la probabilidad y de la estadstica para mejorar la exactitud de los estimados. Se hacen tres estimados de la duracin de la tarea: uno optimista, uno pesimista y el ms probable o esperado. En caso de que el esperado no se encuentre en el centro, PERT hace las ponderaciones necesarias, por ejemplo si 12 hrs, 32 hrs, y 100 hrs, son los valores optimista, esperado y pesimista, PERT le da un peso de cuatro veces al esperado =(pesimista + optimista + 4*esperado)/6 = 40 hrs. Introducir la duracin de cada una de las tareas: En das (d), semanas (w), meses (mo).. Se reemplaza la duracin por omisin o default de 1 da? - el signo de interrogacin es indicado por Project cuando la duracin es estimada por el mismo programa. Por ejemplo se tienen las estimaciones de tiempo como sigue:
Administracin de Proyectos View > Toolbars > PERT Analysis Pulsar el botn PERT Entry Sheet
Despus pulsar el botn CALCULATE PERT para estimar la duracin del proyecto: PERT determina nuevas duraciones que cambian las duraciones originales establecidas para las tareas (solo en las que se ingresaron tiempos de duracin Optimista, Esperada y Pesimista): Queda como sigue:
Para regresar a la vista original del Gantt, View > Gantt Chart
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Para asignar tareas predecesoras, mover la lnea de divisin hacia la derecha hasta que est visible la columna de Predecesores, si hay columnas sin uso se pueden esconder (Hide).
Revisar desde el inicio de la lista de tareas e identificar cuales tareas deben preceder a la actual, si no hay ninguna, dejar la columna en blanco. Colocar el nmero de ID del predecesor en el CAMPO DE PREDECESOR, por ejemplo las tareas 3, 4 y 5 tienen predecesoras 1, 3 y 4 respectivamente.
Si hay ms tareas predecesoras, separar los nmeros de ID con una coma, por ejemplo la tarea 10 tiene predecesores 7, 8 y 9: 70
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Una vez introducidas todas las dependencias del programa, se puede revisar el flujo de trabajo, la duracin total del proyecto y los posibles cuellos de botella. Para otras dependencias ms complejas con tipo de predecesor y retraso en el inicio o final, seleccionar la tarea deseada y Task Information: Por ejemplo para que la tarea 13 inicie con un retraso de 0.3 das despus de la tarea 12 se tiene:
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ASAP Tan pronto como seaposible; ALAP Tan tarde como seaposible; FNLT No terminar despus de; SNLT no iniciar despus de; FNET no terminar antes de; SNET iniciar no antes que; MSO debe iniciar en; MFO debe terminar en. Las opciones anteriores se ejecutan independientemente de las dependencias. Se configuran al seleccionar la tarea deseada y Task Information Advanced: Si se configura para AS LATE AS POSSIBLE:
Se obtiene:
Para hacer que el proyecto sea ms fcil de manejar y exitoso, seguir estas reglas: Iniciar todo tan pronto como sea posible. Mantener el flujo de trabajo lgico y tan simple como sea posible. Utilizar las restricciones con cuidado, y solo si son necesarias. Mantener el plan tan flexible como sea posible. Hacer un buen programa, simple.
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Manejo de recursos
MS Project maneja los siguientes tipos de recursos: personas, instalaciones, equipos y materiales y costos los tres primeros se combinan en una sola categora Work resources (recursos de trabajo). Para crear una lista de recursos: Se pueden agregar en la Grfica de Gantt de las actividades o en un men especial para introducir los datos de los recursos como sigue: View > Table:Entry Entry o View > Resource Sheet Se abre una pgina con los campos siguientes:
En la columna de indicador puede aparecer un cono de precaucin (Warning icon) para indicar que no hay suficientes recursos para realizar el proyecto. Los recursos pueden ser personalizados despus en la caja de Informacin de Recursos. Indicator columna para proporcionar informacin de alerta; Resource name texto o nmero para identificar el recurso; Type labor o material; Material Label unidad de medicin para costeo, ft, m, ton, kg, etc; Initials iniciales de la persona; Group nombre de la cuadrilla para reportes separados; Max. Units indicar el porcentaje que de este recurso est disponible en el proyecto; Std. Rate costo por unidad del recurso (default por hora (h), semana (w), da (d); escribir la tasa / unidad, por ejemplo $45,000/y); Ovt. Rate monto de tiempo extra para el recurso; Cost/Use cargo nico para el recurso; Accrue at el costo prorrateado de acuerdo al avance del proyecto se puede modificar; Se puede ingresar informacin detallada de los recursos al seleccionar el rengln de recursos y seleccionar RESOURCE INFORMATION, aparece la siguiente pantalla para ingresar los datos incluyendo los costos:
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Dentro de este cuadro se puede ingresar el e-mail para comunicacin con otros miembros del equipo.
Costos fijos
Otro mtodo para agregar costos para el proyecto es agregar un costo fijo a cada tarea. View > Table Entry: Cost
El campo FIXED COST ACCRUAL sirve para indicar si el costo se carga al inicio del proyecto, al final o se prorratea durante su duracin.
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Seleccionar un nuevo calendario para la organizacin y llenar el cuadro de EXCEPTIONS con los das a modificar para configurar los das no laborales.
Si el calendario seleccionado no se apega perfectamente al calendario de los recursos (vacaciones, etc.) modifica su calendario para que se tome en cuenta. Seleccionar el recurso con: 75
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Puede hacerse esta tarea ms lenta, postergarse o hacerse en etapas sin un efecto adverso? El Project asume que las tareas son impulsadas por el esfuerzo (se asume que si se le asignan ms recursos a las tareas, se terminan ms pronto). Algunas tareas no responden a la adicin de recursos, estas se denominan Tareas de duracin fija (crecimiento del pasto).
Para asignar recursos, en la pantalla de grfica de Gantt dividir la pantalla colocando el cursos en algn lado y WINDOW > SPLIT seleccionar FORMAT > DETAILS > RESOURCES AND PREDECESSORS
Asegurarse que la opcin clculo automtico est activada: Tools > Options > Calculate Automatic
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Se pueden asignar recursos a cada una de las tareas (no necesariamente el 100%, puede ser el 50%), seleccionndola y con botn derecho llamar a Task information > Resources:
En este men se pueden varias combinaciones de asignacin de recursos. Cuando no se tienen suficientes recurso para el proyecto, se pueden hacer varias cosas: Obtener ms recursos Reducir el alcance del proyecto Trabajar ms tiempo con los recursos disponibles. Otras medidas son: Si no hay suficiente de . Gente Intentar esto. Postergar las tareas Solicitar ms tiempo para el proyecto Balancear las habilidades con las tareas Dividir las tareas en actividades simples y proporcionar ayuda 78
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P.R. enero 2012 Agregar personal de tiempo parcial o a tiempo completo Utilizar contratistas Comprar en vez de hacer Limitar el alcance del proyecto
Tiempo
Materiales
Instalaciones
Asignar ms recursos Trabajar tiempo extra Revisar secuencia del flujo de trabajo Usar servicios externos Comprar ms que hacer Limitar alcance del proyecto Apoyarse en asistentes junior Revisar la secuencia del flujo de trabajo para reprogramar tareas paralelas Utilizar proveedores alternos Reconsiderar hacer o comprar Solicitar una extensin de tiempo Revisar la secuencia del flujo de trabajo para reprogramar tareas paralelas Trabajar turnos adicionales Revisar la definicin del proyecto y seleccionar una estrategia ms realista
Si se establece en la opcin de Fecha inicial del proyecto: Project > Project information > Schedule from > Project start date
Project intenta iniciar las tareas lo ms pronto posible, dependiendo de la duracin de cada tarea y las dependencias de sus predecesoras. Se agregan las duraciones de las tareas en la ruta crtica para estimar la duracin total del proyecto. Cuando se establece la opcin de Fecha final del proyecto: Project > Project information > Schedule from > Project finish date
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Las tareas en la ruta crtica se inician tan tarde como sea posible. Se agrega la duracin de cada tarea predecesora, desde la fecha final del proyecto, en reversa hasta la primera tarea, de modo de determinar cundo iniciar la primera tarea. Si no se asignan recurso a la tarea, se programa para tener la mxima duracin posible, en el momento que se le asignan recursos, se ajusta su duracin.
La ruta crtica
Se puede visualizar en: View > Network Diagram Critical tasks
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Las barras rojas representan la ruta crtica y las barras azules las actividades con holgura (que aparece como lneas delante de la tarea o actividad), esto para efectos de toma de decisiones en el proyecto.
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No se debe sobre controlar los detalles, se debe enfocar a obtener el xito no la perfeccin. La revisin de los puntos de control (milestones) con obsesin y toma de decisiones es calve para el xito del proyecto. En las revisiones contestar las preguntas siguientes: Qu problemas se han encontrado? Qu problemas se prevn? Cul es la mayor preocupacin hoy? Cmo podra cambiar esto el futuro? Cmo va el proyecto?
Dar dos Clicks en este cono para abrir una pantalla inferior. ir a la pantalla inferior y activarla More Views abrir el men de seleccionar la Task Details Form y aplicarla.
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Tambin se pueden actualizar los avances en: View > Table tracking > Tracking
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Otra forma para actualizar el avance de tareas especficas es con: Tools > Tracking > Update task
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Administracin de Proyectos Para actualizar el proyecto ejecutar las instrucciones siguientes: Tools > Tracking > Update project
De manera similar para actualizar los costos reales: Tools > Task usage View > Table tracking > Usage
Guardar el trabajo
Para exportar el reporte en formato HTML para pginas Web se tiene: File > Save as Save as Type Microsoft Excel or XML 85
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