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10/08/2012

Universidade Federal Fluminense


Curso de Engenharia de Segurana do Trabalho

A INFLUNCIA DA LIDERANA NOS RESULTADOS DE SMS

Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc. navarro@vm.uff.br

OBJETIVO
Sensibilizar a Liderana das empresas quanto ao valor de sua atuao na administrao dos desvios verificados nas execues das mltiplas tarefas que possam ser devidos ao comportamento humano. Transmitir s Lideranas a idia de que os empregados acreditam e copiam o que seus lderes fazem. Repassar s Lideranas os conceitos de que, quando os trabalhadores encontram-se adequadamente conscientizados de suas obrigaes, os resultados passam a ser melhores, inclusive no que diz respeito produtividade

CULTURA DA ORGANIZAO
A cultura de uma Organizao pode ser vista como um conceito que descreve os valores compartilhados que influenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A cultura de segurana uma parte integrante da cultura da Organizao e vista como aquela que afeta as atitudes e crenas dos acionistas em termos do desempenho nessa rea (Cooper, 2000).

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CLIMA DE SEGURANA
Dedobbeleer e Beland (1998) em uma reviso de exames do clima de segurana encontraram a evidncia para dois fatores principais, um que eles identificaram como o compromisso da gerncia. As atividades dos gerentes incluem as percepes das atitudes e comportamentos da fora de trabalho quanto aos aspectos de SMS, das atividades de produo e demais reas. Em alguns dos estudos entretanto, o ttulo da gerncia usada de maneira ambgua, dificultando a correta avaliao por parte dos trabalhadores, que no a enxergam de maneira correta. Cada nvel gerencial tem papis distintos dentro de uma organizao e a fora de trabalho os percebe diferentemente.

O ENVOLVIMENTO DOS SUPERVISORES


Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizaes que empregaram supervisores dentro do ambiente de trabalho que tinham pouco envolvimento com as atividades de segurana, demonstraram problemas de comunicao com a fora de trabalho. Em contrapartida, quando os lderes tinham maior envolvimento a comunicao era mais fluente. Descobriram tambm que de 35 organizaes avaliadas 5 no tinham qualquer processo formal de comunicao dos resultados das avaliaes de risco para os empregados, que motivo de preocupao.

PROCESSOS DE COMUNICAO
De acordo com Cooper (1998), o processo de comunicao pode ser melhorado pelas organizaes atravs de canais como: instrues de segurana, fruns de segurana, caixa de sugestes, palestras e encontros, quadros de aviso ou placas, boletins, email e etc... Muitas vezes as empresas so boas na divulgao de informaes de cima para baixo, mas menos eficazes no estabelecimento da comunicao no mesmo nvel. Quanto a quadros de aviso esses precisam ser cuidadosamente controlados, pois podem ocorrer abusos. Todavia, se eficientemente administrado uma boa forma de comunicao no processo de segurana.

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DESEMPENHO DOS GERENTES


O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhias de petrleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e no tinham o tempo necessrio para cuidar das questes de SMS e manter a visibilidade e a participao dentro do local de trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessrias para a melhoria das condies de SMS.

A INFLUNCIA DA ALTA GESTO


Collinson (1999) observou que a principal influncia numa organizao exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem at desenvolver e aplicar as polticas de SMS da Organizao, mas como, suas influncias na conduo da implementao dessas polticas menor. A presena dos mesmos, fisicamente, um fator preponderante de sucesso, no s para a implantao como tambm para a implementao das polticas.

PRESSES

PARA O AUMENTO DA PRODUO

Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as presses para o aumento da produo podem reforar o comportamento inseguro dos funcionrios, j que pode ser a nica forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou tambm que dos 330 atos inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuzo grave e um incidente importante. Assim, a inexistncia de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupaes da rea de SMS talvez no fossem to importantes assim. Nos perodos de maior presso pelo aumento da produo os gerentes que fecham os olhos para as questes de SMS podem estar incentivando os empregados a empregarem artifcios para simplificar os processos que no estejam previstos nos procedimentos, para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditria, minando a confiana dos empregados com as questes de SMS.

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SUCESSIVOS TURNOS DE TRABALHO


Folkard (1999) verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mnimo, por no mais de quatro noites. O tempo de recuperao entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se alm desse limite (HSE, 1999).

COMPORTAMENTOS DE RISCO
Dickety et al. (2002) verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se envolvendo em acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os desvios existentes em suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os retreinamentos podem modificar esses comportamentos de riscos.

ORGANIZAO E LIMPEZA
Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organizao e limpeza pode ser uma conseqncia das presses extremas de produo associadas a limitadas condies de armazenamento e operao. Esses fatores podem fazer com que os empregados passem a acreditar que as atividades de organizao e limpeza no sejam to importantes assim, principalmente porque trabalham em reas com normas de organizao e limpeza precrias ou insuficientes e no enxergam as conseqncias dos sinistros ocorridos.

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MOTIVAO DOS TRABALHADORES


De acordo com Hilder (1991) as empresas podem ser mais motivadas em manter os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente sobre o processo de produo, atravs da manuteno das reas de trabalho limpas e organizadas, o recolhimento regular dos desperdcios, resduos e sucata, o armazenamento correto das matrias-primas e produtos acabados.

DISTINTAS CULTURAS DE SMS


De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizaes costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas at as mais flexveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas at as baseadas nas experincias dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que tm seu prprio estilo de gesto e diferentes nveis de preocupao para com as questes de segurana, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupao, idade, relutncia ou aceitao s mudanas e outros mais.

DISTINTAS CULTURAS DE SMS


De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizaes costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas at as mais flexveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas at as baseadas nas experincias dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que tm seu prprio estilo de gesto e diferentes nveis de preocupao para com as questes de segurana, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupao, idade, relutncia ou aceitao s mudanas e outros mais.

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DISTINTAS CULTURAS DE SMS


Para Pidgeon (1998) a existncia de muitas culturas de SMS em uma s organizao sugere a ausncia de uma s cultura coerente de SMS. Por conseguinte, questionvel a adoo da mudana de cultura nas organizaes deve levar em conta as essas subculturas em vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser implantada.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Em entrevistas realizadas com trabalhadores da rea offshore Collinson (1999) concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurana com as avaliaes de desempenho, o que, em ltima anlise, afetava os pagamentos. Foram relatadas situaes de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculao da segurana com a avaliao de desempenho transformou-se na cultura de culpa fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, leses ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliaes foram feitas em empresas com cultura de segurana positiva e abrangente, com registros positivos, vrios prmios e realizaes em SMS.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quaseacidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso no acontecia, com cerca de 50 % dos entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes para salvaguardar sua avaliao. Collinson (1999) sugere que a percepo dos funcionrios e a cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurana promovida pela prpria organizao.

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CAUSAS COMPORTAMENTAIS DAS PERDAS


Contexto Mundial Despreparo da liderana em SMS A crena de que isto no acontece comigo Um hbito antigoque nunca ningum viu... Baixa motivao da equipe descomprometimento Falta de rigor e disciplina operacional / liderana SMS como prioridade, no como valor

A LIDERANA NO EST PREPARADA PARA GERENCIAR, TREINAR, SENSIBILIZAR E ESTIMULAR O APRIMORAMENTO DE SMS TANTO INDIVIDUAL COMO DE GRUPOS. SABEMOS QUE SEMPRE PODEREMOS OBTER O DESEMPENHO EM SMS QUE DEMONSTRAMOS QUERER, PORTANTO DEVEMOS ALMEJAR O MAIS ALTO PADRO. DEVEMOS ATUAR COM SEGURANA EM TODO O TEMPO, EM CASO DE DUVIDA PARAR E NO PENSAR ISTO NO ACONTECE COMIGO. DEIXAR LARGAR HBITOS ANTIGOS COMO COLOCAR UMA LATA PARA COLETAR VAZAMENTOS (DE LEO OU OUTRAS SUBSTANCIAS
SEM PENSAR NOS EFEITOS COLATERAIS COMO POR EXEMPLO A EXPLOSIVIDADE DESTES LQUIDOS QUEM NUNCA VIU ISTO?

O CERTO CUMPRIR OS REQUISITOS DE SMS SEMPRE, NO S QUANDO O CHEFE EST PERTO, COM DISCIPLINA OPERACIONAL E RIGOR VERIFICANDO O CICLO DO TRABALHO. COM ESSE PRINCPIO, SMS VALOR E NO PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E O VALOR SEMPRE VALOR.

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS


Agente da Perda

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

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CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

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CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS


Agente da Perda

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS


Agente da Perda

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

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CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS
CONTATO

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS


Agente da Perda
CONTATO
DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS
CONTATO

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

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CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS


Agente da Perda
CONTATO
DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS
CONTATO

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

OUTROS...

CAUSAS FUNDAMENTAIS
Agente da Perda

DAS

PERDAS

DISCIPLINA OPERACIONAL HOUSEKEEPING

CONCEPO

MANUTENO NORMAS E PROCEDIMENTOS TREINAMENTO

PERDAS

OUTROS...

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O QUE NORMALMENTE NO PERCEBEMOS ???


..Que toda perda SEMPRE precedida de um ou mais DESVIOS

.Que no se deve julgar a GRAVIDADE de uma perda SOMENTE pelas suas CONSEQUNCIAS...

..Que o APRENDIZADO o nico ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida

NS NORMALMENTE NO PERCEBEMOS: TODA PERDA SEMPRE PRECEDIDA DE UM OU MAIS DESVIOS. O APRENDIZADO O NICO PONTO POSITIVO
QUE SE EXTRAI DE TODA E QUALQUER PERDA REAL OCORRIDA E INVESTIGARMOS E DIVULGARMOS ESSENCIAL PARA EVITARMOS A RE-OCORRNCIA. NO SE DEVE JULGAR A GRAVIDADE DE UMA PERDA SOMENTE PELA SUA CONSEQUNCIA, MAS SIM PELO QUE ELA PODERIA TER CAUSADO.

TOLERNCIA ZERO

Riscos Conhecidos no devem originar qualquer tipo de perda

TODO RISCO DEVE SER ADMINISTRADO PELA LIDERANA, SEJA QUAL FOR SUA CONSEQUNCIA ...

Reincidncia atesta falha gerencial e sistmica gravssimas

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PARA ACIDENTES E INCIDENTES TEMOS TOLERNCIA ZERO: RISCOS CONHECIDOS NO PODEM E NO DEVEM GERAR
QUALQUER TIPO DE PERDA PORTANTO DEVEMOS TRABALHAR COM OS CONTROLES PARA QUE OS RISCO TENDAM A ZERO, VIA REDUNDNCIAS QUER SEJA NO PROJETO E PROCEDIMENTOS MANUTENO PREVENTIVA E PREDITIVA, ETC. A REINCIDNCIA EM ACIDENTES ATESTA FALHA GERENCIAL GRAVSSIMA POIS MOSTRA A BENEVOLNCIA E FALTA DE COMPROMETIMENTO NAS INVESTIGAES E COMUNICAO QUE A PARTE REATIVA A PERDA. A BOA ADMINISTRAO DO RISCO PELA LIDERANA SEJA QUAL FOR A SUA CONSEQUNCIA A MELHOR FERRAMENTA PARA REDUZIR OS RISCOS.

REQUISITOS PARA O CONTROLE EFICAZ DE PERDAS


O cumprimento da legislao de SMS apenas mais um requisito a ser atendido.

TODA PERDA DEVE SER TRATADA DA MESMA FORMA E COM A MESMA IMPORTNCIA QUE OS ASPECTOS DE CUSTO, LUCRO E PRODUTIVIDADE

Perdas Reincidentes devem ter tratamento diferenciado..

O CUMPRIMENTO E AS PERDAS

DA LEGISLAO DE UM REQUISITO A SER ATENDIDO.

SMS MAIS

REINCIDENTES QUE NO TIVERAM

UMA BOA INVESTIGAO OU A SUA DIVULGAO NO FOI ADEQUADA MOSTRAM UMA FRAQUEZA DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE SOMENTE UMA PRIORIDADE.

SMS E SMS

DEVEMOS QUEBRAR O PARADIGMA E CONSIDERAR QUE SMS VALOR TAL COMO CUSTO, LUCRO, PRODUO E PRAZO E NO UMA PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E VALOR NO. E SOMENTE
DESTA MANEIRA QUE CONTROLAREMOS AS PERDAS COM EFICCIA.

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DESVIOS DE SMS

AS FOTOGRAFIAS

A SEGUIR ILUSTRAM UMA

SRIE DE DESVIOS, SEJA PELO DESCUMPRIMENTO DE NORMAS, FALTA DE COBRANA POR PARTE DOS SUPERVISORES, M INTENO DO TRABALHADOR, ENTRE OUTROS, QUE TERIAM POTENCIAL DE CAUSAR GRAVES LESES NOS TRABALHADORES ENVOLVIDOS.

DESVIOS DE SMS
PODE SER PERCEBIDO EM CADA UMA DAS FOTOS QUE AS SITUAES APRESENTADAS NO FORAM CRIADAS DE IMEDIATO OU MONTADAS PARA SE RESSALTAR AS FRAGILIDADES DAS ATIVIDADES.

FORAM FRUTO

DE UMA SRIE DE RAZES, SENDO A

PRINCIPAL A OMISSO OU AUSNCIA DE UMA

LIDERANA EFETIVA. TAMBM SE PERCEBE EM


TODOS OS MOMENTOS QUE HAVIA NO MOMENTO CONDIES PROPCIAS PARA A OCORRNCIA DE ACIDENTES, DE TODA SORTE.

DESVIOS DURANTE A REALIZAO DE


ATIVIDADES EM ALTURA

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DESVIOS DE PROCEDIMENTOS

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DESVIOS PELO USO DE EQUIPAMENTOS E


FERRAMENTAS INADEQUADAS

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COMO A LIDERANA PODE INTERVIR PARA


EVITAR ACIDENTES

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O PAPEL DA LIDERANA, ATIVA, MUITO


IMPORTANTE E PERCEBIDA PELOS TRABALHADORES. UM LDER PR ATIVO AQUELE QUE RECONHECE UMA SITUAO DE RISCO E PROVIDENCIA, DE IMEDIATO, SUA CORREO. MAS DO QUE ISSO, AQUELE QUE INTERAGE E CAPACITA SEUS EMPREGADOS DE MODO QUE AQUELES NO DEIXEM QUE OS RISCOS PASSEM A SER NORMAIS OU NATURAIS EM SEUS AMBIENTES DE TRABALHO. PARA ISSO, SO NECESSRIAS ALGUMAS AES E ATITUDES COMO AS APRESENTADAS ADIANTE.

ALGUNS FATORES DE SUCESSO ...


Cumprimento dos prazos; Cumprimento dos custos previstos; No ocorrncia de acidentes, pessoais, ambientais, patrimoniais e de responsabilidade; Cumprimento dos indicadores acordados; Atividades com baixo ndice de desvios; Satisfao plena do Cliente ao longo do contrato; .......

Fator de Sucesso depende de ...

Conhecimento

Cultura
Experincia

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Para que ocorra o sucesso a Cultura deve passar de Prioridade para Valor

Cultura

Valores

PARA QUE SE TENHA O SUCESSO PRETENDIDO, EM UM PROJETO DE OBRAS OU PESSOAL, DEVE-SE TER EM MENTE QUE OS
VALORES QUE TRATAMOS NO PODEM SIMPLESMENTE SEREM CONFUNDIDOS COM OBRIGAES. O VALOR PERENE E AS OBRIGAES MOMENTNEAS. TAMBM O VALOR PERENE E AS PRIORIDADES ALTERADAS AO LONGO DO TEMPO.

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Valores

Obrigao

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A PERCEPO DA ATUAO DA LIDERANA


PODE SER PERCEBIDA DE VRIAS MANEIRAS, SEJA POSSIBILITANDO QUE O TRABALHADOR SE SINTA MAIS SEGURO OU QUE TRABALHE EM UM AMBIENTE SEGURO.

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ATUAO SISTMICA DA LIDERANA


DAR A SMS O MESMO PESO DADO QUALIDADE, MORAL, CUSTOS E PRODUO ..

ATENTAR AOS COMPORTAMENTOS INSEGUROS

CONVERSAR COM

..

VERIFICAR O CICLO DE TRABALHO

ATUAO SISTMICA

DA

LIDERANA

INSTRUIR/ENSINAR/COMUNICAR

ESTABELECER PADRES DE COMPORTAMENTO/CONDUTA

COBRAR REAES

CRIAR E DIVULGAR OS VALORES DE SMS PARA A ORGANIZAO

SER EXEMPLO E REFERNCIA

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Motivar o Desempenho

Excelncia em SMS

Planejar Melhorias atravs de objetivos e metas

Comprometer Pessoas

Avaliar o Progresso, atravs de indicadores

O GERENCIAMENTO DE SMS, DA MESMA FORMA QUE O GERENCIAMENTO DOS OUTROS ASPECTOS DE UM NEGCIO, INCLUI O ESTABELECIMENTO DE METAS E DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO. AS METAS GUIAM A DIREO GERAL DO PROGRAMA; OS OBJETIVOS DEFINEM OS PASSOS IMEDIATOS NECESSRIOS PARA ATINGIR AS METAS. ESTABELECENDO METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES, A ORGANIZAO ESTIMULADA A DESENVOLVER E A ORGANIZAR VARIADAS E CRIATIVAS ATIVIDADES DE SMS EM TORNO DE UM PROGRAMA COERENTE. ATRAVS DAS METAS E DOS OBJETIVOS DESAFIADORES, UMA ORGANIZAO PODE: MOTIVAR O DESEMPENHO; ENGAJAR E COMPROMETER AS PESSOAS; PLANEJAR E DIRECIONAR AS MELHORIAS E AVALIAR O PROGRESSO.

PREMISSAS

PARA SE CHEGAR A UM AMBIENTE SEGURO

SMS uma condio bsica para parcerias duradouras. Um crescimento sustentvel s existe com Gesto forte em SMS. As empresas bem sucedidas em seus negcios tambm so bem sucedidas em SMS.

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TRABALHAR-SE EM UM AMBIENTE SEGURO


NO NECESSARIAMENTE SIGNIFICA S TRABALHAR-SE SEM RISCOS.

UMA

CONSTRUO APRESENTA NORMALMENTE INUMERVEIS RISCOS, ALGUNS DESPERCEBIDOS.

MUDAR-SE

INTELIGENTEMENTE UM AMBIENTE DO TRABALHO O MESMO QUE BUSCAR ALCANAR MUDANAS EM TODAS AS REAS, SEJA QUANTO PRODUTIVIDADE, SUSTENTABILIDADE, NVEIS DE SEGURANA, IMAGEM DA EMPRESA, ENFIM, O PROCESSO SE DESDOBRA.

ESSE O PAPEL DE UMA LIDERANA PR ATIVA.

PROVRBIO

Voc obtm o nvel de desempenho que demonstra querer alcanar.

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