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cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do infrator. Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material, recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA EXERCCIOS - AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Ol pessoal, Bom encontr-los aqui para mais um encontro. Todos prontos? Ento vamos nessa ! AULA 3 ROTEIRO DA AULA TPICOS 1 25 Questes Comentadas. 2 - Questes desta aula.

1 25 Questes Comentadas. 1.1 ORGANIZAO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAO, DESCENTRALIZAO, CONCENTRAO E DESCONCENTRAO; ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO; ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA; AGNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS. 51 - (CESPE/ANALISTA relao descentralizao e descentralizao, a execuo Estado direta e imediata, na Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O erro da assertiva se deve a uma inverso no que fora colocado sobre a execuo, pois na verdade seria dizermos que na DESCENTRALIZAO, a execuo das atividades ou a prestao de servios pelo Estado INDIRETA E MEDIATA, NA DESCONCENTRAO, DIRETA E IMEDIATA. Antes de fazermos nossos comentrios de reviso sobre a DESCENTRALIZAO e a DESCONCENTRAO, cabe reconhecer que o que causa dvida na assertiva a interpretao do que seria MEDIATA e IMEDIATA. 1
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JUDICIRIO/TSE/2007-ADAPTADA) Com desconcentrao, correto afirmar que, na das atividades ou a prestao de servios pelo desconcentrao, indireta e mediata.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Vamos esquematizar..... MEDIATA AQUILO QUE REALIZADO DE FORMA INDIRETA, OU SEJA, H UM MEDIADOR NO PROCESSO AQUILO QUE REALIZADO DE FORMA DIRETA, OU SEJA, SEM UM MEDIADOR NO PROCESSO

IMEDIATA

Agora sim, podemos revisar os conceitos.

Ocorre quando o Estado realiza algumas de suas tarefas, por intermdio de outras pessoas fsicas ou jurdicas que NO INTEGRAM A ADMINISTRAO DIRETA Corresponde distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica Implica na existncia de 2 pessoas diferentes que repartem competncias: DESCENTRALIZAO ESTADO PESSOA FSICA OU JURDICA QUE RECEBEU A ATRIBUIO DO ESTADO

Ex.: Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC => POSSUI PERSONALIDADE JURDICA PRPRIA => NO INTEGRA A ADMINISTRAO DIRETA => VINCULADA AO MINISTRIO DA DEFESA => tarefa realizada: regular e fiscalizar as atividades de aviao civil e de infraestrutura aeronutica e aeroporturia.

J na DESCONCENTRAO, temos apenas mera TCNICA DE ADMINISTRAO para distribuir internamente as atribuies de uma mesma pessoa jurdica, ou seja, h apenas 1 personagem envolvido nesse contexto. 2 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 1.2 - CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO. Considere hipoteticamente que determinada empresa pblica esteja se estruturando em duas diretorias. A primeira, chamada diretoria administrativofinanceira, composta por trs gerncias: de pessoal, financeira e de materiais. A segunda diretoria denominada diretoria de produo e tambm tem trs gerncias: de prmoldados, de telhados e de acabamentos. Com base nessas informaes, julgue os itens. 52 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A criao da diretoria administrativo-financeira um exemplo de departamentalizao por clientela. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Vamos corrigir a assertiva: A criao da diretoria administrativofinanceira um exemplo de departamentalizao por clientela FUNES ou FUNCIONAL. Vamos revisar a departamentalizao por FUNES ou FUNCIONAL..... DEPARTAMENTALIZAO POR FUNO OU FUNCIONAL CONSIDERAES agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional todas as pessoas que executam funes semelhantes ficam reunidas como, por exemplo: vendas contabilidade secretaria

A DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prxima cpula da organizao Corresponde reunio de todos os especialistas em um nico rgo 3
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade Separa o planejamento e controle da execuo

Agora, passemos reviso da departamentalizao por CLIENTELA ou POR CLIENTE. DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE CONSIDERAES Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador nfase no cliente Orientao extroversa, mais voltada para o cliente do que para si mesma Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio Utilizada principalmente no agrupamento de atividade de vendas ou servios

53 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A departamentalizao geogrfica caracterizada pela criao de uma diretoria de produo. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Na situao apresentada, a criao de uma diretoria de produo representa um exemplo de departamentalizao POR PROCESSO. Vamos rever algumas consideraes sobre a departamentalizao geogrfica ou territorial e sobre a departamentalizao por produtos os servios.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU POR REA GEOGRFICA CONSIDERAES Indicada para empresas (multinacionais, por exemplo) que cobrem grandes reas

Tem a matriz e as divises localizadas em outros pases, estados ou cidades Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial nfase na cobertura geogrfica Orientao para o mercado As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO CONSIDERAES A Departamentalizao corresponde seqncia do processo produtivo Cada departamento um centro de produo Indicada para situaes onde o foco a tecnologia, que demandam grandes investimentos Divide a empresa de acordo com o ciclo produtivo, como, por exemplo: fase 1 enrolamento fase 2 pr-montagem fase 3 montagem

nfase na tecnologia utilizada Enfoque introvertido

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 54 (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) departamentalizao adotado pela diretoria de desvantagem a dificuldade na coordenao. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Como vimos, a criao de uma diretoria de produo, na situao apresentada, representa um exemplo de departamentalizao POR PROCESSO. Nestes casos, a Departamentalizao corresponde seqncia do processo produtivo, onde cada departamento um centro de produo. Desta forma, se no houver uma coordenao adequada entre os setores, a departamentalizao POR PROCESSO no ser proveitosa. 55 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) tendncia do tipo de departamentalizao adotado que cada gerncia subordinada diretoria administrativo-financeira tenha uma viso sistmica e integrada de todos os objetivos da organizao. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O erro se deve ao fato de que, quando ocorre a DEPARTAMENTALIZAO, no ocorre uma viso sistmica e integrada de todos os objetivos da organizao, pois se trata de uma desvantagem. PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO limitao imposta pela sua no utilizao em nveis elevados de organizao e as diferenciaes e preferncias entre unidades, com processos considerados mais nobres ou mais modernos. competio desleal entre os departamentos perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado O mtodo produo tem de como

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 56 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) medida que a estrutura dessa empresa pblica se torna o mais horizontal possvel, a capacidade de coordenao das chefias tender a aumentar. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O texto apresenta-se com certa impreciso o que dificulta sua resoluo, mas, deve-se entender capacidade de coordenao como sendo os nmeros de nveis de uma organizao. Por exemplo, se na empresa eram 4 nveis para se chegar ao funcionrio, com a horizontalizao da estrutura, esses nveis podem se reduzir a apenas 2. Nesta hiptese, a capacidade, ou seja, o nmero de nveis, DIMINUIU e no aumentou como diz de forma errada a situao apresentada. No entanto, no h como se negar que uma das vantagens do processo de horizontalizao da estrutura aproximar as pessoas de forma a se tornar mais proveitoso o trabalho entre as equipes.

A Couros Brasil S.A. uma empresa que fabrica e comercializa bolsas e acessrios de couro para um grupo seleto de clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz est situada em uma grande capital brasileira e subsidiria de uma holding, com sede na Europa, a Couros S.A. - Corporation. A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais brasileiras e subordinada diretamente a um vice-presidente, responsvel pelas operaes da empresa, na Amrica Latina. Paralelamente, a Couros S.A. - Corporation tem outros trs vice-presidentes responsveis, respectivamente, pelas operaes na Europa, sia e Amrica. Em face dos problemas quanto produo e venda da Couros Brasil, foi nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estgio na empresa holding junto vice-presidncia para as operaes na Amrica Latina. Acerca das organizaes e seus nveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo a ela subordinadas; que, subordinados gerncia de produo encontram-se o departamento de programao e controle da produo e o de suprimento; que, 7
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA subordinados diretoria de vendas, esto os departamentos de distribuio ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situao, julgue os itens. 57 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) De acordo com sua estrutura formal, a Couros Brasil S.A. se caracteriza pela relao funcional, j que os cargos possuem uma subordinao definida em funo da rea funcional que atua. Tem-se como exemplo disso o fato de que as funes relativas programao e ao controle de produo esto no departamento subordinado gerncia de produo. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A relao funcional da empresa hipottica se refere a uma Departamentalizao Territorial ou Geogrfica e no Funcional como afirma a assertiva. Vamos rever as consideraes sobre a Departamentalizao Territorial ou Geogrfica. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU POR REA GEOGRFICA CONSIDERAES Indicada para empresas (multinacionais, por exemplo) que cobrem grandes reas

Tem a matriz e as divises localizadas em outros pases, estados ou cidades Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial nfase na cobertura geogrfica Orientao para o mercado As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 1.3 - PROCESSO ORGANIZACIONAL: DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO PLANEJAMENTO,

A Couros Brasil S.A. uma empresa que fabrica e comercializa bolsas e acessrios de couro para um grupo seleto de clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz est situada em uma grande capital brasileira e subsidiria de uma holding, com sede na Europa, a Couros S.A. - Corporation. A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais brasileiras e subordinada diretamente a um vice-presidente, responsvel pelas operaes da empresa, na Amrica Latina. Paralelamente, a Couros S.A. - Corporation tem outros trs vice-presidentes responsveis, respectivamente, pelas operaes na Europa, sia e Amrica. Em face dos problemas quanto produo e venda da Couros Brasil, foi nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estgio na empresa holding junto vice-presidncia para as operaes na Amrica Latina. Acerca das organizaes e seus nveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo a ela subordinadas; que, subordinados gerncia de produo encontram-se o departamento de programao e controle da produo e o de suprimento; que, subordinados diretoria de vendas, esto os departamentos de distribuio ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situao, julgue o item.

58 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) As filiais so categorizadas como unidades departamentais e representam a rea meio da Couros Brasil S.A., no nvel operacional. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Em verdade, as filiais representam a REA-FIM da empresa em um nvel INTERMEDIRIO, pois o estratgico corresponde matriz e o operacional anlise e descrio dos cargos e tarefas na empresa.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA OS 3 NVEIS DE DIREO

59 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) Analisada a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A., correto afirmar que a diretoria-geral mais responsvel pelo desempenho das suas atividades do que os representantes de vendas. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O erro se deve pelo fato de que, quanto mais acima se encontra um elemento da estrutura organizacional, maior ser a sua responsabilidade pelas suas atividades e pelas atividades dos demais setores que esto subordinados, e no somente como est disposto na assertiva. O tema dessa questo se refere Direo, conforme seguem alguns tpicos para reviso..... a funo administrativa posterior PLANEJAMENTO e ORGANIZAO DIREO Movimenta e engrena a organizao Dirige-se para se alcanarem os objetivos 10
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Estabelece uma relao entre a ao empreendida e a atuao das pessoas Exerce-se por meio de: Liderana Motivao das pessoas COMUNICAO a ser

A FUNO DE DIRIGIR

DIREO FUNO ADMINISTRATIVA QUE REFERENTE S RELAES INTERPESSOAIS: DOS ADMINISTRADORES ORGANIZAO EM TODOS OS NVEIS DA

DE SEUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS 11


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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Alm disso, DIRIGIR tambm corresponde interpretao dos planos para os outros, assim como proporcionar instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a se atingirem. Desta forma, pode ser a nvel: GLOBAL abrange toda a organizao DEPARTAMENTAL abrange cada unidade da empresa OPERACIONAL abrange as pessoas e suas tarefas

60 - (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidrios. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao COMUNICAO PBLICA, temos os dizeres de Heloiza Matos que afirma que, no Brasil atual, observa-se que a comunicao do governo vem sofrendo mudanas provocadas por tendncias distintas. Por um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia do que poderamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepes do tema poltico via meios de comunicao de massa. A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. Por outro lado, h a possibilidade de uma comunicao pblica, que envolveria o cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade. Desta forma, percebe-se que est correto afirmar que a informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidrios.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 61 - (CESPE/MCT/2004) A relao estabelecida com o cidado por meio dos servios pblicos no pode ser comparada a uma relao contratual. A comunicao de uma instituio pblica supe uma troca com um receptor que tambm mais ou menos emissor. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Com relao comunicao entre o Governo e a sociedade, fica claro que a assertiva se coaduna com os conceitos relacionados a um sistema de comunicao. O sistema de comunicao envolve, no mnimo, duas pessoas ou dois grupos: o REMETENTE (GOVERNO) e o RECEBEDOR (SOCIEDADE/CIDADO), isto , o que envia a comunicao e o que a recebe. A FONTE constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicao. Entre eles existem mais quatro componentes do processo: TRANSMISSO CANAL RECEPO RUDO O novo cenrio mundial trouxe (e ainda traz) consigo uma srie de mudanas que afetam tanto a realidade empresarial como o processo de comunicao das organizaes. O prprio contexto em que as empresas atuam se alterou, exigindo uma constante busca de atualizaes e de sobrevivncia. Reduo de custos, de cargos e de pessoal (downsizing), terceirizaes, programas de qualidade total, nivelamento das funes hierrquicas, horizontalizao do processo de tomada de decises, controle estatstico do processo de produtividade... Aos poucos, vem nascendo um novo perfil da empresa e do funcionrio, resultado de uma nova cultura empresarial que afeta a integridade do relacionamento da empresa com seus pblicos-alvo. No caso de empresas pblicas, elas ainda so diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados crise do EstadoNao. O poder, antes concentrado nos governos e nas esferas estatais, 13 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA espelha-se em trs direes: para as coletividades; para as empresas e organizaes, mais geis e flexveis; e para as grandes empresas que procuram administrar as novas tecnologias que ultrapassam todas as fronteiras. Nessa redefinio do papel do Estado, uma nova delimitao das fronteiras entre pblico e privado tambm se observa, especialmente no que tange prpria definio do termo pblico. Heloza Matos. Comunicao pblica e comunicao global. Internet:<http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/assuntoscorrelatos/ comunicacaoesociedade/0083.htm>. Acesso em adaptaes).

out./2003

(com

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 62 - (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que acontece no setor privado. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O texto de Heloza Matos revela que est a nascer um novo perfil da empresa e do funcionrio, resultado de uma nova cultura empresarial que afeta a integridade do relacionamento da empresa com seus pblicos-alvo. Em relao ao setor pblico, essa cultura tambm vem a ocorrer entre o Governo e a sociedade, mas a autora afirma com propriedade que no caso de empresas pblicas, elas ainda so diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados crise do Estado-Nao. Assim, observa-se que no apenas um espelho da comunicao que acontece no setor privado, pois o setor pblico apresenta alguns desafios a superar. 63 - (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Comentrios: O gabarito da questo CERTO. No h dvidas de que a comunicao pblica muito importante nas relaes entre Governo e sociedade, vide o caso das Ouvidorias dos rgos, assim como ocorre quanto aos Portais de Transparncia e de Convnios do Governo Federal. Com relao aos conceitos e aplicaes gerais da administrao, julgue os itens. 64 - (CESPE/STF/2008) As funes administrativas, quando consideradas um todo integrado, formam o processo administrativo. O planejamento, a primeira dessas funes, define os objetivos e os planos para alcan-los. Os oramentos so os planos relacionados com os recursos financeiros a serem obtidos e utilizados. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao FUNO ADMINISTRATIVA PLANEJAMENTO, colocaremos alguns comentrios a seguir, mas antes colocaremos algo sobre os oramentos. Segundo o eminente professor Jos Carlos Moreira ORAMENTO corresponde a um conjunto de planos e polticas que, estabelecidos e expressos, de modo formal, em resultados financeiros, permite administrao conhecer os resultados operacionais da empresa. Alm disso, deve um ORAMENTO deve executar os acompanhamentos necessrios para que esses resultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos. a 1 das funes administrativas Estabelece de forma antecipada os objetivos a se atingirem PLANEJAMENTO Define o que se deve fazer para alcanar os objetivos Define planos a alcanar Programam-se atividades 15
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO Corresponde a um processo permanente e contnuo No se encerra em um nico plano de ao, pois se realiza dentro da empresa de forma contnua sempre focado no futuro Busca alcanar uma tomada de deciso racional, ao estabelecer esquemas para o futuro Serve como um meio de orientar o processo de tomada de deciso Possui o objetivo de selecionar, entre as diversas possibilidades, uma linha de ao adequada estabelecida entre os caminhos potenciais Abrange toda a organizao, pois o planejamento sistmico interativo, pois abarca passos ou fases sucessivas Durante sua execuo, deve ser flexvel o suficiente para que se aceitem ajustes e correes Corresponde a uma tcnica para se alocarem recursos Dimensiona a alocao dos recursos humanos e no humanos Corresponde a uma funo administrativa que interage, influencia e influenciada pela demais funes (Organizao, Direo e Controle) Corresponde a uma tcnica de inovao e de mudana no seio da organizao

65 - (CESPE/STF/2008) Os padres de controle so resultantes do processo de planejamento e refletem os objetivos. A ttulo ilustrativo, se o objetivo de um tribunal for democratizar o acesso da populao ao Poder Judicirio, o padro de controle seria a reduo dos prazos de tramitao dos processos. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA a funo administrativa posterior ao PLANEJAMENTO, ORGANIZAO e DIREO til para se garantir que os resultados PLANEJADOS, ORGANIZADOS e DIRIGIDOS sejam adequados ao mximo em relao aos objetivos que se estabeleceram Definem-se padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias, a fim de se garantir que o planejamento se realize O CONTROLE possui, segundo CHIAVENATO, as seguintes fases:

CONTROLE

PADRES E CRITRIOS PADROES representam o desempenho desejado representam as normas que guiam as decises CRITRIOS balizamentos que possibilitam meios, a fim de se estabelecer o que fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou almejvel

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Diante dos conceitos apresentados, observa-se que na hiptese ilustrativa est inadequada, pois, se o objetivo de um tribunal for democratizar o acesso da populao ao Poder Judicirio, o padro de controle seria o aumento do nmero de pessoas assistidas pelo Poder Judicirio. 1.4 GESTO DE PROCESSOS Acerca de gesto de processos, julgue o prximo item: 66 - (CESPE/IBRAM/2009) Considere que em uma organizao estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. A assertiva trata do assunto VALOR AGREGADO no mbito da gesto de processos. Assim podemos AGREGADO. estabelecer um conceito bsico sobre VALOR

VALOR AGREGADO O VALOR ADICIONAL QUE OS BENS E SERVIOS ADQUIREM AO SE TRANSFORMAREM AO LONGO DO PROCESSO PRODUTIVO Com relao GESTO DE PROCESSOS cabe destacar que o sucesso no negcio e a excelncia do desempenho requerem que todas as atividades que estejam interrelacionadas sejam abarcadas e gerenciadas de acordo com uma viso de processos. Desta forma, muito relevante que se conheam os clientes dos processos envolvidos, suas demandas e o que cada atividade agrega de valor, a fim de atender a essas demandas. Erick, afinal, o que a GESTO DE PROCESSOS ? verdade, acabei por no abordar esse conceito que merece um mantra..... 18
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GESTO DE PROCESSOS CORRESPONDE AO ENFOQUE ADMINISTRATIVO QUE SE APLICA EM UMA ORGANIZAO, A FIM DE OTIMIZAR E ENGRANDECER A CADEIA DE SEUS PROCESSOS DESENVOLVE-SE COM O INTUITO DE PRESTAR ATENDIMENTO S DEMANDAS, NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DAS PARTES QUE TM INTERESSE BUSCA ASSEGURAR UM TIMO DESEMPENHO DO SISTEMA DE PROCESSOS COM: MENOR UTILIZAO DE RECURSOS MAIOR NDICE DE ACERTO

De volta questo, observa-se que a unidade B est a agregar valor ao tratar os dados estatisticamente, analisar os resultados e gerar uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da organizao. Segue uma figura ilustrativa sobre a AGREGAO DE VALOR.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Acerca do tema gesto de processos de negcios, julgue os itens que se seguem: 67 - (CESPE/SERPRO/2008) Processos de negcio so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Pessoal, essa assertiva um verdadeiro mantra..... Podemos entender que os PROCESSOS DE NEGCIO correspondem ao conjunto de atividades organizadas, por meio da qual uma organizao deve ser estruturada, com o objetivo de AGREGAR VALOR para os seus clientes. Tambm conhecido como processos organizacionais, os PROCESSOS DE NEGCIO podem ser entendidos como sendo as atividades estabelecidas previamente, a fim de se estabelecer a forma como o trabalho se realiza em uma organizao. Desta forma, podemos afirmar que se constituem um conjunto de aes concatenadas de forma coerente e lgica, a fim de promover uma agregao de valor favorvel organizao nos nveis interno e externo. Portanto, conclui-se que uma estrutura de processos de negcio concebida de forma inadequada, poder colocar em risco a eficincia e a eficcia de uma organizao por meio dos produtos e servios que gere e disponibiliza. Erick, voc pode montar um mantra com essa questo ? MANTRA !

PROCESSOS DE NEGCIO CORRESPONDEM AOS PROCESSOS QUE CARACTERIZAM A ATUAO DA EMPRESA E SO SUPORTADOS POR OUTROS PROCESSOS INTERNOS, O QUAL RESULTA EM UM PRODUTO OU UM SERVIO QUE RECEBIDO POR UM CLIENTE EXTERNO 20
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 68 - (CESPE/SERPRO/2008) Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Esse tipo de questo mantra ajuda a nos direcionar o entendimento dos assuntos. Alm disso, comum que as Bancas repitam ou adaptem questes anteriores, por isso, acho vlido esquematizamos, ao final de nossas primeiras explicaes, a abordagem que foi colocada. Em relao s organizaes funcionais, podemos registrar que elas foram estabelecidas com uma viso de introverso, ou seja, direcionada para a sua realidade interna. Essa tica dominou e ainda domina a maioria das organizaes existentes. Assim, as funes so todas divididas por etapas, onde so fragmentados os processos de trabalho, ou seja, corresponde a um esforo individual e direcionado para tarefas. No entanto, o agrupamento funcional dos grupos de trabalho passou a ser questionvel com o advento de novas iniciativas com enfoque na competitividade, tais como a qualidade total, a reduo do tempo de ciclo, bem como aplicao da tecnologia da informao. Desta forma, essas ferramentas esto a conduzir verdadeiras mudanas fundamentais na organizao funcional a mudanas fundamentais. Quanto s Organizaes por Processos, observa-se que nelas o cliente o ponto central de tudo. Assim, seu objetivo oferecer ao cliente um produto com maior benefcio, de modo mais rpido e a um custo reduzido. Nesse tipo de organizao os funcionrios compreendem o processo como um todo, alm de se valorizar: 21
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA o trabalho em equipe a cooperao a responsabilidade individual a vontade de fazer um trabalho melhor Desta forma, pode-se dizer que os funcionrios se tornam polivalentes, ou seja, no se limitam apenas a suas atividades. Vamos a um quadro onde esquematizamos as vantagens da ESTRUTURA POR PROCESSOS em relao ESTRUTURA FUNCIONAL.

VANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROCESSOS OS PROCESSOS DOTADOS DE UMA ESTRUTURA CLARA PODEM TER VRIAS DE SUAS DIMENSES MEDIDAS AS MEDIDAS DOS DESEMPENHOS DOS PROCESSOS SERO A BASE PARA O ESTABELECIMENTO DE PROGRAMAS DE MELHORIAS CONSTANTES, TANTO GRADUAIS QUANTO RADICAIS A ADOO DE UMA ABORDAGEM DE PROCESSO SIGNIFICA UMA ORIENTAO PARA O CLIENTE DO PROCESSO, SEJA ELE INTERNO OU EXTERNO A ORGANIZAO FUNCIONAL ORIENTA OS TRABALHADORES PARA O CHEFE E NO PARA O CLIENTE, AO CONTRRIO DO QUE OCORRE COM A ESTRUTURA POR PROCESSOS OS PROCESSOS POSSUEM DONOS OU RESPONSVEIS CLARAMENTE DEFINIDOS, ENQUANTO QUE NA ESTRUTURA FUNCIONAL SUA AUSNCIA A CAUSA DE MUITOS PROBLEMAS DE DESEMPENHO A ADOO DE UMA VISO BASEADA NO PROCESSO SIGNIFICA UM EMPENHO EM MELHORAR O PROCESSO EM UMA ORGANIZAO FUNCIONAL, O INTERCMBIO ENTRE FUNES FREQENTEMENTE DESORDENADO, ENQUANTO QUE NA ESTRUTURA POR PROCESSO, O INTERCMBIO INERENTE

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Por fim, vamos aproveitar a assertiva e criarmos um mantra..... MANTRA !

IMPORTANTE Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos significa: definir a responsabilidade pelo andamento do processo minimizar as transferncias, a fim de se reduzir esperas, erros e fronteiras maximizar o agrupamento de atividades diminuir o gasto de energia

Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho.

69 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) Uma adequada gesto de processos deve considerar aspectos estratgicos, estruturais, tecnolgicos e comportamentais em uma organizao. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Vimos anteriormente PROCESSOS. uma definio inicial sobre a GESTO DE

Alm dela, podemos trazer enfoques e conceitos adicionais sobre as caractersticas da GESTO DE PROCESSOS.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Assim, a GESTO DE PROCESSOS corresponde ao conjunto de aes sistemticas que se baseiam em fatos e indicadores, a fim de se manter a rotina estvel, assim como implementar melhorias. A Gesto por Processo implica necessariamente, entre outras coisas, na capacidade de exercitarmos uma Viso Horizontal da Organizao, pois uma Organizao com viso Horizontal possui conscincia dos Processos de Negcio que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. Desta forma, podemos estabelecer que o modelo ideal de GESTO DE PROCESSOS ter que se fundamentar na COLABORAO E NEGOCIAO e no em comando e controle. O que ocorre na GESTO DE PROCESSOS a existncia de um enfoque nos processos ESTRATGICOS E MULTIFUNCIONAIS e no em torno de uma s funo. Destaca-se que os processos passam por vrias reas, alm de abarcar funes de diversas especialidades. Por isso, na GESTO DE PROCESSOS as reas funcionais continuam sendo importantes, mas servem aos Processos de Negcio, que devem ter como principal foco quem so os clientes e o que eles esperam. As decises so tomadas no nvel dos Processos de Negcio, com a participao e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pela figura do GERENTE DE PROCESSOS. Ressalta-se que o GERENTE DE PROCESSOS possui a responsabilidade sobre os Processos de Negcio como um todo, independente das reas pelas quais ele passa. Assim, ele tem que conhecer todo o processo, bem como sensibilidade para saber qual a melhor maneira de faz-lo funcionar. ter

Cabe ao GERENTE DE PROCESSOS primar para que o Cliente tenha a garantia de que receber o produto no tempo e na forma desejada. Por fim, ao GERENTE DE PROCESSOS compete se responsabilizar pela busca de um bom desempenho de todo o processo, por meio da atuao das equipes e no dos indivduos isoladamente.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 70 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O objetivo da gesto por processos o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos da organizao. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Pessoal, ao longo dos comentrios das aulas, conforme chegamos a um nvel de conhecimento e informao, fica mais fcil identificarmos o assunto e verificarmos seus erros ou convergncias. Vimos que a adoo de uma abordagem de processo significa uma orientao para o cliente do processo, SEJA ELE INTERNO OU EXTERNO. Desta forma, podemos assim corrigir a assertiva: O objetivo da gesto por processos o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos OU EXTERNOS da organizao.

Acerca da gesto de processos, julgue os itens a seguir: 71 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) A gesto por processos pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Observem que as abordagens se repetem em relao ao mesmo tema. Desta forma, vamos corrigir o item: A gesto por processos pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe, assim como dos clientes EXTERNOS da organizao. A liderana com autoridade formal constituda corresponde ao GERENTE DE PROCESSOS que possui a responsabilidade sobre os Processos de Negcio como um todo, independente das reas pelas quais ele passa. Assim, ele tem que conhecer todo o processo, bem como sensibilidade para saber qual a melhor maneira de faz-lo funcionar. ter

Cabe ao GERENTE DE PROCESSOS primar para que o Cliente tenha a garantia de que receber o produto no tempo e na forma desejada. 25 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Por fim, ao GERENTE DE PROCESSOS compete se responsabilizar pela busca de um bom desempenho de todo o processo, por meio da atuao das equipes e no dos indivduos isoladamente.

Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho. 72 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O mapeamento de processos consiste na descrio da localizao dos processos em determinado arquivo fsico. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O mapeamento de processos no corresponde ao que consta na assertiva. Alis, essa assertiva est sem nexo algum, pois ainda no conhecemos uma forma de arquivar ou armazenar um processo em um meio fsico, pois um processo uma concepo abstrata. Vamos sintetizar algumas consideraes sobre o MAPEAMENTO DO PROCESSO.

MAPEAMENTO DO PROCESSO Corresponde a uma descrio grfica de um processo, onde se devem estabelecer as atividades necessrias para a execuo do servio/produto desejado O mapeamento de um processo fornece uma representao grfica das aes executadas, a fim de evidenciar: a seqncia de atividades os agentes envolvidos os prazos e o fluxo de entradas e sadas informaes e documentos em uma organizao ou unidade Permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalizao e aperfeioamento dos processos de trabalho em uma organizao 26
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA uma tcnica que permite introduzir melhorias nos procedimentos de trabalho A anlise crtica das atividades, por meio de fluxogramas, permite a simplificao das prticas de trabalho, alm de acrescentar inteligncia e mais eficincia ao processo Esta tcnica utilizada quando se pretende evitar gargalos como, por exemplo, reduzir o tempo de processamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega

73 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) A manualizao do procedimento administrativo o instrumento que permite a representao grfica da seqncia lgica de um trabalho, caracterizando os responsveis e as unidades organizacionais envolvidas.

Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A assertiva se refere ao conceito de FLUXOGRAMA, pois colocar em manual, ou seja, manualizar um procedimento administrativo corresponde a se criar um check-list para determinado procedimento. O FLUXOGRAMA corresponde a uma tcnica associada organizao, cujas principais consideraes seguem no prximo quadro.

FLUXOGRAMA CORRESPONDE A UM TIPO DE REPRESENTAO ESQUEMTICA DE UM PROCESSO NA PRTICA, PODE-SE ENTEND-LO COMO A DOCUMENTAO DOS PASSOS NECESSRIOS PARA A EXECUO DE UM PROCESSO QUALQUER TAMBM UMA DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE MUITO UTILIZADA EM FBRICAS E INDUSTRIAS ORGANIZAO DE PRODUTOS E PROCESSOS. PARA A

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA EXEMPLO DISPONVEL EM http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=4065

Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos". Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgue os itens: 74 - (CESPE/TCU/2008) A Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Pessoal, vamos iniciar essa abordagem, com os conceitos de processo, macroprocesso e subprocesso. 28
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA OBSERVAO Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformao agregandolhe valor e gera uma sada (output) para um cliente externo ou interno Utilizam-se dos recursos da organizao para gerar resultados concretos HIERARQUIA DO PROCESSO Processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao A depender da complexidade do processo este dividido em subprocessos Corresponde s divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais SUBPROCESSO Recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento Podem se dividir nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas Vamos a uma representao da estrutura hierrquica dos processos
PROCESSO SUBPROCESSOS

PROCESSO

MACROPROCESSO

ATIVIDADES

TAREFAS

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura a seguir, onde se representam os diversos nveis, assim como os clientes e fornecedores de uma organizao. ORGANIZAO

Macroprocessos:

Cliente: Necessidades Expectativas

Desenvolvimento do Produto/Servio

Gerao do Pedido

Processamento do Pedido

Atendimento ao Cliente

Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.

Cliente: Satisfao Prazer

Macro-Processos de Apoio

1 Nvel

Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido


Entrada do Pedido

Fabricao

Expedio

Cliente: Atendimento ao Cliente

2 Nvel
Subprocessos Fabricao

Fornecedor: Entrega do Pedido

Cliente: Expedio
Cortar Usinar Soldar Montar

3 Nvel

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 75 - (CESPE/TCU/2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.

Comentrios: O gabarito da questo CERTO. So tipos de processos que macroprocesso de uma organizao: PROCESSOS FINALSTICOS PROCESSOS DE APOIO PROCESSOS DE GESTO OU DE GERENCIAMENTO PROCESSOS-CHAVE Sobre essa classificao vamos montar mais um de nossos esquemas. TIPOS DE PROCESSOS Correspondem aos que impactam diretamente o cliente externo Se houver falha no processo desse tipo o cliente perceber de imediato PROCESSOS FINALSTICOS Exemplos: O processo de atendimento ambulatorial em um hospital O processo de instruo de qualificao militar em uma unidade operacional Correspondem aos que sustentam os processos finalsticos e impactam indiretamente o cliente externo PROCESSOS DE APOIO Se houver falha no processo desse tipo o cliente no perceber de imediato Exemplos: 31
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Prestao de servios de apoio de informtica Distribuio almoxarifado de material pelo

PROCESSOS DE GESTO OU DE GERENCIAMENTO

Correspondem queles necessrios coordenao das atividades de apoio e os processos finalsticos ou primrios Nessa classificao, possuem relevncia os processos de planejamento e de oramentao Correspondem aos processos finalsticos, de apoio ou de gesto que geram impacto direto no cumprimento da misso da organizao So fundamentais para a execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina Se houver falha no processo desse tipo, o sucesso da organizao estar comprometido Desenvolvem-se INDICADORES que comporo a comparao e a medio do Desempenho Organizacional (DO)

PROCESSOS-CHAVE

Ao final de cada aula, colocaremos as questes abordadas sem os comentrios para aqueles que gostam de se arriscar em fazer as questes sem o gabarito. Minha dica que se faam sempre exerccios resolvidos para otimizar o aprendizado.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA 3 Questes deste Captulo 51 - (CESPE/ANALISTA relao descentralizao e descentralizao, a execuo Estado direta e imediata, na JUDICIRIO/TSE/2007-ADAPTADA) Com desconcentrao, correto afirmar que, na das atividades ou a prestao de servios pelo desconcentrao, indireta e mediata.

Considere hipoteticamente que determinada empresa pblica esteja se estruturando em duas diretorias. A primeira, chamada diretoria administrativofinanceira, composta por trs gerncias: de pessoal, financeira e de materiais. A segunda diretoria denominada diretoria de produo e tambm tem trs gerncias: de prmoldados, de telhados e de acabamentos. Com base nessas informaes, julgue os itens. 52 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A criao da diretoria administrativo-financeira um exemplo de departamentalizao por clientela. 53 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A departamentalizao geogrfica caracterizada pela criao de uma diretoria de produo. 54 (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) departamentalizao adotado pela diretoria de desvantagem a dificuldade na coordenao. O mtodo produo tem de como

55 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) tendncia do tipo de departamentalizao adotado que cada gerncia subordinada diretoria administrativo-financeira tenha uma viso sistmica e integrada de todos os objetivos da organizao. 56 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) medida que a estrutura dessa empresa pblica se torna o mais horizontal possvel, a capacidade de coordenao das chefias tender a aumentar. A Couros Brasil S.A. uma empresa que fabrica e comercializa bolsas e acessrios de couro para um grupo seleto de clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz est situada em uma grande capital brasileira e subsidiria de uma holding, com sede na Europa, a Couros S.A. - Corporation. A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais brasileiras e subordinada diretamente a um vice-presidente, responsvel pelas operaes da empresa, na Amrica Latina. Paralelamente, a Couros S.A. - Corporation tem outros trs vice-presidentes responsveis, respectivamente, pelas operaes na Europa, sia e Amrica. 33
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Em face dos problemas quanto produo e venda da Couros Brasil, foi nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estgio na empresa holding junto vice-presidncia para as operaes na Amrica Latina. Acerca das organizaes e seus nveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo a ela subordinadas; que, subordinados gerncia de produo encontram-se o departamento de programao e controle da produo e o de suprimento; que, subordinados diretoria de vendas, esto os departamentos de distribuio ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situao, julgue os itens. 57 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) De acordo com sua estrutura formal, a Couros Brasil S.A. se caracteriza pela relao funcional, j que os cargos possuem uma subordinao definida em funo da rea funcional que atua. Tem-se como exemplo disso o fato de que as funes relativas programao e ao controle de produo esto no departamento subordinado gerncia de produo. A Couros Brasil S.A. uma empresa que fabrica e comercializa bolsas e acessrios de couro para um grupo seleto de clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz est situada em uma grande capital brasileira e subsidiria de uma holding, com sede na Europa, a Couros S.A. - Corporation. A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais brasileiras e subordinada diretamente a um vice-presidente, responsvel pelas operaes da empresa, na Amrica Latina. Paralelamente, a Couros S.A. - Corporation tem outros trs vice-presidentes responsveis, respectivamente, pelas operaes na Europa, sia e Amrica. Em face dos problemas quanto produo e venda da Couros Brasil, foi nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estgio na empresa holding junto vice-presidncia para as operaes na Amrica Latina. Acerca das organizaes e seus nveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo a ela subordinadas; que, subordinados gerncia de produo encontram-se o departamento de programao e controle da produo e o de suprimento; que, 34
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58 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) As filiais so categorizadas como unidades departamentais e representam a rea meio da Couros Brasil S.A., no nvel operacional. 59 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) Analisada a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A., correto afirmar que a diretoria-geral mais responsvel pelo desempenho das suas atividades do que os representantes de vendas. 60 - (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidrios. 61 - (CESPE/MCT/2004) A relao estabelecida com o cidado por meio dos servios pblicos no pode ser comparada a uma relao contratual. A comunicao de uma instituio pblica supe uma troca com um receptor que tambm mais ou menos emissor. O novo cenrio mundial trouxe (e ainda traz) consigo uma srie de mudanas que afetam tanto a realidade empresarial como o processo de comunicao das organizaes. O prprio contexto em que as empresas atuam se alterou, exigindo uma constante busca de atualizaes e de sobrevivncia. Reduo de custos, de cargos e de pessoal (downsizing), terceirizaes, programas de qualidade total, nivelamento das funes hierrquicas, horizontalizao do processo de tomada de decises, controle estatstico do processo de produtividade... Aos poucos, vem nascendo um novo perfil da empresa e do funcionrio, resultado de uma nova cultura empresarial que afeta a integridade do relacionamento da empresa com seus pblicos-alvo. No caso de empresas pblicas, elas ainda so diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados crise do EstadoNao. O poder, antes concentrado nos governos e nas esferas estatais, espelha-se em trs direes: para as coletividades; para as empresas e organizaes, mais geis e flexveis; e para as grandes empresas que

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA procuram administrar fronteiras. as novas tecnologias que ultrapassam todas as

Nessa redefinio do papel do Estado, uma nova delimitao das fronteiras entre pblico e privado tambm se observa, especialmente no que tange prpria definio do termo pblico. Heloza Matos. Comunicao pblica e comunicao global. Internet:<http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/assuntoscorrelatos/ comunicacaoesociedade/0083.htm>. Acesso em adaptaes).

out./2003

(com

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 62 - (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que acontece no setor privado. 63 - (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado. Com relao aos conceitos e aplicaes gerais da administrao, julgue os itens. 64 - (CESPE/STF/2008) As funes administrativas, quando consideradas um todo integrado, formam o processo administrativo. O planejamento, a primeira dessas funes, define os objetivos e os planos para alcan-los. Os oramentos so os planos relacionados com os recursos financeiros a serem obtidos e utilizados. 65 - (CESPE/STF/2008) Os padres de controle so resultantes do processo de planejamento e refletem os objetivos. A ttulo ilustrativo, se o objetivo de um tribunal for democratizar o acesso da populao ao Poder Judicirio, o padro de controle seria a reduo dos prazos de tramitao dos processos. Acerca de gesto de processos, julgue o prximo item: 66 - (CESPE/IBRAM/2009) Considere que em uma organizao estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo 36
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito. Acerca do tema gesto de processos de negcios, julgue os itens que se seguem: 67 - (CESPE/SERPRO/2008) Processos de negcio so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. 68 - (CESPE/SERPRO/2008) Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho. 69 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) Uma adequada gesto de processos deve considerar aspectos estratgicos, estruturais, tecnolgicos e comportamentais em uma organizao. 70 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O objetivo da gesto por processos o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos da organizao. Acerca da gesto de processos, julgue os itens a seguir: 71 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) A gesto por processos pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto de processos e sobre a organizao e mtodos do trabalho. 72 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O mapeamento de processos consiste na descrio da localizao dos processos em determinado arquivo fsico. 73 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) A manualizao do procedimento administrativo o instrumento que permite a representao grfica da seqncia lgica de um trabalho, caracterizando os responsveis e as unidades organizacionais envolvidas. 37
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos". Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgue os itens: 74 - (CESPE/TCU/2008) A Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. 75 - (CESPE/TCU/2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.

GABARITO
51 E 56 E 61 C 66 C 71 E 52 E 57 E 62 E 67 C 72 E 53 E 58 E 63 C 68 C 73 E 54 C 59 E 64 C 69 C 74 C 55 E 60 C 65 - E 70 E 75 - C

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Maria Sylvia Zanella Di Pietro - DIREITO ADMINISTRATIVO Hely BRASILEIRO Lopes Meirelles DIREITO Vicente ADMINISTRATIVO DIREITO

Marcelo Alexandrino e ADMINISTRATIVO DESCOMPLICADO

Paulo

Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAO BSICA

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Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAO DE EMPRESAS: UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira ORGANIZAO E MTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL SISTEMAS,

Fabrcio Jos Teixeira Mariano ADMINISTRAO PBLICA UM ROTEIRO PARA CONCURSOS Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nosso encontro. Gostaram ? Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilbrio, o sucesso chegar em breve! Coloco-me disposio para eventuais dvidas e sugestes, pois elas sero de muita valia para nosso trabalho em conjunto. Utilizem nosso frum ou email erick@pontodosconcursos.com.br Mos obra e saudaes a todos. Bons estudos ! Erick Moura

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