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Ateno. O contedo deste curso de uso exclusivo do aluno matriculado, cujo , por quaisquer meios e a qualquer ttulo, divulgao e distribuio. vedado, tambm, o fornecimento de informaes cadastrais inexatas ou incompletas nome, endereo, CPF, e-mail - no ato da matrcula. O descumprimento dessas vedaes implicar o imediato

valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do infrator. Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material, recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA EXERCCIOS - AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Ol pessoal, Estamos de volta para nosso ltimo encontro..... verdade, nosso encontro de hoje o ltimo..... Ah.......... Eu tambm gostei muito da companhia de vocs..... Mas fiquem tranqilos, pois continuaremos juntos no Ponto. Em breve lanaremos outros cursos em nossa rea. Caso tenham gostado, solicito que divulguem aos seus familiares, amigos e colegas, pois tenho certeza de que estaro no MPU em breve. Ento..... J esto se imaginando sentados em sua baia no MPU ? Imaginem a mesa de vocs cheia de processos, mas com uma conta bancria mais gorda...... E mais. No se preocupem em que colocao vocs vo estar, o importante entrar, nem que seja voc a pessoa que ficou com a maaneta na mo para fechar a porta. comum vermos a histria de sucesso Concurseira(o)s, sempre dos primeiros colocados, certo ? de muita(o)(s)

Pois , elas so motivantes, mas podem criar um bloqueio em muitos. Provavelmente a maioria de vocs tenha passado por essa Sndrome do Patinho Feio, no ? E a esse grupo de no-primeiros colocados a que me dirijo: no se impressione, voc pode chegar l. No importa ser um dos primeiros, pois isso conseqncia natural para 1 ou outro. Procurem histrias de no-primeiros, elas so maioria e so to felizes quanto as outras. Tenho filhos pequenos e consegui passar em mais de um concurso cuidando deles junto com a me, a qual devo minha imensa gratido. No precisamos ser o 1 lugar, precisamos DA VAGA. Fomos 1 colocados quando fomos gerados, pois at em nossa concepo da vida disputamos UMA vaga. E nessa vaga conseguimos sucesso no ventre de nossas mes. 1
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Para mim, o mais importante na vida ser o 1 lugar no corao dos meus filhos e da mulher amada. A vaga no concurso algo que almejamos para melhorarmos nossas vidas e a dessas pessoas as quais me referi. No transforme essa jornada em uma guerra, por mais que tenham que lutar contra vocs mesmo. A verdade que somos nossos maiores adversrios. Procurem fazer dessa preparao uma viagem prazerosa e de persistncia. O importante no desistir. Erick, por favor, vamos adiante. Ok. Todos prontos? Ento vamos nessa ! AULA 5 ROTEIRO DA AULA TPICOS 1 SIMULADO com 30 questes. 2 Comentrios sobre as questes do SIMULADO.

1 SIMULADO com 30 questes. A respeito de administrao pblica, julgue os itens subsequentes. 101 - (CESPE/TRE-BA/2010) A descentralizao administrativa ocorrida com a diviso da administrao pblica em direta e indireta possibilitou avanos na gesto pblica do pas e foi responsvel por diminuir o controle federal sobre estados e municpios. Com relao a mudanas institucionais, julgue os itens subsequentes. 102 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Considere que o gestor pblico adote parceria com uma OSCIP. Nesse caso, essa OSCIP no est obrigada a seguir a legislao de licitaes. 103 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Caso o gestor pblico deseje repassar recursos para uma OSCIP, ento ele o pode fazer, por exemplo, por meio de convnio. 2
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA 104 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias reguladoras devem atuar em setores empresariais que operem em mercados altamente competitivos. 105 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias executivas devem acompanhar atividades no exclusivas, por intermdio de contrato de gesto. 106 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As organizaes sociais esto inseridas na administrao direta, visando sua plena integrao ao Estado. Com relao aos conceitos e aplicaes gerais da administrao, julgue os itens. 107 - (CESPE/STF/2008) Empresas horizontalizadas so aquelas que adotam o modelo da administrao de processos. Em tais circunstncias, representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas. 108 - (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) um subsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execuo dos contratos dos rgos e entidades da administrao federal, em consonncia com os respectivos cronogramas fsico-financeiros. 109 - (CESPE/STF/2008) O poder pblico tem a prerrogativa de modificar, unilateralmente, sem prvia concordncia do contratado, as clusulas econmico-financeiras dos contratos administrativos, para adequ-los melhor s finalidades de interesse pblico. 110 - (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. 111 - (CESPE/MCT/2004) Segundo Heloiza Matos, a comunicao pblica no diminuiu o abismo entre o crculo de tomada de decises polticas e o homem comum, no aproximou os jornalistas, os polticos e as elites do resto da sociedade e no deu conta do funcionamento da vida democrtica. Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 112 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) O BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 3 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA 113 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) So as prospectiva e projetiva consideradas as principais formas desenvolvimento de cenrios. abordagens bsicas de

114 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos". Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgue os itens: 115 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A matriz BASICO, uma metodologia usada como ferramenta de anlise e melhoria de processos, permite que se priorizem as alternativas de soluo com base na relao custo benefcio exeqibilidade. 116 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Segundo o princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra metade dos resultados significativos.

Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais dever se concentrar a ateno dos administradores. Questes como reduzido crescimento econmico, globalizao, regulamentao governamental, inflao, escassez de alguns recursos, alto custo do petrleo e protecionismo internacional devero alertar as organizaes para a utilizao e o aperfeioamento dos mecanismos de planejamento que fomentem a flexibilidade e adaptaes da organizao. Com relao a esse assunto, julgue o item a seguir: 117 - (CESPE-BANCO AMAZONIA-ADMINISTRAO/2010) O conceito de racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a organizao como um empreendimento estritamente racional.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Acerca das ferramentas de planejamento estratgico, julgue os itens que se seguem. 118 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) O desdobramento de grfico de Pareto consiste em considerar as categorias prioritrias identificadas em um primeiro grfico como novos problemas a serem analisados por intermdio de novos grficos de Pareto. 119 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na identificao de causas que acarretam defeitos em placas de circuito impresso em uma fbrica, a ferramenta mais indicada o diagrama de Ishikawa. 120 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na construo do diagrama de Ishikawa o primeiro passo relacionar, dentro de retngulos, como espinhas grandes, as causas primrias que afetam a caracterstica da qualidade ou o problema definido. O planejamento estratgico uma das ferramentas mais importantes da administrao contempornea. Afinal, com o aumento da competio nos mercados, as empresas no podem errar ao tomar certas decises. Portanto, necessrio estruturar muito bem suas operaes e suas interaes com o ambiente. A respeito desse instrumento, julgue os itens. 121 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgico funciona como instrumento para medir o desempenho organizacional. 122 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Por se tratar de rea meio, o gerenciamento de projetos no possui funo estratgica. 123 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O clima organizacional no afeta a formulao da estratgia organizacional; essa estratgia imposta aos subordinados. 124 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgico uma das ferramentas responsveis pelo direcionamento organizacional e define a misso e a viso da empresa. Acerca do modelo de gerenciamento pelas diretrizes, julgue o item. 125 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Metas, objetivos e aes, por serem apenas atividades operacionais, no se relacionam com as diretrizes estratgicas.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Quanto organizao e a mtodos de trabalho, organizacional e planejamento estratgico, julgue subsequentes. estratgia os itens

126 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) A matriz SWOT um instrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes que visam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno e externo. 127 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) O balanced scorecard um mapa estratgico que permite equilibrar foras contraditrias, como, por exemplo, as estratgias de longo prazo que conflitem com as de curto prazo. Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes nas propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a venda dos produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se como lema de divulgao da empresa "Preservando e auxiliando a natureza", em aluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho, confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliao do portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como vivel posteriormente. Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os itens: 128 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE/2009) Se, no desenvolvimento de novas formas de acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outras adaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a um momento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo de execuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposio caracterizar o processo denominando fasttracking. 6
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA 129 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE/2009) Se a Beleza do Cerrado faz a programao das suas aes em funo do valor financeiro definido em oramento anual, ento a funo planejamento caracteriza-se por ser um planejamento estratgico cujo objetivo prospectar e analisar cenrios a partir da anlise SWOT. 130 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE/2009) O slogan "Preservando e auxiliando a natureza" apresenta valores organizacionais. Esses valores, em um planejamento estratgico, so frequentemente expostos por meio da filosofia organizacional e como componentes da misso da organizao. CARTO-RESPOSTA
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA 2 Comentrios sobre as questes do SIMULADO. A respeito de administrao pblica, julgue os itens subsequentes. 101 - (CESPE/TRE-BA/2010) A descentralizao administrativa ocorrida com a diviso da administrao pblica em direta e indireta possibilitou avanos na gesto pblica do pas e foi responsvel por diminuir o controle federal sobre estados e municpios. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao DESCENTRALIZAO, ela pode ser analisada de acordo com vis poltico ou administrativo. A assertiva fala sobre a DESCENTRALIZAO POLTICA onde se verifica que o ente descentralizado exerce atribuies prprias que no decorrem do ente central. Exemplo tpico ocorre quanto aos Estados-membros da federao, ao DF e aos Municpios. Assim, cada um desses entes locais possui competncia legislativa prpria, no decorrente da Unio nem a ela subordinada, mas que encontra seu fundamento na CF/88. As atividades jurdicas que desempenham no constituem delegao ou concesso do governo central, pois delas so titulares de maneira originria. J a DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA acontece quando as atribuies que os entes descentralizados exercem somente possuem o valor jurdico que lhes atribudo pelo ente central. Desta forma, suas atribuies no decorrem, com fora prpria, da CF/88, mas do poder central. No Brasil ocorrem ADMINISTRATIVA: POR OUTORGA POR DELEGAO Vamos rever algumas caractersticas sobre a DESCENTRALIZAO. duas modalidades de DESCENTRALIZAO

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA FORMA DE ATUAO ADMINISTRATIVA E DE ORGANIZAO DO ESTADO Ocorre quando o Estado realiza algumas de suas tarefas, por intermdio de outras pessoas fsicas ou jurdicas que NO INTEGRAM A ADMINISTRAO DIRETA Corresponde distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica Implica na existncia de 2 pessoas diferentes que repartem competncias: DESCENTRALIZAO ESTADO PESSOA FSICA OU JURDICA QUE RECEBEU A ATRIBUIO DO ESTADO

Ex.: Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC => POSSUI PERSONALIDADE JURDICA PRPRIA => NO INTEGRA A ADMINISTRAO DIRETA => VINCULADA AO MINISTRIO DA DEFESA => tarefa realizada: regular e fiscalizar as atividades de aviao civil e de infraestrutura aeronutica e aeroporturia. Em relao DESCENTRALIZAO, ela pode ser analisada de acordo com vis poltico ou administrativo. Ocorre a DESCENTRALIZAO POLTICA J a DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA acontece quando as atribuies que os entes descentralizados exercem somente possuem o valor jurdico que lhes atribudo pelo ente central. Desta forma, suas atribuies no decorrem, com fora prpria, da CF/88, mas do poder central.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Ocorrem duas modalidades de descentralizao: POR OUTORGA POR DELEGAO Vamos esquematizar esses pontos a seguir. MODALIDADES DE DESCENTRALIZAO O Estado cria uma ENTIDADE, ou seja, uma pessoa jurdica, transferindo determinado SERVIO PBLICO Implica a publicao obrigatria de uma LEI, a fim de CRIAR ou AUTORIZAR A CRIAO de uma entidade, em regra, por PRAZO INDETERMINADO OUTORGA H a TRANSFERNCIA SERVIO PBLICO DA TITULARIDADE DO

Ex.: CRIAO ou AUTORIZAO PARA CRIAO (a depender do tipo de entidade) DE: AUTARQUIAS EMPRESAS PBLICAS SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA FUNDAES PBLICA Ocorre quando o Estado EXECUO DO SERVIO transfere APENAS A

DELEGAO

A pessoa fsica ou jurdica que recebe a DELEGAO presta populao o servio pblico delegado em nome prprio e por sua conta e risco, mediante ao fiscalizadora do Estado Realiza-se por meio de: CONTRATO (CONCESSO servios pblicos) ou PERMISSO de

ATO ADMINISTRATIVO UNILATERAL (AUTORIZAO de servios pblicos) 10


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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA A DELEGAO POR CONTRATO ocorre SEMPRE POR PRAZO DETERMINADO A DELEGAO POR ATO ADMINISTRATIVO UNILATERAL NO POSSUI PRAZO CERTO, mas no significa dizer que por prazo indeterminado, pois em razo de ser ato precrio, possvel sua revogao a qualquer tempo, geralmente sem indenizao A CONCESSO DE SERVIOS PBLICOS apenas para PESSOAS JURDICAS A PERMISSO e a AUTORIZAO DE SERVIOS PBLICOS ocorrem tanto para PESSOAS FSICAS quanto para PESSOAS JURDICAS Ex. 1: CONTRATO DE CONCESSO DE SERVIO PBLICO, precedida de execuo de obra pblica, entre a Unio, por intermdio da ANTT, e a CONCESSIONRIA XYZ1234 Ex. 2: PORTARIA DE LICENA ADMINISTRATIVA DE AUTORIZAO para o Sr. ABCDEF1234 desempenhar o servio pblico de transporte de pessoas por meio de taxi de sua propriedade

Com relao a mudanas institucionais, julgue os itens subsequentes. 102 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Considere que o gestor pblico adote parceria com uma OSCIP. Nesse caso, essa OSCIP no est obrigada a seguir a legislao de licitaes. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao s OSCIPs, que so regidas pela Lei n 9.790/99, sabe-se que elas podem receber recursos pblicos por meio de TERMO DE PARCERIA, um novo instrumento jurdico definido na referida lei. O TERMO DE PARCERIA um instrumento menos rigoroso que os convnios na aplicao dos recursos recebidos do governo. 11
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Quanto aos TERMOS DE PARCERIA, registra-se que as OSCIP no so obrigadas a seguir a legislao de licitaes, Lei n 8.666/93, pois basta que a instituio publique em 30 dias aps a assinatura do TERMO DE PARCERIA seu regulamento de compras e contrataes, conforme previsto no art. 14, da Lei n 9.790/99.

103 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Caso o gestor pblico deseje repassar recursos para uma OSCIP, ento ele o pode fazer, por exemplo, por meio de convnio. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. A assertiva est de acordo com o art. 1, inciso I, do Decreto n 6.170/2007, onde se estabelece a definio de convnio. CONVNIO ACORDO, AJUSTE OU QUALQUER OUTRO INSTRUMENTO QUE DISCIPLINE A TRANSFERNCIA DE RECURSOS FINANCEIROS DE DOTAES CONSIGNADAS NOS ORAMENTOS FISCAL E DA SEGURIDADE SOCIAL DA UNIO E TENHA COMO PARTCIPE, DE UM LADO, RGO OU ENTIDADE DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL, DIRETA OU INDIRETA, E, DE OUTRO LADO, RGO OU ENTIDADE DA ADMINISTRAO PBLICA ESTADUAL, DISTRITAL OU MUNICIPAL, DIRETA OU INDIRETA, OU AINDA, ENTIDADES PRIVADAS SEM FINS LUCRATIVOS (COMO O CASO DAS OSCIPS, OK ?), VISANDO A EXECUO DE PROGRAMA DE GOVERNO, ENVOLVENDO A REALIZAO DE PROJETO, ATIVIDADE, SERVIO, AQUISIO DE BENS OU EVENTO DE INTERESSE RECPROCO, EM REGIME DE MTUA COOPERAO

104 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias reguladoras devem atuar em setores empresariais que operem em mercados altamente competitivos. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA As AGNCIAS REGULADORAS devem atuar na fiscalizao, normatizao e regulao de SERVIOS PBLICOS que se relacionem ATIVIDADE ECONMICA ESTATAL. As competncias das AGNCIAS REGULADORAS, no que tange concesso, permisso e autorizao de determinado servio pblico devem sintetizar as funes que o poder concedente exerce nesses tipos de contratos ou atos de delegao, ou seja: regulamentar os servios que constituem objeto da delegao realizar o procedimento licitatrio para concessionrio, permissionrio ou autorizatrio escolha do

celebrar o contrato de concesso ou permisso ou praticar ato unilateral de outorga da autorizao definir o valor da tarifa e de sua reviso ou reajuste controlar a execuo dos servios aplicar sanes encampar decretar a caducidade intervir fazer a resciso amigvel fazer a reverso de bens ao trmino da concesso exercer o papel de ouvidor de denncias e reclamaes dos usurios exercer outras prerrogativas que a lei outorga ao poder pblico na concesso, permisso e autorizao

105 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias executivas devem acompanhar atividades no exclusivas, por intermdio de contrato de gesto. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. As AGNCIAS EXECUTIVAS so autarquias e fundaes que, em decorrncia da qualificao obtida, passam a submeter-se a regime jurdico especial. 13 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Ou seja, por continuarem como AUTARQUIA ou FUNDAES, as agncias executivas devem acompanhar atividades no exclusivas de Estado. Conforme consta no art. 1, 1, do Decreto n 2.487/98, temos: a qualificao de autarquia ou fundao como agncia executiva poder ser conferida mediante iniciativa do Ministrio supervisor, com anuncia do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, que verificar o cumprimento, pela entidade candidata qualificao, dos seguintes requisitos: (a) ter celebrado contrato de gesto com o respectivo Ministrio supervisor (b) ter plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade da gesto e para a reduo de custos, j concludo ou em andamento. No texto, onde temos Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, devemos entender como Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Uma vez estabelecido o contrato de gesto, a qualificao como agncia executiva ser feita por decreto. Um dos benefcios que as autarquias e fundaes qualificadas como agncias executivas possuem est previsto no art. 24, incisos I e II, da Lei n 8.666/93, onde os valores para dispensa de licitao correspondem ao dobro do previsto para contratao em relao a compras, obras e servios. Erick, o que um contrato de gesto ? O CONTRATO DE GESTO corresponde a um instrumento jurdico previsto no art. 37, 8, da CF/88, que visa a proporcionar a transparncia e a racionalidade estatal. De acordo com o art. 5, da Lei n 9.637/98, entende-se por CONTRATO DE GESTO o instrumento firmado entre o Poder Pblico e a entidade qualificada como organizao social, com vistas formao de parceria entre as partes para fomento e execuo de atividades relativas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA 106 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As organizaes sociais esto inseridas na administrao direta, visando sua plena integrao ao Estado. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. As organizaes sociais NO esto inseridas na administrao direta, pois se trata de uma ENTIDADE PARAESTATAL. ENTIDADE PARAESTATAL so entes que, embora possuam personalidade jurdica prpria e estejam disciplinados por algumas normas de direito pblico, no se enquadram nos moldes legais previstos para que pertenam ao quadro de entes da Administrao Pblica Direita ou Indireta. Esses entes, tambm denominados de Entes com situao peculiar ou Terceiro Setor, exercem as mais diversas funes em regime de colaborao, fomento e contribuio com Estado, sem, no entanto se confundir com ele. So exemplos de ENTIDADE PARAESTATAL: Fundaes de apoio, Servios sociais autnomos, Organizaes sociais e as Organizaes da sociedade civil de interesse pblico.

Com relao aos conceitos e aplicaes gerais da administrao, julgue os itens. 107 - (CESPE/STF/2008) Empresas horizontalizadas so aquelas que adotam o modelo da administrao de processos. Em tais circunstncias, representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Nas ORGANIZAES POR PROCESSOS observa-se que nelas o cliente o ponto central de tudo, ou seja, seu objetivo oferecer ao cliente um produto com maior benefcio, de modo mais rpido e a um custo reduzido. Nesse tipo de organizao, em que se utiliza dos procedimentos de uma ORGANIZAO POR PROCESSOS, os funcionrios compreendem o processo como um todo.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Alm disso, valorizam-se as seguintes caractersticas: o trabalho em equipe a cooperao a responsabilidade individual a vontade de fazer um trabalho melhor Desta forma, pode-se dizer que os funcionrios se tornam polivalentes, ou seja, no se limitam apenas a suas atividades, saindo de suas ligao verticalizada tpica das organizaes que adotam a estrutura funcional. Vamos a um quadro onde esquematizamos as vantagens da ESTRUTURA POR PROCESSOS em relao ESTRUTURA FUNCIONAL. VANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROCESSOS OS PROCESSOS DOTADOS DE UMA ESTRUTURA CLARA PODEM TER VRIAS DE SUAS DIMENSES MEDIDAS AS MEDIDAS DOS DESEMPENHOS DOS PROCESSOS SERO A BASE PARA O ESTABELECIMENTO DE PROGRAMAS DE MELHORIAS CONSTANTES, TANTO GRADUAIS QUANTO RADICAIS A ADOO DE UMA ABORDAGEM DE PROCESSO SIGNIFICA UMA ORIENTAO PARA O CLIENTE DO PROCESSO, SEJA ELE INTERNO OU EXTERNO A ORGANIZAO FUNCIONAL ORIENTA OS TRABALHADORES PARA O CHEFE E NO PARA O CLIENTE, AO CONTRRIO DO QUE OCORRE COM A ESTRUTURA POR PROCESSOS OS PROCESSOS POSSUEM DONOS OU RESPONSVEIS CLARAMENTE DEFINIDOS, ENQUANTO QUE NA ESTRUTURA FUNCIONAL SUA AUSNCIA A CAUSA DE MUITOS PROBLEMAS DE DESEMPENHO A ADOO DE UMA VISO BASEADA NO PROCESSO SIGNIFICA UM EMPENHO EM MELHORAR O PROCESSO EM UMA ORGANIZAO FUNCIONAL, O INTERCMBIO ENTRE FUNES FREQENTEMENTE DESORDENADO, ENQUANTO QUE NA ESTRUTURA POR PROCESSO, O INTERCMBIO INERENTE

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Por fim, vamos aprontar algumas observaes importantes em relao s ORGANIZAES POR PROCESSOS. IMPORTANTE Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos significa: definir a responsabilidade pelo andamento do processo minimizar as transferncias, a fim de se reduzir esperas, erros e fronteiras maximizar o agrupamento de atividades diminuir o gasto de energia

108 - (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) um subsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execuo dos contratos dos rgos e entidades da administrao federal, em consonncia com os respectivos cronogramas fsico-financeiros. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em linhas gerais, o SICON, Sistema de Gesto de Contratos, corresponde a um subsistema do SIASG responsvel pelo registro e acompanhamento dos contratos firmados pela Administrao Pblica Federal. Desta forma, o SICON cria a possibilidade de se gerenciar os contratos firmados pela Administrao, alm de disponibilizar de informaes gerenciais sobre aas contrataes e viabilizar a reduo de custos operacionais. A Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, prev, nas entrelinhas de seus artigos, que o Administrador Pblico deve organizar e implantar em rgos pblicos um sistema de gesto de contratos, que compreenda, at o recebimento do objeto: O GERENCIAMENTO 17
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA O ACOMPANHAMENTO A FISCALIZAO DA EXECUO Conclumos, ento, que a gesto de contratos compreende: GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS FISCALIZAO DA EXECUO DOS CONTRATOS RECEBIMENTO DOS OBJETOS CONTRATADOS

109 - (CESPE/STF/2008) O poder pblico tem a prerrogativa de modificar, unilateralmente, sem prvia concordncia do contratado, as clusulas econmico-financeiras dos contratos administrativos, para adequ-los melhor s finalidades de interesse pblico. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Em relao Gesto de Contratos, cabe observar que, no mbito da Administrao Pblica, no se permite a modificao unilateral sem prvia concordncia do contratado, das clusulas econmico-financeiras dos contratos administrativos, ainda que seja para adequ-los melhor s finalidades de interesse pblico, conforme previsto no art. 58, 1, da Lei n 8.666/93. Observem que as alteraes unilaterais previstas na Lei n 8.666/93, como o caso do art. 65, inciso I, b, estabelecem possibilidades unilaterais, mas que ESTO AUTORIZADAS PELA LEI, ou seja, o contratado conhece das eventuais alteraes permitidas. Por fim, transcrevemos a seguir o art. 65, inciso I, b, da lei n 8.666/93. Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei podero ser alterados, com as devidas justificativas, nos seguintes casos: I - unilateralmente pela Administrao: b) quando necessria a modificao do valor contratual em decorrncia de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei;

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA 110 - (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A assertiva traz, em verdade, caractersticas da COMUNICAO POLTICA no da COMUNICAO PBLICA. Em relao a este tema, podemos dizer que de um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia do que poderamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepes do tema poltico via meios de comunicao de massa. A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. De outra forma, h a possibilidade de uma COMUNICAO PBLICA, que envolveria o cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade.

111 - (CESPE/MCT/2004) Segundo Heloiza Matos, a comunicao pblica no diminuiu o abismo entre o crculo de tomada de decises polticas e o homem comum, no aproximou os jornalistas, os polticos e as elites do resto da sociedade e no deu conta do funcionamento da vida democrtica. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. De acordo com Heloza Matos, a COMUNICAO PBLICA envolve o cidado de maneira diversa, participativa, pois estabelece um fluxo de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade. Desta forma, a assertiva pode ser assim corrigida: Segundo Heloiza Matos, a comunicao pblica no diminuiu o abismo entre o crculo de tomada de decises polticas e o homem comum, no aproximou os jornalistas, os polticos e as elites do resto da sociedade e no deu conta do funcionamento da vida democrtica. 19 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 112 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) O BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O correto seria dizermos na assertiva o seguinte: O BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento ESTRATGICO operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de SUPORTE DECISO indicadores. O BSC fora inicialmente definido por Kaplan & Norton como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta abordagem recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, pois foca, alm disso, a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC serve como base para um sistema de medio de desempenho da organizao e da gesto estratgica. Alm disso, o BSC persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Enfim, o BSC mede perspectivas equilibradas: o desempenho organizacional sobre quatro

A PERSPECTIVA FINANCEIRA: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? A PERSPECTIVA QUANTO AO CLIENTE Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? 20
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA A PERSPECTIVA EMPRESA QUANTO AOS PROCESSOS INTERNOS DA

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos alcanar a excelncia? A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO Para alcanarmos nossa viso, capacidade de mudar e melhorar? Vamos a uma figura que ilustra o BSC. como sustentaremos nossa

113 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) So as prospectiva e projetiva consideradas as principais formas desenvolvimento de cenrios. Comentrios: O gabarito da questo CERTO.

abordagens bsicas de

CENRIOS ESTRATGICOS correspondem a critrios e medidas, a fim de se preparar o futuro da empresa. Os cenrios devem ser montados com base nos dados e informaes fornecidas pelo sistema de informaes estratgicas da organizao. Assim, podem-se desenvolver cenrios que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos, desde o momento atual at determinado momento no futuro. 21
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Com relao s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o executivo pode considerar duas situaes principais: A ABORDAGEM PROJETIVA A ABORDAGEM PROSPECTIVA Ressalta-se que a ABORDAGEM PROSPECTIVA mostra-se como ferramenta til para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejamento estratgico, pois cria futuros desejveis e viveis, bem como estrutura as estratgias a partir do presente. Em sntese, a ABORDAGEM PROJETIVA caracteriza-se, basicamente por: RESTRINGIR-SE A FATORES OBJETIVOS E CONHECIDOS E VARIVEIS QUANTITATIVOS,

EXPLICAR O FUTURO PELO PASSADO CONSIDERAR O FUTURO NICO E CERTO UTILIZAR-SE DE MODELOS DETERMINISTAS E QUANTITATIVOS Segue uma figura que mostra a Abordagem projetiva de cenrios:

J a ABORDAGEM PROSPECTIVA considerao outros aspectos, tais como: VISO GLOBAL

se

caracteriza

por

levar

em

VARIAES QUALITATIVAS, QUANTIFICVEIS OU NO, SUBJETIVAS OU NO, CONHECIDAS OU NO OCORRNCIA DE FUTURO MLTIPLO E INCERTO 22
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA O FUTURO ATUANDO COMO DETERMINANTE DA AO PRESENTE UMA ANLISE INTENCIONAL, EM QUE O EXECUTIVO PODE UTILIZAR VARIVEIS DE OPINIO (JULGAMENTO, PARECERES, PROBABILIDADES SUBJETIVAS ETC) ANALISADAS POR MTODOS DO TIPO DA ANLISE ESTRUTURAL, DELPHI, IMPACTOS CRUZADOS, ETC. Por fim, segue uma figura ilustrativa sobre a Abordagem prospectiva de cenrios:

114 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A assertiva traz uma abordagem sobre a ANLISE S.W.O.T., ou ANLISE F.O.F.A., em portugus, que corresponde a uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as FORAS E FRAQUEZAS da organizao, alm das OPORTUNIDADES E AMEAAS para a mesma. Assim, as FORAS E FRAQUEZAS (STRENGHTS E WEAKNESS, S E W) so FATORES INTERNOS de criao ou de destruio de valor, tais como, seus ativos e suas habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. 23
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Entretanto, as OPORTUNIDADES E AMEAAS (OPPORTUNITIES E THREATS, O E T) so FATORES EXTERNOS de criao ou de destruio de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. No podemos nos esquecer de que uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. Vamos a um pequeno mantra..... MANTRA !

MATRIZ S.W.O.T. FERRAMENTA IDEAL PARA SE ANALISAR AS FORAS E FRAQUEZAS INTERNAS DE UMA ORGANIZAO, E AS OPORTUNIDADES E AMEAAS EXTERNAS QUE SURGEM COMO CONSEQNCIA O modelo da ANLISE S.W.O.T. geralmente utilizado como um diagrama, conforme a seguir, que visa facilitar a visualizao sistmica e a relao entre cada um dos fatores. Quando se diz que se facilita a visualizao sistmica, deve-se entendlas como sendo a viso do todo, bem como da interao entre as partes envolvidas.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA O diagrama a seguir sintetiza o entendimento da sequncia lgica da ANLISE DE RISCOS S.W.O.T.

Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos". Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgue os itens: 115 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A matriz BASICO, uma metodologia usada como ferramenta de anlise e melhoria de processos, permite que se priorizem as alternativas de soluo com base na relao custo benefcio exeqibilidade. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. A assertiva traz o tema da PRIORIZAO como uma das ferramentas de anlise e melhoria de processos. Em relao a isso, h 2 modelos principais de matrizes de priorizao utilizadas para a anlise das priorizaes na organizao, que so: MATRIZ G.U.T. MATRIZ B.A.S.I.C.O. Vamos sintetizar a seguir, a MATRIZ G.U.T. e a MATRIZ B.A.S.I.C.O.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA MATRIZ G.U.T. Utilizada para PRIORIZAR PROBLEMAS A SEREM TRATADOS Considera a GRAVIDADE, a URGNCIA e a TENDNCIA do problema: GRAVIDADE: impacto do problema sobre operaes e pessoas da empresa. Efeitos que surgiro a longo prazo em caso de no resoluo. URGNCIA: o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. TENDNCIA: potencial de crescimento (piora) do problema. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, devese, ento, identificar as solues que podem ser colocadas em prtica. Certamente para cada um dos problemas apresentados na MATRIZ G.U.T., teremos muitas solues sugeridas. necessrio que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das caractersticas: GRAVIDADE, URGNCIA e TENDNCIA. Exemplo de notas: 5 => Extremamente grave; Extremamente urgente; Se no for resolvido e piora imediatamente 4 => Muito grave; Muito urgente e Vai piorar a curto prazo 3 => Grave; Urgente e Vai piorar a mdio prazo 2 => Pouco grave; Pouco urgente e Vai piorar a longo prazo 1 => Sem gravidade; Sem urgncia e Sem tendncia de piorar Segue uma imagem ilustrativa da MATRIZ G.U.T.:

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA MATRIZ B.A.S.I.C.O. Utilizada para PRIORIZAR SOLUES A SEREM TOMADAS Pergunta-chave: Que solues devem ser aplicadas primeiramente? A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de implantao e de resoluo do problema Corresponde a uma metodologia para priorizar alternativas com base na relao de CUSTO x BENEFCIO x EXEQUIBILIDADE BENEFICIO: representa o impacto da soluo para a organizao ABRANGNCIA: significa o montante de servidores que sero alcanados pela soluo SATISFAO DO CLIENTE INTERNO: com a implantao da soluo INVESTIMENTO REQUERIDO: montante de recursos financeiros necessrio CLIENTE: Satisfao do cliente externo com a implantao da soluo OPERACIONALIDADE: diz respeito a resistncia a mudana, impedimentos legais; domnio de tecnologia; simplicidade de implantao Em sntese, a MATRIZ B.A.S.I.C.O. considera: BENEFCIOS PARA A ORGANIZAO ABRANGNCIA DE PESSOAS BENEFICIADAS PELA SOLUO SATISFAO DOS COLABORADORES INVESTIMENTOS NECESSRIOS CLIENTE E O EFEITO QUE A SOLUO TER NELES OPERACIONALIDADE DA SOLUO Tambm devemos atribuir para cada soluo B.A.S.I.C.O. proposta uma nota de 1 a 5 Exemplo de notas: 5 => De vital importncia; Total (de 70 a 100%); Muito grande; Pouqussimo investimento; Impacto muito grande com o cliente 27
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA e Muito fcil. 4 => Significativo; Muito grande (de 40 a 70%); Grande; Algum investimento; Impacto grande e Fcil. 3 => Razovel; Razovel (de 20 a 40%); investimento; Bom impacto e Mdia facilidade. Mdia; Mdio

2 => Poucos benefcios; Pequena (de 5 a 20%); Pequena; Alto investimento; Pouco impacto e Difcil. 1 => Algum benefcio; Muito pequena; Quase no notada; Altssimo investimento; Nenhum impacto e Muito difcil Para visualizarmos B.A.S.I.C.O.: melhor, segue uma ilustrao da MATRIZ

116 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Segundo o princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra metade dos resultados significativos. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O PRINCPIO DE PARETO ou LEI DE PARETO ou PRINCPIO 80-20 foi criado no Sc. XIX pelo economista italiano Alfredo Pareto que, ao analisar a sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mos de um nmero muito reduzido de pessoas. Aps concluir que este princpio estava vlido em muitas reas do dia-adia, estabeleceu o designado mtodo de anlise de Pareto, que corresponde a 28 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA dizermos que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). MANTRA !

PRINCPIO DE PARETO = LEI DE PARETO = PRINCPIO 80-20 UM PEQUENO NMERO DE CAUSAS => CERCA DE 20%

RESPONSVEL PELA MAIORIA DOS PROBLEMAS => CERCA DE 80% O Princpio de Pareto serve de base para os denominados Diagramas de Pareto que corresponde a uma importante ferramenta de controle da qualidade desenvolvida por Joseph Juran. Desta forma, podemos corrigir a assertiva da seguinte forma: Segundo o princpio de Pareto, metade 80 % das causas triviais responde pela outra metade POR 20% dos resultados significativos.

Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais dever se concentrar a ateno dos administradores. Questes como reduzido crescimento econmico, globalizao, regulamentao governamental, inflao, escassez de alguns recursos, alto custo do petrleo e protecionismo internacional devero alertar as organizaes para a utilizao e o aperfeioamento dos mecanismos de planejamento que fomentem a flexibilidade e adaptaes da organizao. Com relao a esse assunto, julgue o item a seguir: 117 - (CESPE-BANCO AMAZONIA-ADMINISTRAO/2010) O conceito de racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a organizao como um empreendimento estritamente racional. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. 29
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA O conceito de RACIONALIDADE LIMITADA foi trazido pelo economista e cientista social Herbert Simon nos anos 50. Segundo o referido estudioso, as pessoas tomam decises, a fim de satisfazer seus nveis de aspirao em um ponto suficiente para SENTIR-SE CONFORTVEIS e no obrigatoriamente para alcanar um resultado timo. Alguns estudos demonstraram que essa RACIONALIDADE LIMITADA no a exceo, pois ela muito presente no comportamento e precisa ser observado com mais ateno. Simon foi o precursor em caracterizar os processos administrativos como sendo processos de deciso. Simon considera o homem como um ator econmico bombardeado por escolhas e decises, mas que possui um nmero limitado de informaes e capacidades de processamento. Na sua concepo, a organizao um sistema de deciso onde a pessoa participa de forma racional e consciente, onde escolhe entre alternativas mais ou menos racionais. A RACIONALIDADE DA DECISO corresponde adequao entre meios e fins. Assim, ela se torna a principal preocupao da teoria administrativa, onde cabe ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a deciso em uma determinada organizao. Para Simon, a tarefa de decidir composta de trs etapas (SIMON, 1965): O relacionamento de todas as possveis estratgias que podero ser adotadas (a estratgia representa o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser seguido num determinado perodo de tempo) A determinao de todas as consequncias decorrentes da adoo de cada estratgia A avaliao comparativa de cada grupo de consequncias e escolha de uma alternativa entre as vrias disponveis, a partir de valores pessoais e organizacionais No entanto, Simon destaca que impossvel que o indivduo conhea todas as alternativas de que dispe ou todas as suas conseqncias.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Desta forma, pode-se dizer que ele pode percorrer apenas um caminho e nunca saber se aquele que escolheu o melhor, embora sob certas condies ele possa ter um palpite razovel. Quanto s limitaes de conhecimentos, o autor prope que no possvel ao administrador ter acesso a todas as possibilidades de ao, medindo todas as opes, tendo em vista a impossibilidade material de obter todas as informaes, dados problemas de tempo e custo. O administrador contenta-se em adquirir um nmero limitado de informaes, o chamado nvel satisfatrio, que possibilite a identificao dos problemas e algumas solues alternativas. O que o indivduo faz, na realidade, formar uma srie de expectativas das consequncias futuras, que se baseiam em relaes empricas j conhecidas e sobre informaes acerca da situao existente Em sntese, para Simon impossvel o indivduo conhecer todas as alternativas de que dispe e as suas consequncias. Por isso, a teoria administrativa deve ser a TEORIA DA RACIONALIDADE INTENCIONAL E LIMITADA do comportamento do ser humano, que contemporiza porque no possui meios para maximizar os resultados. No modelo de RACIONALIDADE LIMITADA de Simon as decises so satisfatrias, mas no timas. A otimizao das decises uma fico, pois elas so limitadas ou influenciadas pelas limitaes do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opes, pela impossibilidade de obter todas as informaes decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenas, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizaes. A administrao da organizao deve trabalhar nos limites da racionalidade (capacidade, valores e extenso dos conhecimentos) que afetam o indivduo na tomada de deciso, proporcionando as condies ideais para uma escolha satisfatria. Para isso, a organizao precisa criar o ambiente psicolgico da escolha, isto , os pressupostos premissas que so aceitas pelo indivduo como bases para sua escolha que influenciem as decises de seus membros em benefcio dos objetivos organizacionais. 31
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Deve definir os critrios que limitam o processo de escolha e o nmero de alternativas disponveis. Em suma, a organizao adapta o comportamento do indivduo num sistema integrado, isto , influencia suas decises. O processo de integrao do comportamento ou coordenao envolve trs etapas: O desenvolvimento de um plano para todos os participantes da organizao A comunicao do plano aos participantes A aceitao do plano pelos participantes Fontes: SIMON H.A, Administrative Behaviour, 1965; http://www.aaai.org/AITopics/html/cogsci.html (Acesso em 05/08/2010)

Acerca das ferramentas de planejamento estratgico, julgue os itens que se seguem. 118 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) O desdobramento de grfico de Pareto consiste em considerar as categorias prioritrias identificadas em um primeiro grfico como novos problemas a serem analisados por intermdio de novos grficos de Pareto. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Com relao aos DESDOBRAMENTOS DO GRFICO DE PARETO, podemos dizer que o desdobramento divide um grande problema inicial em problemas menores e mais especficos, bem como permite a priorizao dos projetos de melhoria, com base nos resultados que cada um deles pode produzir. O denominado GRFICO DE PARETO corresponde a uma ferramenta que permite uma visualizao estruturada em ordem de importncia das causas, sobre um determinado resultado que deseja-se atingir, conforme podemos observar a seguir:

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Essa tcnica muito til quando o sintoma ou efeito gerado por um conjunto de causas simultneas e os recursos disponveis (tempo, dinheiro, etc.) no forem suficientes para o controle de todas as variveis que compem essas causas. Assim, a identificao das causas mais influentes torna-se mais evidente. Podemos aplicar o GRFICO DE PARETO a partir das causas identificadas no diagrama de causa e efeito de ISHIKAWA, ilustrado a seguir.

Assim, podem-se ponderar as causas pela unidade de medida do resultado desejado do processo como, por exemplo, custo, lucro, etc. Voltamos ao GRFICO DE PARETO para consignarmos que ele apresenta, essencialmente, dois conjuntos de informaes, representados por dois "sub-grficos" sobrepostos: primeiro conjunto ("sub-grfico" de colunas) => representa as causas com seus valores segundo conjunto ("sub-grfico" de linhas) => representa as causas com suas importncias relativas (percentuais) 33
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA 119 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na identificao de causas que acarretam defeitos em placas de circuito impresso em uma fbrica, a ferramenta mais indicada o diagrama de Ishikawa. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao ao Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe ou ainda DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO podemos estabelecer que se trata de uma ferramenta de anlise e melhoria de processos que no se restringe apenas identificao dos problemas existentes nos processos. Ele corresponde a um diagrama esquemtico que permite a visualizao do efeito estudado (que no caso da questo corresponde aos defeitos em placas de circuito impresso em uma fbrica) e suas principais causas (que na questo corresponde s causas que acarretam os defeitos em placas de circuito impresso em uma fbrica. O objetivo desta tcnica mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado. Assim, essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provvel de um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado. Na sua construo Anlise e Melhoria de Processos cada ramo ou raiz pr-definido, podendo variar conforme demonstra a figura a seguir.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Por fim, vamos falar sobre as ETAPAS PARA ELABORAO UM DIAGRAMA DE ISHIKAWA : 1. Analisar um problema previamente escolhido, acompanhado de uma descrio, onde ocorre, quando ocorre e qual a sua extenso 2. Utilizar a tcnica de Brainstorming para encontrar o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o defeito 3. Para facilitar a identificao e a anlise, recomenda-se agrupar as causas em cinco categorias: mtodo, mo-de-obra, material, mquinas, meio ambiente 4. Construir o diagrama na forma de espinha de peixe 5. Depois de exauridas as idias sobre os possveis problemas, deve-se identificar as causas mais provveis, circundando-as no diagrama

120 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na construo do diagrama de Ishikawa o primeiro passo relacionar, dentro de retngulos, como espinhas grandes, as causas primrias que afetam a caracterstica da qualidade ou o problema definido. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A primeira etapa na construo do Diagrama de Ishikawa corresponde anlise de um problema previamente escolhido, acompanhado de uma descrio, onde ocorre, quando ocorre e qual a sua extenso. A construo do diagrama na forma de espinha de peixe corresponde 4 etapa.

O planejamento estratgico uma das ferramentas mais importantes da administrao contempornea. Afinal, com o aumento da competio nos mercados, as empresas no podem errar ao tomar certas decises. Portanto, necessrio estruturar muito bem suas operaes e suas interaes com o ambiente. A respeito desse instrumento, julgue os itens. 121 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgico funciona como instrumento para medir o desempenho organizacional. 35 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O que mede o desempenho organizacional o INDICADOR DE DESEMPENHO, que se insere dentro de um Sistema de Medio de Desempenho Organizacional SMDO baseado no norte estabelecido pelo planejamento estratgico. Segundo Deming, No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia.

122 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Por se tratar de rea meio, o gerenciamento de projetos no possui funo estratgica.

Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. Pelo contrrio. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS se relaciona rea fim da organizao e, logicamente, insere-se dentro do planejamento ESTRATGICO dela.

123 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O clima organizacional no afeta a formulao da estratgia organizacional; essa estratgia imposta aos subordinados.

Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O CLIMA ORGANIZACIONAL corresponde qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia seu comportamento. Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todos os membros de uma organizao.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA A questo do CLIMA ORGANIZACIONAL, como estratgia de gesto, fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e para a excelncia da prpria organizao. Diante dessas colocaes, percebe-se que a assertiva est incoerente e ficaria correta se assim viesse: O clima organizacional no afeta a formulao da estratgia organizacional; essa estratgia NO imposta aos subordinados.

124 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgico uma das ferramentas responsveis pelo direcionamento organizacional e define a misso e a viso da empresa.

Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao ao Planejamento estratgico podemos afirmar que ele corresponde ao planejamento efetuado de forma a guiar a organizao e todos os seus integrantes. Alm disso, ele estabelece a misso da organizao em relao sua principal atividade. As consequncias do Planejamento estratgico compreendem diretivas amplas e gerais, a fim de se selecionarem as reas de atividade ou os mercados nos quais se busca entrar ou daqueles mercados que a organizao deva sair. As fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico podem ser as seguintes: Fase I - Diagnstico estratgico Fase II - Misso da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliao Segue um grfico ilustrativo sobre as fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico.

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Acerca do modelo de gerenciamento pelas diretrizes, assinale a opo correta. 125 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Metas, objetivos e aes, por serem apenas atividades operacionais, no se relacionam com as diretrizes estratgicas. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO foca-se no estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Em relao a estes conceitos, temos a seguinte abordagem. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTABELE NA ORGANIZAO METAS OBJETIVOS OBJETIVO DE CURTO PRAZO ALVO A SER ALCANADO DIRETRIZES AMPLAS E GERAIS PARA AES QUE SE RELACIONAM COM A REALIZAO DOS OBJETIVOS RAZO DA EXISTNCIA DA EMPRESA

POLTICAS

MISSO

Em sntese, podemos afirmar que o planejamento estratgico observa as questes principais, examina o ambiente externo de forma a se assegurar

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA que a abordagem factvel, para, finalmente, estabelecer uma direo ampla para a organizao. a partir deste momento que a organizao escreve sua misso e realiza a COMUNICAO para os componentes internos e externos.

Quanto organizao e a mtodos de trabalho, organizacional e planejamento estratgico, julgue subsequentes.

estratgia os itens

126 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) A matriz SWOT um instrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes que visam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno e externo. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. A assertiva est de acordo com o que vimos. Sobre esse assunto, vamos rever um de nossos mantras..... MANTRA !

MATRIZ S.W.O.T. FERRAMENTA IDEAL PARA SE ANALISAR AS FORAS E FRAQUEZAS INTERNAS DE UMA ORGANIZAO, E AS OPORTUNIDADES E AMEAAS EXTERNAS QUE SURGEM COMO CONSEQNCIA

127 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) O balanced scorecard um mapa estratgico que permite equilibrar foras contraditrias, como, por exemplo, as estratgias de longo prazo que conflitem com as de curto prazo. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. 39
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Segundo KAPLAN E NORTON existem alguns princpios que norteiam o mapa estratgico, que so: A ESTRATGIA EQUILIBRA FORAS CONTRADITRIAS A ESTRATGIA BASEIA-SE EM DIFERENCIADA PARA OS CLIENTES PROPOSIO DE VALOR

CRIA-SE VALOR POR MEIO DOS PROCESSOS INTERNOS A ESTRATGIA COMPE-SE DE TEMAS COMPLEMENTARES E SIMULTNEOS ALINHAMENTO ESTRATGICO DETERMINA O VALOR DOS ATIVOS INTANGVEIS Vamos a uma outra figura ilustrativa sobre o BSC.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes nas propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a venda dos produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se como lema de divulgao da empresa "Preservando e auxiliando a natureza", em aluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho, confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliao do portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como vivel posteriormente. Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os itens: 128 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE/2009) Se, no desenvolvimento de novas formas de acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outras adaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a um momento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo de execuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposio caracterizar o processo denominando fasttracking. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em relao ao termo fasttracking ou paralelismo, podemos assim sintetizar: FASTTRACKING OU PARALELISMO TCNICA DE COMPRESSO DO CRONOGRAMA DE UM PROJETO ESPECFICO QUE ALTERA A LGICA DE REDE PARA SOBREPOR FASES QUE NORMALMENTE SERIAM REALIZADAS EM SEQNCIA, COMO A 41
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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA FASE DE PROJETO E A FASE DE CONSTRUO, OU PARA REALIZAR ATIVIDADES DO CRONOGRAMA EM PARALELO. Vamos a uma figura para ilustrar a tcnica do FASTTRACKING OU PARALELISMO.

129 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE/2009) Se a Beleza do Cerrado faz a programao das suas aes em funo do valor financeiro definido em oramento anual, ento a funo planejamento caracteriza-se por ser um planejamento estratgico cujo objetivo prospectar e analisar cenrios a partir da anlise SWOT. Comentrios: O gabarito da questo ERRADO. A tcnica adequada para a situao apresentada na assertiva a do BALANCED SCORECARD BSC e no da anlise SWOT, pois se refere PERSPECTIVA FINANCEIRA da funo planejamento que se caracteriza por ser um planejamento estratgico cujo objetivo prospectar e analisar cenrios. Relembre a pergunta sobre a PERSPECTIVA FINANCEIRA: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Seguem as organizacionais. figuras ilustrativas sobre essas 2 ferramentas

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130 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE/2009) O slogan "Preservando e auxiliando a natureza" apresenta valores organizacionais. Esses valores, em um planejamento estratgico, so frequentemente expostos por meio da filosofia organizacional e como componentes da misso da organizao. Comentrios: O gabarito da questo CERTO. Em sntese, a MISSO corresponde a uma declarao sobre o que a organizao , ou seja, declara sua prpria razo de ser. 43 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Alm disso, serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas, pois corresponde a uma das fases do planejamento estratgico. S para relembrar, as fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico so: Fase I - Diagnstico estratgico Fase II - Misso da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliao H diversas definies sobre o tema MISSO, que serviriam para aqueles comentrios longos e enfadonhos de alguns autores, mas como nosso objetivo passar na prova, ento vamos a um esquema onde colocamos algumas idias para sedimentar o assunto. MISSO A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. A misso deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e no em termos de oferecer algum produto ou servio ao mercado. (Kotler) Consiste na razo de existncia da organizao e na delimitao de suas atividades dentro do espao que deseja ocupar em relao s oportunidades de negcio Corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende desenvolver em torno do negcio o objetivo de sua atuao a parte do negcio em que possvel concretizar a ao dos membros da organizao Salienta-se que essa misso no est, diretamente, relacionada com o estatuto social da empresa, e , na realidade, muito mais ampla, e envolve, inclusive, expectativas. 44 Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Por fim, cabe destacarmos que, dentro da misso, o executivo deve estabelecer os propsitos da empresa. Os propsitos correspondem explicao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. Erick, voc organizacionais ? pode falar mais sobre valores e filosofia

Os valores organizacionais correspondem base sobre a qual devem se estruturar todas as formas de atuao e o prprio sistema de gesto da organizao. Podemos dizer que, os valores organizacionais so o conjunto de princpios que todos devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando as coisas no vo bem e a organizao passa por dificuldades. Eles devem nortear at mesmo os cdigos de tica ou de conduta organizacional. Quanto FILOSOFIA ORGANIZACIONAL, precisamos antes saber o que significa o termo filosofia. FILOSOFIA: Conjunto de crenas, sentimentos e motivaes bsicas que o indivduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e pensar. Esse conjunto tambm chamado de valores, filosofia de vida e, uma vez transposto pelos prprios indivduos para o contexto organizacional, passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros. A definio da filosofia de uma organizao busca fundamentar os valores que a permeiam com base nos valores dos indivduos que nela trabalham, inclusive na sua dinmica. medida que muda a compreenso dos valores, os critrios que orientam as decises tambm mudam. Deve-se redigir a filosofia organizacional de modo que todos os membros da organizao possam entend-la, pratic-la e acreditar nela.

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Os enunciados da filosofia, antes de serem divulgados, precisam resistir aos seguintes questionamentos: Tm substncia ? Isto , contm crenas valores e princpios que justifiquem o seu registro ? So factveis ? A organizao pratica ou pode pratic-la conforme enunciados ? So acessveis ? Todos os nveis e membros da organizao podem entender os enunciados e se comprometer com eles ?

GABARITO
101 C 106 E 111 E 116 E 121 E 126 C 102 C 107 C 112 E 117 C 122 E 127 C 103 C 108 C 113 C 118 C 123 E 128 C 104 E 109 E 114 E 119 C 124 C 129 E 105 E 110 E 115 C 120 E 125 E 130 C

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Maria Sylvia Zanella Di Pietro - DIREITO ADMINISTRATIVO Hely BRASILEIRO Lopes Meirelles DIREITO Vicente ADMINISTRATIVO DIREITO

Marcelo Alexandrino e ADMINISTRATIVO DESCOMPLICADO

Paulo

Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAO BSICA Antonio ADMINISTRAO Cesar Amaru Maximiano INTRODUO

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS AULA 5 PROFESSOR: ERICK MOURA Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAO DE EMPRESAS: UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira ORGANIZAO E MTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL SISTEMAS,

Fabrcio Jos Teixeira Mariano ADMINISTRAO PBLICA UM ROTEIRO PARA CONCURSOS Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - PLANEJAMENTO ESTRATGICO: CONCEITOS, METODOLOGIA E PRTICAS. Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nosso encontro. Gostaram ? Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilbrio, o sucesso chegar em breve! Coloco-me disposio para eventuais dvidas e sugestes, pois elas sero de muita valia para nosso trabalho em conjunto. Utilizem nosso frum ou email erick@pontodosconcursos.com.br Mos obra e saudaes a todos. Bons estudos ! Erick Moura

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