CURSO DE ADMINISTRAO COM NFASE EM SISTEMAS DE INFORMAO

ALEXANDRE MARTINS DA SILVA

CRM COMO ESTRATGIA COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA MICRO-EMPRESA VAREJISTA FARMACUTICA

CARUARU-PE 2008

ALEXANDRE MARTINS DA SILVA

CRM COMO ESTRATGIA COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA MICRO-EMPRESA VAREJISTA FARMACUTICA

Monografia apresentada como exigncia parcial para a obteno de ttulo de Bacharel do Curso de Administrao em Sistemas de informao da Faculdade do Vale do Ipojuca FAVIP, sob a orientao do professor Ricardo DAvila.

CARUARU-PE 2008

ALEXANDRE MARTINS DA SILVA

CRM COMO ESTRATGIA COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA MICRO-EMPRESA VAREJISTA FARMACUTICA

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da FAVIP, para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Aprovada em ___/___/___

BANCA EXAMINADORA _______________________________ Prof. Ricardo Dvila (Orientador) _______________________________ Prof. Edmundo Rodrigues da Silva Porto Neto _______________________________ Prof. Ivancil Tibrcio Cavalcanti

Dedico a minha famlia

A minha me, minha esposa, irm, tia e primos pelo apoio.

Jamais se desespere em meio as mais profundas aflies de sua vida. Pois, das nuvens mais negras cai a gua lmpida e fecunda. (Provrbio chins)

AGRADECIMENTOS

A Deus em primeiro lugar que atravs de sua bondade e misericrdia me permitiu superar todos os obstculos; minha me pela formao tica e moral e por ter estado sempre ao meu lado durante esses quatro anos, a minha irm pela pacincia comigo; A minha esposa pelo amor e pela compreenso da minha ausncia durante esses anos; A minha tia e primos por terem me acolhido e apoiado em um momento difcil; Ao meu orientador, Prof. Ricardo Dvila pela compreenso, incentivo, apoio e ateno dispensados durante a realizao deste trabalho. Tenho orgulho de ter trabalhado ao lado de profissional competente e dedicado. Aos meus amigos e colegas de curso (especialmente Clemilton, Romero, Wagner, Josivaldo, Manoel e Tony), aos professores que conheci nesses quatro anos de caminhada e que contriburam para a minha formao como profissional e cidado. Ao Sr. Joo Correia e ao meu grande amigo Jos Carlos Vieira da Silva pelo apoio durante todo o curso sem os quais a realizao do mesmo no seria possvel; Eu sei que a minha vitria representa a vitria deles, por isso a todos que me incentivaram e apoiaram muito obrigado.

RESUMO

No ambiente atual onde esto inseridas, as pequenas empresas encontram grandes dificuldades, frente a um mercado cada vez mais concorrido. Assim, tornase essencial que elas desenvolvam diferenciais competitivos para sua sobrevivncia. O presente trabalho buscou avaliar a importncia da implementao do conceito de CRM, atravs do marketing de relacionamento, como estratgia competitiva para a fidelizao e reteno de clientes. Nesse contexto, prope uma reorganizao da empresa baseada no CRM. Tambm busca demonstrar os benefcios trazidos para a mesma com a implantao dessa estratgia. Para realizao da pesquisa, alm, da anlise de registros e pesquisas bibliogrficas, foi aplicado um questionrio fechado com os clientes visando avaliar a percepo dos mesmos referente a alguns aspectos relativos ao tema estudado. Como o estudo foi realizado em um ambiente especfico, fez-se uso da estratgia de estudo de caso em uma micro-empresa varejista do setor farmacutico e do mtodo qualitativo, por proporcionar uma anlise mais detalhada sobre o objeto estudado. O resultado esperado a comprovao de que a implantao de uma estratgia de diferenciao atravs aplicao dos conceitos do marketing de relacionamento e do CRM para fidelizao dos clientes traga uma vantagem competitiva para a empresa.

PALAVRAS CHAVE: CRM, Marketing de Relacionamento, Estratgia Competitiva, Fidelizao.

ABSTRACT

In today's environment where they are placed, small businesses are major problems, as opposed to an increasingly competitive market. Therefore it is essential that they develop competitive differentials for their survival. This study aimed to evaluate the importance of implementing the concept of CRM, through the marketing relationship, as competitive strategy for customer loyalty and retention. In that context, proposing a reorganization of the company based on CRM. It also seeks to demonstrate the benefits of the same with the implementation of this strategy. To conduct the research, in addition, the analysis of records and bibliographic searches, we applied a questionnaire closed with customers to assess the perception of them referring to some aspects of the subject studied. Since the study was conducted in a specific environment, it was made use of the strategy of case study on a microenterprise sector of the retail pharmacist and the qualitative method, by providing a more detailed analysis on the subject studied. The result is expected to certify that the implementation of a strategy of differentiation through the application of the concepts of relationship marketing and CRM for the loyalty of customers bring a competitive advantage for the company.

KEY WORDS: CRM, Relationship Marketing, Competitive Strategy, Loyalty.

SUMRIO

INTRODUO --------------------------------------------------------------------------------------- 12 1.1 Problema da pesquisa ----------------------------------------------------------------------- 14 1.2 Justificativa -------------------------------------------------------------------------------------- 14 1.3 Objetivos ----------------------------------------------------------------------------------------- 15 1.3.1 Geral ----------------------------------------------------------------------------------------- 15 1.3.2 Especfico ----------------------------------------------------------------------------------- 15 2 REFERENCIAL TERICO --------------------------------------------------------------------- 17 2.1 ESTRATGIA E COMPETIO ---------------------------------------------------------- 18 2.2 Estratgias competitivas --------------------------------------------------------------------- 19 2.3 Estratgias genricas ------------------------------------------------------------------------ 21 2.3.1 Estratgia de liderana em custos --------------------------------------------------- 22 2.3.2 Estratgia de diferenciao ------------------------------------------------------------ 23 2.3.3 Estratgia de enfoque ------------------------------------------------------------------- 24 2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO ------------------------------------------------- 27 2.4.1 Marketing de relacionamento x marketing tradicional --------------------------- 29 2.4.2 A TI e o marketing de relacionamento ----------------------------------------------- 31 2.5 COMPORTAMENTO DE CONSUMO---------------------------------------------------- 32 2.5.1 Valor percebido ----------------------------------------------------------------------------- 32 2..5.2 Satisfao ----------------------------------------------------------------------------------- 34 2.5.3 Fidelizao ----------------------------------------------------------------------------------- 35 2.5.3.1 Vantagens obtidas com a fidelizao de clientes ----------------------------- 36 2.6 CRM (Customer Relationship management) ------------------------------------------- 36 2.6.1 CRM - como surgiu ---------------------------------------------------------------------- 37 2.6.2 Categorias de CRM ---------------------------------------------------------------------- 38 2.6.3 CRM no apenas tecnologia -------------------------------------------------------- 40 2.6.4 Cliente: o foco principal ----------------------------------------------------------------- 41 2.6.5 Implementao do CRM ---------------------------------------------------------------- 41 3 METOLOGIA --------------------------------------------------------------------------------------- 44 3.1 Delineamento da pesquisa ------------------------------------------------------------------ 44 3.2 Instrumento de Coleta ------------------------------------------------------------------------ 45 3.3 Populao e amostra ------------------------------------------------------------------------- 45 4 CONTEXTUALIZAO DA EMPRESA ----------------------------------------------------- 46 4.1 O setor varejista de farmcias e drogarias no Brasil -------------------------------4.2 A empresa estudada -----------------------------------------------------------------------------4.3 Ambiente tecnolgico -----------------------------------------------------------------------4.4 Concorrncia ----------------------------------------------------------------------------------46 46 47 47

5 ANLISE DOS DADOS ------------------------------------------------------------------------- 48 5.1 Anlise das variveis demogrficas ------------------------------------------------------ 48 5.2 Comportamento de Compra ---------------------------------------------------------------- 50 5.3 Percepo do cliente consumidor --------------------------------------------------------- 52 5.4 Avaliao do relacionamento com a empresa ----------------------------------------- 55 5.5 Satisfao --------------------------------------------------------------------------------------- 56 5.6 Expectativa em relao s tecnologias -------------------------------------------------- 56 CONCLUSES --------------------------------------------------------------------------------------- 58 TRABALHOS FUTUROS -------------------------------------------------------------------------- 61 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ------------------------------------------------------------ 63 APNDICES ------------------------------------------------------------------------------------------- 65

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As cinco foras competitivas Figura 2 As trs estratgias genricas Figura 3 Riscos das estratgias genricas Figura 4 Diferenas do Marketing Tradicional e o Marketing de relacionamento Figura 5 Etapas da implementao da estratgia de CRM 21 22 25
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Gnero da amostra Grfico 2 Faixa etria da amostra Grfico 3 Fator determinante para compra na empresa Grfico 4 Clientes que costumam comprar em outras farmcias Grfico 5 Fatores que levam ou levariam a compra na concorrncia Grfico 6 Percepo em relao informatizao da empresa Grfico 7 Avaliao do relacionamento com a empresa Grfico 8 Expectativa em relao s novas tecnologias 49 49 50 51 52 54 55 57

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Gnero da amostra Tabela 2 Faixa etria da amostra Tabela 3 Cidade onde reside Tabela 4 Fatores determinantes para compra na empresa Tabela 5 Clientes que costumam comprar em outras farmcias Tabela 6 Fatores que levam ou levariam os clientes a comprar na concorrncia Tabela 7 Avaliao do item atendimento Tabela 8 Avaliao do item preo Tabela 9 Avaliao do item variedade Tabela 10 Avaliao do item forma de pagamento Tabela 11 Avaliao do item ps-venda Tabela 12 Avaliao do item garantia Tabela 13 Percepo em relao informatizao da empresa Tabela 14 Fator percebido pelos clientes em relao informatizao Tabela 15 Avaliao do relacionamento com a empresa Tabela 16: Acreditam ter um relacionamento duradouro com a empresa Tabela 17 Clientes que afirmam a indicao da empresa a outras pessoas Tabela 18 Expectativa em relao s novas tecnologias 48 49 50 50 51 51 52 52 53 53 53 53 54 54 55 55 56 56

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INTRODUO

Estamos vivendo em uma poca onde tanto a indstria quando o comrcio tiveram grandes alteraes em sua maneira de fazer negcios, esse fato tem levado as empresas a buscar desenvolver novas estratgias para sobreviver nesse novo cenrio. Percebe-se tambm que os consumidores tem adotado uma postura diferente, no se limitando apenas a aquisio do produto, mas se preocupando tambm com outros aspectos que envolvem a negociao, como qualidade, servios e ps-venda. Essas mudanas ocasionaram uma readaptao na estrutura das empresas no sentido de buscar uma relao mais prxima dos seus clientes, sendo necessrio conhec-los cada vez mais para conseguir satisfazer suas necessidades e expectativas e dessa maneira conseguirem se manter competitivas. A busca pela adaptao ao novo modelo levou a uma transio do Marketing tradicional, focado no produto, a um marketing orientado para o cliente. Esse tipo de marketing conhecido como marketing de relacionamento passou a tratar o cliente como se fosse nico dentro da empresa, PEPPERS E ROGERS (1994). O Marketing de Relacionamento tem como finalidade devolver a proximidade que existia no passado entre a empresa e seus clientes, e tornou-se um dos bens mais importantes atualmente no mundo dos negcios. Ele est de fato auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes, mais competitivas e rentveis. (MADRUGA, 2004). Atravs do marketing de relacionamento a empresa conseguir implantar uma estratgia de diferenciao levando-a a se destacar dos demais concorrentes.

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Ele pode ser utilizado como um diferencial competitivo buscando um relacionamento lucrativo e duradouro. De acordo com BRETZKE (2000), para que a empresa consiga melhorar e enriquecer seu relacionamento com os clientes devem ser utilizadas novas tecnologias que permitam ir alem da simples organizao e compartilhamento de dados. Surge assim a estratgia de CRM (Customer Relationship Management) que pode ser entendido como um conjunto de conceitos, construes e ferramentas compostas por processos e tecnologias, permitindo que a empresa desenvolva um relacionamento mais produtivo com seus clientes BRETZKE (2000). A estratgia de CRM possibilita que a empresa seja definitivamente voltada para o cliente, ele possibilitar que a empresa conhea melhor seus clientes, facilitando a tomada das decises e conquistando dessa maneira uma grande vantagem competitiva . Em um futuro bem prximo o CRM estar em todos os modelos de negcio, pois, no ser possvel para as empresas se manterem em um mercado to competitivo como o atual, sem pensar em sistemas de reteno de clientes RASQUILHA (2008).

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1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA

Devido extrema competitividade existente no mercado local onde a empresa est situada, torna-se necessrio desenvolver uma estratgia de diferenciao que esteja voltada para o cliente buscando a construo de um relacionamento lucrativo e de longo prazo, como resposta a esse problema. Nesse contexto surge o seguinte problema: A utilizao do CRM como diferencial competitivo na busca pela fidelizao e reteno dos clientes em uma micro empresa varejistas do setor farmacutico na cidade de Bonito-PE.

1.2 - JUSTIFICATIVA

A principal motivao para a escolha do tema foi necessidade de conquistar e, principalmente de reter os bons clientes, isso, devido grande competitividade do mercado local, acentuada pelo aumento significativo do nmero de concorrentes diretos. Tem-se observado que no segmento varejista farmacutico essa prtica tem deixado muito a desejar uma vez que os proprietrios no atentam para a importncia de investimentos nesse sentido. A escolha da empresa teve por base sua representatividade no mercado local, uma vez que a Farmcia So Joo a lder do segmento na cidade. Percebe-se a necessidade de reorganizar a estratgia de negcio criando um diferencial competitivo atravs de um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes. Se faz necessrio desenvolver uma estratgia de CRM para que a empresa mantenha sua competitividade, pelo fato dos clientes terem aumentado suas

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expectativas e j no se satisfazem com facilidade. Assim uma estratgia adequada de CRM traz um aumento nas vendas, fideliza e evita perda dos clientes. (BRETZKE 2000). Esta estratgia vai proporcionar o gerenciamento e a criao de novas formas de relacionamento com aqueles clientes que apresentarem maiores benefcios ou maior potencial de vendas para a empresa e permitir oferecer-lhes um nvel de servio que ultrapasse suas expectativas. Busca-se nesse trabalho uma somatria para o aprendizado do autor, proporcionando a aquisio de novos conhecimentos entre a teoria e a prtica do curso de Administrao com nfase em sistemas de informao.

1.3 - OBJETIVOS

1.3.1 GERAL

Avaliar a importncia da implantao do CRM como estratgia competitiva para a fidelizao e reteno de clientes em uma micro-empresa varejista do setor farmacutico (estudo de caso).

1.3.2 OBJETIVO ESPECFICO

Propor uma reorganizao da empresa atravs do conceito de CRM, para a criao de um diferencial competitivo. Demonstrar os benefcios obtidos para a empresa atravs da implantao de uma estratgia de CRM;

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Analisar a percepo dos clientes em relao a alguns aspectos relativos a TI e relacionamento com a empresa, possibilitando avaliar a implantao do CRM; Definio de uma estratgia de diferenciao atravs do CRM;

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2 REFERENCIAL TERICO

De acordo com BRETZKE (2000), no ambiente atual onde esto inseridas, as pequenas empresas vm encontrando muitas dificuldades, isso devido ao mercado estar cada vez mais concorrido, com produtos e preos semelhantes e onde o diferencial est nos servios prestados. Assim, torna-se essencial para as empresas desenvolver diferenciais competitivos para garantir sua sobrevivncia. Est no fim o tempo em que as empresas conseguiam reter e satisfazer os seus clientes apenas com base na qualidade do produto ou do servio (GOUVEIA, 2005) Segundo afirmam KAPLAN e NORTON (2004) esse novo cenrio econmico trouxe uma maior importncia ao relacionamento com os clientes. Dessa maneira, o marketing deve otimizar seus mtodos de comunicao de maneira a criar um relacionamento duradouro e gratificante com os clientes atuais e potenciais (BRETZKE, 2000). Surge assim o CRM como uma ferramenta de auxlio na obteno dessa vantagem competitiva. A fundamentao terica est embasada nos seguintes contedos: Estratgias competitivas, Marketing de relacionamento, satisfao e fidelizao e por fim o CRM.

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2.1 ESTRATGIA E COMPETIO

Por volta dos anos 60, quando o pensamento gerencial era focado para funes individuais, como marketing, produo e finanas, Kenneth Andrews e C. Roland Christensen identificaram a necessidade de pensar a empresa de uma maneira holstica e dessa maneira articularam o conceito de estratgia como uma maneira de alcanar esse objetivo. Eles viram a estratgia como uma idia unificadora das atividades da empresa. O trabalho dos dois ao lado de outros entre eles Peter Drucker, colocou a estratgia como linha de frente das prticas gerenciais, e desde ento a teoria da estratgia vem sofrendo vrios avanos (MONTGOMERY e PORTER, 1998). Para Henderson apud Montgomery e Porter (1998) a competio existe bem antes da estratgia, ela comeou com o aparecimento da prpria vida, e ao longo desses milhes de anos, criou uma complexa rede de interao competitiva, sendo que esse tipo de competio criada no envolvia estratgia. Ele faz um comparativo entre o modelo de competio comercial e o modelo de competio biolgico, com a diferena que nos negcios pode ser usada a imaginao e o raciocnio para acelerar os efeitos dessa competio. Ainda segundo o autor, estratgia pode ser definida como sendo a busca por um plano de ao que desenvolva e ajuste a vantagem competitiva de uma empresa. Atualmente as empresas esto cada vez mais interessadas em desenvolver uma estratgia, isso por reconhecerem que seu ambiente externo est cada vez mais mutvel e instvel, sendo necessrio se adaptar aos novos desafios, ameaas e oportunidades (ANSOFF, 1990).

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Para ANSOFF (1990) essa estratgia pode ser vista como uma ferramenta que reorienta o avano da empresa.

2.2 ESTRATGIAS COMPETITIVAS

Toda empresa que compete em um mercado possui uma estratgia competitiva. Essa estratgia pode estar explicitada atravs de um processo de planejamento, ou estar implcita atravs das atividades de vrios departamentos da empresa, (PORTER, 1986). Ainda segundo ele um processo explicito de formulao da estratgia, traz benefcios bem mais significativos para a empresa. Para ANSOFF (1990) explicitar o processo de formulao da estratgia traz um desempenho superior para a organizao. A escolha da estratgia mais adequada deve se basear em duas questes centrais: a atratividade da indstria e a posio competitiva da mesma. A primeira questo consiste em uma analise da indstria em termos de atratividade e rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade. A outra questo est relacionada aos determinantes da posio competitiva, que podem variar de uma indstria para outra. Tanto uma questo quanto outra podem ser modeladas pela empresa tornando um desafio a escolha da estratgia competitiva correta (PORTER, 1986). A estratgia competitiva vai especificar o enfoque que a empresa dar para conseguir ter sucesso em sua estratgia de negcio (ANSOFF, 1990). PORTER (1986) descreve a estratgia competitiva como sendo um conjunto de aes ofensivas ou defensivas utilizadas pela empresa para criar uma posio

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defensvel. Em sua anlise, ele apresenta a estratgia competitiva como sendo a combinao dos fins (misso, objetivos e metas) que a empresa busca e os meios (polticas ou estratgias) utilizados pela empresa para sua concretizao. Ainda segundo o autor ter estratgia saber exatamente:

1- O que queremos ser; 2- Quais necessidades conseguirmos atender; 3- Quais os diferenciais consistentes que adotaremos nos prximos anos; 4- Onde faremos os ajustes necessrios para atingir nossos objetivos.

Para criar uma estratgia competitiva a empresa deve compreender que existem regras que determinam a atratividade de uma indstria, e sendo assim a empresa deve modificar essas regras em seu favor. Essas regras que Porter chama de regras da concorrncia esto em qualquer indstria e esto englobadas em cinco foras competitivas, que so: A entrada de novos concorrentes, a ameaa de produtos substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre as empresas existentes (PORTER,1989). Essas cinco foras ilustradas na figura1 influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas dentro de uma indstria e por isso so determinantes da rentabilidade de uma indstria (PORTER, 1989).

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Fonte: PORTER, 1989 p4.

Figura 01: As cinco foras competitivas

2.3 ESTRATGIAS GENRICAS

De acordo com BETHLEM (2004), a estratgia genrica est baseada no fato que o centro de qualquer estratgia a vantagem competitiva, e que essa vantagem para ser alcanada a empresa ter que fazer uma escolha. PORTER (1989) descreve dois tipos bsicos de vantagem competitiva, que so: liderana em custo e diferenciao. Essas duas estratgias somadas faixa de atuao escolhida pela empresa levam a trs tipos de estratgias genricas, que podem ser adotadas pelas empresas para superar seus concorrentes, so elas: estratgia de liderana em custos, estratgia de diferenciao e estratgia de enfoque. A estratgia de enfoque possui duas variaes que so: enfoque no custo e enfoque na diferenciao.

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Figura 02: As trs estratgias genricas Fonte: PORTER, 1989 p10.

Todas as estratgias envolvem um caminho diferente para alcanar a vantagem competitiva, sendo que este caminho consiste em uma combinao de escolhas entre o tipo de vantagem competitiva desejada e o escopo do alvo estratgico onde ela deve ser alcanada. Selecionar e implantar uma das estratgias genricas, no um processo simples, porm so caminhos lgicos que devem ser investigados em qualquer indstria para que ela alcance a vantagem competitiva (PORTER,1986).

2.3.1 ESTRATGIA DE LIDERANA EM CUSTOS

Essa estratgia visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e servios (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. a mais clara das trs estratgias genricas, nela a empresa pode atender a vrios segmentos, at mesmo em segmentos correlatos.

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A liderana no custo alm de uma intensa ateno administrativa exige tambm uma busca rdua pela minimizao dos custos e despesas. Ter um custo baixo em relao concorrncia o ponto central de toda estratgia. Isso no quer dizer que reas como qualidade, assistncia e outras devam ser ignoradas, (PORTER, 1986). Ele ainda afirma que as bases da diferenciao no devem ser ignoradas, pois os produtos devem ser considerados aceitveis pelos compradores, caso contrrio a empresa ser forada a reduzir os preos bem abaixo dos de seus concorrentes. Para que a essa estratgia seja colocada em prtica, podem ser

necessrios investimentos pesados de capital em equipamentos e materiais atualizados, deve haver uma fixao agressiva de preos e inicialmente pode haver prejuzos para que seja consolidada a parcela de mercado (PORTER, 1986).

2.3.2 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO

Neste tipo de estratgia h uma busca por alcanar vantagens pela introduo de um ou mais elementos de diferenciao nos produtos e servios, que justifiquem preos mais elevados. Essa estratgia consiste em diferenciar o produto ou servio que a empresa oferece, de maneira que ele se torne nico no mercado. Deve-se, entretanto destacar o fato de que essa estratgia no permite ignorar os custos, apesar de que eles no so o alvo principal (PORTER, 1986). Os meios pelos quais as empresas conseguem a diferenciao so particulares a sua atividade. Ela pode ser baseada no produto oferecido,como durabilidade, imagem, etc. No sistema de entrega desse produto, no mtodo de marketing e em diversos outros fatores (PORTER, 1989).

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Ainda de acordo com o autor essa estratgia proporciona a lealdade dos consumidores em relao marca e conseqentemente uma menor sensibilidade ao preo, isolando a empresa em relao rivalidade competitiva. Ela tambm traz um aumento das margens de lucro excluindo uma posio de baixo custo, possibilitando lidar melhor com os fornecedores e amenizando o poder dos compradores. A lgica desse tipo de estratgia est na escolha da empresa de atributos que a diferenciem dos seus concorrentes, tornando-se nica verdadeiramente em alguma coisa (PORTER, 1989).

2.3.3 ESTRATGIA DE ENFOQUE

O terceiro tipo de estratgia descrita por PORTER (1986) tem por finalidade obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e servios com menores custos, ou pela diferenciao dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito. A empresa que opta por esse tipo de ao est procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, no tem uma vantagem competitiva geral. Esse tipo de estratgia possui duas variaes, que o enfoque no custo ou enfoque na diferenciao, ambas possuem as mesmas caractersticas descritas anteriormente, porm, ela focaliza ambientes especficos. Geralmente em uma mesma indstria, podem existir diversas empresas voltadas para a estratgia de enfoque, basta que elas escolham segmentos-alvo diferentes, (PORTER, 1989). As diferentes estratgias genricas possuem um mtodo variado que permite criao e sustentao de uma vantagem competitiva, pois combina o tipo de vantagem competitiva buscada e o escopo do alvo estratgico da empresa.

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Sendo assim, uma empresa dever escolher entre uma delas, de maneira que no fique no que o autor chama de meio-termo, que quando uma empresa adota todas as estratgias genricas, porm, sem alcanar nenhuma delas (PORTER,1989). Ainda segundo PORTER (1989) uma estratgia genrica s leva a um desempenho acima do da concorrncia, se ele for sustentvel. O fator sustentabilidade exige da empresa a mudanas de comportamento tanto da concorrncia, quanto da prpria indstria. Sendo assim faz-se necessrio que a empresa a empresa possua barreiras que dificultem que a estratgia seja imitada, o que no uma tarefa simples. Existem tambm alguns riscos apresentados pelas estratgias genricas tanto para a empresa, quanto para os concorrentes como mostra a figura 3.

Figura 03: Riscos das estratgias genricas Fonte: PORTER, 1989 p18

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O conceito de estratgias genricas de Michael Porter se baseia na premissa de que a vantagem competitiva pode ser alcanada atravs de diversas maneiras dependendo da estrutura da indstria. Para ANSOFF (1990) o conceito da teoria microeconmica de que o sucesso em um mercado est diretamente ligado ao preo do produto ou servio era vlida na primeira metade do sculo XX. As mudanas no ambiente competitivo ocorridas na segunda metade do sculo XX tornaram a diferenciao uma estratgia competitiva extremante importante, uma vez que os clientes passaram a exigir produtos que tivessem caractersticas que atendessem aos seus gostos pessoais. Os clientes passaram a exigir alm da qualidade e preo baixo, produtos personalizados e ateno pessoal, e, poucas so as empresas que conseguem oferecer isso (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000). Esse novo desafio levou as empresas a um aperfeioamento na maneira de entender e atender seus clientes, sendo necessria uma reorganizao de sua estrutura para um modelo que permita conhecer e desenvolver um melhor relacionamento com os mesmos (BRETZKE, 2000). BRETZE (2000) afirma que a empresa conseguir obter uma vantagem competitiva a partir das informaes que ela tem dos seus clientes, e na maneira como ela vai aproveit-las para tomar suas decises e criar um relacionamento efetivo com eles. Nesse contexto o Marketing de Relacionamento pode ser um grande aliado para estruturao de uma estratgia de diferenciao como meio para que a empresa sustente uma vantagem competitiva.

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2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO

A globalizao, mudanas polticas, alianas estratgicas e avanos tecnolgicos afetaram o mundo e alteraram o perfil do consumidor tornando-o mais bem informado e exigente em relao ao atendimento, produtos e ateno pessoal, (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000). Essas mudanas no ambiente competitivo e no comportamento do consumidor impuseram ao marketing a necessidade de se criar um novo tipo de relacionamento mais estvel e duradouro com os clientes, fazendo com que o marketing deixe de ser uma funo e a passe a ser uma filosofia empresarial, dando incio ao surgimento do conceito de Marketing de relacionamento, (BRETZKE, 2000). O Marketing de Relacionamento tem como finalidade devolver a proximidade que existia no passado entre a empresa e seus clientes, e embora esteja apenas no incio, tornou-se um dos bens mais importantes atualmente no mundo dos negcios, que est de fato auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes, mais competitivas e rentveis. (MADRUGA, 2004). Para Evans e Laskin apud Ferreira e Sganzerlla (2000), o marketing de relacionamento, enquanto processo, formado por entradas e sadas, isso torna necessrio s empresas buscar um feedback dos seus clientes para avaliar se suas necessidades e desejos esto ou no sendo atendidos. As entradas nesse processo so: Entender as vontades dos clientes; Construir parcerias com eles; Aumentar o poder dos funcionrios;

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Gesto da qualidade total

Sadas do processo: Satisfao dos clientes; Lealdade dos clientes; Alta qualidade dos produtos/servios; Lucros maiores.

Outros autores como Cravens e Piercy apud Ferreira e Sganzerlla (2000), propem que o Marketing de relacionamento d nfase a alguns processos nas empresas de maneira que auxiliem no processo de reteno dos clientes, pois o esforo empregado na reteno de clientes antes de tudo um investimento que proporciona ganhos nas vendas e reduo nas despesas (HERRERA, 2007) Para que esse objetivo seja alcanado eles determinam algumas atividades tidas como essenciais, que so:

Criar uma busca incessante pela qualidade interna e externa dos relacionamentos;

Dar uma resposta rpida e corts s necessidades e pedidos dos clientes; Construir competncia e profissionalismo no servio pessoal direto ou indireto aos clientes;

Antecipar as expectativas dos consumidores atravs do desenvolvimento de produtos/servios;

Melhorar a relao de valor em relao ao preo pago atravs de reduo do custo de fazer negcio;

Criar sistemas de informao de linha de frente;

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Envolver ativamente os consumidores no processo de planejamento e melhoria dos produtos e servios;

Desenvolver uma cultura para reteno dos clientes atravs de sistemas de recompensa e reconhecimento da reteno e lealdade;

Entretanto, para que uma estratgia de marketing de relacionamento seja bem sucedida, deve ser parte da cultura da empresa, comeando internamente (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000).

2.4.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO X MARKETING TRADICIONAL

Para PEPPERS E ROGERS (1994), o marketing de relacionamento est orientado para o cliente ao invs do produto, como acontece no marketing tradicional. O marketing de relacionamento passou a tratar o cliente como se fosse nico dentro da empresa. Surge assim um novo sistema individualizado em substituio ao sistema de produo em massa, mdia de massa e marketing de massa que se tornou obsoleto. Uma grande vantagem do marketing de relacionamento em relao ao tradicional, que enquanto o marketing tradicional tem por objetivo atingir muitas pessoas, ele tende a ser complexo e despender muito dinheiro. J o marketing de relacionamento necessita de pouco dinheiro, por estar focado no consumidor que se deseja atingir (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000). O marketing tradicional est centrado na conquista e no se importa com a permanncia dos clientes na empresa, por outro lado o marketing de relacionamento

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est focado em estabelecer um relacionamento duradouro com os clientes (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000). Ainda de acordo com FERREIRA e SGANZERLLA (2000), a principal causa dessa transio do marketing tradicional para o marketing de relacionamento tem sido a maneira encontrada pelas empresas para obter maior competitividade por meio da fidelizao e manuteno dos seus clientes. Eles ainda descrevem outros fatores que tiveram influncia nessa mudana de paradigma:

Demanda x grande variedade de produtos e servios; Choque da competitividade global; Os grandes avanos da TI; Inovaes constantes do mercado.

Figura 04: Diferenas do Marketing Tradicional e o Marketing de Relacionamento Fonte: FERREIRA E SGANZERLLA, 2000 p53

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O marketing de relacionamento vai alm da relao vendedor e cliente, para uma mudana na cultura da organizao criando um posicionamento direcionado ao cliente baseando-se no conhecimento adquirido durante essa relao. Nesse processo de mudana foram introduzidos no marketing tradicional alm de novos conceitos, novas ferramentas baseadas na informao, ou ferramentas de TI, devido necessidade de se aperfeioar e melhorar o relacionamento entre empresa e cliente, (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000).

2.4.2 A TI E O MARKETING DE RELACIONAMENTO

Em decorrncia do ambiente atual de extrema competitividade, a TI deve deixar de ser apenas uma maneira de automatizar o atendimento e a comunicao com os clientes e passar a ser uma ferramenta para enriquecer o relacionamento com os mesmos (BRETZKE, 2000). Ainda segundo BRETZKE (2000), a TI influencia a maneira das empresas pensarem e de fazerem negcios, pois possibilita a implantao de uma estratgia para gerenciar a relao com os clientes aplicando os conceitos do marketing de relacionamento. necessrio ao Marketing de Relacionamento utilizar-se de ferramentas que facilitem a comunicao entre empresa e consumidor, criando dessa forma um relacionamento lucrativo e duradouro com os mesmos. A TI um instrumento

indispensvel ao marketing de relacionamento uma vez que possibilita mudanas nas condutas, estratgias, estrutura, e na maneira como as empresas interagem com os clientes e com o ambiente, (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000).

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Existe hoje uma quantidade imensa de sistemas que vem ganhando cada vez mais espao e que permitem gerenciar de maneira fcil o relacionamento com os clientes, possibilitando que as empresas melhorem seus processos operacionais, reduzam custos com clientes, e consigam assim melhores condies de competitividade. (FERREIRA E SGANZERLLA, 2000). Percebe-se ento que as empresas necessitam de uma estrutura que oferea suporte tecnolgico para lidar com o fluxo crescente de informaes e criar uma estrutura que favorea a compreenso dos clientes, de seu comportamento e suas expectativas. 2.5 COMPORTAMENTO DE CONSUMO Ao mesmo tempo em que essas novas tecnologias proporcionaram as empresas mudarem seu perfil competitivo e se reposicionar estrategicamente criando novas formas para atender os clientes e driblar a competitividade, criou tambm como afirmam (KOTLER e KELLER, 2006) consumidores cada vez mais informados que esperam mais das empresas do que simplesmente atend-los e satisfaz-los. Uma vez que esses consumidores possuem ferramentas para avaliar as ofertas das empresas e buscar a melhor opo, formam uma expectativa de valor e baseiam-se nela para agir, assim a satisfao e repetio da compra vai depender se essa expectativa foi ou no atendida.

2.5.1 valor percebido

Para que a empresa consiga uma posio competitiva sustentvel a longo prazo, o conceito de entrega de valor um ponto essencial, (BRETZKE, 2000).

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Segundo KOTLER e KELLER (2006), o valor percebido pode ser entendido como a diferena entre o que os clientes obtm e o que ele d, ou seja, a avaliao custo-benefcio referente a um produto ou servio e as alternativas percebidas. BRETKKE (2000) define valor percebido como sendo o resultado da comparao que o cliente faz termos de benefcios do produto ou servio, suas caractersticas, o atendimento recebido e reconhecimento da marca, e o total dos custos esperados para adquirir e usar esse produto ou servio. Cria-se o valor quando as expectativas e necessidades individuais dos clientes so atendidas. Ou seja, valor uma percepo individual construda pelos clientes levando em considerao o preo percebido e a qualidade percebida (FARIA, 2004). Se o processo decisrio de compra for analisado, ser percebido que ao final dele, o cliente opta pelo produto ou servio que ele reconhece como tendo o maior valor. (BRETZKE, 2000). No importa o que a empresa acredita estar entregando ao cliente em termos de preo ou qualidade, o cliente que tomar a deciso final, levando em considerao o que ele percebeu (FARIA, 2004). Generalizando pode-se afirmar que a percepo do consumidor em relao a um determinado produto ou servio se divide entre itens tangveis e intangveis. Os aspectos tangveis so os que podem ser facilmente medidos ou comparados, como preo, j os aspectos intangveis, como atendimento, presteza de informaes, eficcia na resoluo de problemas etc. que proporcionam o grande diferencial, uma vez que cabe a esses fatores a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa nica e tambm trata seus clientes de maneira nica (MUNHOZ, 2003).

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2.5.2 satisfao

A satisfao pode ser entendida como a sensao resultante da comparao que o consumidor faz entre o resultado percebido de um produto e suas expectativas, essa sensao pode ser tanto de prazer quanto desapontamento (KOTLER E KELLER, 2006) VAVRA (1993) define satisfao como sendo o resultado das expectativas dos clientes sobre um produto ou servio e os benefcios recebidos. Se as empresas tomarem por alicerce a satisfao dos clientes, conseguiro ser mais competitivas (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000). V-se a importncia de se conhecer o nvel de satisfao dos clientes, pois como mostra (ANGELO e GIANGRANDE, 1999), para que a empresa alcance suas metas e se mantenha competitiva, necessrio que ela descubra a satisfao dos seus clientes. De acordo com PEPPERS E ROGERS (1994) para que a satisfao total dos clientes seja alcanada necessrio que haja um controle individual dos relacionamentos, uma vez que cada cliente experimenta a qualidade e a satisfao do produto de maneira individual. PEPPERS E ROGERS (1994) afirmam que a empresa tem que ir alm da qualidade dos seus produtos ou servios, ela deve conseguir satisfazer as expectativas dos clientes totalmente, dessa maneira ir conseguir a fidelizao dos mesmos. ANGELO e GIANGRANDE (1999) afirmam que antes da compra o cliente tem suas expectativas em relao empresa e ao produto, ao realizar a compra ele faz um comparativo entre suas expectativas e o benefcio recebidos aps a compra,

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se ele ficou satisfeito est criada uma situao que poder levar a cativao e a fidelizao do mesmo. Percebe-se ento que s com a obteno da satisfao dos clientes que se conseguir a fidelizao dos mesmos. BRETZKE (2000) afirma que a fidelidade est diretamente relacionada com a satisfao dos clientes, uma vez que ela pode ser o resultado tanto das caractersticas intrnsecas e extrnsecas dos produtos quanto da percepo do valor agregado oferecido pela empresa, sendo que essa satisfao pode ser real ou apenas uma percepo.

2.5.3 fidelizao

Assim a fidelizao assume um papel fundamental na manuteno do market share da empresa, o que tem se tornado um grande desafio que s poder ser superado por aquelas empresas que conseguirem agregar valor ao relacionamento, oferecendo um benefcio superior ao da concorrncia (BRETZKE, 2000). A importncia do processo de fidelizao est no fato de as empresas reconhecem que conquistar um novo consumidor custa muito mais caro do que manter os clientes atuais (KAPLAN e NORTON, 2004). Para os autores os clientes fiis quase sempre esto dispostos a pagar um pouco mais caro pelo valor oferecido, isso porque valorizam a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa. Para FERREIRA E SGANZERLLA (2000), uma empresa no consegue fidelizar todos os seus clientes. Sendo assim, a empresa direcionar sua estratgia

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para aqueles clientes que forem mais lucrativos, criando meios de aproxim-los e fideliz-los.

2.5.3.1 vantagens obtidas com a fidelizao de clientes:

Reduz os custos de marketing devido conscientizao e fidelidade em relao marca. Menor sensibilidade dos clientes em relao ao preo devido maior qualidade percebida na marca; Maior vida til da carteira de clientes; Custo menor de recuperao de clientes; Criao de barreiras de confiana, o que dificulta a migrao para um concorrente. No processo de fidelizao, o CRM uma ferramenta de marketing extremamente necessria, uma vez que ela quebra a idia de criar um relacionamento com clientes em nmero maior de diferentes atividades, e utiliza diversas tcnicas para que o cliente perceba que est ocorrendo um relacionamento agradvel e duradouro (BRETZKE, 2000).

2.6 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

As empresas tm adotado cada vez mais estratgias de CRM como forma de conseguir um diferencial competitivo. Essa estratgia que tem suas origens no marketing de relacionamento traz grandes impactos da gesto da empresa, (BRETZKE, 2000).

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O CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente), pode ser entendido como um conjunto de conceitos, construes e ferramentas compostas por estratgia, processo, software e hardware, criando meios para que a empresa atenda os clientes em tempo real, (BRETZKE, 2000). A estratgia de CRM possibilita que a empresa seja definitivamente voltada para o cliente, permitindo conhec-los melhor, facilitando o uso da TI para a tomada das decises e conquistando assim uma verdadeira vantagem competitiva, (BRETZKE, 2000) O CRM busca desenvolver laos mais fortes com os clientes, oferecendo aos mesmos um atendimento que supere suas expectativas, isso possvel graas ao uso eficaz das informaes que a empresa obtm de seus clientes. Isso permite que as empresas customizem seus produtos, seus servios, seus programas e sua mdia. (KOTLER e KELLER, 2005). Desenvolver uma estratgia de CRM torna-se necessrio para manter a competitividade, pelo fato dos clientes terem aumentado suas expectativas e sendo assim, j no se contentam com facilidade (BRETZKE, 2000).

2.6.1 CRM - COMO SURGIU

A indstria de softwares, desde a dcada de 70, j fabrica sistemas de gerenciamento do relacionamento com os clientes. Motivadas pela demanda crescente de empresas que necessitavam de tecnologias que as auxiliassem na integrao e automao dos esforos de vendas e marketing, foi lanado por volta

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dos anos 90 o CRM, cujo objetivo era auxiliar as empresas no gerenciamento das relaes com os clientes. (MADRUGA, 2004). Ainda segundo o autor as funcionalidades do CRM foram inspiradas no Marketing de relacionamento, sendo ambos complementares e sinrgicos. O conceito de CRM, de acordo com MADRUGA (2004) tem duas origens: A primeira est relacionada evoluo das ferramentas tecnolgicas que tem por objetivo auxiliar o departamento de marketing na interao com o consumidor atravs da integrao das diversas atividades dentro da organizao. A segunda advm do desenvolvimento da tecnologia da gesto empresarial, que promoveu a integrao das diversas reas internas da empresa com objetivos diferentes: controlar estoques, custos e rentabilidade. Ou seja, a partir identificao da necessidade das empresas em se adaptar a nova realidade de um mercado cada vez mais competitivo,os desenvolvedores de tecnologia direcionaram seus esforos, para a criao de pacotes de CRM. Ele vai viabilizar a implementao dos princpios do Marketing de relacionamento, promovendo para a empresa um diferencial competitivo. (BRETZKE, 2000).

2.6.2 CATEGORIAS DE CRM

Para GREENBERG (2001) h basicamente trs categorias de CRM: Operacional, analtico e colaborativo. CRM OPERACIONAL: Trata da automao dos processos de relacionamento. onde hoje a maioria das empresas est focada. Envolve funes de servios a clientes, atividades como o gerenciamento de pedidos, produo, gerncia de

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cadeia de fornecimento, faturamento e cobrana, automao de vendas, de marketing e de atendimento. CRM ANALTICO: Incorpora as funes de anlise do desempenho e da inteligncia dos negcios. atravs dele que possvel fazer anlises de correlao e tendncias, visualizando informaes sobre o comportamento dos clientes, permitindo classificar e segmentar os mesmos de acordo com uso, freqncia, perfil, entre outros indicadores. Nesse tipo de CRM esto envolvidos todos os processos desde a captao e armazenagem, passando pelo processamento e interpretao at a apresentao dos dados sobre o cliente ao usurio do sistema. CRM COLABORATIVO: Envolve todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Como por exemplo, contato por voz, conferncias e conferncias via web, e-mail, gerenciamento de respostas, fax, cartas e interao direta (lojas fsicas, quiosques, distribuidores, lojas virtuais). PEPPERS E ROGERS apud (KOTLER E KELLER,2006) descrevem um modelo para o Marketing de Relacionamento, composto por quatro etapas que pode ser adaptado ao Marketing CRM:

1- IDENTIFICAR OS CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS: A empresa deve construir e manter um banco de dados com informaes provenientes de todos os pontos de contato com seus clientes; 2- DIFERENCIAR OS CLIENTES: Essa classificao deve ser de acordo com seu valor para a empresa;

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3- INTERAGIR INDIVIDUALMENTE COM OS CLIENTES: Dessa maneira sero construdos os relacionamentos, pois a empresa conhecer as necessidades individuais de seus clientes; 4- CUSTOMIZAR: Significa customizar produtos, servios e mensagens. Para facilitar a interao com os clientes, a empresa deve usar pontos de contato com os mesmos.

2.6.3 CRM NO APENAS TECNOLOGIA

Para que seja implementada uma estratgia de CRM preciso empregar tecnologias, e por isso, algumas vezes o CRM, confundido como se fosse uma tecnologia. Para RASQUILHA (2008) ele mais do que uma soluo tecnolgica, uma nova filosofia de trabalho. O CRM um processo contnuo que vai alm da tecnologia, ele uma estratgia de negcios e uma mudana na cultura da empresa. As empresas de hoje tm que ir alm do simples uso da TI como forma de automatizar a comunicao com os clientes, ou como meio para organizar e compartilhar os dados em sua estrutura. A TI deve ser usada para enriquecer o relacionamento com os clientes, coletando e analisando todas as formas de contato deles com a empresa, para que esses dados sejam transformados em informao, e dessa maneira ela poder prover meios para atender e cuidar dos clientes, (BRETZKE, 2000). Dessa maneira o CRM deve ser visto como sendo a integrao entre tecnologia da informao com a filosofia do marketing de relacionamento (BRETZKE, 2000).

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2.6.4 CLIENTE: O FOCO PRINCIPAL

Atravs do CRM a empresa muda seu foco do produto para o cliente, isso no significa abrir mo dos meios de comunicao de massa, o fato que apenas isso no suficiente, e, muitas organizaes j atentaram a isso. Segundo

(MADRUGA, 2004), o atual modelo de comunicao com clientes est sendo substitudo por relacionamentos mais prximos, interativos, duradouros e mais lucrativos. O CRM busca uma estrutura voltada para o cliente atravs de uma colaborao que seja benfica para as duas partes, tanto empresa quanto cliente. Adotar uma estratgia de CRM significa identificar quem so os clientes e quais deles interessam mais para a empresa, por gerarem mais valor, e quais no interessam, porque seu atendimento gera alto custo e resulta em pouco valor para a empresa. Quando se analisa a mudana que o CRM proporciona, percebe-se que a empresa passa a aprender sobre seu cliente a cada relacionamento (BRETZKE, 2000).

2.6.5 IMPLEMENTAO DO CRM

O processo de implementao do CRM envolve uma srie de mudanas na empresa. Uma delas est relacionada integrao de reas que tradicionalmente costumam trabalhar independentes, como os setores de atendimento, vendas e marketing. Como a estratgia de CRM objetiva criar uma viso nica do cliente, torna-se necessrio treinamento interno e mudanas nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes reas da empresa (PARRA, 2004).

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Implantar o CRM sem a realizar mudanas dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, no trar os resultados esperados pela empresa (PARRA, 2004). Para BRETZKE (2000) a implementao do CRM est baseada em dois pilares:

Processos de trabalho totalmente orientado para o cliente, nos quais se obtm os dados dos clientes e que esses sejam compartilhados por toda a empresa;

Os departamentos de vendas, marketing e servios, devero utilizar as informaes dos clientes para obter um melhor relacionamento.

Para que isso acontea BRETZKE (2000) sugere a conduo da implantao em quatro etapas: definio e planejamento do modelo de relacionamento redesenho dos processos de atendimento do cliente, seleo da soluo e implantao da estratgia de CRM.

Figura 05: Etapas da implementao da estratgia de CRM Fonte: BRETZKE, 2000 p 140

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Para evitar decepes durante a implementao, importante que as empresas comecem fazendo uma anlise do seu modelo de negcios, do perfil de clientes, das metas desejadas e o que deve ser modificado internamente para atingilas. Desde que a estratgia de CRM, seja bem implementada e acompanhada ser a resposta s preocupaes atuais e futuras das empresas no que diz respeito estabilidade da mesma e a consistncia da sua carteira de clientes (RASQUILHA, 2008).

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3 METOLOGIA

Para que este estudo pudesse ser realizado, inicialmente buscou-se construir um referencial terico com o objetivo de fundamentar o estudo.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Inicialmente, buscou-se fundamentar o estudo atravs de uma pesquisa bibliogrfica que para CERVO (2002) busca explicar um problema partindo de referenciais tericos j publicados em outros documentos, tendo como objetivo o conhecimento e anlise de contribuies j existentes sobre um determinado assunto ou problema. Alm de fontes bibliogrficas que para CRUZ e RIBEIRO (2003) so indispensveis a todos os tipos de pesquisa independente de sua classificao. Como o estudo foi realizado em um ambiente especfico, utilizou-se o mtodo de estudo de caso, que para MARCONE e LAKATOS (2007), tem a vantagem analisar mais profundamente determinado caso ou grupo humano.

Quanto abordagem utilizou-se nesse estudo o mtodo qualitativo, que segundo MARCONE e LAKATOS (2007), est voltado para a anlise, interpretao e descrio do comportamento humano, tendo como vantagem a obteno de uma anlise mais detalhada sobre o objeto investigado. Esse tipo de mtodo difere do quantitativo tambm na forma de coleta e anlise dos dados, enquanto que no mtodo quantitativo utiliza-se um nmero amplo de amostras e nmeros, no qualitativo h um nmero reduzido de amostras e os

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dados so interpretados de acordo com a realidade social MARCONE e LAKATOS (2007).

3.2 INSTRUMENTO DE COLETA

Para implementao do estudo de caso foi aplicado com os clientes um questionrio estruturado composto de 10 perguntas fechadas. Para CERVO (2002) este mtodo proporciona uma maior exatido dos resultados esperados, e teve como objetivo avaliar a percepo dos mesmos referente a alguns aspectos relativos ao tema estudado. O questionrio utilizou a escala de Likert de 3 pontos, como metodologia de medio, de acordo com FONSECA (2007) esta tcnica parte do princpio que as atitudes podem ser medidas por meio das respostas verbais dos indivduos, ou seja, atravs das opinies e avaliaes que estes indivduos expressam em relao uma determinada situao.

3.3 POPULAO E AMOSTRA

A populao utilizada para a realizao do estudo formada por clientes em atividade comercial com a farmcia. Por convenincia a amostra foi constituda por clientes que freqentaram a empresa e concordaram em responder o questionrio. Total da amostra: 40 clientes (16) sexo masculino (24) sexo feminino

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No houve um critrio na escolha dos clientes para a aplicao do questionrio, exceto o fato de todos manterem um relacionamento contnuo h pelo menos trs anos com a empresa de maneira que pudessem expressar sua percepo em relao informatizao ocorrida a partir de 2005.

4 CONTEXTUALIZAO DA EMPRESA

4.1 O SETOR VAREJISTA DE FARMCIAS E DROGARIAS NO BRASIL

Obter uma vantagem competitiva de longo prazo uma tarefa bastante difcil, particularmente no varejo, uma vez que em geral os varejistas compram e vendem os mesmos produtos. (LEVI e WEITZ, 2000). Isso o que acontece com o setor de farmcias e drogarias no Brasil, setor este que se constitui no principal canal de distribuio de medicamentos populao brasileira, podendo da, constatar-se a importncia desse segmento para o pas. Algumas farmcias independentes tm buscado aprimorar as suas estratgias de mercado, visando, reduzir custos e disputar o mercado, de forma mais competitiva.

4.2 A EMPRESA ESTUDADA

Neste captulo sero apresentadas algumas caractersticas da empresa onde se realizou o estudo de caso.

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A empresa onde se realizou o estudo pertence ao setor varejista farmacutico e est estabelecida h 14 anos na cidade de Bonito-PE, conta com um nmero total de sete funcionrios, estando os mesmos distribudos nas seguintes funes: um caixa, quatro balconistas, um gerente e uma farmacutica. A empresa possui aproximadamente 1000 clientes cadastrados e cerca de 4500 produtos, entre os quais alm dos medicamentos esto includos cosmticos e perfumaria.

4.3 AMBIENTE TECNOLGICO

A partir de 2005 a empresa fez investimentos em tecnologias para mudar seu modelo de negcio e implementar um modelo mais moderno de gesto. Esta renovao resultou na aquisio do sistema de gesto SCC (Sistema de Controle Comercial), quatro computadores e trs impressoras. Seu sistema de informao foi projetado de acordo com suas necessidades para auxili-la nos seus processos e operaes.

4.4 CONCORRNCIA

LEVY e WEITZ (2000), afirmam que a concorrncia entre tipos, ou seja, aquela em que os varejistas vendem mercadorias similares, usando diferentes formatos, tornou mais difcil aos mesmos identificarem e monitorarem seus concorrentes. Entretanto eles afirmam que os concorrentes bsicos de um varejista so os que possuem o mesmo formato, que no caso estudado so em um nmero total de oito farmcias, sendo todas elas do mesmo porte da empresa estudada.

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Alm da competio entre as farmcias locais, e as de grandes redes localizadas nas cidades circunvizinhas, especificamente as da cidade de Caruaru, que tambm afetam significativamente a empresa, h a disputa do varejo farmacutico com os supermercados, que so os principais concorrentes no mercado de cosmticos e perfumaria, e onde as farmcias concorrem em desvantagem, devido a limitao no tamanho de suas lojas, o que restringe, o nmero de itens a serem comercializados.

5 ANLISE DOS DADOS

Para o desenvolvimento e implementao de uma estratgia eficiente, necessrio que os varejistas conheam informaes sobre os clientes (LEVY e WEITZ, 2000). 5.1 ANLISE DAS VARIVEIS DEMOGRFICAS

Os dados apresentados a seguir tm por finalidade fornecer uma descrio do perfil da amostra dos clientes quanto ao gnero, idade e local de residncia. Dentre os entrevistados predominou o sexo feminino conforme a tabela 1

Tabela 1: gnero da amostra

Sexo Masculino Feminino

TOTAL 16 24

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SEXO

40 30 20 10 0 1
Grfico 1: gnero da amostra

HOMENS MULHERES

Em relao faixa etria dos entrevistados predominou a faixa de pessoas entre 20 e 35 anos, conforme a tabela 2 e o grfico 2
Tabela 2: faixa etria da amostra

Faixa etria 20 a 35 35 a 45 Acima de 45

FAIXA ETRIA
20 20 15 10 5 0 1 10 10

TOTAL 20 10 10

20 a 35 35 a 45 acima de 45

Grfico 2: Faixa etria da amostra

Em relao cidade onde reside apenas um cliente participante da amostra no reside na cidade de Bonito, onde est situada a empresa estudada (tabela 3). Este cliente reside na cidade de Barra de Guabiraba, localizada a 15 Km, de Bonito, cidade esta onde se encontram cerca de 1% dos clientes atuais cadastrados da empresa estudada.

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Tabela 3: cidade onde reside

Residncia Bonito Barra de Guabiraba 5.2 COMPORTAMENTO DE COMPRA

TOTAL 39 1

Esta etapa tem por objetivo analisar os fatores determinantes na deciso dos clientes em manterem um relacionamento com a empresa. Foi percebido que a grande maioria tem o atendimento como fator determinante, como mostra a tabela 4. e o grfico 3.
Tabela 4: Fatores determinantes para compra na empresa

Fator determinante para compra na empresa Preo/desconto Atendimento Variedade Forma de pagamento Comodidade

TOTAL 4 27 6 2 1

Fator determinante para compra na empresa

30 25 20 15 10 5 0 4

27

Preo/desconto Atendimento Variedade Forma de Pagamento 6 2 1 1 Comodidade

Grfico 3: Fator determinante para compra na empresa

A grande maioria dos clientes (82,5%) afirma no comprar em outras farmcias (tabela 5 e grfico 4).

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Tabela 5: clientes que costumam comprar em outras farmcias

Clientes que costumam compram em outras farmcias Sim No

Clientes que costumam comprar em outras farmcias

TOTAL 7 33

40 30 20 10 0 1

33

SIM 7 NO

Grfico 4: Clientes que costumam compram em outras farmcias

Apesar de ter um preo bastante competitivo no mercado, podemos perceber o preo como sendo o principal fator que leva ou levaria os clientes a comprar na concorrncia como mostra tabela 6 e o grfico 5.

Tabela 6: Fatores que levam ou levariam os clientes a comprar na concorrncia

Fatores que levam ou levariam os clientes a comprar na concorrncia Preo/desconto Atendimento Variedade Forma de pagamento Comodidade Falta do produto No responderam

Total 18 5 1 5 2 7 2

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Fatores que levam compra na concorrncia

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 18
Preo/desconto Atendimento Variedade Forma de pagamento Comodidade

7 5 1 1 5 2 2

Falta do produto No responderam

Grfico 5: Fatores que levam ou levariam compra na concorrncia

A explicao para esse fato est na extrema competitividade local, que tem levado a uma guerra de preos entre as farmcias. Em alguns casos ocorre uma concorrncia desleal,

5.3 PERCEPO DO CLIENTE CONSUMIDOR O objetivo desta etapa foi analisar a percepo dos clientes em relao aos itens: Atendimento, preo, forma de pagamento, variedade, ps-venda, garantia e por ltimo em relao informatizao da empresa, ocorrida no ano de 2005.
Tabela 7: Avaliao do item atendimento

Atendimento Bom Regular Ruim

Total 39 1 0

O atendimento mostrou-se o item que obteve a melhor avaliao em relao aos itens avaliados, como mostra a tabela 7.
Tabela 8: Avaliao do item preo

Preo Bom Regular Ruim

Total 32 8 0

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Apesar de ter sido avaliado por 80% dos entrevistados como bom (tabela 8) esse item mostrou-se o principal fator responsvel pela perca de vendas para a concorrncia
Tabela 9: Avaliao do item variedade

Variedade Bom Regular Ruim

Total 35 5 0

A variedade tambm obteve um alto ndice de satisfao (87,5%) como mostra a tabela 9.
Tabela 10: Avaliao do item forma de pagamento

Forma de pagamento Bom Regular Ruim

Total 37 3 0

Em relao a esse fator o alto ndice de satisfao mostrado na tabela 10 se d pelo fato de que todos os clientes pesquisados tm facilidade para pagamento de suas contas, uma vez que possuem um cadastro no BD da empresa e a opo de compra no credirio parcelado.
Tabela 11: Avaliao do item ps-venda

Ps-Venda Bom Regular Ruim

Total 26 14 0

Percebe-se que o item ps-venda precisa ser melhor trabalhado (tabela 11), a fim de obter uma maior satisfao dos clientes.

Tabela 12: Avaliao do item garantia

Garantia Bom Regular Ruim

Total 35 5 0

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A tabela 12 mostra uma boa avaliao em relao a garantia, uma vez que a poltica da empresa voltada para qualidade dos produtos e a satisfao do cliente ressarcindo-o ou substituindo imediatamente qualquer tipo de dano ou defeito em relao aos produtos comercializados. Em relao percepo da informatizao da empresa ocorrida h 3 anos, uma expressiva maioria afirma ter percebido algum tipo de melhoria (tabela 13 e grfico 6), tendo sido citado o fator rapidez no atendimento como item de maior percepo pelos clientes como mostra a tabela 14.
Tabela 13: Percepo em relao informatizao da empresa

Percepo em relao informatizao da empresa No perceberam, Perceberam

Total 4 36

Percepo em relao informatizao da empresa

40 20 0 4 1 36 No perceberam, Perceberam

Grfico 6: Percepo em relao informatizao da empresa

Tabela14: Fator percebido pelos clientes em relao informatizao

Fator percebido pelos clientes em relao a informatizao Rapidez no atendimento Rapidez de informaes Mais segurana nas transaes

Total 30 4 2

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5.4 AVALIAO DO RELACIONAMENTO COM A EMPRESA Observou-se que quase que a totalidade dos clientes (95%) considera ter um bom relacionamento com a empresa (tabela 15 e grfico 7) e 100% acredita ter um relacionamento duradouro com a mesma. (tabela 16).

Avaliao do relacionamento com a empresa Bom Regular Ruim

Tabela 15: Avaliao do relacionamento com a empresa

Total
38 2 0

RELACIONAMENTO COM A EMPRESA

38

40 30 20 10 0

BOM REGULAR RUIM 2 1 0

Grfico 7: Avaliao do relacionamento com a empresa

Acreditam ter um relacionamento duradouro com a empresa

Total

Sim No

40 0

Tabela 16: Acreditam ter um relacionamento duradouro com a empresa

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5.5 SATISFAO Como quase todos os clientes (95%) declararam estar satisfeitos no seu relacionamento com a empresa, acredita-se que esse fato provm da qualidade do atendimento dispensado aos clientes pela empresa. Essa concluso tem por base a anlise conjunta da tabela 15 e a tabela 4, que revela o atendimento como o principal fator determinante de compra na empresa. Esse fato vem a confirmar a importncia de se oferecer um atendimento personalizado aos mesmos atravs do Marketing de Relacionamento e do CRM, de maneira a se conseguir a fidelizao dos mesmos. A partir da anlise das respostas da questo 10 percebe-se uma grande satisfao dos clientes para com a empresa, uma vez que 100% dos pesquisados afirmaram que indicariam a empresa a outras pessoas (tabela 17).

Clientes que afirmam a indicao da empresa a outras pessoas Sim No

TOTAL 40 0

Tabela17: Clientes que afirmam a indicao da empresa a outras pessoas

5.6 EXPECTATIVA EM RELAO S TECNOLOGIAS EXPECTATIVA DOS CLIENTES EM RELAO A IMPLANTAO DE NOVAS TECNOLOGIAS Trar melhorias No trar melhorias Talvez traga alguma melhoria
Tabela18: Expectativa em relao s novas tecnologias

Total 30 6 4

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Expectativa em relao s novas tecnologias

30 20 10 0 1 6 4 30 Trar melhorias No trar melhorias Talvez traga alguma melhoria

Grfico 8: Expectativa em relao s novas tecnologias

A partir da anlise da tabela 18 e do grfico 8, percebe-se que um percentual significativo de clientes (75%) acredita que a tecnologia pode ser uma aliada no seu relacionamento com a empresa. Esse fato refora a possibilidade da tecnologia de CRM ser utilizada para aprofundar o relacionamento j existente entre cliente-empresa, uma vez que os clientes se mostram receptivos.

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CONCLUSES

Percebeu-se nesse estudo, baseando-se em uma reviso bibliogrfica, que as empresas esto cada vez mais interessadas em desenvolver estratgias que as permitam manter uma vantagem competitiva, isso por reconhecerem que seu ambiente externo est cada vez mais instvel, (ANSOFF, 1990). Nesse contexto a estratgia de CRM vem de encontro necessidade das empresas de se adaptarem as mudanas do mercado para manterem-se competitivas como afirma autores como BRETZKE (2000) e MADRUGA (2004). Essa necessidade aliada aos avanos tecnolgicos foi o que impulsionou essa transio de um marketing que antes era focado no produto para um modelo novo totalmente centrado no cliente (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000). Apesar de toda empresa ter uma estratgia competitiva, independente de estar ou no explcita, como afirma PORTER (1989), ele sugere que a criao de um processo explcito de estratgia trar um benefcio maior para a empresa. Analisando o conceito do autor em relao a como conseguir a vantagem competitiva, percebe-se que no caso estudado torna-se vivel a adoo de uma estratgia de diferenciao. Esse tipo de estratgia consiste em diferenciar o produto ou servio que a empresa oferece, de maneira que ele se torne nico no mercado (PORTER, 1989). Como um dos fatores percebidos durante o estudo foi que o preo um fator determinante para perca de vendas para a concorrncia, obtendo quase que metade das respostas, fato que pode ser explicado pela extrema competitividade do mercado local, que tem levado a uma guerra de preos entre as farmcias, a implantao dessa estratgia seria extremamente vivel. Uma estratgia de

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diferenciao proporciona a lealdade dos consumidores em relao marca e conseqentemente uma menor sensibilidade ao preo, isolando a empresa em relao rivalidade competitiva (PORTER, 1989). A fidelizao nesse caso amenizaria a fora dessa varivel, pois como dizem autores KAPLAN e NORTON (2004) os clientes fiis quase sempre esto dispostos a pagar um pouco mais caro pelo valor oferecido, isso porque valorizam a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa. Como a lgica desse tipo de estratgia est na escolha

por parte da empresa de atributos que a diferenciem dos seus concorrentes, tornando-se nica em alguma coisa (PORTER, 1989), prope-se a diferenciao no atendimento, atravs da aplicao dos conceitos do marketing de relacionamento. Essa deciso toma por base a resposta dada a questo 1, que aponta 67,5% dos clientes pesquisados tendo citado o atendimento como principal fator determinante para compra na empresa. Os aspectos intangveis como atendimento, presteza de informaes, etc. que proporcionam o verdadeiro diferencial, uma vez que cabe a esses fatores a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa nica e tambm os trata de maneira nica (MUNHOZ, 2003). Os resultados obtidos atestam a importncia de se implantar a estratgia de diferenciao atravs do CRM e do marketing de relacionamento, indo alm da relao vendedor e cliente, para uma mudana na cultura da organizao criando um posicionamento direcionado ao cliente baseando-se no conhecimento adquirido sobre ele durante essa relao (FERREIRA e SGANZERLLA, 2000).. Analisando as respostas relativas percepo dos clientes quanto informatizao, v-se que os mesmos percebem que a tecnologia traz resultados positivos ao relacionamento o que confirmado quando se analisa as respostas a questo 8, onde 75% dos clientes respondem positivamente que a utilizao de

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novas tecnologias trar benefcios para o seu relacionamento com a empresa. Porm, como a tecnologia por si s no traz os resultados necessrios para a fidelizao dos clientes, a empresa deve implementar uma estratgia de relacionamento em conjunto com novas formas de se comunicar com os clientes, para dessa maneira criar um relacionamento construtivo (BRETZKE, 2000). Foi identificado tambm um alto percentual de satisfao (95%), em relao ao relacionamento cliente-empresa, sendo que 100% dos clientes pesquisados considera ter um relacionamento duradouro com a empresa. Acredita-se, atravs da anlise das tabelas 4 e 15 e 16 que isso resulta da qualidade dispensada no atendimento aos clientes. Essa anlise refora a importncia de se oferecer um atendimento que supere as expectativas dos mesmos, pois como afirma KOTLER e KELLER (2006), os consumidores agem de acordo com suas expectativas de valor e sua satisfao e repetio da compra vai depender se essa expectativa foi ou no atendida. Como a percepo de valor constituda individualmente por cada cliente levando em considerao o preo percebido e a qualidade percebida FARIA (2004), para que seja alcanada e satisfeita necessrio que haja um controle individual dos relacionamentos, uma vez que cada cliente experimenta a qualidade e a satisfao do produto de maneira individual (PAPPERS e ROGERS, 1994). Atravs conquista da anlise da questo 7, 9 e 10 conclui-se que,

de um relacionamento agradvel e duradouro proporciona o que

segundo FARIA (2004), a melhor, mais barata e eficiente propaganda, o boca a boca. Identificou-se tambm atravs da anlise das respostas questo 5 em relao ao item ps-venda, que um aspecto que pode ser melhor trabalhado pela

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empresa. A maioria da empresas tem se preocupado apenas com o momento da venda esquecendo o fator ps-venda. Acredita-se que o CRM venha suprir essa deficincia proporcionando uma maior interao com cliente, no apenas durante a venda, mas atravs de um acompanhamento aps a mesma. Todos os resultados apontam para um possvel sucesso da implantao de uma estratgia de CRM, entretanto, como a implementao do CRM no um processo simples visto que envolve no apenas a tecnologia, mais toda a cultura da organizao. FERREIRA e SGANZERLLA (2000), confirmam que para se ter sucesso em uma estratgia de marketing de relacionamento, deve-se fazer com que ela seja parte da cultura da empresa, comeando internamente. Ela requer um estudo mais aprofundado sobre a prpria empresa e sua cultura a fim de se modelar uma estratgia de diferenciao.

TRABALHOS FUTUROS

O estudo de caso modificou a perspectiva da empresa e do seu posicionamento em relao aos clientes e ao mercado, vislumbrando o sucesso dessa estratgia. Prope-se, futuramente, um estudo sobre a percepo dos funcionrios e da prpria gerncia em relao aos conceitos aqui demonstrados. Tambm poder ser estudada a implementao de softwares especficos de CRM nesta empresa. Sugere-se o desenvolvimento de outros estudos sobre o tema em empresas do mesmo porte a fim de compar-los com os resultados obtidos.

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Espera-se que o estudo tenha trazido uma contribuio para a propagao desse conceito relativamente novo que o CRM e pouco explorado em empresas de pequeno porte.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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APNDICS
QUESTIONRIO APLICADO Dados demogrficos Nome:______________________________________________________________ Idade: ____________________ Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Residente nesta cidade: ( ) sim ( ) no Se no, onde reside?: ________________________________________________ 1 - Qual o principal motivo que o levou a ser cliente da Farmcia So Joo ? Preo/desconto ( ) Forma de pagamento ( ) Atendimento ( ) Comodidade ( ) Variedade ( ) Outro ( ) Qual? _________________

2 Quanto tempo voc cliente da Farmcia So Joo? 6 meses ( ) 1 ano ( ) 2 anos ( ) 3 ( ) anos mais de 3 anos ( )

3 - Voc costuma comprar em outras farmcias? Sim ( ) No ( )

4 - Quais os fatores que levariam voc a comprar na concorrncia? Preo/desconto ( ) Atendimento ( ) Variedade ( ) Forma de pagamento ( ) Comodidade ( ) Outro ( ) Qual? _________________ _____________________________________________________________________ 5 - Qual a sua avaliao em relao ao itens: 5.1. Preo 5.2. Atendimento 5.3. Variedade 5.4. Ps-Venda 5.5. Garantia Ruim( ) Ruim( ) Ruim( ) Ruim( ) Ruim( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Regular ( ) Bom ( ) Bom ( ) Bom ( ) Bom ( ) Bom ( ) Bom ( )

5.4. Forma de Pagto. Ruim( )

6 - Aps a informatizao da empresa ocorrida h alguns anos voc percebeu algum tipo de melhoria em relao ao atendimento? NO ( ) SIM ( ) Se sim, qual:__________________________ 7 - Como voc avaliaria o relacionamento da empresa com voc?: Ruim( ) Regular ( ) Bom ( )

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8 - Voc acredita que a implantao de novas tecnologias trar algum tipo de melhoria no seu relacionamento com a empresa? SIM ( ) NO ( )

9 - Voc tem um relacionamento duradouro (longo prazo) entre cliente e fornecedor? SIM ( ) NO ( )

10 - Voc indicaria esta empresa a um amigo seu? SIM ( ) NO ( )