LIDERAZGO: TEORA Y PRCTICA 2011-10

Luis Fernando Alarcn Urrutia

Entrenamiento emocional y liderazgo

La mente es uno de los muchos estados generados por la sociedad de neuronas que llamamos cerebro Rodolfo Llins.

El curso liderazgo teora y prctica explora el Liderazgo como el arte de ponerse en accin y movilizar a otros para solucionar problemas complejos. El curso desarroll un marco de anlisis y un sistema de ejercicios prcticos usando elementos de diversas disciplinas. As pues, con este trabajo pretendo argumentar que el liderazgo surge de un proceso de entrenamiento emocional. Lo que aprend en el curso, me permite evidenciar que el proceso anterior se desarrolla desde lo personal a lo social. Para llevar a cabo este trabajo, en primer lugar, se sustentarn argumentos sobre los retos adaptativos del auto-liderazgo, luego se presentarn argumentos sobre el aprendizaje grupal y el entrenamiento del liderazgo transformacional, y para terminar se estudiar la influencia del liderazgo en el emprendimiento social.

Empecemos indicando que, el liderazgo, adems de entenderse como el arte de ponerse en accin en pro de un problema social, puede observarse como la capacidad que se adquiere mediante un proceso de entrenamiento para planificar tareas racionalmente y gestionar las emociones para tomar decisiones que motiven el logro de metas individuales y grupales. Un liderazgo efectivo1 se puede lograr con entrenamiento y a partir del auto reconocimiento. El auto liderazgo implica desarrollar un proceso de autoconocimiento y gestin emocional, construir un diagnstico y descubrir los retos adaptativos que permiten plantear un modelo para pensar cuales estrategias aprender para tener xito. A travs del curso, fue posible ver que existen creencias limitantes que deben ser cambiadas. Es necesario aprender a tomar decisiones y disponer un estado emocional apto para en el momento de la intervencin o acercamiento con los seguidores lograr un propsito. El comportamiento intuitivo del lder se logra despus de la experiencia y de buenas instrucciones. El inconsciente adaptativo nos permite perfeccionar la cognicin rpida; es
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La efectividad del lder se mide frecuentemente por el logro de una, o de la combinacin de sus metas ya sean individuales o colectivas.

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decir, las decisiones adoptadas en un parpadear de ojos, pueden ser cruciales, tan buenas como prudentes y deliberadas. Cuando sepamos cmo funciona la mente: fortalezas y debilidades del criterio humano, ser nuestra responsabilidad actuar. (Gladwell, 2005). Todos percibimos los hechos y podemos cambiar la percepcin, incluso nuestros ms elevados pensamientos y aspiraciones son meros subproductos de la actividad neuronal. 2 (Crick, 1994).

Aprendemos y nos comunicamos emocionalmente con otras personas gracias a las neuronas espejo. Este tipo de neuronas, tambin llamadas neuronas de la empata crean una red que permite ver el mundo desde el punto de vista de otras personas. Hoy en da, gran parte del trabajo se hace en grupos que, cuando funcionan bien, tienen mejores resultados que la suma de sus partes. El trabajo de liderar a otros requiere tener la capacidad de motivar para hacer cosas que ellos no creen capaces de hacer. El inconsciente recibe informacin de lo fsico: postura, voz, apariencia y respiracin; y de lo mental: patrones de lenguaje y creencias compartidas. Para lograr entrar al modelo mental de otra persona se necesita que exista rapport (entrar en el estado inconsciente) y se use de manera adecuada la persuasin, entendida como un proceso que requiere preparacin y siempre genera ganancias compartidas. Los mejores persuasores no son solo aquellos que escuchan a los dems, sino quienes incorporan sus perspectivas en una solucin compartida. (Conger, 1998).

Los lderes son agentes de cambio. En el trabajo en equipo se genera un equilibrio social que est dado por unas reglas. En una organizacin no todos deben ser lderes y requieren gente que organicen para mantener el orden. Los equipos deben tener un equilibrio de personalidades. Segn Kotter el lder debe alinear el propsito (qu problema puede resolver?), es decir internalizar la visin propia ms la de los dems. Para ser lder se requiere ser creativo, es necesario ir desde una respuesta divergente que recoge muchas ideas a un pensamiento convergente, que combina esas ideas en el mejor resultado. Esta es una competencia y habilidad que se desarrolla en un proceso de todos los das. (Bronson, 2010). La misin bsica de todo lder es dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas entre dos variables simultneas. La
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The fifth, the "neuroscience revolution" and its corollary pointed out by Crick the "astonishing hypothesis" that even our loftiest thoughts and aspirations are mere byproducts of neural activity. We are nothing but a pack of neurons. (V.S. Ramachandran, 2006).

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primera: saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con los dems; y la segunda, tiene que ver con la capacidad de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. El lder genera un periodo de equilibrio ordenado y debe tener la habilidad de ver el sistema desde arriba, lo cual implica una mejor perspectiva para poder plantear soluciones acorde con los inconvenientes; adems, debe crear un espacio seguro en donde la gente vea el cambio como algo emocionante y emotivo. De lo anterior, el lder debe movilizar a la gente para que enfrente sus problemas. El liderazgo exige que se orquesten los conflictos entre y dentro de las partes interesadas, y no solo entre los miembros y los actantes formales de la organizacin. El lder no solo influye sobre sus seguidores, sino que es influido por ellos. En definitiva, el liderazgo es ms que influencia y debe producir resultados socialmente tiles. La influencia y la autoridad son factores primordiales, pero tambin imponen limitaciones, son instrumentos, no fines (Heifetz, 1994).

En conclusin, el liderazgo se adquiere con entrenamiento. El poder no hace al lder, sino las decisiones que ste tome para ayudar a otros. Para lograr un cambio adaptativo es probable que se necesiten periodos de desequilibrio, un liderazgo que encienda la fuerza de la invencin, del cambio y que impulse a un estado nuevo o mejor. La sociedad puede aprender a enfrentar el nuevo desafo que requiere el liderazgo, la vida social necesita de la coordinacin de las conductas individuales. Heifetz plantea que, en parte la democracia precisa que el ciudadano medio tome conciencia de que l es en realidad el lder, y que aquellos a los cuales l otorga poder son sus agentes. Es necesario sobrellevar los riesgos, los costos y los frutos de la responsabilidad compartida y la participacin cvica en estos procesos de entrenamiento del liderazgo. De esta forma, el curso me permiti ver y entender el desarrollo del auto-liderazgo y del liderazgo a travs de un proceso de exploracin y autoconocimiento de la personalidad usando diversas herramientas desde el aprendizaje de teoras hasta la prctica e interaccin con otras personas. Todos podemos facilitar el lder que llevamos dentro, y todos podemos aprender a ser lderes.

Referencias: Bronson P y Merryman Ashley The Creativity Crisis. In Newsweek: July 10, 2010

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Conger, Jay A. (1998), The Necessary Art of Persuasion in The language of leadership is misunderstood, underutilized and more essential than ever. Harvard Business Review: may june 1998. pags. 84-95. Gadwell, Malcolm. (2005), Blink: the power of thinking without thinking. New York: Little, Brown. Heifetz, Ronald. (2004), Liderazgo sin respuestas fciles. Barcelona: Ed.Paidos. Kotter, Jonh P. What leaders really do in Harvard Business Review on Leadership. Ramachandran, Vilayanur. (2006) Mirror neurons and the brain in the vat In Edge Foundation, Inc: http://www.edge.org/3rd_culture/ramachandran06/ramachandran06_index.html.