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1 Analisar os cdigos de tica profissional, as regras e regulamentos organizacionais.

N Habilidades
1e3 Cumprir criticamente as regras, regulamentos e procedimentos organizacionais. 2 Aplicar a legislao e os cdigos de tica profissional nas relaes pessoais, profissionais e comerciais.

N Bases Tecnolgicas
1 Higiene e Segurana no Trabalho

tica profissional, regras e regulamentos organizacionais.

Atualizar conhecimentos, desenvolver e ou aprimorar habilidades, aderir a criaes e introduzir inovaes tendo em vista melhorar o desempenho pessoal e organizacional.

3 Relaes Interpessoais cliente. 4

Promover a imagem da organizao, percebendo ameaas e oportunidades que possam afetla e os procedimentos de controle adequados a cada situao.

Identificar polticas, normas e controle de qualidade em produtos e servios, aplicando-os na atividade profissional.

Conceitos de trabalho em equipe, cooperao e autonomia pessoal.

Gesto empreendedora e qualidade.

Trabalhar em equipe e cooperativamente, valorizando e encorajando a autonomia e a contribuio de cada um.

Estabelecer relaes de respeito mtuo entre produtor / consumidor, empregador / empregado, parceiro / concorrente.

Critrios de imagem pessoal

Sade social e ambiental.

4 Reconhecer e prever situaes de risco ou desrespeito sade pessoal, social e ambiental e selecionar procedimentos que possam evit-las. Participar e / ou coordenar equipes de trabalho. Promover a imagem da organizao 8 Cdigo de Defesa do Consumidor

Era uma vez quatro indivduos chamados: TODO MUNDO, ALGUM, NINGUM e QUALQUER UM. Quando havia um trabalho importante para ser feito, TODO MUNDO estava certo de que ALGUM faria. QUALQUER UM poderia ter feito, mas NINGUM fez.Quando NINGUM fez, ALGUM ficou nervoso porque isso era obrigao de TODO MUNDO.No final, TODO MUNDO culpou ALGUM, quando NINGUM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito.

A FILOSOFIA DO CAMELO
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Vou contar uma histria que no sei de quem se originou. Mas bem interessante, para fazer pensar sobre o lugar que voc ocupa no mundo. Uma me e um beb, camelos, estavam por ali, toa, quando de repente o beb camelo perguntou: - Por que os camelos tm corcovas? - Bem, meu filhinho, ns somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar gua e por isso mesmo somos conhecidos por sobreviver sem gua. - Certo, e por que nossas pernas so longas e nossas patas arredondadas? - Filho, elas so assim para permitir caminhar no deserto. Sabe, com essas pernas longas, mantemos nosso corpo mais longe do cho do deserto que mais quente que a temperatura do ar e assim ficamos mais longe do calor. Quanto s patas arredondadas podemos nos movimentar melhor, devido consistncia da areia! - disse a me. - Certo! Ento, por que nossos clios so to longos? De vez em quando eles atrapalham minha viso. - Meu filho! Esses clios longos e grossos so como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteo dos olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! - respondeu a me com orgulho. - T. Ento a corcova para armazenar gua enquanto cruzamos o deserto, as pernas para caminhar atravs do deserto e os clios so para proteger meus olhos do deserto. Ento o que que estamos fazendo aqui no Zoolgico?

Moral desta histria: Ter habilidades, conhecimento, capacidades e experincias, s so teis se voc estiver no lugar certo!"

Higiene e Segurana no Trabalho


A segurana no trabalho
A segurana do trabalho um conceito ligado ao homem na sua atividade laboral que, tal como a prpria actividade, evolui ao longo do tempo. Podemos dizer que qualquer actividade, laboral ou no, comporta sempre riscos. Esses riscos associados a falhas, faltas ou erros, do origem a acidentes. O desenvolvimento dos equipamentos e instrumentos, os novos conceitos e prticas de gesto e novos mtodos da organizao do trabalho, aumentaram a produtividade dos trabalhadores, mas tambm contriburam para um desequilbrio da relao risco - segurana. Esta alterao teve como consequncia a utilizao de conjuntos de normas e de procedimentos a cumprir para conseguir os rendimentos pretendidos com um mnimo de risco, surgindo assim o conceito de segurana do trabalho em paralelo com a prpria actividade laboral. A segurana deve ser uma preocupao constante isto , "trabalhar bem deve ser sempre, trabalhar seguro". No devem ser os acidentes de trabalho e as doenas profissionais a determinar a tomada de medidas de segurana; estas devem ser anteriores e estabelecidas sempre numa perspectiva de preveno. So estas de um

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modo geral as obrigaes morais e legais dos empregadores. Estes devem estar conscientes que, o aumento da segurana e a diminuio das doenas profissionais nas suas empresas, se traduz em ganhos de produtividade, de qualidade, de imagem da empresa e de competitividade. Se quisermos adoptar uma definio de segurana do trabalho, podemos dizer que "a tcnica da preveno e controle dos riscos das operaes, riscos esses capazes de afectar a segurana, a sade e o bem estar dos trabalhadores"

A segurana do trabalho ser ento um conjunto de metodologias cuja finalidade a preveno de acidentes de trabalho pela eliminao ou minimizao dos riscos associados aos processos produtivos. Questes 1. Refere trs fatores que esto na origem do desequilbrio da relao risco segurana.

2. Comenta a seguinte afirmao:


No devem ser os acidentes de trabalho e as doenas profissionais a determinar a tomada de medidas de segurana.

3. Segundo o texto, que medidas podero contribuir para uma maior produtividade das empresas?
4. Define Segurana no Trabalho.

A higiene no trabalho
necessrio no confundir o termo higiene aqui utilizado, com o significado de limpeza a que vulgarmente est associado. Se quisermos, ser uma limpeza, no da sujidade, mas de todo o ambiente de trabalho.

higiene no trabalho um conjunto de metodologias no mdicas, indispensveis preveno das

doenas profissionais.

A higiene do trabalho trata dos riscos do ambiente, das condies inseguras relativas ao ambiente do trabalho e que podem provocar acidentes e doenas profissionais.

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Na vertente higiene do trabalho estudam-se os contaminantes do ambiente resultantes do trabalho, como sejam o rudo, vibraes, radiaes, calor, poeiras, vapores txicos, etc.

A sade no trabalho

O conceito de sade no trabalho vai mais alm da medicina do trabalho, pois no se limita ao domnio da vigilncia mdica com exames da avaliao do estado de sade dos trabalhadores.

sade no trabalho integra, alm da vigilncia mdica, o controlo dos elementos fsicos, sociais e mentais

que possam afectar a sade dos trabalhadores.

Segundo a O.M.S.- Organizao Mundial de Sade, Sade "um estado de completo bem-estar fsico, mental e social e no somente a ausncia de doena e enfermidade. Questes:

1. Define Higiene no Trabalho. 2. O que a Sade no Trabalho?

Os acidentes de trabalho
Acidente de trabalho uma ocorrncia instantnea e no desejada, que altera o desenvolvimento normal de uma actividade, provocando danos e leses. De acordo com a legislao em vigor, acidente de trabalho aquele que se verifique no local e no tempo de trabalho e produza directa ou indirectamente leso corporal, perturbao funcional ou doena de que resulte reduo na capacidade de trabalho ou de ganho ou a morte.

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Se esta ocorrncia no provocar leses ou danos alm dos resultantes da perturbao da actividade designa-se por "incidente de trabalho". Leso corporal qualquer dano produzido no corpo humano, seja ele leve, como, por exemplo, um corte no dedo, ou grave, como a perda de um membro. Perturbao funcional o prejuzo do funcionamento de qualquer rgo ou sentido. Por exemplo, a perda da viso, provocada por uma pancada na cabea, caracteriza uma perturbao funcional. Questes

1. Explica, por palavras tuas, o significado de acidente de trabalho.


2. Refere trs exemplos de: 2.1. 2.2. leses corporais; perturbaes funcionais.

Considera-se tambm acidente de trabalho o ocorrido: a) No trajecto de ida e de regresso para e do local de trabalho; b) Na execuo de servios espontaneamente prestados e de que possa resultar proveito econmico para a entidade empregadora; c) No local de trabalho, quando no exerccio do direito de reunio ou de actividade de representante dos trabalhadores, nos termos da lei; d) No local de trabalho, quando em frequncia de curso de formao profissional ou, fora do local de trabalho, quando exista autorizaco expressa da entidade empregadora para tal frequncia; e) Em actividade de procura de emprego durante o crdito de horas para tal concedido por lei aos trabalhadores com processo de cessao de contrato de trabalho em curso; f) Fora do local ou do tempo de trabalho, quando verificado na execuo de servios determinados pela entidade empregadora ou por esta consentidos.

Causas dos Acidentes de Trabalho

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Antes da Revoluo Industrial os acidentes e as doenas eram atribudos ira de Deus ou a formas de expirao dos seus pecados. Nesta fase, os acidentes e as doenas so considerados meras fatalidades. Hoje em dia os acidentes de trabalho no so uma fatalidade. No ocorrem porque o destino assim quer, mas porque algum ou alguma coisa o provoca. Isto significa que um acidente sempre a consequncia de uma ou mais causas. A velha teoria da fatalidade h muito que foi substituda pela teoria da causalidade. Sendo assim, os acidentes podem ser evitados ou minimizados investigando as suas causas e eliminando-as. Podemos ento dizer que os acidentes so acontecimentos previsveis e portanto passveis de ser prevenidos. A ideia-chave a fixar a de que:

Todo o acidente tem pelo menos uma causa.

As causas dos acidentes podem classificar-se em: Causas Humanas Causas Materiais

Muitos estudos sobre as causas dos acidentes de trabalho tm vindo a dar razo ao que os psiclogos do trabalho h muito afirmam, isto , que sobre o homem que necessrio agir para diminuir os acidentes. Na realidade est estatisticamente provado que mais de 80% dos acidentes do trabalho tm causas humanas. Assim sendo, a aco prioritria para reduzir os acidentes deve ter como objecto os trabalhadores, nomeadamente apostando na sua formao e informao.

As causas humanas dos acidentes de trabalho mais comuns so:

Maus hbitos de trabalho Falta de experincia Falta ou deficiente formao profissional Cansao Stress

Entre as causas materiais dos acidentes, as mais comuns so:

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Materiais defeituosos Equipamentos em ms condies Ambiente fsico ou qumico no adequado

Questes 1. Refere como se explicava a ocorrncia de acidentes de trabalho, antes da Revoluo Industrial.

2. Comenta a afirmao Hoje em dia os acidentes de trabalho no so considerados uma fatalidade.


3. Que tipo de causas responsvel pela maior parte dos acidentes de trabalho? 3.1. Como se pode agir no sentido de minimiz-las? 4. D dois exemplos de causas materiais.

tica

O Que tica?
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Ethos tica, em grego designa a morada humana. O ser humano separa uma parte do mundo para, moldando-a ao seu jeito, construir um abrigo protetor e permanente. A tica, como morada humana, no algo pronto e construdo de uma s vez. O ser humano est sempre tornando habitvel a casa que construiu para si.

tico significa, portanto, tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o ambiente para que seja uma moradia saudvel: materialmente sustentvel, psicologicamente integrada e espiritualmente fecunda. A tica no se confunde com a moral. A moral a regulao dos valores e comportamentos considerados legtimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religio, uma certa tradio cultural etc. H morais especficas, tambm, em grupos sociais mais restritos: uma instituio, um partido poltico... H, portanto, muitas e diversas morais. Isto significa dizer que uma moral um fenmeno social particular, que no tem compromisso com a universalidade, isto , com o que vlido e de direito para todos os homens. Exceto quando atacada: justifica-se dizendo-se universal, supostamente vlida para todos. tica ( Professor Mrio Srgio Cortella ) (Fonte - http://artedartes.blogspot.com/2008/07/prof-mrio-sergio-cortella.html)

o conjunto de valores e princpios que eu e voc usamos para decidir as trs grandes questes da vida, que so:

"Quero - Devo - Posso" Quais so os princpios que usamos em nossas vidas? - Existem coisas que eu quero mas no devo; - Existem coisas que eu devo mas no posso; - Existem coisas que eu posso mas no quero.
Quando que voc tem paz de esprito? Voc tem paz de esprito quando aquilo que voc quer o que voc pode e o que voc deve. Como se define a tica? Atravs dos modos, atravs do exemplo, atravs de princpios da sociedade, religiosos ou no; atravs de normatizaes... H vinte anos, num auditrio, algumas pessoas fumariam e outras no. H dez anos haveria uma placa: " proibido fumar". Hoje no mais preciso nenhuma imposio, ningum fuma por censo comum. s vezes isso surge como norma. Quando o cinto de segurana passou a ser obrigatrio no Brasil, tinha gente que at vestia a camisa do time de futebol Vasco da Gama (que branca com uma faixa transversal preta) s para enganar o agente da lei, tal a m vontade em obedecer a essa normatizao. Hoje, todo mundo entra no carro e automaticamente coloca a faixa, sem nem lembrar da multa. - Isso significa que a tica vai se construindo.

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No existe ningum "sem tica". O deputado que frauda, rouba, o falso amigo que mente e engana e o patro que explora seus empregados? Esses tm uma tica contrria tica da maioria. So "antiticos". Mas isso ainda um tipo (deturpado) de tica.

Moral, imoral e amoral Amoral algum incapaz de decidir, escolher e julgar: uma criana at determinada idade; um idoso com sndrome de Alzheimer. Um demente social... Estes so amorais. Uma pessoa de trinta anos, saudvel e consciente, amoral, no existe. Moral a prtica de uma tica. tica a concepo dos princpios que eu escolho, Moral a sua prtica. Eu tenho um princpio tico: no me apoderar do que no me pertence. Meu comportamento moral se eu roubo ou no. O princpio se traduz numa moral. Uma pessoa amoral algum incapaz de decidir, julgar e avaliar. o que a lei chama de "incapaz". Quem imoral? Existem pessoas que consideram, por exemplo, o beijo entre dois homens imoral. - Isso depende da referncia de moral da sociedade e da poca relacionadas. Se eu fosse um grego clssico: Scrates, o principal pensador desse perodo, era casado com Xantipa e tinha um amado, Alcebades, um jovem general de 27 anos. Alis, quando Scrates morre, est nos braos de Alcebades. Xantipa entende isso, l no sculo IV aC, como uma coisa normal daquela cultura. Hoje, talvez isso no seria entendido como uma coisa to perturbadora, mas h 30 anos seria inadmissvel. Isso no quer dizer que a tica relativa. A moral que relativa. A tica pertence a uma poca e a um grupo, mas ela traz sempre a tentativa de ser universal. - Como as cartas dos Direitos Humanos: h 40 anos ns estamos discutindo essas questes de 1968. E h 60 anos estamos discutindo a "Declarao Universal dos Direitos do Homem". So tentativas de se chegar a uma tica universal, comum a todos os seres humanos: "toda criana tem que ser respeitada, no pode haver discriminao entre os povos", etc, etc... Esses princpios devem ser preservados? Se a resposta for positiva, no podemos dizer que a tica uma coisa relativa. Existe uma fora muito maior e desconhecida que nos diz que as crianas devem ser respeitadas, que o preconceito no deve ser tolerado e outros princpios bsicos como esses. Como isso se traduz na prtica? Esta uma outra percepo.

Praticidade O prtico nem sempre o certo. Insanidade da nossa poca: uma famlia que sai de casa no domingo para comer comida caseira! Se isso no um sinal de insanidade, o que ? Todo mundo se junta e sai de casa para comer comida caseira. Outra mostra de insanidade: ns temos um tecnologia de comunicao que gerou um nvel de incomunicao brutal. - As pessoas esto isoladas, cada uma no seu canto, mergulhadas dentro da tecnologia... O prtico nem sempre o melhor. - Muitas vezes s o prtico. Exemplos: mais prtico fazer "caixa 2" do que trabalhar. mais prtico colar na prova do que ter que estudar.

Querer, Poder, Dever Quero citar aqui o patrono da cidade de So Paulo, o apstolo Paulo de Tarso, dos cristos. Na primeira carta aos

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corntios, ele diz que "tudo me lcito, mas nem tudo me convm". Eu posso fazer qualquer coisa, porque sou livre, mas eu no devo fazer qualquer coisa.

A tica do profissional da informtica

Marcelo Kapczinski da Silva

Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. A tica profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e construo do bem estar no contexto scio-cultural onde exerce sua profisso. Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta deter minada profisso a partir de estatutos e cdigos especficos. Parece ser uma tendncia do ser humano, como tem sido objeto de referncias de muitos estudiosos, a de defender, em primeiro lugar, seus interesses prprios e, quando esses interesses so de natureza pouco recomendvel, ocorre serssimos problemas. Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente tende a ter menor conscincia de grupo. Fascinado pela preocupao monetria, a ele pouco importa o que ocorre com sua comunidade e mui to menos com a sociedade. Isso quase sempre se processa atravs de aviltamento de preos, propaganda enganosa, calnias, difamaes, tramas, tudo na nsia de ganhar mercado e subtrair clientela e oportunidades do colega, reduzindo a concorrncia. Igualmente, para maiores lucros, pode estar o indivduo tentando a prticas viciosas, mas rentveis. Em nome dessas ambies, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaas de revelao de segredos dos negcios, simulao de pagamentos de impostos no recolhidos, etc. Especificamente na rea da informtica, muitos profissionais no possuem tica alguma, enganando seus clientes, de forma desonrosa deturpando a imagem de tantos outros srios e competentes. Temos como exemplos aqueles que cobram preos absurdos por servios que na verdade valem bem menos. Outros ao invs de consertar, trocam peas novas por peas velhas, criam programas ilegais, atuam na internet com m f, divulgando fotos de pedofilia, ensinam a qualquer mal intencionado a projetar bomba, etc. H muitos outros casos de profissionais anti-ticos na informtica que abusam dos clientes visando somente o lucro, porm, se houvesse um controle mais rigoroso em relao ao uso da internet fazendo com que, crianas no acessassem certos sites imprprios para menores de 18 anos, pessoas mal intencionadas no acessassem tantos outros com assuntos que colocam em perigo nossa sociedade, existisse tambm uma importante soluo que seria a legalizao da profisso, onde com isso teria como se distinguir os no habilitados

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dos habilitados acabando com a falta de honestidade ou pelo menos amenizando, e acima de tudo um pouco mais de conscincia dos profissionais da rea.

Cdigo de tica na Computao


Os cdigos de tica das sociedades profissionais da rea de computao no exterior geralmente contemplam seis aspectos bsicos de obrigaes ticas, que no raro conflitam entre si e a priorizao normalmente deixada para o bom senso de cada profissional. Por exemplo: as obrigaes para com o empregador podem prejudicar a sociedade em geral ou violar leis. Essas seis obrigaes bsicas so para com: A sociedade em geral: refere-se preocupao com o bem estar das pessoas em geral, quando consideradas como usurios de sistemas computacionais (hardware e software) e envolvem, tipicamente, aspectos de segurana, privacidade e interesses econmicos. Os empregadores: tambm chamada de "tica do trabalho" e refere-se proteo dos interesses do empregador em situaes em que muitas vezes o empregador no tem habilidade para supervisionar tecnicamente o trabalho do profissional e a relao estabelecida em bases de confiana. Os clientes: quando o profissional trabalha como consultor ou prestador de servio autnomo para um cliente suas obrigaes so as mesmas que as relativas ao empregador. A prpria organizao (a sociedade de classe) e seus associados: os cdigos de associaes de classe geralmente solicitam que os afiliados comunguem dos objetivos da associao e sirvam aos seus interesses, para o bem comum entre colegas, que normalmente partilham os mesmos interesses. A profisso em geral: trata de aspectos do de todos os membros. Os colegas: refere-se ao respeito aos colegas da mesma profisso e colaborao comportamento tico que devem ser evitados para no denegrir a profisso em si. Normalmente tem prioridade sobre as regras relativas aos colegas. Por exemplo, um colega que repetidamente no cumpre suas obrigaes pode ser denunciado para que a profisso como um todo no seja atacada.

Ensino da tica profissional em curso de Cincias de Computao

Algumas sociedades americanas, como a ACM e a DPMA j discutiram e incluram aspectos de tica profissional em suas propostas curriculares. Uma proposta recente de para a disciplina denominada "Engenharia de Sistemas de Software" tambm inclui um tpico sobre tica profissional, o que mostra o interesse crescente sobre este assunto. H alguma divergncia quanto extenso do ensino de tica em computao e quanto forma pedaggica.

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Existem basicamente duas correntes de autores: a dos que favorecem uma disciplina de tica profissional como parte obrigatria do currculo dos cursos de graduao em cincias de computao e a dos que advogam que a tica deve ser introduzida aos alunos na forma de palestras (poucas), fazendo ou no parte de uma disciplina regular.

Exemplos Reais de falta de tica

Continental Can Uma empresa de Connecticut que desenvolveu uma base de dados de pessoal, na qual incluiu todos os seus empregados. Entremeado entre os dados tpicos de pessoal, a empresa incluiu um campo (denominado a propsito red flag), que sinalizava quando a aposentadoria estava se aproximando, ou quando o indivduo j estava habilitado a requerer a penso. Durante toda a dcada de 80, a "facilidade" (e bota aspas nisso) esteve ativa, e sempre que ela era sinalizada para algum, a empresa o despedia, mesmo aps dcadas de servios leais. Em 1991, uma corte federal em Newark, NJ, reconheceu o direito de ex-empregados, por demisso injusta, e determinou o pagamento de indenizaes que chegaram ao montante de US$ 445 milhes.

Revlon Em 1988, uma das maiores empresas de cosmticos do mundo, a Revlon, contratou uma pequena empresa de software chamada Logisticon Inc, para desenvolver o software de controle de estoque pela quantia de US$ 600.000. Em outubro de 1990, o vice presidente de desenvolvimento de software da Revlon, Nathan Amitait tentou romper o contrato alegando que o sistema tinha ficado "aqum das expectativas" Neste ponto, a Revlon devia a Logisticon US$ 180.000, mas no quis pagar at que o trabalho referente primeira fase do contrato estivesse completo. O presidente da Logisticon Donald Gallagher acusou os outros sistemas da Revlon por qualquer defeito de funcionamento do sistema de estoque e reclamou o pagamento. A Revlon recusou. As 2:30 da manh do dia 16 de outubro de 1990, o pessoal de sistemas da Revlon relatou uma queda genaralizada no sistema de estoque. Um fax da Logisticon, no dia seguinte, relatou que a empresa tinha desabilitado o software na ltima noite, mas com todos os cuidados para no corromper nenhum dado. O fax dizia ainda que se a Revlon usasse ou tentasse restaurar o software de propriedade da Logisticon haveria uma possibilidade real de perda dos dados, pela qual a Logisticon no se responsabilizaria. O fax terminava dizendo que, quando e se um acordo fosse encontrado referente a pagamentos atrasados, o sistema poderia ser reestabelecido em poucas horas. Durante os prximos 3 dias, as vendas dos dois centros de distribuio afetados foram interrompidas, resultando na perda de milhes de dlares, e na dispensa temporria de centenas de trabalhadores.

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O sistema foi restaurado pela Logisticon no dia 19. No dia 22 de outubro a Revlon entrou judicialmente contra a Logisticon acusando-a de interferncia em relaes contratuais, transgresso, roubo de segredos comerciais, quebra de contrato e garantia. Uma das alegaes da Revlon era de que a Logisticon no mencionou no contrato a existncia do dispositivo de morte sbita (ou a bomba no software) dentro do sistema comprado.

Desenvolvimento de um sistema contrariando dispositivos legais e de segurana Um gerente de programao recebeu ordens para desenvolver um conjunto de programas que poderiam evitar os controles contbeis normais na firma de seu empregador. Foi-lhe explicado que o propsito era apenas testar algumas novas funes do negcio. Ele protestou ao seu gerente senior, mas lhe foi dito que os perigos de evitar os controles haviam sido avaliados e havia sido tomada a deciso de prosseguir da forma planejada. O gerente implementou os programas. Saiba quem foram os viles entre os vrus este ano Pense rpido: quantos sites diferentes voc acessa diariamente? E quantos e-mails abre? Com quantas pessoas se comunica por comunicadores instantneos? Que tipos e quantos arquivos voc baixa da internet? As respostas no so fceis e, provavelmente, sequer exatas. Um clique aqui, outro ali. Com brechas abertas pela velocidade e facilidade de acesso, dois viles se aproveitam dos usurios: os vrus e os worms. Estas pragas se instalam nos computadores para piorar o desempenho do micro, desconfigurar o sistema e principalmente roubar dados sigilosos e senhas. Mas quem so estes hspedes inconvenientes? Embora ambos sejam cdigos maliciosos programados para infectar uma mquina, o worm mais evoludo, capaz de se copiar e se espalhar, enquanto o vrus no se propaga sozinho. O worm considerado mais potente devido a esta independncia, enquanto os vrus exigem que o usurio lhe d um empurro para que se propague.

Era uma vez...

Os vrus e worms fazem parte do cenrio de tecnologia h 21 anos. O primeiro vrus a se ter conhecimento, o Brain, foi desenvolvido em 1986 e se propagava atravs de disquetes. Contudo, o primeiro cdigo malicioso o vrus Elk Cloner, que infectava mquinas Apple II. O Morris worm, disseminado dois anos depois, considerado o primeiro worm de internet na poca, infectou 10% da rede. Seu criador foi Robert Morris, que hoje professor do MIT.( Massachusetts Institute of Technology) De 1986 a 1995, o principal meio de disseminao dos vrus eram os disquetes. Nesta poca, eles atuavam no setor de inicializao, e por isso so conhecidos como vrus de boot. Os vrus de macro surgiram em 1995, explorando falhas dos sistemas operacionais Windows. Durante quatro anos eles reinaram, at que a popularizao dos e-mails despertou a criatividade dos criminosos. Atravs da internet, a atuao seria em larga escala e com exmia rapidez. O vrus LoveLetter (I Love You) um

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dos mais bem-sucedidos da histria. Em 1999, causou prejuzos de at 9 bilhes de dlares por meio de uma carta de amor. Esta carta era, na realidade, um e-mail, cujo anexo era uma atualizao do famoso vrus Melissa, que executava a mesma ao com a lista de endereos de determinada vtima. Crackers X Meios de Propagao

Est claro que, quanto mais h evoluo tecnolgica, mais meios os crackers possuem para propagar seus cdigos maliciosos e proporcionalmente, com maior rapidez. Embora ainda existam, os vrus escondidos em documentos de softwares como os criados no Word ou no Excel, da Microsoft, so raros. J os cdigos backdoor, que do controle total ou parcial de um computador a um criminoso, ainda so bastante utilizados. Atualmente, os ataques mais comuns ocorrem atravs de phishings, e-mails que trazem consigo um "conto do vigrio" digital e um link, onde est um cdigo malicioso. Segundo o gerente de suporte da McAfee, Jos Matias Neto, o usurio ainda muito inocente. Ele acredita em ofertas mirabolantes, conta. A extenso de arquivo mais comum nos phishings a ".src". No caminho da evoluo

Os crackers esto descobrindo os benefcios da acessibilidade de tecnologias como o smartphone. Estes aparelhos possuem poder de processamento de memria para rodar um vrus, explica Neto. atraente, para os programadores, pensarem em novos vrus. Afinal, enviar um cdigo malicioso a um smartphone pode significar a contaminao de toda uma empresa. As ameaas a estes dispositivos crescem em ritmo acelerado, assim como os phishings. Os nmeros so alarmantes: 99% dos usurios no possuem antivrus instalado no dispositivo, que pode facilmente ser contaminado por meios de conexes Bluetooth. Segundo o gerente de suporte, nos prximos anos, ou talvez ainda este ano, tambm ser preocupante a quantidade de spams enviados a celulares por SMS (mensagens de texto). Outra vtima em potencial a tecnologia RFID, que tem ganhado impulso nos ltimos anos, sendo utilizada em cartes de crdito e cdulas de identidade. Os chips RFID so vulnerveis explorao por meio de leitores capazes de roubar informaes de bancos de dados back-end. A prpria internet j se tornou um vetor primrio de ataques, de acordo com o arquiteto de segurana da McAfee, Mark Dowd. As tecnologias de controles ActiveX, da Microsoft, so exemplos que, se ativados em uma pgina maliciosa, pode dar ao cracker o comando de uma mquina. Pragas silenciosas Diferente do romantismo predominante nos primeiros vrus, que buscavam chamar a ateno do usurio e se infestar rapidamente sem grandes danos ao usurio, hoje o principal objetivo dos criminosos roubar dinheiro silenciosamente.

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raro que vrus ou worms sejam programados para aes que assustem ou notifiquem o usurio de que algo est errado. Este comportamento explica-se pelo fato dos ataques visarem lucro financeiro ou seja, instalar vrus que permitam o roubo de senhas de cartes de crdito e outros. Como se proteger? Muitas pessoas ainda caem em armadilhas que constam na primeira cartilha de aprendizado. As pessoas so informadas sobre formas de se proteger, ou seja, o problema no est na falta de informao, mas sim em executar algumas regras, explica Neto. E quais seriam estas regras? O profissional da McAfee d algumas dicas bsicas para que o computador tenha o mnimo de proteo. - Com relao a ferramentas, o mnimo requerido que o usurio possua um antivrus, que possa atualizar com a maior freqncia possvel, e um firewall. Ele ressalva que importante que o antivrus seja tambm um antispyware. - Sobre procedimentos, importante lembrar: no abra e-mails de desconhecidos; no acredite em ofertas inacreditveis; no utilize aplicaes P2P e, se o fizer, o faa com cuidado; evite acesso ao bankline em computadores compartilhados, como Lan Houses; e, por fim, atente para links recebidos atravs de comunicadores instantneos de um amigo. Por Lygia de Luca - http://idgnow.uol.com.br/seguranca/2...geNumber:int=1

O que esperamos So muitos os interessados em economia, cincia e arte, num mundo onde o dinheiro, a tecnologia e a beleza aparecem como valores supremos. A moral tem sido colocada em plano secundrio, se que tem sido considerada em alguma escala. Todos tem noes de tica, respeito, limites, mas na busca de uma vantagem, ou at mesmo por simples prazer, muitos profissionais de informtica desrespeitam, infringem e saem da tica. Para isso que devemos nos precaver. Ter cuidados que, sem a infrao da tica, no seriam necessrios. Devemos ter cuidado ao disponibilizar nossos dados na Internet pois algum pode peg-los e fazer mal uso deles, isso significa dificuldade em se fazer comrcio eletrnico. Tudo que cai na grande rede de computadores (Web) pode ser copiado, mas no deveria ser. Seria muito mais fcil se nunca ningum alterasse ou copiasse dados alheiros e/ou outras coisas disponveis na Internet. No precisaramos de senhas, firewalls ou de qualquer outro mecanismo de segurana. Mas porque isso no acontece? Isso vem de mentalidade, de criao, de bero. na sua criao que formado o seu carter. Vem de cada pessoa, de cada opinio. Isso serve tanto para os profissionais quanto para as empresas. O que se espera, dentro da perspectiva tica, que as pessoas tenham uma postura ativa e no passiva. Existe uma diferena fundamental entre "se comportar bem" e "agir bem".

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No primeiro caso, "uma pessoa 'bem comportada' faz o que certo devido ao condicionamento prvio e no por uma deciso sua"; no segundo, "a pessoa age porque ela decidiu que era a coisa certa a fazer".

Relaes Interpessoais - as Necessidades Basicas Do Ser Humano Maslow

Assim como nas relaes interpessoais, o profissional empreendedor deve escutar o cliente, compreendendo o que est por trs de sua fala e de suas atitudes, pois quanto mais o conhecermos melhor poderemos atender aos seus desejos e necessidades e, superar a concorrncia. Maslow, importante psiclogo americano, procurou compreender e explicar o que motiva o indivduo a agir: o que energiza, dirige e sustenta o comportamento do ser humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamento: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de rescimento so aquelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.

Hierarquia de necessidades de Maslow , Tal teoria foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Segundo ele, o homem motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotncia. Isto quer significar que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita.

Est estruturada em cinco nveis .

Necessidades fisiolgicas - So as necessidades bsicas para manuteno da vida e do conforto. As necessidades fisiolgicas so satisfeitas mediante comida, bebidas, sonho, refgio, ar fresco, uma temperatura apropriada, etc Se todas as necessidades humanas deixam de ser satisfeitas ento as necessidades fisiolgicas se transformam na prioridade mais alta.

Necessidades de segurana - Quando as necessidades fisiolgicas so satisfeitas ento o ser humano se volta para as necessidades de segurana. Voc se tornar gradualmente mais interessado em encontrar circunstncias seguras, de estabilidade e proteo. Voc vai desenvolver a necessidade de ter uma estrutura, alguma ordem e alguns limites. Esse grupo de necessidades se manifesta no desejo de ter um lar seguro, um emprego, um plano de sade, um plano de aposentadoria, e assim por diante.

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Necessidades de amor, Necessidades sociais - Devemos ressaltar que no possvel fazer equivaler o sexo com o amor. Mesmo que o amor pode se expressar como parte sexualmente, a sexualidade pode em momentos ser considerada s na sua base fisiolgica. Quando se consegue suprir, de modo geral, as necessidade fisiolgicas e de segurana, surge um terceiro nvel. No nosso dia-a-dia, expressamos essas necessidades em nossos desejos de casar, ter uma famlia, ser parte de uma comunidade, membro de uma religio, torcedor de um time, etc. Isso tambm parte do que procuramos quando escolhemos uma profisso.

Necessidades de estima, Necessidade de Ego - a necessidade instintiva de um ser humano de fazer o mximo que pode dar de si, suas habilidades nicas. Maslow o descreve desta forma: Um msico deve fazer msica, um pintor, pintar, um poeta, escrever, se quer estar em paz consigo mesmo. Um homem (ou mulher) deve ser o que pode chegar a ser. Enquanto as anteriores necessidades podem ser completamente satisfeitas, esta necessidade uma fora impelente contnua.

Os quatro nveis na parte de baixo da Pirmide de Necessidades so os D-Needs (Deficit Needs). Ou seja, se voc tem falta em algum desses nveis, voc sente a necessidade, e procura supri-la. Mas se voc tiver tudo que precisa, o que voc sente? Nada?! isso mesmo! por isso que o ltimo nvel um pouco diferente. Maslow o chamou de B-Needs (Being Needs, ou Necessidades de Ser), ou ainda motivao para o crescimento, ou ainda auto-realizao. As pessoas que atingem esse nvel foram chamadas por Maslow de auto-realizadoras. Essas necessidades se referem ao contnuo desejo de desenvolver potencialidades, de ser tudo que voc pode ser;. Elas o impelem a se tornar o mais completo voc que s voc pode ser. Da o termo auto-realizao.

Hierarquia de necessidades de Maslow : A interpretao da pirmide nos proporciona o cdigo de sua teoria: Um ser humano tende a satisfazer suas necessidades primrias (mais baixas na pirmide de Maslow), antes de buscar as do mais alto nvel. Por exemplo, uma pessoa no procura ter satisfeitas suas necessidades de segurana (por exemplo, evitar os perigos do ambiente) se no tem cobertas suas necessidades fisiolgicas, como comida, bebida, ar, etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.

Um exemplo: quando algum vai ao Banco e enfrenta uma fila enorme durante 20, 30 minutos ou mais, sentese desconsiderado, suas necessidades no foram ouvidas pela empresa, portanto, seu relacionamento com o Banco comea a ficar frgil. A compreenso destes pressupostos acima essencial, no s para aquele que lida mais diretamente com o consumidor, como nas estratgias de marketing a serem adotadas pelas empresas. So aspectos importantes das relaes interpessoais que devem ser considerados, pois o servio e atendimento prestado pela empresa tambm agrega valor ao cliente.

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Conceitos de trabalho em equipe, cooperao e autonomia pessoal.

O TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR DE QUALIDADE http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos

O Cometa Halley e as prolas da comunicao.

Leia neste texto como os desvios da comunicao podem alterar as mensagens enviadas. De: Diretor Presidente
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Para: Gerente Na prxima sexta-feira, aproximadamente s 17:00 horas, o cometa Halley estar nesta rea. Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, renam os funcionrios no ptio da Fbrica, usando capacete de segurana, quando eu explicarei o fenmeno a eles. Se estiver chovendo, no poderemos ver o raro espetculo a olho nu, sendo assim, todos devero se dirigir ao refeitrio, onde ser exibido um filme "Documentrio sobre o Cometa Halley". De: Gerente Para: Supervisor Por ordem do Diretor-Presidente, na sexta-feira s 17:00 horas, o cometa Halley vai aparecer sobre a Fbrica, a olho nu. Se chover, por favor, renam os funcionrios, todos com capacete de segurana e os encaminhem ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 78 anos. De: Supervisor Para: Chefe de Produo A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 78 anos vai aparecer nu s 17:00 horas no refeitrio da Fbrica, usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o raro problema da chuva na segurana. O diretor levar a demonstrao para o ptio da Fbrica. De: Chefe de Produo Para: Mestre Na sexta-feira s 17:00 horas, o Diretor pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer nu no refeitrio da Fbrica, para filmar o Halley, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar l de capacete, pois vai ser apresentado um show sobre a segurana na chuva. O diretor levar a banda para o ptio da Fbrica. De: Mestre Para: Funcionrios Todo mundo nu, sem exceo, deve estar com os seguranas no ptio da Fbrica na prxima sexta-feira, s 17:00 horas, pois o Sr. Diretor e o Sr. Halley, guitarrista famoso, estaro l para mostrar o raro filme "Danando na Chuva". Caso comece a chover mesmo, para ir pro refeitrio de capacete na mesma hora. O show ocorre a cada 78 anos. AVISO GERAL Na sexta-feira o chefe da Diretoria vai fazer 78 anos e liberou geral pra festa s 17:00 horas, no refeitrio. Vo estar l, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda muito louca e o rock vai rolar at o ptio, mesmo com chuva.

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As transformaes sociais pelas quais passamos nas ltimas dcadas tambm desencadearam mudanas nas relaes de trabalho. O conceito de competncia foi ampliado e hoje ser competente no significa apenas demonstrar o conhecimento tcnico exigido pela profisso, mas tambm ter autonomia para solucionar problemas e disposio para participar ativamente no ambiente de trabalho, tomando decises e assumindo responsabilidades com base no trabalho em equipe. Em outras palavras, qualificao esta baseada no conjunto de capacidades tcnicas, mas principalmente na capacidade de organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir e cooperar com a equipe de trabalho. Essas competncias, construdas mediante aprendizagem em situaes de trabalho ou no, configuram-se hoje como indispensveis para o profissional garantir seu lugar ao sol. A pergunta-se que se faz : "Como adquirir todas essas competncias de carter tcnico, pessoal, social e participativo?". claro que a vida se incumbe de ensinar a cada um, dentro de seus crculos sociais, muitas dessas competncias, porm nosso objetivo aqui repassar algumas tcnicas, estimular o desenvolvimento das capacidades scio-comunicativas dos futuros, uma vez que aprender a se comunicar e a viver em grupo tambm implica novas responsabilidades sociais. Habilidades como saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as prprias idias, discutir, ser curioso, saber ouvir, valorizar a opinio dos membros do grupo e perceber como a diversidade de vises sobre um mesmo problema enriquece uma discusso so atributos indispensveis para o processo do trabalho em equipe.

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preciso saber que no h espao para individualismos no trabalho em equipe. Toda atividade entendido como resultado de um esforo conjunto e, portanto, as glorias e os fracassos so de responsabilidade de todos os membros da equipe e no de um nico membro. O sentido de equipe nasce da integrao individuo/organizao, evidenciada pela adeso espontnea aos compromissos e metas, sem a imposio de valores ou procedimentos. S existe equipe quando todos conhecem os prprios objetivos e as metas da empresa e desenvolvem uma viso critica a respeito do desempenho de cada um e do grupo.No trabalho em equipe, quando um perde, todos perdem; quando um ganha, todos ganham; quando todos cooperam, fica mais fcil realizar as atividades e os servios ganham em produtividade e qualidade. I - ENTENDENDO O TRABALHO EM EQUIPE. muito comum ouvirmos que no dialogo reside o segredo do trabalho em equipe. Do dialogo emergem idias e emoes; atravs dele as pessoas se aproximam e se consegue chegar a solues e entendimentos. Se quisermos a cooperao de uma pessoa, precisamos cativ-la de forma a despertar sua confiana. E s conseguimos isso por meio importante ressaltar que os interlocutores podem ter ( e quase sempre tm) formas diferentes de entendimento. E nesse ponto que uma "negociao" se faz necessria. O resultado do trabalho em equipe de pende da capacidade de negociao e de argumentao das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante de razes bem fundamentadas, dados convincentes, informaes fidedignas e experincias referendadas. No trabalho em equipe, o dialogo deve estar presente o tempo todo, porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as idias nem sempre so convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidade e discusses e, muitas vezes, descambam para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa acaba gerando um bate-boca improdutivo, que s pode ser contornado se os membros da equipe tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos da empresa. II - COMO TRABALHAR EM EQUIPE. Discutir exclusivamente idias: Um bom profissional busca idias e discute idias; evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas concretas. Buscar um dilogo competente: os argumentos devem sempre ser apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas partes. No temer o conflito: o bom lder ou membro de equipe deve saber lidar com o s conflitos e administra-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre acontecendo e isso saudvel, desde que se saiba tirar deles melhor proveito para o sucesso da negociao. Conflitos no significam desavenas, mas diferentes pontos de vista. Saber ceder: fazer concesses em nome do grupo uma atitude natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, consegue tambm aceitao e aprovao de todo o grupo. Discordar construtivamente: Criticas so sempre construtivas quando feitas com critrio. Criticar saudvel, mas h pessoas que concordam com tudo s para terem o trabalho de analisar o assunto; h outras que no desejam se expor nem se comprometer. Construir ideias: uma ideia pode ser ampliada ou modificada atravs de discusses e acordos e, assim, resultar numa ao conjunta.

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III - FASES DO TRABALHO EM EQUIPE. Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questo no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanas, seja para criticar ou elogiar os servios ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar suas idias no momento certo, de maneira a estabelecer relaes pessoas construtivas. Conversa: Tendo conhecimento profundo da situao e dos objetivos que pretende alcanar numa conversa (numa reunio, num momento de deciso, na hora de resolver um problema), o membro da equipe deve apresentar uma argumentao que justifique suas opinies, idias e sugestes. preciso fugir da tentao de falar demais se no tem o que dizer, tampouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de no agradar. Superao de objees: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliao das sugestes e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho contrapem argumentos e posteriormente avaliam as sugestes e as propostas apresentadas. Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e a apresentao do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter o esprito de corporao e procurar chegar a um consenso com os colegas. Lembramos que consenso no implica, necessariamente, unanimidade; ele leva em conta as posies de todas as partes interessadas na conciliao das opinies conflitantes. Re-abordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela equipe de trabalho acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a um consenso. A Reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz o resultado do cultivo permanente da idia do "ns". Ela pressupe a possibilidade de rever posies ou decises tomadas, a partir do momento que um fato novo ou numa reflexo mais profunda aponte para uma soluo melhor.

IV - O LIDER E A RELAO DE PODER NA EQUIPE. Engana-se quem pensa que ter poder e ter fora, mandar, ordenar, dar, instrues, oprimir. Ter poder ter capacidade de exercer influencia ter poder provocar mudanas no comportamento ou nas atitudes de outro individuo. Lembre-se de como a televiso e a imprensa so poderosas. Podemos dizer que, em toda organizao, h pelo menos dois tipos de poder: O Poder Institucional e o Poder da Influncia. O poder institucional tambm conhecido como o poder legtimo ou a autoridade formal baseia-se no entendimento de que pessoas e grupos especficos, devido posio que ocupam na instituio, tm o direito de exercer influencia como no caso de empresas que nomeiam supervisores, gerentes, diretores. No poder institucional o subordinado obedece por obrigao, mesmo se no reconhece a autoridade de quem lhe comanda. J o poder de influencia no depende do exerccio de cargos formais. Ao contrario, ele o poder concedido pelos influenciados e envolve admirao, aceitao e prestigio pelo reconhecimento da competncia. Quando por exemplo, fazemos o que um mdico manda, estamos concordando com seu poder de influencia. Esse tipo de poder tem por base a seguinte crena: Quem influencia tem alguma competncia relevante ou um conhecimento especial que o influenciado no possui. Autonomia Pessoal: Esse nvel define quem o indivduo perante a si mesmo. Ele representa a auto imagem. Expressa os sonhos e desejos mais ntimos. Aqui est a atratividade ou magnetismo pessoal de cada um. Caracteriza o quanto a pessoa se gosta, o quanto se ama e aprecia a si mesma. Define como ela se valoriza ou no. Isso tudo vai estabelecer o quanto de atratividade esse indivduo pode gerar em relao ao outro e qual o grau de atrao exercer para buscar amizades, amor, afeto, carinho, romantismo, paz, harmonia interior, etc. Esse nvel define ento, o quanto a pessoa pode dar de si, em troca do que pretende receber. Representa como e quanto cada um investe em si mesmo, do que gosta e o que valoriza, como e por que se orienta para tornar toda

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essa estrutura de estados unida e coesa, de modo que sua evoluo seja guiada pelo perfeito equilbrio de todas as etapas antecedentes dos Nveis Relacionais. Significa a marca pessoal. Ao contrrio do Autodesenvolvimento, esse estado depende nica e exclusivamente do indivduo. dele a deciso de fazer ou no fazer e, claro, so dele as consequncias de seus atos.

MATERIAL PARA DISCUSSO

Marketing 10 para agora


Razes para Agora seu Pessoal

Pessoal: razes comear

Iniciar Marketing

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A necessidade da gesto de carreira e da implantao de um plano de marketing pessoal est se tornando uma unanimidade. A maioria dos profissionais que temos conversado, sejam professores universitrios, executivos ou empresrios, concorda com a importncia de se ter um plano de marketing pessoal para gerir suas carreiras. No entanto, apesar disto, poucos so aqueles que realmente conseguem transformar esta convico em uma atitude prtica. Em funo da falta de ao de muitos profissionais, resolvemos apresentar uma srie de dez razes, todas importantssimas, para motivar aqueles que ainda no resolveram desenvolver seu plano de marketing pessoal a faz-lo agora. J foi dada a largada para a corrida pelas melhores oportunidades de mercado, e quem no se antecipar acabar ficando para trs. Vamos s razes:

Razo 1 - um plano de marketing como uma "receita de bolo" que pode ser elaborado em poucos dias, e seu contedo, na maioria das vezes, formado por ideias prticas e de fcil aplicao, portanto, comece agora!

Razo 2 - o tempo corre contra voc, quanto mais rpido implantar seu plano de marketing, mais rpido sero os resultados para sua carreira. O que est esperando? Razo 3 - provavelmente voc j tem inmeros concorrentes promovendo suas respectivas carreiras no mercado, e voc est ficando para trs. No espere mais! Razo 4 - marketing pessoal um hbito, e voc precisar de tempo para se habituar com esta nova maneira de agir em sua vida, portanto, corra! Razo 5 - marketing pessoal cria novas oportunidades de negcios, e novas oportunidades de negcios, geralmente, significam mais dinheiro. Ento aja agora! Razo 6 - um plano de marketing pessoal pressupe que voc conquistar outros ciclos de amizade, isto certamente dar uma nova perspectiva de prazer e satisfao a sua vida pessoal e profissional. Mexa-se! Razo 7 - o plano de marketing pessoal traz reconhecimento social pelos anos de esforos, estudos e trabalho. O que est esperando, ande! Razo 8 - maior status social o que obter com o sucesso profissional conseguido atravs de seu plano de marketing pessoal. V em frente! Razo 9 - a realizao de seus sonhos de consumo, de seus sonhos de viagem e de muitos outros sonhos, poder ser conquistada atravs do sucesso obtido com o marketing pessoal. Apresse-se! Razo 10 - a realizao profissional traz uma sensao superior de satisfao. como conquistar o cume do Everest, algo inexplicvel. Porque voc no tenta iniciar agora o seu desafio pessoal? Mas preciso dar o primeiro passo. Aja agora!

Esperamos que todas estas boas razes tenham conseguido convenc-lo a tomar uma atitude para iniciar seu plano de gesto de carreira, por isto vamos mostrar o que significa este plano de marketing pessoal. Um plano de marketing pessoal algo fcil de ser implantado. Na verdade, trata-se de um conjunto de aes e ferramentas que, se utilizados em conjunto, ajudam a promover a carreira de um profissional.

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Na primeira parte de um plano de marketing pessoal preciso desenvolver as competncias pessoais do profissional, aqueles atributos que fazem parte de seu comportamento, e que podem ter um impacto positivo em sua atuao profissional. Qualidades como auto-motivao, liderana, criatividade, bom humor, capacidade de produzir conhecimentos, relacionamento interpessoal e sua capacidade de sonhar so os atributos essenciais que precisam ser desenvolvidos e incorporados a sua carreira profissional. A outra parte do plano de marketing consiste na aplicao de ferramentas para promoo pessoal. Construo de uma rede de relacionamentos (networking), criao de um site pessoal, utilizao de cartes de visitas de uma maneira dinmica, ter um sistema de relaes pblicas pessoal, dentre outras ferramentas, certamente ajudaro a promover sua carreira e sua imagem no mercado de trabalho. Estes conceitos e aes precisam estar "amarrados" em um planejamento coerente, ou seja, ao seu "plano de marketing pessoal e profissional". Todos ns precisamos de motivao para realizar alguma tarefa, para enfrentar um desafio e para iniciar alguma empreitada. Implantar um plano de marketing em nossa vida pessoal e profissional um desafio. No sabemos ao certo o que iremos encontrar, certamente viveremos momentos de "pura adrenalina", seremos colocados diante de situaes inusitadas, mas tudo isto se justifica pela sensao de vitria e de sucesso que conseguiremos alcanar ao final desta caminhada. (http://www.algosobre.com.br/marketing/marketing-pessoal-10-razoes-para-comecar-agora.html)

Gesto Empreendedora e Qualidade


ATENO COM A QUALIDADE: Fonte : http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=477 At meados da dcada passada, quando se falava em QUALIDADE, buscvamos experincias e modelos vivenciados em pases de culturas e hbitos diferentes dos nossos. verdade que esses modelos, bem como experincias de sucesso, aceitas e testadas l fora, poderiam funcionar aqui, mas foi preciso compreender que a tudo isso deveria ser acrescentado a nossa maneira de ser, entender e fazer negcios. Alm das caractersticas de mercado para as quais a empresa est voltada, a QUALIDADE depende de recursos materiais, mas acima de tudo depende das pessoas, pois estas, com seus ideais, desejos, crenas e limitaes tambm fazem parte do processo, interagindo com ele. Foi necessrio adequar todo esse universo que a QUALIDADE envolve, ao dia-a-dia do empreendedor brasileiro, pois toda empresa inicia suas atividades pela fora e capacidade empreendedora de seu fundador, e a micro e pequena empresa no foge a essa regra. Toda pessoa que acalenta um sonho, de ter seu prprio negcio, parte normalmente da sua capacidade de fazer algum bem ou servio sobre o qual possui domnio. Entende muito bem como ser o produto ou servio, como est desenhado em sua cabea, como far para coloc-lo no mercado etc., tudo isso sob sua tica.

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Mas, na maioria das vezes no consegue, pelo af de colocar em prtica sua idia, visualizar outros fatores que surgiro ao longo do percurso. a anlise mais detalhada do mercado, a formalizao da atividade, a seleo e escolha de pessoas para ajud-lo no empreendimento, o controle financeiro mais apurado, e assim por diante. E entre esses assim por diante se enquadra a QUALIDADE, que a princpio o aprendiz de empresrio imagina ter e dominar. sobre isso que estaremos conversando ao longo desta cartilha. Sabendo mais sobre a tal QUALIDADE... Como voc j deve estar cansado de saber, todos valorizam QUALIDADE, entretanto, faa uma brincadeira com quem estiver a seu lado: Pea para que defina o que QUALIDADE! Surpreso? Aposto que voc ouviu palavras como satisfao, melhor, confortvel, durvel, seguro, entre outras, mas definio que bom... Vamos ver como poderamos conceituar QUALIDADE atravs de um exemplo prtico. Imagine que voc deseje adquirir uma camisa para uma ocasio importante. Hoje s 8 horas voc deve estar usando esta camisa e tem apenas 3 horas para adquiri-la. Sei que voc, por estar interessado no assunto QUALIDADE, deseja que sua camisa tenha QUALIDADE. Se o preo do produto muito alm de suas expectativas, acredito que voc no a compre. Ento o preo inconveniente passa a ser encarado por voc como um defeito! Se o tamanho que voc quer no estiver disponvel no estoque, quanto tempo voc esperaria para a entrega? Dois meses? Duas semanas, dois dias ou no mximo duas horas, tendo em vista seu compromisso? Claro, o prazo de entrega, a disponibilidade do produto tambm um fator de QUALIDADE e sua ausncia implica em mais um defeito. Mas, supondo que tudo at aqui est em conformidade com suas expectativas, chegou a hora de ver se sua camisa no tem nada de errado, se falta manga, falta cor, falta boto, falta costura, falta maciez no tecido..., e outras faltas, ou seja, se ela tem algum defeito de fabricao. Caso tenha alguma anormalidade, creio que voc no a comprar, pois fugiu de seus padres de QUALIDADE. Pense um pouco. O que voc at ento procurou em sua camisa? QUALIDADE ou defeitos? Voc decidiu pela compra quando no encontrou defeitos e a admitiu que sua camisa tinha QUALIDADE! Que tal ento conceituarmos a QUALIDADE como Ausncia de defeitos? Facilmente voc perceber que quando se fala em expresses como um atendimento de QUALIDADE, seria o mesmo que falar em um atendimento sem defeitos, ou seja, que atende os padres exigidos e esperados pelos clientes. de vital importncia ento, entender que a QUALIDADE deve ser percebida pelas pessoas que esto envolvidas no processo de aquisio de produtos ou servios que comercializamos, nunca apenas pela viso particular do empreendedor.

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Aprimorando e Desenvolvendo a Competitividade Voc deve abandonar definitivamente a idia de que QUALIDADE seja um diferencial no mundo dos negcios deste novo sculo. Hoje, QUALIDADE algo que seus clientes de antemo j esperam adquirir junto com seus produtos ou servios. Assim, QUALIDADE passa a ser uma obrigao da empresa e no algo que a diferencia de forma to marcante como no passado. Ento, por que estamos enfatizando tanto o papel da QUALIDADE? Por uma razo bastante simples. A QUALIDADE influi de forma decisiva como a ferramenta mestra para a busca de competitividade e aumento da produtividade. Ento o que seria competitividade? Costumeiramente, quando estamos falando sobre o assunto, sempre mencionamos duas palavras parecidas e que tem tudo a ver com competitividade: competir e competncia. Claro, competitividade uma caracterstica marcante das empresas vencedoras em seus mercados, ou seja, mesmo participando de fortes competies por clientes, margens de ganho, notoriedade no mercado, tornam-se vencedoras. Todo empreendedor deve estar cada vez mais preparado para participar de mercados extremamente competitivos, pois vivemos um perodo na histria onde, com a abertura mundial de mercados, h mais oferta que consumo. E o que fazer para melhorar nossa competitividade? Criatividade, informao e conhecimento so as palavras mgicas para poder interagir com esta situao, ou seja, melhorar nossas competncias empreendedoras. Assim, cada vez mais desenvolver as competncias que propiciem melhor domnio do negcio fator preponderante para manter a empresa viva. Empresa viva? Sim, voc sabia que em So Paulo hoje, 32% das empresas que so iniciadas, no atingem o primeiro ano de atividades? Sabe por que? Eu diria que predominantemente no planejaram o sucesso de seu empreendimento com olhos no cliente! No souberam atrair ou manter clientes, desprezando premissas bsicas da QUALIDADE de atendimento, como receptividade, cortesia, domnio da situao, credibilidade e presteza, e aqui percebemos a importncia da QUALIDADE na Competitividade. QUALIDADE o valor percebido pelo cliente. Agora, como definir produtividade? a medida da utilizao adequada de recursos disponveis no negcio, comparado com os resultados atingidos. Costumamos dizer que trata-se de um simples mais com menos! Mais lucro com menos esforos aplicados; mais organizao e controles, gerando menos desperdcio e gastos, enfim mais QUALIDADE com menos ou nenhuma insatisfao do cliente! No momento atual, produtividade um grande diferencial para a sobrevivncia de um negcio; por estar relacionada diretamente com a QUALIDADE, juntas possibilitam redues de custo e ganhos de margem,

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ajudando no aumento da competitividade. Assim, com mais rigor, podemos definir produtividade como sendo: Produzir, vender e atender mais e melhor, em menos tempo, gastando menos sempre com foco no lucro e na competitividade. Citamos 10 tipos de desperdcios comumente verificados nas empresas, que chamamos sua ateno no sentido de elimin-los em seu negcio. So eles: estoques excessivos e mal dimensionados; movimentao de materiais em excesso - layout inadequado; falta de domnio no processo de transformao; tempos improdutivos exagerados; planejamentos inadequados; equipamentos ou pessoal sem atividade durante os trabalhos; retrabalhos, trocas ou substituies de produtos e servios; uso inadequado de recursos financeiros e materiais; pouca valorizao das competncias humana e tcnica dos colaboradores; servios, componentes ou operaes que no agregam valor ou reconhecimento na viso dos clientes. Voc percebeu que eliminando estes pontos de desperdcio voc comea a implementar QUALIDADE e que o resultado aumenta sua produtividade e lucratividade? Isto fundamental perceber: QUALIDADE no deve ser jamais encarada como um custo e sim como um investimento que acabar sempre retornando seja em lucro, produtividade ou competitividade. Uma palavra chave para a melhoria da produtividade em qualquer tipo de negcio o combate ao desperdcio. E o profissional de informtica, atravs de desenvolvimentos pode influenciar neste processo. GESTO PELA QUALIDADE A origem do termo gesto tem em sua raiz o verbo gerir, significando encarregar-se voluntariamente de, assim quando falamos em gesto pela QUALIDADE, buscamos um gerenciamento voluntrio, consciente, responsvel e maduro voltado implementao de aes orientadas pela QUALIDADE, visando a sustentabilidade da empresa junto a seus clientes, o que garante a sobrevivncia e perenidade do negcio. Aqui devemos ressaltar que QUALIDADE como foi conceituada inicialmente (AUSNCIA DE DEFEITOS), deve ser o norte que balizar todas as aes na empresa, mas que sempre devero ser adicionado a ela, o toque e o tempero, que cada empreendedor possui e melhor sabe utilizar focando sempre seus clientes e mercados. Compreendida essa combinao, devem os empresrios entender que para se gerenciar pela QUALIDADE, devero trabalhar com a cultura que a empresa possui no incio e que essa cultura dever ser transformada em uma nova: a cultura da QUALIDADE (racionalizao de custos, padronizao e formalizao de processos e busca pela melhoria continuada) e convenhamos, isso demanda um certo tempo, que geralmente no curto, e muitos empresrios desanimam no meio do caminho.

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Essa a razo pela qual a gesto pela QUALIDADE, em um nmero elevado de empresas, no alcana o sucesso esperado. O tempo de maturao. Alm do tempo, a gesto da QUALIDADE como focada acima, implica em se considerar alguns aspectos fundamentais, como: A importncia estratgica da QUALIDADE deve ser compreendida e disseminada por todos no negcio a todo momento; Criar indicadores que possibilitem medir de forma contnua os servios e produtos, buscando sua constante melhoria; Um ambiente de trabalho que possibilite aos colaboradores, a oportunidade de sugerir e implementar aes criativas e empreendedoras, sempre com a responsabilidade que compete a cada um; Estimular trabalhos em equipe visando melhorias no relacionamento entre todos os envolvidos no negcio, sejam eles: clientes, fornecedores ou colaboradores. Para se obter sucesso no gerenciamento pela QUALIDADE, o empreendedor dever observar rigorosamente o cumprimento de dez mandamentos que levaro sua empresa a uma posio de destaque: 1 Total Satisfao do Cliente

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina. Na gesto pela QUALIDADE, coloca-se o cliente como a pessoa mais importante para o seu negcio. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio. A total satisfao a mola mestra da gesto pela QUALIDADE. Os clientes so a prpria razo de existncia de uma organizao. A empresa que busca QUALIDADE estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma essas impresses em indicadores de seu grau de satisfao. A empresa precisa prover as necessidades e superar as expectativas do cliente. A gesto pela QUALIDADE assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. 2 Gerncia Participativa preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, onde o todo maior que a soma das partes. Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioa- mento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de gesto pela QUALIDADE, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, infor- mar, transformar grupos em verdadeiras equipes. Todos devem estar comprometidos com a QUALIDADE em sua empresa. A participao, muitas vezes, no ocorre porque:

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nunca foi priorizada; por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; faltam tcnicas adequadas para a anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes. 3 Desenvolvimento de Competncias possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. As pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Elas buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade para demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao comodismo, ao tanto faz como fez, clima exatamente contrrio ao esprito da gesto pela QUALIDADE. Para que os colaboradores tenham uma nova postura em relao ao trabalho, primeiro preciso que cada um conhea o negcio e as metas da empresa. O empreendedor tambm deve aproveitar os conhecimentos, as tcnicas e as experincias deles e investir em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas. 4 Constncia de Propsitos A adoo de novos valores um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na empresa. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. preciso persistncia e continuidade. O papel do empreendedor fundamental para a prtica dos mandamentos da gesto pela QUALIDADE. preciso ter coerncia nas idias e transparncia nas realizaes. Alm disso, planejamento estratgico fundamental e denota constncia de propsito. 5 Aperfeioamento Contnuo O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com o contnuo aperfeioamento uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios. No h mais espao para acomodao, passividade, submisso. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. o que acontece quando a empresa oferece mais pelo que cobrado, superando as expectativas e ganhando a admirao dos clientes. QUALIDADE a ausncia de defeitos. A empresa deve estar atenta: busca de inovaes nos produtos, servios e processos; criatividade e flexibilidade de atuao;

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anlise de desempenho com a concorrncia; ousadia de propor e assumir novos desafios; capacidade de incorporar novas tecnologias. So esses os caminhos para a excelncia. Mas bom lembrar que mais fcil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois compar-la com outras situaes onde as melhorias e inovaes introduzidas possam ser avaliadas. 6 Gerncia de Processos A gerncia de processos faz com que se economize tempo e dinheiro quando se est realizando algo. Sempre que dividimos uma ao em partes, torna-se mais fcil controlar e garantir o resultado final. Todas as empresas tm seus processos, sejam de atendimento, compras, vendas, fabricao ou entrega. Entretanto poucas conhecem bem como eles se relacionam entre si. A falta de QUALIDADE de um pode comprometer todos os demais. Garantir a QUALIDADE em cada fase significa preocupar-se com a garantia de toda a operao, exigindo menores esforos e causando menos atritos, pois muitas vezes no d para fazer mais nada a no ser xingar e jogar fora um produto ou servio mal executado. 7 Delegao O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. S com os trs atributos divinos onipresena, oniscincia e onipotncia seria fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro da organizao: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situaes. A sada delegar pela competncia. Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com um gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.

Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao, o que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente atendido determina a aproximao ou a rejeio empresa. 8 Disseminao da Informao A implantao da gesto pela QUALIDADE tem como pr-requisito, transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. Busque sempre estabelecer metas e controlar resultados. A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, imprescindvel. importante transmitir a eles a idia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios.

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9 Garantia da QUALIDADE

A base da garantia da QUALIDADE est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos. Essa formalizao estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A garantia de QUALIDADE desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.

10 No Aceitao de Erros

Se errar humano, acreditamos que acertar tambm ! Entretanto, quando erramos, apenas corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetio. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da QUALIDADE.

Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor do que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e mais tarde percebido. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Desta forma, a gesto pela QUALIDADE dever sempre focar uma mudana de cultura buscando subsdios nos pontos abaixo: racionalizao de custos; padronizao e formalizao de rotinas e processos; busca da melhoria continuada da QUALIDADE; valorizao do ambiente de trabalho. Racionalizao dos Custos

Se considerarmos que o objetivo de uma empresa a satisfao das pessoas com ela envolvida (clientes, empregados e scios), temos que desmembrar este objetivo em objetivos secundrios, quais sejam: QUALIDADE intrnseca (do produto ou servio), custo (envolvendo preo e lucro) e atendimento (prazo de entrega e quantidade). So os objetivos secundrios que norteiam o gerenciamento da empresa.

Assim, se o custo um fator importante na obteno da QUALIDADE de um produto ou servio, importante o conhecimento do custo agregado em cada uma das etapas do processo.

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Existem algumas maneiras de se abordar os custos envolvidos. Em princpio, podemos classific-los em Custos Diretos e Custos Indiretos.

Como Custos Diretos, podemos dizer que so os custos envolvidos com os controles (ou falhas nos controles), isto , so os custos envolvidos com as averiguaes e anlises para que se atinjam melhores nveis de QUALIDADE; so os custos incorridos com o objetivo de se garantir uma conformidade com a QUALIDADE; so custos incorridos com as inspees de matrias-primas e materiais, inspees e testes durante o processo de fabricao e inspees e testes no produto final; tambm so considerados aqui os custos incorridos com as falhas, que so as perdas resultantes da rejeio de produtos considerados como refugo, as perdas decorrentes de materiais recebidos com defeito, bem como os retrabalhos com os produtos defeituosos; so ainda considerados como diretos os custos gerados pelas falhas dos produtos aps a entrega aos clientes, isto , so custos incorridos com atendimento a reclamaes, com a reposio e reparo dos produtos.

Combata toda e qualquer forma de desperdcio. Como Custos Indiretos, podemos dizer que so aqueles custos praticamente imensurveis. Mas se possvel devem ser de alguma forma estimados, por exemplo, custo com a perda de reputao, conseqncia da insatisfao dos clientes.

Em um processo de gerenciamento da QUALIDADE so necessrias informaes que indi- quem, para diversas reas da empresa, a necessidade de introduo de melhorias nos processos e nos procedimentos, com o objetivo de eliminar desperdcios e reduzir custos. Quanto se deve investir em QUALIDADE para se ter menores custos?

A experincia tem mostrado que com o investimento em QUALIDADE, h uma sensvel reduo nos custos, alm de aumento na produtividade, como conseqncia da reduo das perdas, dos retrabalhos e das devolues.

Sabemos que quanto mais investimentos forem feitos em controles (maior custo de controle), menores sero as falhas (menor custo das falhas) e vice-versa. Na prtica, devem ser feitas anlises dos custos e avaliaes dos investimentos e feitas correlaes com alguns indicadores de desempenho. Anlise dos resultados de investimentos em QUALIDADE

Devem ser escolhidos alguns indicadores para quantificao dos custos envolvidos com a QUALIDADE antes e depois dos investimentos. Esses indicadores vo depender do tipo de empresa e do tipo de informao que se deseja obter.

Alguns exemplos:

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quantidade e custo de produtos refugados; quantidade e custo dos retrabalhos; quantidade e custo de matrias-primas refugados em relao ao total consumido; percentual de entregas fora do prazo, resultantes de problemas de QUALIDADE; quantidade e custo das devolues para reparo; quantidade e custo das reposies; perdas de faturamento pela reclassificao como produto de 2a linha.

Se possvel, interessante determinar, atravs de pesquisas, a quantidade de clientes insatisfeitos. Segundo alguns indicadores, o nmero de clientes insatisfeitos pode chegar a ser de 10 a 20 vezes o nmero de clientes que reclamam.

Padronizao e formalizao de rotinas e processos

O futuro de uma empresa depende de sua capacidade de atender os requisitos de QUALIDADE que o mundo externo lhe solicita. Ela precisa produzir e entregar bens e servios que satisfaam as demandas e expectativas de clientes e usurios. Para tanto, fundamental que se conhea e domine o seu processo operacional. Cuide de seu ambiente de trabalho; o layout ajuda na QUALIDADE e produtividade. Abuse de sua criatividade e a estimule em seu grupo de colaboradores. Busca da melhoria continuada da QUALIDADE Como manter o meu negcio competitivo? Esta umas das perguntas que todos os empresrios deveriam fazer sempre. Entretanto, a maioria pensa que para isto so necessrias grandes solues com investimentos altos ou implementao de tecnologias avanadas que esto fora de seu alcance. Felizmente isto no verdade. Na realidade, muitas pequenas empresas tm mostrado que podem ser competitivas com criatividade e pequenas melhorias sem grandes investimentos.

Muito se questiona sobre pequenas melhorias nos resultados da empresa. Algumas pessoas em sua descrena exclamam: Imagine se uma pequena mudana pode melhorar os resultados da minha empresa!!! Com certeza uma melhoria s, dificilmente resultar no esperado, mas no devemos esquecer que o resultado de muitas melhorias, ser grande. Esta descrena ainda enraizada no meio dos empresrios, sem dvida, a primeira barreira a ser derrubada. Se isto no ocorrer, toda e qualquer melhoria, por mais criativa que seja, dificilmente ser implementada.

Agregue mais valor a seus produtos e servios; seja um cliente de seu prprio negcio. O que podemos entender como melhorias em uma empresa?

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Tudo que agrega mais QUALIDADE e valor aos produtos, aos servios e ao atendimento a clientes. Como e onde elas podem ser implantadas?

no produto: pequenas alteraes funcionais, introduo de inovaes, melhoria de processos, substituio de materiais. nos servios: clareza de descrio dos servios executados, melhoria na conformidade, padres da QUALIDADE, padres de execuo dos servios. no atendimento a clientes: rapidez no atendimento, eficcia nas informaes, melhoria na efetividade do atendimento, ateno ao cliente.

Nas empresas onde existe a preocupao da busca contnua de melhorias, destacam-se das demais empresas por estarem sempre apresentando algo a mais do que os concorrentes. dentro desta viso que pequenas empresas podero sempre se manter competitivas. Valorizao do ambiente de trabalho Quando se inicia uma empresa, imagina-se produzir com QUALIDADE. Seus empreendedores acreditam piamente que os seus clientes iro reconhecer esta QUALIDADE na hora da compra e at mais, acreditam que a fidelidade do cliente, artigo caro hoje em dia, estar garantido ao se efetuar uma venda. Mas nem sempre assim... Mas, como podemos iniciar essa mudana?

Comeamos admitindo que QUALIDADE s acontece em ambientes limpos, organizados e saudveis. Se a sua empresa ainda no assim, por que no comear a transformao a partir de agora? Lembre-se que toda mudana comea sempre pelo primeiro passo! Em primeiro lugar, dentro de seu ambiente de trabalho, junto com seus colaboradores, que voc passa a maior parte de seu tempo til e, assim sendo, esse ambiente merece ser organizado e harmonioso. Faa uma pequena reunio com eles e relacione o que est desorganizado, como pode ser arrumado e quando isso dever ser feito! Esteja sempre atento s crticas, sugestes e comentrios dos clientes sobre seus produtos e servios sendo flexvel s mudanas sugeridas. Alm disso, utilize as seguintes frases para iniciar essas mudanas: O que no serve, s atrapalha! Queremos dizer que se voc jogar fora, vender ou doar o que no serve para nada, acabar conseguindo mais espao til para suas atividades. Tomamos como exemplo, um galpo, seu espao nobre, caro demais para o empreendedor, no podendo ser desperdiado para guardar lixo que um dia poder ser utilizado.

Ao se remover prateleiras e pilhas mal organizadas de sobras de materiais, equipamentos fora de uso ou de utilizao espordica, libera-se um espao precioso, onde pode ser insta- lado um equipamento ou uma bancada produtiva. Alm disso, o fluxo de movimentao torna-se mais gil, quando se eliminam os obstculos ao transporte de materiais, produtos etc.

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O ganho de espao ocioso pode evitar as despesas de aluguel de um novo galpo para a ampliao da capacidade produtiva, influindo diretamente nos seus gastos, ou melhor, no seu bolso. Uma coisa em cada lugar e um lugar para cada coisa! Queremos dizer, QUALIDADE, disciplina e organizao sempre andam juntas. Ensine seus colaboradores a manterem a organizao da empresa, guardando o que j foi usado, sempre no lugar determinado logo aps a utilizao.Vale lembrar que ensinar exige dedicao e persistncia, logo no espere mudanas de comportamento do dia para a noite. A primeira impresso a que fica! Enxergue sua empresa com os olhos de seu cliente; qual seria a reao dele ao ver o que voc est vendo? A limpeza e conservao das instalaes e equipamentos, bem como a higiene pessoal dos colaboradores sempre se reflete na QUALIDADE de seus produtos e servios. Seus funcionrios so o primeiro contato que seus clientes tm com sua empresa e a razo pela qual continuaro a realizar negcios com voc. Sade fundamental! Tenha sempre em mente os cuidados com a sua prpria integridade fsica e a de seus colaboradores. Condies de iluminao, ventilao, postura fsica, entre outros, alteram tanto a QUALIDADE do trabalho bem como a produtividade.

Esteja sempre atento s crticas, sugestes e comentrios dos clientes sobre seus produtos e servios, sendo flexvel s mudanas sugeridas. Vale sempre lembrar que so os clientes que garantem a perenidade do nosso negcio.

QUALIDADE sempre foi um grande diferencial competitivo. Hoje, alm disso, uma exigncia de mercado e uma obrigao da empresa! Seus funcionrios fazem a diferena! Atualmente as empresas tm dispensado pouqussima ateno QUALIDADE de seus funcionrios cujos esforos so cruciais, tanto para a QUALIDADE do produto quanto do servio. Os esforos e desempenho destes funcionrios determinam a percepo que o cliente tem sobre a QUALIDADE de sua empresa, uma empresa de QUALIDADE tem clientes e ambientes satisfeitos. Clientes satisfeitos se traduzem em melhores resultados financeiros e em aprimoramento da imagem, propiciando um futuro brilhante e sustentvel. Um sentimento de orgulho em relao s conquistas da empresa cria o esprito de equipe que motiva e encoraja o desenvolvimento de um ambiente mais criativo. Dessa forma, um ciclo positivo de desenvolvimento tem continuidade e se fortalece. Esforos e desempenho com QUALIDADE de seus funcionrios determinam o futuro de sua empresa! Seus funcionrios so o primeiro contato que seus clientes tm com sua empresa e a razo pela qual continuaro a realizar negcios com voc.

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Ento lembre-se: difcil de se imaginar que uma empresa atenda com freqncia s necessidades de QUALIDADE de seus clientes sem que seus bens e servios sejam produzidos e entregues por pessoas que executam seus servios com responsabilidade, esmero e QUALIDADE. Os esforos e o desempenho de seus funcionrios, determinam a percepo que o cliente tem sobre a QUALIDADE de sua empresa. Uma empresa de QUALIDADE tem clientes e ambientes satisfeitos. Clientes satisfeitos se traduzem em melhores resultados financeiros.

Sade Social e Ambiental

1- INTRODUO Os principais agentes do desenvolvimento econmico de um pas so as empresas, onde seus avanos tecnolgicos e a grande capacidade de gerao de recursos fazem com que cada vez mais precisem de aes cooperativas e integradas onde possam desenvolver processos que tem por objetivo a Gesto Ambiental e a Responsabilidade Social. As empresas socialmente responsveis, tm uma postura tica onde o respeito da comunidade passa a ser um grande diferencial. O reconhecimento destes fatores pelos consumidores e o apoio de seus colaboradores faz com que se criem vantagens competitivas e, conseqentemente, atinja maiores nveis de sucesso. A responsabilidade empresarial frente ao meio ambiente centrada na anlise de como as empresas interagem com o meio em que habitam e praticam suas atividades, dessa forma, uma empresa que possua um modelo de Gesto Ambiental j est correlacionada responsabilidade social. Tais eventos iro, de certa forma, interagir com as tomadas de decises da empresa, tendo total importncia na estratgia empresarial. Assim, a Gesto Ambiental e a Responsabilidade Social so atualmente condicionadas pela presso de regulamentaes e pela busca de melhor reputao perante a sociedade. A sociedade atual est reconhecendo a responsabilidade ambiental e social como valor permanente, consideradas fatores de avaliao e indicadores de preferncia para investidores e consumidores. Os investimentos destinados a Gesto Ambiental e a conscincia da Responsabilidade Social pelas empresas so aspectos que fortalecem a imagem positiva das organizaes diante dos mercados em que atuam, dos seus colaboradores, concorrentes e fornecedores. O mundo Global, a despeito de todos os males causados aos mais fracos, trouxe uma inovao interessante: A responsabilidade Social e Ambiental como diferenciais de mercado. 2- RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL A Responsabilidade Social em uma corporao representa o compromisso contnuo da empresa com seu comportamento tico e com o desenvolvimento econmico, promovendo ao mesmo tempo a melhoria da qualidade de vida de sua fora de trabalho e de suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo, sendo hoje um fator to importante para as empresas como a qualidade do produto ou do servio, a competitividade nos preos, marca comercialmente forte etc. Estudos mostram que atualmente mais de 70% dos consumidores preferem marcas e produtos envolvidos em algum tipo de ao social.

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A Responsabilidade Social uma forma de conduzir os negcios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir incorpor-los no planejamento de suas atividades, buscando atender s demandas de todos e no apenas dos acionistas ou proprietrios. A atuao baseada em princpios ticos elevados e a busca de qualidade nas relaes so manifestaes da responsabilidade social empresarial. Numa poca em que os negcios no podem mais se dar em segredo absoluto, transparncia passou ser a alma do negcio: tornou-se um fator de legitimidade social e um importante atributo positivo para a imagem pblica e reputao das empresas. Empresas socialmente responsveis esto mais bem preparadas para assegurar a sustentabilidade em longo prazo dos negcios, por estarem sincronizadas com as novas dinmicas que afetam a sociedade e o mundo empresarial. As enormes carncias e desigualdades sociais existentes em nosso pas do responsabilidade social empresarial relevncia ainda maior. A sociedade brasileira espera que as empresas cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento: sejam agentes de uma nova cultura, sejam atores de mudana social, sejam construtores de uma sociedade melhor. A empresa scio-ambientalmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo para a construo de uma sociedade mais justa, agregando valor imagem da empresa. As transformaes scio-econmicas dos ltimos 20 anos tm afetado profundamente o comportamento de empresas at ento acostumadas pura e exclusiva maximizao do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque na criao de riqueza; por outro lado, bem sabido que com grande poder, vem grande responsabilidade. Em funo da capacidade criativa j existente, e dos recursos financeiros e humanos j disponveis, empresas tm uma intrnseca responsabilidade social e ambiental. A responsabilidade social e ambiental nos negcios um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva. No somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo. Assim como consumidores, empresas tambm so responsveis por seus fornecedores e devem fazer valer seus cdigos de tica aos produtos e servios usados ao longo de seus processos produtivos. Responsabilidade social anda de mos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentvel. Uma atitude responsvel em relao ao ambiente e sociedade, no s garante a no escassez de recursos, mas tambm amplia o conceito a uma escala mais ampla. O desenvolvimento sustentvel no s se refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de parcerias durveis, promove a imagem da empresa como um todo e por fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentvel por natureza preventiva e possibilita a preveno de riscos futuros, como impactos ambientais ou processos judiciais.

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A globalizao traz consigo demandas por transparncia. No mais nos bastam mais os livros contbeis. Empresas so gradualmente obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para preveno ou compensao de acidentes. Nesse sentido, empresas sero obrigadas a publicar relatrios anuais, onde sua performance aferida nas mais diferentes modalidades possveis. Muitas empresas j o fazem em carter voluntrio, mas muitos prevem que relatrios scio-ambientais sero compulsrios num futuro prximo. 3- EMPRESAS BRASILEIRAS No Brasil, o movimento de valorizao da responsabilidade social empresarial ganhou forte impulso na dcada de 90, atravs da ao de entidades no governamentais, institutos de pesquisa e empresas sensibilizadas para a questo. A obteno de certificados de padro de qualidade e de adequao ambiental, como as normas ISO, por centenas de empresas brasileiras, tambm outro smbolo dos avanos que tm sido obtidos em alguns aspectos importantes da responsabilidade scio-ambiental. Muito do debate sobre a responsabilidade social empresarial j foi desenvolvido mundo afora, mas o Brasil tem dado passos largos no sentido da profissionalizao do setor e da busca por estratgias de incluso social atravs do setor privado. O ndice Dow Jones Mundial de Sustentabilidade (DJSI) foi criado em 1999 e, neste ano, 81 empresas mundiais do setor de petrleo e gs e 20 brasileiras tentaram seu ingresso O questionrio aborda questes de sustentabilidade, como governana corporativa, gesto da marca e de risco, at as mais especficas para a indstria de petrleo e gs, como mudana climtica, padres para fornecedores e gesto de projetos sociais. A Petrobrs conquistou o direito de compor, o ndice Dow Jones Mundial de Sustentabilidade (DJSI), o mais importante ndice internacional de sustentabilidade, usado como parmetro para anlise dos investidores scios e ambientalmente responsveis. No Brasil integram ndice Dow Jones Mundial de Sustentabilidade (DJSI): Aracruz Celulose, Banco Bradesco, Banco Ita, Companhia Energtica de Minas Gerais (CEMIG). No setor de petrleo e gs esto includas: BG Group, BP PLC, EnCana, Nexen Inc, Repsol YPF, Royal Dutch Shell, Shell Canada Ltd., Statoil, Suncor Energy Inc., Total S.A. O levantamento da Market Analysis de 2007 aponta as dez melhores corporaes em Responsabilidade Social atuantes no Brasil. Entre as melhores avaliadas esto Petrobras, Nestl, Coca-Cola, Rede Globo, Unilever, Natura, Vale do Rio Doce, AmBev, Bom Preo e Azalia. 4- CONCLUSO fundamental uma conscientizao de mudana cultural no ambiente da clula social em relao ao seu entorno e a comunidade precisa de uma transformao cultural para que a vida possa ser de melhor qualidade. Urgente se faz, tambm, o cuidado com a natureza.

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E sobre isto ensina o Prof. Lopes de S: "Pouco adianta, para fins humanos, que estejamos a apenas demonstrar que se investiu tanto ou quanto na soluo de problemas ecolgicos ou em interesses sociais, se no conhecemos, pela reflexo, as bases lgicas de uma interao entre a clula social e os seus estornos, entre a empresa e o meio em que vive, entre a instituio e a sociedade." Autora: Ceclia de Assis Garnier

BIBLIOGRAFIA

http:/www.gestoambiental.com.br/artigos http:/www.fides.org.br/artigos PETROBRS, Responsabilidade Social e Ambiental, www.petrobras.com.br, abril de 2007. S, Antnio Lopes de. Recursos naturais e empresa, www.apotec.pt, outubro de 1999. SUCUPIRA, Joo. A responsabilidade social empresas, www.balanosocial.org.br, agosto de 2001

ATIVIDADE EXTRA-CLASSE :

Estudo Dirigido :

Pesquisar no site Olhar Digital , o que as empresas esto desenvolvendo para a chamada T.I. VERDE . Escolha um tema e faa um resumo do assunto escolhido .

CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

Estudo Dirigido - Material

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