Administração Financeira e Orçamento Iii

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Resumo: Administrao Financeira e Oramento III por Prof Mauro Gallo
Resumo de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTO III
Autor:
PROF MAURO GALLO
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ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTO III

Prof. Mauro Gallo
O DILEMA : LIQUIDEZ x RENTABILIDADE

A Administrao Financeira (AF) a rea responsvel pela administrao dos recursos financeiros da empresa, proporcionando condies que garantam rentabilidade e liquidez dos mesmos. A Rentabilidade alcanada medida que o negcio da empresa proporcione a maximizao dos retornos dos investimentos feitos pelos proprietrios ou acionistas. A busca da RENTABILIDADE MXIMA pode comprometer a liquidez, contudo, a rentabilidade deve ser prioritria em relao a Liquidez. Deve-se aplicar parte dos fundos disponveis e manter inativa parte para cobrir riscos (dbitos) garantindo a liquidez. Esses fundos no produzem retorno aos investidores, por isso existe o conflito entre liquidez e rentabilidade. Vale lembrar o que j enfocado no captulo sobre Demonstraes Financeiras - a liquidez refere-se a velocidade com a qual um ativo pode ser convertido em dinheiro e que a liquidez possui duas dimenses facilidade de converso e perda de valor (vide pag. 8 ). Qualquer ativo pode ser lquido desde que se reduza o preo suficientemente. O que existe na prtica a busca da satisfao que contemple rentabilidade com liquidez, uma vez que o nvel mximo de retorno invivel por comprometer a liquidez. O desafio do Administrador Financeiro manter a Rentabilidade e a Liquidez em nveis satisfatrios. Clculo da Rentabilidade O ROA (Taxa de Retorno do Ativo) e o ROE (Taxa de Retorno do Capital Prprio) so medidas de rentabilidade. O primeiro (ROA) a medida de lucro por cada $ 1,00 aplicado em ativos. O segundo (ROE) uma medida de desempenho dos investimento dos acionistas durante o ano (lembre-se que essa a verdadeira medida de desempenho em termos de lucro - do ponto de vista contbil). Relembrando as frmulas : ROA = LL / AT ROE = LL / PL Exemplo : duas empresas Vendas Lucro Lquido Ativo Total Patrimnio Lquido A 50.000 5.000 62.500 31.250 B 160.000 8.000 80.000 55.000
Calcule o ROA e o ROE para cada empresa e tire suas concluses. A B ROA _________ _________ ROE _________ _________
Gerenciamento da Liquidez Elaborao do fluxo de caixa partir de contas a pagar e contas a receber administrando as sobras e faltas de caixa no dia-a-dia. Fluxo de Caixa O que ? Um instrumento gerencial de extrema importncia na tomada de decises empresariais, possuindo como objetivos bsicos : coleta de dados organizao de dados gerao de subsdios para previses. Qual o seu papel na deciso ? Com posse do fluxo de caixa, o empresrio tem condies de compatibilizar na linha do tempo o Contas a Pagar e o Contas a Receber e, conseqentemente, decidir sobre : o melhor momento da compra o melhor momento da venda a vista os momentos mais carregados do Contas a Pagar projetar estouros / sobras de caixa. O Caixa como centro das operaes financeiras O primeiro passo que o empresrio deve tomar quando vai montar seu Fluxo de Caixa organizar a empresa para que os dados possam ser coletados de forma correta. Para que isso ocorra, existem algumas dicas : Todos os pagamentos devero ser feitos em cheque (evitar os pagamentos em dinheiro, isto porque se perde o histrico da operao). Criar um caixinha para a empresa para pequena despesas (passar para o caixinha, no incio da semana, numerrio suficiente para despesas como conduo e caf e prestar contas no final da semana). No confundir Pessoa Fsica x Pessoa Jurdica (evitar sempre que possvel o pagamento de contas da empresa com cheque do scio e vice-versa, isto porque tal prtica danifica a viso da empresa como empresa). Lembre-se sempre de que a empresa s ser organizada se o scio tambm for. No confundir Pr-labore com Lucro (Pr-labore o salrio do scio que trabalha na empresa, enquanto que o lucro a remunerao do capital investido). Realizar sempre a conciliao bancria ( importante lembrar que o saldo da empresa no vai coincidir com o do banco, em funo do perodo de tempo existente entre o recebimento / emisso do cheque e a operao bancria, da a importncia da conciliao bancria, no mnimo semanalmente).
Documentar todas as operaes com cpias (todo o cheque emitido dever ser acompanhado de cpia). Igual procedimento se aplica a contratos e recibos. Enfim, o arquivo das informaes muito importante para futuras consultas). Estratgia Financeira Constatao : a crise ensina o empresrio a ser dinmico, por questes at de sobrevivncia. A estratgia financeira proposta administrar previses financeiras e quando ocorrerem estouro de caixa ou sobras de caixa como administrar adequadamente, solucionando os problemas. Essas decises passam pela anlise do Custo Financeiro e Liquidez (capacidade de transformao em $) CAPTAO DE RECURSOS vendas a vista emprstimos bancrios venda de ativo fixo operacional desconto de ttulos outros recebimentos emprstimos de scios resgate de aplicaes financeiras cobrana dos devedores (ttulos vencidos) DESTINAO DE RECURSOS fornecedores salrios emprstimos tarifas pblicas (gua, luz, telefone) impostos Pr-Labore aluguel comisses Contas a Pagar x Contas a Receber Faz-se necessrio o estabelecimento do Plano de Contas na montagem do Fluxo de Caixa, que significa descrever todas as contas a serem utilizadas para os lanamentos do caixa. Vamos montar o nosso Plano de Contas : CONTAS A PAGAR Salrios Comisses Fornecedores (deve existir um controle paralelo) Tarifas Pblicas Impostos (deve existir um controle paralelo)
Contador Frete Aluguel Pr-Labore Finame Outros
CONTAS A RECEBER A vista (previso) Cheques pr-datados Duplicatas Carto de Crdito Planilha do Fluxo de Caixa Na montagem da Planilha de Fluxo de Caixa importante considerar alguns pontos : Tempo de previso : pelo menos 2 meses. Plano de Contas (o plano de Contas a Pagar e a Receber dever ser aberto no Fluxo de Caixa, respeitando as caractersticas particulares da empresa). Resultado do Perodo (+/-) (esta conta demonstra o desempenho financeiro do dia, por exemplo. Forma de clculo : Contas a Receber (-) Contas a Pagar.) Saldo Anterior (dever ser transportado o saldo imediatamente anterior para o momento presente). Saldo Parcial (representa o saldo das operaes do perodo). Forma de clculo : Saldo Anterior (+/-) Resultado do Perodo. Receitas / Despesas Financeiras (mostra o custo financeiro pago/recebido nas operaes com bancos). Saldo Atual ( o resultado do Saldo Parcial mais o saldo obtido do mercado financeiro. Por exemplo : aplicao dirio no FIF, sendo que o mesmo ser transportado para o prximo perodo. vide modelo a seguir. Estouro de Caixa : como e onde captar recursos Sobra de Caixa : como e onde aplicar recursos Existem momentos onde, por vrios motivos, o famoso Estouro de Caixa acontece. O Contas a Pagar superior ao Contas a Receber e o saldo insuficiente para pagar os compromissos assumidos pela empresa. Portanto, necessrio buscar capital de terceiros para reforar o caixa e com isso evidentemente pagar um custo financeiro. O mercado dispes de algumas alternativas : Desconto de Ttulos Hot Money Emprstimo de Capital de Giro Cheque Especial Conta Garantida Outros
Da mesma maneira, quando o Contas a Receber for maior que o Contas a Pagar, existir a Sobra de Caixa, que dever ser aplicada de maneira a resultar a maior rentabilidade possvel. Para as empresas as opes mais comuns so : FIF (Fundos de Investimentos Financeiros) CDB Outras A ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO CAPITAL DE GIRO : Corresponde aos ativos correntes ou ativos circulantes. Esses ativos constituem o capital da empresa que circula at transformar-se em dinheiro dentro de um ciclo de operaes. o tempo para que o dinheiro gire, desde a compra at o recebimento. CAPITAL EM GIRO: diferente do Capital de Giro, pois o Capital em giro est representado pelo cmputo de valores existentes no ativo circulante e destinado aos ciclos produtivos da empresa. CAPITAL DE GIRO o mesmo que CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO. CG = CCL = AC - PC OS CICLOS NAS EMPRESAS 1. NA INDSTRIA : CAIXA MATERIAIS/DESPESAS PRODUO PRODUTOS ACABADOS VENDAS DEVEDORES CAIXA 2.NO COMRCIO : CAIXA MATERIAIS/DESPESAS VENDAS DEVEDORES CAIXA 3. EM INSTITUIES FINANCEIRAS : CAIXA DEVEDORES/DESPESAS CAIXA O volume necessrio do capital de giro depende do tempo do ciclo de caixa. Quanto maior o ciclo de caixa, maior a necessidade de capital de giro. Quanto maior a taxa de rotao dos elementos do capital em giro, menor ser a necessidade de financiamento.
REPRESENTAO GRFICA DO CICLO DE CAIXA
CAIXA
recebimento de clientes
compras de matria-prima
CONTAS A RECEBER
ESTOQUE MAT.PRIMA
vendas ( a prazo )
PRODUTO ACABADO
produo
EXEMPLO : Primeira Etapa : A empresa constituda com capital de $ 100.000, sendo 50% em dinheiro e 50% em bens e equipamentos. BALANO INICIAL ATIVO VALOR PASSIVO VALOR
TOTAL Segunda Etapa :
TOTAL
A empresa recebe um pedido para fabricar e, para atend-lo, adquire matrias-primas a prazo, no valor de $ 30.000, a pagar em 30 dias. Tambm contrata operrios, com os quais gasta, a vista, $ 15.000, ficando com um saldo de $ 5.000 a pagar, ainda em decorrncia desse pedido. Temos, portanto :
ATIVO
VALOR
PASSIVO
VALOR
TOTAL
TOTAL
Terceira Etapa : A empresa gasta, a vista, mais $ 30.000 com mo de obra e $ 5.000 em servios diversos de terceiros para completar as unidades encomendadas. Como o saldo de numerrio de exatamente $ 35.000, e a empresa deseja sempre manter um nvel mnimo de $ 5.000, para qualquer imprevisto, recorre a um banco para obter esses fundos, contra a emisso de uma nota promissria mas sem outras garantias. Assim temos : ATIVO VALOR PASSIVO VALOR
TOTAL
TOTAL
Quarta Etapa : efetuada a entrega da encomenda ao cliente, que tambm recebe 30 dias de prazo para pagar os $ 120.000 faturados. Neste momento, a empresa deve saldar os seus compromissos para com os fornecedores de matrias-primas e pagar os salrios ainda devidos. A empresa ainda manter $ 5.000 de reservas mesmo que isso implique em novo emprstimo bancrio. Assim : ATIVO VALOR PASSIVO VALOR
TOTAL
TOTAL
Quinta Etapa : Finalmente, completa-se o ciclo com o recebimento do valor da venda e o pagamento da dvida para com o banco.
Assim temos a posio final desse ciclo : ATIVO VALOR PASSIVO VALOR
TOTAL
TOTAL
NDICES DE PRAZOS MDIOS A DINMICA DA EMPRESA Os ndices de prazos mdios so ndices calculados atravs da anlise de balanos que, analisados em conjunto, podem indicar elementos importantes para a estratgia empresarial, sendo a combinao do prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV), o prazo mdio de renovao dos estoques(PMRE) e o prazo mdio de pagamento das contas (PMPC) um indicativo da anlise dos ciclos operacional e de caixa (financeiro) na empresa.
NDICES DE PRAZOS MDIOS Como j foi visto anteriormente so trs basicamente os ndices de prazos mdios.
PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO DE VENDAS PMRV O volume de investimentos em duplicatas a receber determinado pelo prazo mdio de recebimento de vendas. Elementos da frmula : VENDAS DUPLICATAS A RECEBER PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO DAS VENDAS Supondo : Vendas dirias : $ 10,00. Prazo Mdio de Recebimento das Vendas : 30 dias. Ao longo do tempo temos :
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TIPO/DIAS VENDAS RECEBIMENTOS DUPLICATAS A RECEBER
1. 2. 10 10 0 0 10 20
3. ... 30. 31. 32. 10 ... 10 10 10 0 ... 0 10 10 30 ... 300 300 300
33. 10 10 300
A empresa vende $ 10 / dia, com prazo de 30 dias. As duplicatas a receber crescem diariamente at atingir o nvel de $ 300. A partir do 31. dia gera-se $ 10 de DR e reduzse $ 10 diariamente. Se o PMRV fosse 60 dias, teramos $ 600 de DR. Assim : DR = PMRV x Vd DR = 30 x 10 DR = 300 Onde : DR = Duplicatas a Receber PMRV = Prazo Mdio de Recebimento das Vendas Vd = Vendas dirias Como nas demonstraes financeiras comum termos vendas anuais e no dirias, obtm-se : Vd = V / 360 onde : V = vendas anuais PMRV = DR / V = DR / (V/360) ou 360 x DR/V Assim : PMRV = 360 x DR V Com isso podemos concluir que o fluxo de entrada de recursos em caixa no depende do PMRV. Na verdade as DR funcionam como uma espcie de reservatrio que alimentado pelas vendas e, ao mesmo tempo, alimenta o caixa. O nvel do reservatrio determinado pelo produto : Vd x PMRV REPRESENTAO GRFICA
Vendas dirias Recebimento dirio
Nvel determinado por VdxPMRV
Duplicatas Receber
caixa
O nvel do reservatrio volume de investimentos efetuados em duplicatas a receber.
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O fluxo de entrada e sada do reservatrio no depende de seu nvel, mas de quanto entra diariamente no reservatrio, isto significa que a entrada de caixa ser igual, qualquer que seja o nvel do reservatrio. Assim o PMRV no afeta o fluxo de caixa, somente o volume de investimentos em DR. Se por exemplo, a empresa optar por ampliar seu PMRV de 30 para 45 dias, ela ter um investimento, mantendo as vendas dirias em $ 10, de $ 450, ou seja, $ 150 adicionais. Possivelmente neste momento a empresa dever obter um financiamento (possivelmente bancrio). Como os desembolsos dirios continuaro e considerando que o lucro gerado pelas vendas, no curto prazo, pequeno, a empresa dificilmente gerar recursos suficientes para pagar emprstimos bancrios. Assim : EMPRSTIMOS BANCRIOS S PODEM SER PAGOS A LONGO PRAZO.
PRAZO MDIO DE PAGAMENTO DE COMPRAS PMPC anlogo ao PMRV. Frmula : PMPC = 360 x F / C Onde : F = Saldo de fornecedores no balano C = Compras
ESTOQUES O volume de estoques um dos ativos mais importantes da empresa, notadamente no comrcio que em muitas delas representa o maior ativo. importante a perfeita administrao dos estoques. Deve-se buscar o equilbrio deste volume : 1.Superdimensionamento. Inconvenientes : Custo do dinheiro investido, custo do manuseio, armazenagem, seguro, perdas, etc. 2.Sub-dimensionamento. Inconvenientes : Perda de vendas, aumento do custo de produo, problemas como o pessoal por falta de produtos. Tambm vale lembrar que existem vrios de tipos de estoques conforme o ramo de atividade, tais como :

Mercadoria de revenda empresas comerciais Matria-prima, produtos em elaborao e produtos acabados empresas industriais.
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Se faz necessrio trabalhar na com o custo de estoque na tica correta, ou seja, retirando impostos. Por exemplo : CUSTO CONTBIL a) impostos recuperveis : na indstria ICMS e IPI, no comrcio ICMS. b)Fretes e seguros. Quando so pagos pelo comprador, constituem custos. Exemplo de uma nota fiscal de compra : Valor da mercadoria Valor do IPI Total NF ICMS destacado O custo contbil : INDUSTRIA Valor da Nota Fiscal Crdito IPI Crdito ICMS CUSTO CONTBIL 1.200 200 180 820 COMERCIO 1.200 0 180 1.020 $ 1.000 $ 200 $ 1.200 $ 180
Obs. Se houver seguros e fretes cobrados pelo fornecedor, os valores devero ser includos nos custos acima.
CUSTO ECONMICO A Segunda grande varivel que necessita ser analisada, para efeito de negcios, o juro terico embutido no preo da compra realizada, quando se tem a opo de paga-la a prazo. Exemplo : Prazo para pagamento de uma duplicata ao fornecedor, no exemplo anterior, de 30 dias. Taxa de Juros mensal : 6 %. Neste caso existe um valor de juros embutido no financiamento, j incorporado no valor total da NF, na ordem de 6% ao ms. Assim, devemos trazer o valor da NF a valor presente. Utilizando a frmula de juros compostos, temos : VA = VF / (1+i)n Assim : VA = 1.200 / (1,06)1 $ 1.132,07
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Custo Econmico : Valor da Nota Fiscal a valor presente Crdito IPI Crdito ICMS CUSTO ECONMICO INDUSTRIA 1.132.07 200 180 752,07 COMERCIO 1.132.07 0 180 952,07
O Custo econmico o custo real para estoque. Este custo no consta em nenhum controle contbil a no ser em empresas muito bem estruturadas com instrumentos de controles gerenciais avanados, habituados a trabalhar e analisar seus resultados desconsiderando a inflao ou juros embutidos. Conhecer o custo real de seu produto ou servio condio essencial para o xito de qualquer empreendimento, porque a partir dele que se torna possvel avaliar o resultado alcanado por qualquer operao de venda. PRAZO MDIO DE RENOVAO DOS ESTOQUE PMRE Frmula : PMRE = 360 x E / CMV Onde : E = Estoques CMV = Custo da Mercadoria Vendida
QUADRO RESUMO DAS FRMULAS: PMRV = 360 x ( DUPLICATAS A RECEBER / VENDAS ) PMRE = 360 x (ESTOQUES / CUSTO MERCADORIA VENDIDA) PMPC = 360 x ( FORNECEDORES / COMPRAS )
A INTER-RELAO DOS NDICES DO PRAZO MDIO A anlise dos prazos mdios s til quando os 3 prazos so analisados conjuntamente;
PMRE representa, na empresa comercial, o tempo mdio de estocagem de mercadorias; na empresa industrial, o tempo do ciclo de produo e estocagem; PMRV expressa o tempo decorrido entre a venda e o recebimento;
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CICLO OPERARIONAL a soma PMRE + PMRV, ou seja, o tempo decorrido

entre a compra e o recebimento da venda da mercadoria. O ciclo operacional demonstra o prazo de INVESTIMENTO; Simultaneamente no Ciclo Operacional ocorre o financiamento concedido pelos fornecedores, a partir do momento da compra; At o momento do pagamento aos fornecedores, a empresa no precisa preocupar-se com o financiamento, pois ele automtico; Se o PMPC for superior ao PMRE ento os fornecedores financiaro tambm parte das vendas; O perodo de tempo decorrido entre o momento em que a empresa coloca o dinheiro (pagamento ao fornecedor) e o momento em que recebe as vendas (recebimento do cliente) o perodo em que a empresa precisa ter capital prprio ou obter financiamento; Esse perodo denominado de CICLO DE CAIXA ou CICLO FINANCEIRO; Assim : CF = CO PMPC Quanto maior o ciclo financeiro, maior o custo para a empresa, pois representa maior tempo de utilizao de financiamento ou mesmo do capital prprio.
Exerccio : Dadas as informaes abaixo, calcular o CO e CF graficamente e analisar a evoluo do desempenho. DEMONSTRAO DE RESULTADOS
RUBRICA RECEITA DE VENDAS IMPOSTOS RECEITA LQUIDA CUSTO PRODUTO VENDIDO LUCRO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS LUCRO OPERACIONAL DESPESAS FINANCEIRAS LAIR LUCRO LQUIDO ANO 1 5.960.227 (1.167.104) 4.793.123 (3.621.530) 1.171.593 (487.599) 683.994 (273.448) 410.546 223.741 ANO 2 6.043.114 (1.617.248) 4.425.866 (3.273.530) 1.152.336 (409.644) 742.692 (435.254) 307.438 167.116 ANO 3 7.820.143 (1.968.557) 5.851.586 (4.218.671) 1.632.915 (470.248) 1.162.667 (857.363) 305.304 165.956
para todos os anos, demonstrar
Outras informaes :
RUBRICA COMPRAS ANO 1 3.001.587 ANO 2 2.766.402 ANO 3 3.387.266
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Resumo: Administrao Financeira e Oramento III
ESTOQUES : MATRIA-PRIMA PRODUTOS EM ELABOR. PRODUTOS ACABADOS FORNECEDORES (saldo) DUPLICATAS A RECEBER (saldo) 708.536 1.045.640 639.065 1.122.512 688.791 1.529.061 264.132 263.713 223.361 269.385 386.643 383.407
por
Prof Mauro Gallo

317.413 466.271 533.830
CALCULOS :
RUBRICA PMRE PMRV PMPC CICLO OPERACIONAL CICLO FINANCEIRO ANO 1 ANO 2 ANO 3
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPITAL DE GIRO Anlise da Necessidade de Capital de Giro pela tica dos Ativos e Passivos Operacionais: Conceitos para se apurar a NCG : 1. ACO - ATIVO CIRCULANTE OPERACIONAL : o investimento que decorre automaticamente das atividades de compra, produo, estocagem, e venda; 2. PCO - PASSIVO CIRCULANTE OPERACIONAL : o financiamento, tambm automtico, que decorre daquelas atividades;
A diferena entre esses investimentos (ACO) e financiamentos (PCO) o quanto a empresa necessita de capital para financiar o giro (NCG), ou seja, a NCG exatamente aquilo que o financiamento operacional no cobre; Portanto : NCG = ACO - PCO Situaes resumidas nas empresas :
o
ACO > PCO : a situao normal na maioria das empresas. H uma NCG para a qual a empresa deve encontrar fontes adequadas de financiamento; ACO = PCO : neste caso a NCG = 0 e portanto a empresa no tem necessidade adicionais de financiamento para o giro;
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Resumo: Administrao Financeira e Oramento III o por Prof Mauro Gallo
ACO < PCO : a empresa tem mais financiamentos operacionais do que investimentos operacionais. Sobram recursos das atividades operacionais, os quais podero ser usadas no mercado financeiro ou para expanso da planta fixa (fabrica), com alguns cuidados.
No exemplo : 19X1 Ativo Circulante Operacional Clientes Estoques (1) SOMA Passivo Circulante Operacional Fornecedores Outras Obrigaes (2) SOMA NCG = 1 (-) 2 1.045.640 751.206 1.796.846 (708.536) (275.623) (984.159) 19X2 1.122.512 1.039.435 2.161.947 (639.065) (298.698) (928.763) 19X3 1.529.061 1.317.514 2.846.575 (688.791) (433.743) (1.122.534)
FONTES DE FINANCIAMENTO DA NCG : Capital Circulante Prprio; Emprstimos e Financiamentos Bancrios de Longo Prazo; Emprstimos Bancrios de Curto Prazo e Duplicatas Descontadas; Esquema para determinao das fontes : ACO PCO NCG CCP ELP EBCP PL CCP CCL NCG (+) EBPC (+) ELP (-) AP + RLP
Exemplo : Determinar a NCG, dadas as informaes : ATIVO Ativo Circulante

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PASSIVO Passivo Circulante
.Disponibilidades .Clientes .Estoques Realizvel a L.P. Permanente TOTAL DO ATIVO
163.634 1.045.640 751.206 -.765.698 2.726.178
.Fornecedores .Outras Obrigaes .Emprstimos Bancrios .Desconto Duplicatas Exigvel a L.P. Patrimnio Lquido TOTAL PASSIVO+PL
708.536 275.623 66.165 290.633 314.360 1.070.861 2.726.178
Determinar ainda as fontes atuais de financiamento da NCG. Clculo da NCG ACO PCO NCG CCP ELP EBCP PL CCP CCL NCG (+) EBPC (+) ELP (-) AP + RLP
Resumo : NCG ________________________ Fontes de Financiamento __________________________________________
Exerccio: Determinar a NCG quais as fontes de financiamentos para a empresa abaixo: ATIVO Ativo Circulante PASSIVO Passivo Circulante
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.Disponibilidades .Clientes .Estoques Realizvel a L.P. Permanente TOTAL DO ATIVO
0,00 120.000 360.000 40.000 150.000 670.000
.Fornecedores .Outras Obrigaes .Emprstimos Bancrios .Desconto Duplicatas Exigvel a L.P. Patrimnio Lquido TOTAL PASSIVO+PL
110.000 210.000 70.000 40.000 50.000 190.000 670.000
Determinar ainda as fontes atuais de financiamento da NCG. Clculo da NCG ACO PCO NCG CCP ELP EBCP PL CCP CCL NCG (+) EBPC (+) ELP (-) AP + RLP
Resumo : NCG ________________________ Fontes de Financiamento __________________________________________
PREVISO FINANCEIRA PELO MTODO DIAS DE VENDAS Tcnica que relaciona vendas com as contas do ativo e passivo; Expressa as necessidades em termos de nmero de dias de vendas; A empresa poder necessitar, por exemplo, de 5 dias de vendas em caixa, 40 dias de vendas em contas a receber, etc..
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Exemplo 1 : Dadas as informaes : ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL Valor $ 1.000 8.000 11.000 20.000 PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Liquido TOTAL Valor $ 6.000 4.000 10.000 20.000
VENDAS ANUAIS : $ 72.000 Calcular os dias de vendas de cada item :
PASSOS :
1. divida as vendas anuais por 360 dias. 2. divida cada item do balano pelas vendas dirias. 3. estime as vendas dirias futuras. 4. multiplique as vendas dirias futuras pelos dias de vendas de cada conta do balano. 5. mantenha constante o montante de capitais prprios (com exceo dos lucros reinvestidos), subtraia as obrigaes e o patrimnio lquido, do ativo. A DIFERENA CORRESPONDE PREVISTAS (FUNDOS ADICIONAIS). AS NECESSIDADES FINANCEIRAS
Assim, calcule agora a NCG sabendo que as vendas futuras (previstas) so de R$ 144.000:
No exemplo : ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL Valor DDV PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Lquido TOTAL Valor DDV
Novo Balano ATIVO Caixa Estoques Permanente Valor DDV PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Lquido FUNDOS Valor DDV
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TOTAL Exerccio :
ADICIONAIS TOTAL
o Dadas as informaes abaixo, sabendo-se que as vendas atuais totalizam $ 240.000 e que a projeo de um crescimento de 30% para o ano seguinte, determinar a necessidade de fundos adicionais para suportar esse crescimento.
ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL Novo Balano ATIVO Caixa Estoques Permanente TOTAL Valor Valor
Valor $ 1.000 10.000 16.000 27.000 DDV
PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Liquido TOTAL PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Lquido TOTAL
Valor $ 6.000 14.000 7.000 27.000 Valor DDV
DDV
PASSIVO Contas a Pagar Outras Contas Patrimnio Lquido FUNDOS ADICIONAIS TOTAL
Valor
DDV
PONTO DE EQUILIBRIO
Relao entre volume de vendas e lucratividade explorada no planejamento ded custo-volume-lucro ou anlise do ponto de equilbrio; Tcnica analtica para estudo das relaes entre custos fixos, custos variveis, volume de vendas e lucros; Mtodo para determinar o ponto em que as vendas iro apenas cobrir os custos lucro zero empresa estar em equilbrio;
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Vendas acima deste nvel passaro a gerar lucros e abaixam deixaro prejuzos; Indicador importante para o planejamento, uma vez que influenciada por proporo do investimento na empresa em ativos que so fixos; No ponto de equilbrio operacional no devemos incluir as despesas de juros, para se ter apenas o custo operacional e no o financeiro, somente quando de um planejamento financeiro calculamos o ponto de equilbrio financeiro incluindo as despesas de juros; Graficamente temos:
No Ponto de Equilbrio Operacional (PEo) o volume de vendas se iguala ao total dos custos operacionais e o lucro zero; Calculo do volume de vendas no Ponto de Equilbrio (PE); o Pelo lado das vendas: R=P.Q Onde: R = receitas totais (vendas); P = preo unitrio; Q = quantidades produzidas/vendidas; Pelo lado dos custos: CT = CF + CV . Q Onde:
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CT = custos totais; CF = custos fixos totais; CV = custos variveis por unidade; Q = quantidades produzidas/vendidas; No Ponto de Equilbrio R = CT, ento temos: R = CT P . Q = CF + CV . Q P . Q CV . Q = CF (P CV) . Q = CF Q = CF ou P CV
CF MC
Margem de Contribuio (MC) a diferena entre preo unitrio de venda (P) e custo varivel unitrio (CV), que contribui para o reembolso dos custos fixos totais: MC = P CV Exemplo: o Preo de venda unitrio (P): 5,00 o Custos fixos totais (CF): 50.000,00 o Custos variveis unitrios (CV): 3,00 o Qual o Ponto de Equilbrio Operacional em unidades e volume de vendas (valor)? Q = 50.000,00 = 50.000,00 = 25.000 unidades 5,00 3,00 2,00 R=P.Q R = 5,00 . 25.000 = 125.000,00
Limitaes a anlise do Ponto de Equilbrio (PE): o Preos de venda considerados constantes; o Custo varivel considerados constantes; o Custos fixos considerado inalterados; o Tcnicas de produo consideradas constantes; Existem vrios tipos de ponto de equilbrio, tais como: o Ponto de equilbrio operacional sem despesas de juros; o Ponto de equilbrio financeiro com despesas de juros; o Ponto de equilbrio para mais de um produto necessrio que haja relao de vendas entre eles; o Ponto de equilbrio global ou contbil nvel de produo e vendas em que o lucro lquido do exerccio igual a zero; o Ponto de equilbrio econmico nvel de produo e vendas em que o lucro lquido do exerccio predeterminado;
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o Ponto de equilbrio financeiro parcial nvel de produo e vendas em que o saldo de caixa igual a zero; o Ponto de equilbrio financeiro total nvel de produo e vendas em que o saldo de caixa predeterminado.
ALAVANCAGEM OPERACIONAL Alavancagem operacional a extenso pela qual os custos fixos so usadas nas operaes de uma empresa; Uma empresas tem alto grau de alavancagem operacional quando os seus custos fixos totais representa uma alta porcentagem dos custos totais da empresa; Na terminologia dos negcio um alto grau de alavancagem operacional, com os demais fatores mantidos constantes, significa que se a empresa tiver uma alterao relativamente pequena nas vendas, resultando em uma grande melhora no lucro operacional; Vejamos o conceito de alavancagem operacional em trs empresas diferentes, a saber: o Empresa A meia alavancada operacionalmente; o Empresa B volume normal de alavancagem operacional; o Empresas C alavancagem operacional mais intensa;
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Grau de Alavancagem Operacional (GAO) a mudana porcentual no LAJIR resultante de uma especifica alterao porcentual nas vendas; Frmula LAJIR GAO = mudana porcentual no LAJIR = LAJIR Mudana porcentual nas vendas Q Q
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Mundo de negcio cada vez mais competitivo e globalizado; Lucratividade das empresas cada vez mais dependente da eficincia operacional; Para a sociedade esta situao boa no sentido dos consumidores obterem produtos com mais qualidade e preos mais baixos; Porm esta competio intensa torna a vida profissional mais difcil para os gerentes e dirigentes das empresas; Os paradigmas esto se alterando as empresas no podem mais relaxar e supor que as estratgias que deram resultados no passado, colocando-as onde esto, continuam a funcionar hoje e no futuro; Atualmente no mundo a grande maioria das empresas esta buscando reduzir seus custos fixos e conseqentemente seus pontos de equilbrio, visando minimizar perdas durante os tempos difceis e esperando expandir seus lucros quando da melhora dos mercados; Considerando os sistemas de planejamento e controle utilizados pelos gerentes financeiros: o J analisamos a relao entre volume de vendas e lucratividade (Ponto de Equilbrio Operacional); o Esses relacionamentos devem ser observados pelos gerentes ao prevem o nvel de operaes da empresa, as necessidades de financiamento e a lucratividade; Em seguida devemos considerar as presses das necessidades de recursos primeiro do oramento de caixa sendo estas uma das principais tarefas dos gerentes ou dirigentes financeiros; Planejamento financeiro a projeo de vendas, lucros e de ativos, baseada em estratgias alternativas de produo e de marketing, bem como a determinao dos recursos necessrios para alcanar essas projees; Nos processos de planejamento financeiro os gerentes ou dirigentes devem tambm avaliar os planos e identificar mudanas nas operaes que possam melhorar os resultados; Controle financeiro situa-se na fase de implementao dos planos, constituindo-se em um processo de ajustamento e feedback, buscando: o Assegurar que os planos sejam seguidos; o Modificar os planos existentes, em resposta a alteraes no ambiente operacional; O processo comea com a especificao dos objetivos da empresa; Aps isto a administrao divulga uma srie de previses e oramentos para cada rea significativa das atividades da empresa; Viso geral do planejamento financeiro e processos de controle:
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Oramento - plano que estabelece os gastos projetados para uma certa atividade e explica de onde viro os recursos necessrios; Os oramentos com seus dados financeiros projetados devem ser comparados com os dados reais observados; Assim cada rea da empresa ir elaborar o seu oramento, ficando a administrao financeira responsvel pela coordenao final do processo; Os oramentos em bases mensais e os valores reais sero comparados com os valores projetados, sendo as diferenas explicadas ou corrigidas e os valores projetados para o restante do ano devem ser reajustados se as projees iniciais tornarem-se irreais; No processo de planejamento, os nveis projetados de cada um dos diferentes oramentos operacionais das vrias reas da empresa, so combinados e, com base nessa srie de dados, o fluxo de caixa da empresa ser consolidado em seu oramento de caixa; Posteriormente a previso de todos os valores de receitas, custos e despesas, o balano e a demonstrao de resultados projetados podem ser desenvolvidos, para no futuro serem comparados com as demonstraes reais.
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ORAMENTOS
1. ORAMENTO DE VENDAS Constitui-se em um plano das vendas futuras da empresa, para um perodo de tempo determinado; Principal funo determinar o nvel de atividade da empresa no perodo futuro; Para sua elaborao devem ser consideradas variveis, tais como: i. Mercado consumidor; ii. Produo; iii. Mercado fornecedor; iv. Trabalho; v. Recursos financeiros; Todos os demais oramentos parciais sero elaborados com base no oramento de vendas, isto , aps a determinao do que ser vendido, em que quantidades e quando; O oramento de vendas deve ser apresentado em tabelas que demonstrem as receitas no perodo: i. Por produto; ii. Famlias de produtos; iii. Regies geogrficas; iv. Filiais da empresa; v. Etc.
2. ORAMENTO DE PRODUO Aps a elaborao do oramento de vendas com as receitas correspondentes, deve-se prever os gastos para obteno das mesmas; Oramento de produo o principal instrumento para determinao dos gastos nas empresas industriais; um plano de produo para um perodo determinado, buscando atender s vendas oradas e os estoques preestabelecidos; Deve ser apresentar, para o perodo determinado, as quantidades de cada produto a ser fabricado; Este oramento assume decises que impactam de forma significativa a lucratividade da empresa; Nas empresas industriais os gastos totais tem sua maior parcela nos custos de produo, a saber: o Utilizao de mquinas e instalaes; o Consumo de matrias-primas; o Mo-de-obra; o Custos indiretos; Este oramento exige a difcil tarefa de conciliar os seguintes aspectos: o Atendimento do oramento de vendas; o Minimizao dos custos de produo;
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o Minimizao dos investimentos em estoques; A grande utilidade deste oramento a considerao prvia das dificuldades e necessidades que a rea de produo ir enfrentar no perodo determinado; Ser utilizado como um guia nas programaes semanais e dirias da produo; O oramento de produo a base para elaborao dos seguintes oramentos: o Oramento de matrias-primas; o Oramento de mo-de-obra direta; o Oramento dos custos indiretos de produo;
3. ORAMENTO DO CUSTO DE PRODUO Os custos de produo so divididos em trs grandes grupos: o Matria-prima qualquer material que seja fisicamente incorporado ao produto; o Mo-de-obra direta gastos com trabalho executado no produto que provoque mudana de sua forma ou de sua natureza; o Custos indiretos de produo todos os demais materiais utilizados na fabricao do produto que no o integrem fisicamente; Assim para elaborao do oramento do custo de produo devemos subdividir a tarefa em:
3.1 ORAMENTO DE MATRIAS-PRIMAS Para elaborao deste oramento devemos atender as seguintes fases: o Determinao das quantidades de matrias-primas exigidas para o atendimento da produo; o Estabelecimento das polticas de estocagem de matrias-primas; o Elaborao do programa de suprimentos; o Determinao do custo estimado das matrias-primas necessrias a produo; No consumo de matrias-primas deve ser considerados tanto os padres tcnicos, como as estatsticas histricas, levando em conta tambm as perdas normais;
3.2 ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA Este oramento compreende uma parcela substancial dos custos totais; O oramento de mo-de-obra deve demonstrar: o Estimativa da mo-de-obra direta que ser necessrias para cumprir o programa de produo; o Projetar a taxa horria que ser utilizada; o Calcular o custo total da mo-de-obra direta;
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Poder ter seu detalhamento da quantidade e dos valores da mo-de-obra direta por: o Produto; o Centro de custo; o Perodo de tempo; Neste oramento estar contida a poltica de pessoal da empresa, tanto quanto ao nvel de emprego, como quanto a poltica salarial; O oramento de mo-de-obra ajuda nos estudos de racionalizao dos processos produtivos; Sua elaborao engloba dois aspectos importantes: o Determinao do nmero de horas necessrias; o Valorizao em termos monetrios;
3.3 ORAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE PRODUO Atualmente com as novas tecnologias os custos constantes neste oramento vm apresentando uma crescente participao na composio dos custos totais; Deve compreender todos os custos fabris os quais no so classificados como mo-de-obra direta ou matria-prima, tais como: combustveis, lixas, mo-deobra indireta, depreciao, energia, etc.; Os custos indiretos no podem ser atribudos diretamente aos produtos, sendo necessrio a utilizao de critrios os quais podem trazer dificuldades na tomada de decises estratgicas da empresa; Este um dos oramentos mais complexos devido a heterogeneidade dos itens envolvidos e a dificuldade para correlacionar o montante de custos indiretos aos volumes de produo;
Aps a elaborao dos oramentos de matria-prima, mo-de-obra direta e custos indiretos de produo, podem-se reuni-los para a apurao do custo das unidades a serem produzidas; Os custos indiretos podem ser alocados aos produtos em etapas: o Distribuio dos custos indiretos pelos centros de produo e pelos centros de servios; o Distribuio da despesa total dos centros de servios aos centros de produo; o Distribuio dos custos indiretos acumulados nos centros de produo pelas ordens de fabricao por eles transitadas;
4. ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS 4.1 ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
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As despesas administrativas compreendem todas aquelas necessrias a gesto operacional da empresa; Englobam itens, tais como: pessoal, viagens, telefone, material de escritrio, depreciao, seguros, taxas, energia eltrica, servios prestados por terceiros, etc.; As despesas administrativas normalmente so predominantemente compostas por despesas fixas; Nas empresas que elaboram este oramento tem havido uma substancial reduo nos montantes de vrios itens, pelo simples fato do conhecimento da repercusso em termos de valores monetrios de atos administrativos; 4.2 ORAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS Despesas de vendas so todos os gastos realizados com venda e a distribuio dos produtos; Este oramento deve ser elaborado em conjunto com o oramento de vendas; necessrio analisar a relao entre o incremento das vendas e o incremento das despesas de vendas, pois pode-se at invalidar alguma meta de venda (ateno quanto ao perodo oramentrio);
5. ORAMENTO DE CAPITAL Este oramento compreende os gastos com aquisies de mquinas, equipamentos, veculos, construes, pesquisas e desenvolvimento, melhorias das condies de trabalho, tais como iluminao, ajardinamento, etc.; H necessidade de vincular o oramento de capital ao plano de longo prazo da empresa; A elaborao do oramento de capital envolve: o A gerao de propostas de investimento; o A estimao dos fluxos de caixa das diversas propostas; o A avaliao dos fluxos de caixa; o A escolha de projetos com base em um critrio de aceitao; o A reavaliao permanente dos projetos de investimento j aceitos e em execuo; Normalmente as empresas dividem os investimentos em dois grandes grupos: o Grandes projetos; o Pequenos projetos; H projetos cujos resultados se estendem por mais de um ano; O oramento de capital normalmente elaborado pelo prazo de trs a cinco anos, dividindo-se em perodos anuais;
6. ORAMENTO DE CAIXA
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A projeo do fluxo de caixa indispensvel para quase todas as instituies, podendo variar o seu grau de formalizao e complexidade de acordo com o porte da organizao; O fluxo de caixa projetado no processo oramentrio compreende a estimativa das entradas de caixa decorrentes das vendas e outras receitas, e as sadas de caixa, resultantes das despesas operacionais e outros gastos, avaliando-se os saldos de caixa, e identificando-se as correes que se fizerem necessrias; A elaborao do oramento de caixa requer que sejam feitos alguns ajustes nos oramentos de receitas e despesas, no s pelo aspectos de regimes de competncia e caixa, como tambm pela capacidade financeira da organizao.
BIBLIOGRAFIA Sanvicente, Antonio Zorzatto e Santos, Celso da Costa, Oramento na Administrao de Empresas, planejamento e controle, Atlas, So Paulo, 2000.
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ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTO III

PROF MAURO GALLO

ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTO III

O DILEMA : LIQUIDEZ x RENTABILIDADE

Contador Frete Aluguel Pr-Labore Finame Outros

REPRESENTAO GRFICA DO CICLO DE CAIXA

TOTAL Segunda Etapa :

TIPO/DIAS VENDAS RECEBIMENTOS DUPLICATAS A RECEBER

Nvel determinado por VdxPMRV

O nvel do reservatrio volume de investimentos efetuados em duplicatas a receber.

CICLO OPERARIONAL a soma PMRE + PMRV, ou seja, o tempo decorrido

para todos os anos, demonstrar

Prof Mauro Gallo

Exemplo : Determinar a NCG, dadas as informaes : ATIVO Ativo Circulante

PASSIVO Passivo Circulante

.Disponibilidades .Clientes .Estoques Realizvel a L.P. Permanente TOTAL DO ATIVO

163.634 1.045.640 751.206 -.765.698 2.726.178

708.536 275.623 66.165 290.633 314.360 1.070.861 2.726.178

Resumo : NCG ________________________ Fontes de Financiamento __________________________________________

.Disponibilidades .Clientes .Estoques Realizvel a L.P. Permanente TOTAL DO ATIVO

0,00 120.000 360.000 40.000 150.000 670.000

110.000 210.000 70.000 40.000 50.000 190.000 670.000

Resumo : NCG ________________________ Fontes de Financiamento __________________________________________

VENDAS ANUAIS : $ 72.000 Calcular os dias de vendas de cada item :

Valor $ 1.000 10.000 16.000 27.000 DDV

Valor $ 6.000 14.000 7.000 27.000 Valor DDV

4. ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS 4.1 ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

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