Escola de Economia e Gestão Mestrado em Gestão

Nuno Leal (PG6039)

Relação entre Absentismo e os Prémios de Incentivo: estudo de um caso em Angola

Trabalho da disciplina de Políticas e Práticas de Gestão de Recursos Humanos Docente Professora Carolina Machado

Maio 2012

....................................................................................................... 18 2 ........................... 11 Metodologia .................................................................................................................................................................................................................. 16 Contribuição dos Resultados ...................................................... 13 Breve Análise aos Resultados ...................................................................................... 6 Teoria Motivacional de Maslow e Teoria Bi-fatorial de Herzberg .............................................. 4 Objetivos do estudo ......................................Índice Índice ............................................................ 12 Dados Primários ...................................................................................................................... 6 O Absentismo ......................................................... 5 Revisão da Literatura........ 3 A Realidade da Empresa Estudada ..................................................... 17 Bibliografia........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8 Prémios de Incentivo ................................................................................................... 10 Síntese ...................................................... 2 Introdução ............... 3 A Realidade Angolana...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Antes de mais. de forma breve. isto é. mas também política) e de aproximação entre pessoas. A Realidade Angolana É um país saído de uma guerra civil de dezenas de anos. há muitos adultos a estudarem à noite) e há uma grande quantidade de pessoas a procurar emprego – cada vez que se coloca um cartaz a dizer “admite-se pessoal” rapidamente dezenas de pessoas se aglomeram à porta para tentar obter uma colocação. 3 . mas senhor de uma imensidão de reservas naturais riquíssimas. a relação entre os prémios de incentivo como forma de combate ao absentismo laboral no contexto angolano.Introdução No âmbito de possíveis temas a abordar neste trabalho académico. fruto do atraso de comunicações do país e da destruição de estradas e vias férreas. não há ainda estatísticas oficiais (por exemplo. O Estado também se encontra desestruturado. socialmente e politicamente. Também o extenso programa de reconstrução nacional em vigor tem ajudado a criar as infraestruturas do Estado nos vários pontos do país. Apesar de todo o esforço. é necessário enquadrar a realidade angolana. nas estradas e comunicações. como consequência do forte crescimento económico (na base dos dois dígitos) em poucos anos o país melhorou imenso e encontra-se num processo acelerado de unificação (física. completamente desestruturado. fala-se em 40% de desemprego) mas são conhecidas algumas realidades a olho nu: uma enorme juventude (cerca de metade da população tem no máximo 25 anos). nomeadamente petróleo e diamantes. para além de um enorme capital humano de juventude. que literalmente criou ilhas (cada cidade) separadas por dezenas ou até centenas de quilómetros da cidade mais próxima. por ter trabalhado lá durante mais de 4 anos e dispor de alguns dados que permitem elaborar algumas estatísticas passíveis de serem analisadas cientificamente à luz desta unidade curricular. empresas e entidades públicas. decidi estudar. No entanto. uma parca educação escolar (grande parte da população tem apenas o nível básico de escolaridade. entre outras.

e normalmente os salários de uma empresa (de média ou grande dimensão) são definidos em acordo parassocial com os principais sindicatos de trabalhadores (em Angola há uma enorme adesão sindical. Nomeadamente. com duração mais prolongada de 2 e 3 anos. mas por vezes. regra geral. na empresa em estudo mais de 80% dos trabalhadores eram sindicalizados). especialmente se comparados com os ordenados dos expatriados. Os ordenados são ainda muito baixos para os funcionários nacionais. alguma tendência para desmotivar em pouco tempo e uma forte tendência para absentismo. como era o caso da empresa em estudo.Entretanto. a opção em tentar estudar este tema. entre os anos de 2008 e 2009.75% do valor base do ordenado mais baixo pago pela empresa (ajudantes. para lá do que aparenta. 4 . alguma desorganização e dificuldade em trabalhar em equipa. ver Tabela 1). Por isso. sendo que como o valor do prémio é fixo. de esquerda – normalmente renegociados anualmente. recorrendo aos dados de uma empresa de construção angolana de obras públicas a operar fora da capital. quase todos ligados ao partido do poder. onde a determinada altura se tentou implementar um sistema de prémios de incentivo como forma de combate ao absentismo laboral. Tabela 1 – Percentagens sobre o ordenado base do prémio de assiduidade Em Angola não está (ainda) instituído um salário mínimo. Outras. tem conhecimentos técnicos e científicos incomparavelmente superiores aos nacionais. criando assim alguma tensão laboral por haver um sentimento latente de não haver equidade – o que nem sempre é justo para o expatriado que. Algumas das características podem ser percebidas pela leitura de escritores angolanos como Pepetela. necessitam de algum estudo e dados de suporte. como acontece em Portugal. que nas suas obras retrata muito bem as idiossincrasias do povo angolano. será tanto menor percentualmente quanto mais graduado for o funcionário. há certas características do povo angolano que não facilitam a sua integração no mundo laboral. A Realidade da Empresa Estudada O valor do prémio podia corresponder no máximo a 18.

neste contexto muito específico descrito na Introdução. conseguiram estabelecer uma prática de combate ao absentismo que. será necessário analisar a literatura sobre o absentismo e incentivos. como o nome diz. assumindo o cargo da Direção de Recursos Humanos (DRH) – até então esta área estava integrada no departamento de relações externas (responsável pelas compras. era um dos principais problemas laborais com que a empresa se debatia no seu dia-a-dia. Pretende-se analisar os efeitos dos prémios de incentivo como combate ao absentismo no trabalho. O absentismo não só trazia atrasos na produção (óbvios) como implicava um aumento de custos. já que por vezes era baseada numa medição mais subjetiva do empenho dos trabalhadores. recorrendo a dados recolhidos numa empresa angolana. particularmente. que se autonomizou na estrutura da empresa ao nível departamental. há amplos estudos das causas mas encontrei poucos estudos sobre as formas de combate a este problema laboral. mas este. apoiados pela Direção de Produção e pela Direção Financeira. Para além deste prémio. mas por vezes de equipas) e em certa medida mais subjetivo porque nem sempre estava associado a uma medição direta da produtividade. era ainda atribuído um prémio de produtividade. não encontrei muitas referências ou grandes ligações com os sistemas de compensação e prémios de incentivo. 2008). alguns técnicos de obra. por isso. que serão tratados informaticamente. este prémio não é o objeto de estudo deste trabalho e não será. em paralelo. o absentismo “é um evento comportamental que tem sido estudado. (citado por Rodrigues. casuística e reativa. bem como os dados primários recolhidos. importações e contratação de expatriados) e apenas tratava dos expatriados da empresa – ao nível da gestão de topo nunca houve uma política definida de gestão de recursos humanos. através de 5 . ou seja. Para tal. mais desenvolvido este assunto. Objetivos do estudo Segundo Vala et al. em Angola. como uma resposta à insatisfação no trabalho” mas. No entanto. para estes. No entanto. as folhas de controlo de presenças diárias referentes a 3 obras situadas na frente sul. associado à avaliação do desempenho (normalmente individual. sendo a mesma executada numa perspetiva de navegação à vista.Apesar de no ano de 2007 ter sido contratado um funcionário dedicado apenas à área dos recursos humanos. das pesquisas que desenvolvi. uma realidade exacerbada em relação ao mercado laboral português neste caso particular em estudo. pois os técnicos de obra eram obrigados a ter uma “reserva” de trabalhadores com o intuito de ocupar os postos de trabalho dos trabalhadores ausentes. tendo procedido a uma experiência piloto numa frente da empresa. Isto é.

No quarto patamar as necessidades de estima são aquelas que levam à autoestima. mais gerais e transversais a muitas temáticas. explica o autor. (3) sociais. na base. da saúde ou da família. As necessidades fisiológicas da base são definidas por Maslow (1970) como as necessidades básicas. discutidas e difundidas entre a comunidade científica e por contingências de espaço deste trabalho. o corpo evidentemente cederá perante estas necessidades não satisfeitas. beber ou respirar. As necessidades sociais do terceiro patamar são definidas pelo contato e relação que mantemos ao nível familiar. A necessidade de segurança do segundo patamar inclui a do próprio corpo. mas também do emprego. comer. explica Maslow. mais específicas e menos trabalhadas quando comparadas com as outras. as necessidades (1) fisiológicas. Revisão da Literatura É evidente que falar da relação entre Absentismo e Prémios de Incentivo nos obriga não só a refletir sobre estes dois temas individualmente e na sua relação como ainda na relação destes com as teorias da motivação de Maslow (1970) e Herzberg (1993. (4) de estima e no topo da pirâmide a (5) autorrealização.quadros e gráficos que permitirão obter as leituras para aferir dos resultados da introdução do programa de incentivos através da criação de um prémio de assiduidade. a mesmas são aqui muito resumidamente apresentadas e aprofundam-se apenas as que titulam o trabalho. encimadas pelas necessidades (2) de segurança. à confiança e ao respeito pelos outros. isto é. sendo que este é o mais preponderante. o topo da pirâmide enquadra as necessidades de autorrealização. No entanto. por estas estarem exaustivamente analisadas. 6 . visto que estamos a trabalhar no campo dos fatores extrínsecos e intrínsecos da satisfação e da motivação dos indivíduos. mas também amoroso ou com o grupo de amigos. Os cinco níveis da pirâmide são. Por último. Teoria Motivacional de Maslow e Teoria Bi-fatorial de Herzberg Maslow (1970) escalonou a motivação humana numa pirâmide composta por cinco patamares que correspondiam a uma hierarquia das necessidades humanas. já que mesmo em situação de satisfação de outras necessidades. Mais previa que para subir de um nível para o outro imediatamente superior teria de satisfazer o nível onde se encontrava. sendo por isso necessidades de pertença social. 2003). condicionando o comportamento tendo em vista a sua satisfação.

antes uma forma de compreender o comportamento à luz do escalonamento que propõe das necessidades que detetou. uma teoria necessariamente presente na construção de um sistema compensatório. mais relacionados com a produtividade. coisas similares mas que correspondem a níveis de atuação diferentes.relacionadas com a moral. que tudo se resume a duas necessidades humanas distintas: (1) necessidade básica que envolve sentimentos tais como a segurança. correspondendo assim as primeiras aos fatores higiénicos e as segundas aos fatores motivacionais. É importante ainda realçar que Maslow (1970) entende que esta teoria não é sobre o comportamento. Ilustração 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow Por outro lado. normalmente. ou seja. 2003) distinguiu a diferença entre aquilo que “satisfaz” e aquilo que “motiva” um individuo. 7 . a criatividade ou capacidade de resolver problemas de consciência em função da complexa realidade que rodeia o individuo. E explica que não é uma teoria estanque. podem levar ao absentismo) dos fatores que contribuem para a desmotivação no trabalho (que estão. por isso. Herzberg (1993. tendo postulado que há fatores diferentes a que chamou de higiénicos e outros a que chamou motivacionais. pois permite a ascensão da pirâmide sem cumprir na totalidade todas as necessidades do patamar anterior. A teoria bi-fatorial pode então permitir entender a razão por que certos fatores contribuem para a insatisfação no trabalho (e que como veremos a seguir e é facilmente percetível. como poderemos perceber a seguir na revisão da literatura) e que é. o ter um emprego ou o ter dinheiro que permite ao individuo viver e cuidar da família e (2) necessidades ao nível psicológico individual traduzidas no reconhecimento dado a desafios e ao prazer retirado da execução de tarefas ou atividades.

de acordo com Pinto (2006. 9). Ausências inevitáveis. é uma preocupação central nas organizações. pelo menos desde o pós-II Grande Guerra Mundial. Leigh. (4) antiguidade. Smulders e Smulders & Nijhuis. 146) refere também que este conceito terá de evoluir. consultando autores como Munchinsky. (7) satisfação com o trabalho. já Miguez (1979) trabalha com uma definição mais clássica. como frisa Miguez (1979) e. de qualquer lado. se não em todas as profissões. Se as primeiras são compreensíveis por si próprias. (5) estado de saúde. pode participar e trabalhar em qualquer altura. (2) idade. variam também entre países – direitos adquiridos por trabalhadores num país podem ainda (ou já) não estar consignados noutros países. as segundas vão evoluindo ao longo dos tempos. onde o absentismo possui um conteúdo semântico muito claro. nas horas correspondentes a um dia de trabalho. “é o hábito que têm certos trabalhadores de se ausentarem do trabalho sem uma razão válida” (citando Moore. (9) envolvimento com o trabalho e (10) compromentimento organizacional]. citando Chadwick-Jones (1973) para dividir operacionalmente as ausências em dois grandes grupos: i. Mas Pinto (2006. (6) educação. Pinto (2006) definiu ainda alguns dos principais fatores determinantes do absentismo. para além de que questões culturais e políticas podem fazer diferir esses direitos dos trabalhadores relativamente às ausências no trabalho entre diferentes países. quando se esperava a sua presença. nomeadamente do ponto de vista da gestão dos recursos humanos. Ausências evitáveis/voluntárias. no futuro será necessário pensar no conceito de participação na tarefa como fator primeiro de verificação do absentismo. o absentismo. ii. pela minha experiência internacional. isto é.O Absentismo Há muitas décadas. (8) stress laboral. (3) permissividade organizacional. que a temática da ausência de trabalhadores. Spencer & Steers e Steers & Rhodes encontrou fatores pessoais [(1) personalidade. (4) 8 . Brown. que envolvem o exercício de uma opção por parte de quem se ausenta. nas suas práticas e políticas e nas abordagens ao seu combate. (3) género. o consenso mais universal de absentismo é que se refere à ausência de um trabalhador no seu posto de trabalho. quer com a definição operacional. mas salientando que o mesmo não acontece quer com situações concretas a que é referido. encontrou fatores organizacionais [(1) conteúdo do trabalho. em muitas delas. pág. pág. pois um funcionário não estando presente no seu local de trabalho. 1947). consultando autores como Brooke & Price. num espaço real ou no ciberespaço – pelo menos. (2) horários de trabalho. Assim. pois as novas tecnologias têm introduzido tantas alterações que mais do que a presença física. Muito antes.

razão porque a ocorrência de uns é muitas vezes associada à ocorrência de outros. (2) cultura de ausência e (3) coesão] e. Cabral-Cardoso e Marques (2008) tratam o assunto do absentismo.condições de trabalho. baseiam-se em trabalhos de Hackett e Sagie para concluírem que “a relação entre satisfação e absentismo é geralmente negativa: trabalhadores insatisfeitos são pessoas com maior probabilidade de faltar”. por fim. esses comportamentos disfuncionais são interdependentes e quer os seus antecedentes. Sobre os segundos. (2) responsabilidades familiares e (3) condições do mercado económico]. folgas ou licenças especiais e motivos conhecidos/programados pela organização. centrados em variáveis associadas ao individuo. os (1) fatores individuais e os (2) fatores organizacionais. e que são aquelas que se tentou trabalhar neste estudo de caso ao introduzir um prémio de assiduidade na empresa. algumas individuais e outras extra organizacionais. No entanto. conduzindo em última análise à ausência do posto de trabalho. (2008) definido pela fórmula mais simples de ausência inesperada de um trabalhador do seu posto de trabalho. De acordo com estes autores. que implicam uma atenção por parte da Gestão dos Recursos Humanos. O absentismo é por Gomes et al. classificando então o absentismo como (1) de curta ou longa duração e como (2) voluntário ou involuntário. são por vezes comuns. consultando autores como Steers & Rhodes e Xie & Johns encontraram fatores extra organizacionais [(1) transportes. o bem-estar dos indivíduos e o desempenho da organização. nomeadamente. como as demográficas. porque podem existir várias causas em simultâneo. que influenciam e se influenciam mutuamente. Também Gomes. Sobre os primeiros. tentando alterar o conjunto de normas e valores estabelecidos. disposicionais e atitudinais. Distinguem. pelo que com este “inesperado” exclui razões como férias. nomeadamente através da variável da “cultura organizacional”. considerando-o a primeira das doze disfunções de comportamento que condicionam a produtividade. centrados em variáveis associadas à organização. “pontes”. Cunha. (5) tamanho da empresa e (6) políticas organizacionais de controlo de absentismo]. ajudam a explicar o absentismo. 9 . Rego. os autores reconhecem a sua difícil tipificação. consultando autores como Nicholson & Johns encontrou fatores do contexto social [(1) grupo de trabalho. Cunha. quer as suas causas. no domínio da gestão das pessoas. Estes autores explicam ainda que há fatores distintos que interagindo complexamente.

Deve estimular os colaboradores pelos comportamentos mais contributivos para a eficácia organizacional. em função das condições particulares de Angola. ainda encontraram mais alguns princípios que consideram básicos de um programa de compensação. cartão de crédito.Prémios de Incentivo Antes de mais. Deve ser articulado com a estratégia da empresa. 2007). na maioria das empresas. ou recompensas adicionais: e. a equidade interna. pela componente monetária.g. Rego. por cada e a cada organização a partir de um grande conjunto de soluções (Cunha. por um lado. Cunha e Cabral-Cardoso. oportunidade de desenvolvimento: e. mais na tentativa de redução de redução de custos e menos na gestão da compensação como premiar do esforço. sobretudo. Como elabora Pinto (2011) na sua dissertação de mestrado. (2007) entendem que o fundamental é que a gestão da compensação deva garantir. ou que melhor se adequa. as organizações apostarem neste género de sistema de compensação. (2008) questionam sobre se a compensação será um custo ou um instrumento estratégico? Segundo estes. No entanto. Estes autores defendem que. baseando-se em Lawler. há fortes razões para. Por outro lado. sendo que hoje é possível escolher o melhor sistema. não menosprezando a componente não monetária dos sistemas de recompensa (como benefícios complementares ao salário: e. por outro lado. E dessa forma Cunha et al. Para além deste. isto é. dos quais destacam-se:    Deve permitir que a organização atraia colaboradores de bom nível. possibilidade de aprendizagem proporcionadas pela empresa. sistemas de recompensa como fator de motivação.g. ainda mais em períodos de crise económica e financeira como presentemente acontece.g. são uma forma que ao longo do tempo tem sido desenvolvida adequando sistemas aos problemas particulares de cada organização. dando assim a entender que a maioria das empresas vêm o sistema de 10 . mais tempo livre) os princípios básicos de um programa de compensação passam. a compensação temse centrado. Gomes et al. explicam. desempenho e empenho do trabalhador. carro. convém referir que nem sempre os prémios de incentivo são monetários. pelo que mudanças nesta devem induzir mudanças no programa de compensação. A equidade externa. Os prémios de incentivo. a opção da organização em estudo passou pelo incentivo monetário. existe se a compensação da pessoa é percecionada como equivalente à de outras pessoas que trabalhem em funções similares numa empresa comparável e por equidade interna aquela que é promovida através de uma estrutura salarial interna baseada em alguma forma de avaliação da função e que deve ser tanto mais recompensada quanto mais exigente for. onde os salários base são ainda muito baixos. a equidade externa quer.

quer ao tipo de medidas de desempenho que a organização utiliza. quer através de concessão de prazos para os trabalhadores tratarem de assuntos pessoais. Silva (2011) concluiu. pois definem incentivo como “sistema de regras formais e informais que determinam como a criação ou destruição de riqueza por uma organização é dividida entre os membros organizacionais e que. afeta a quantidade de riqueza que é criada ou destruída pela organização” e concluem que é tem de ser cuidadosamente gerido. devendo ter em conta o alinhamento da estratégia empresarial e. utilizando sistemas de alto desempenho com práticas e políticas de gestão bem definidas (Silva. Isto implica uma abordagem pró-ativa das organizações. por isso. cada solução! Exige. 2011). Gomes et al. por sua vez. ligeiramente diferentes das compensações. O absentismo. A cada caso. Por outro lado. exige das organizações respostas que não são fórmulas universais. aplicáveis em todas as situações. notando haver uma proporcionalidade positiva entre as medidas de banda mais estreita e a obtenção de melhores desempenhos ou resultados – que. da organização um estudo sobre os fatores que poderão levar à ocorrência desta disfunção e ao teste de soluções que devem ser monitorizadas e afinadas de forma a eliminar ou minimizar a ocorrência e consequências desta atitude. não menos importante. Síntese Teorias motivacionais estão intimamente ligadas à temática do absentismo. quer ao tipo de nível em que a medição do desempenho é feita. como definem os autores citados. é principal objetivo da implementação de um prémio de incentivo. concluo eu. quer seja através de prémio monetário aos trabalhadores com baixo nível de absentismo. nível esse que vai do individual com medidas de “banda estreita” até medidas de “banda mais larga”. como bem demonstrou Rodrigues (2008) ao comprovar a ligação entre a importância da satisfação no local de trabalho e o absentismo na sua dissertação de mestrado. garantir equidade na sua administração. equidade esta ligada quer à qualidade. sendo consequência então de fatores diversificados exercidos sobre o trabalhador. (2008) abordam ainda a questão dos incentivos. após análise de duas empresas no âmbito do setor têxtil. E exige também que a organização enquadre os sistemas compensatórios numa mais vasta e ampla política geral de estratégia empresarial como forma de construir o sistema compensatório com fundações fortes e prosseguindo objetivos bem definidos e mesuráveis e não de forma casuística como 11 . que a “concessão de incentivos motivacionais aos trabalhadores é mais eficaz do que a própria imposição de sanções no âmbito do combate ao absentismo”.compensação como um custo mais e poucas entendem-no como uma decisão estratégica motivadora.

medianas e índices. os salários dos operários são muito baixos. esta era a sua principal orientação. no ponto de vista da gestão dos recursos humanos.3: Lista das ações corretivas” (pág. Foi então neste capítulo que a Direção de Produção procurou intervir. explica Costa (2009) o absentismo em Angola “absolutamente justificado: os sistemas de transporte urbano são deficientes. após analisar os dados primários disponíveis através de tabelas e gráficos e inferência estatística de taxas. No entanto. em relação aos fatores intrínsecos à organização. Apesar de não haver uma clara política de gestão de recursos humanos neste capítulo. 38). o sistema de saúde não dá resposta adequada aos problemas existentes. desde o Ministério do Trabalho à Procuradoria Geral da República com as competências do Tribunal Arbitral Laboral) e aderiu a um sistema de seguro que confere alguma proteção aos trabalhadores. a administração de topo da organização tinha um claro sentido social na atuação da empresa. médias. a que acresce. pelo menos nas questões de saúde relacionadas com a atividade laboral. a falta de interesse pelo trabalho por parte dos trabalhadores devido à falta de condições e de qualquer tipo de incentivo”. tendo-se iniciado com a revisão da literatura sobre o tema em estudo e. Couto (2007) confirma na sua tese de doutoramento sobre “Incumprimentos dos prazos na construção” que não só há relação entre os fatores motivacionais como a fraca moral e os prémios de incentivo. será feita uma breve conclusão recorrendo aos conceitos desenvolvidos na revisão da literatura. como aponta este sistema enquanto fator corretivo critico na “Tabela II. 12 .resposta pontual a uma problemática que na maior parte das vezes é estrutural e não ocasional. Metodologia A metodologia a aplicar no desenvolvimento deste trabalho será básica. pois nos fatores extrínsecos (como o sistema de transportes ou de saúde) pouco pode fazer – se bem que a empresa também começou a atribuir um subsídio de deslocação em 2009 (não obrigatório por lei e atitude amplamente elogiada por diversas entidades. havendo uma preocupação social subjacente à forma como lidava com o capital humano – no fundo. mas não escrita.

que permitirão extrapolar algumas conclusões sobre a corelação entre absentismo e a atribuição de prémios de assiduidade. dessa forma. iii. permitiam distribuir custos e amortizar investimentos. o número de horas por dia de trabalho é. vii.bna. é calculado pelo quociente do produto do número total de horas faltadas pelas horas por dia de trabalho sobre o produto do número total de trabalhadores pelo número de dias úteis mensais. empresa americana do grupo Bloomberg que se dedica a recolher e difundir dados de base legal. médias e índices.com/about-bna-a4760/ ) e que desenvolveu este indicador. mais concretamente a uma obra principal de longa duração que mobilizava o grosso dos trabalhadores e equipamentos. nomeadamente: v. de 9 horas por jornada de trabalho e o número de dias úteis é de 22. 13 . que decorriam simultaneamente na mesma área geográfica e que. vi. Número total de trabalhadores da obra por mês Número total de trabalhadores sem faltas ao trabalho por mês Número total de horas faltadas pela globalidade dos trabalhadores por mês Número total de trabalhadores que receberam prémio de assiduidade por mês A partir destas variáveis foram inferidas algumas taxas. No caso desta empresa. de acordo com a legislação angolana. de capitais angolanos. viii.Dados Primários Foram analisados as folhas de ponto mensal referentes aos meses de Janeiro de 2008 a Dezembro de 2008 (um ano civil) de uma empresa de construção civil e obras públicas angolana. tal como em Portugal (cinco dias úteis por semana). de curta duração. regulamentar e empresarial para profissionais (ver em http://www. Índice de Absentismo (segundo o BNA1) Média de horas faltadas por trabalhador por mês Taxa de trabalhadores com falta por mês Taxa de trabalhadores com prémios por mês Refira-se que o Índice de Absentismo do número v. sediada em Luanda mas referentes à frente sul da empresa. iv. 1 BNA – Bureau of National Affairs. Foram recolhidas as seguintes variáveis (ver Tabela 2): i. que depois eram temporariamente a outras pequenas obras. ii.

) Tabela 3 – Médias e medianas inferidas a partir dos dados dos trabalhadores em estudo no ano de 2008 * Bureau of National Affairs 14 .2% 41.0% 19.) Média dos meses com subsídio de assiduidade. xii.7 54.8% 0.0% 100 33 30 2346 11.7% 27.46 67.0% 35. a viii.8% 0.8% 23.0% 30. obtiveram-se ainda algumas médias e medianas globais subdivididas entre os meses que têm ou não têm subsídio de assiduidade atribuído (ver Tabela 3): ix. por variável (de i. Média dos meses sem subsídio de assiduidade.0% 68 21 2854 21.3% 97 29 21 2259 11. xi.0% * Bureau of National Affairs ** Meses de janeiro e dezembro são normalmente de apenas 14 dias uteis.9% 0.) Mediana dos meses sem subsídio de assiduidade. a viii.8% 23.0% outubro agosto março junho maio julho abril 95 28 32 2404 12.0% 106 26 3769 18.0% 99 42 2507 12. por variável (de i. a viii.5% 33.6% 103 30 0 2452 12.0% 31.54 70. são dadas férias aos funcionários *** Não foram atribuídos prémios como "castigo" do desaparecimento de um equipamento de uma obra.73 74. por vezes menos. a partir das variáveis por mês e das taxas. a viii.56 75.29 70.5% 0.1% 21. por variável (de i.98 55.0% 100 46 31 1972 10. no valor do subsídio global normalmente pago Por último.8% 25.8% 25.97 69. por variável (de i. médias e índices inferidos por período de tempo homogéneo.º horas total em falta Trabalhadores indice de absentismo (BNA*) média de horas em falta por trabalhador % de trabalhadores com faltas % de trabalhadores com prémios 52 23 571 5.0% 23.0% 27.31 70.) Mediana dos meses com subsídio de assiduidade.0% 82 24 2504 15.6% 0.5% 24.7% 0.1% 0.4% 30.32 57.Tabela 2 – Dados dos trabalhadores em estudo no ano de 2008 2008 setembro*** dezembro** novembro janeiro** fevereiro Total Sem faltas Com prémio n.5% 10.7% 96 29 0 2380 12.0% 99 25 27 2745 14.79 69. x.81 70.

total de trabalhadores sem faltas e total de trabalhadores com prémios Gráfico 2 . Gráfico 1 .Percentagem de trabalhadores com faltas e Índice de Absentismo 15 .Total de trabalhadores.O prémio de assiduidade foi atribuído desde o mês de junho de 2008 até ao final do ano. baixando a produção através da diminuição da mão-de-obra disponível para a obra – e foi suspenso num dos meses como forma de castigar o desaparecimento de um equipamento de valor global similar ao bolo de prémios pagos mensalmente. tendo sido suspenso a partir dessa data por dificuldades económicas da empresa – momento que coincidiu também com o início de um período de downsizing na empresa como resposta dos atrasos dos clientes nos pagamentos.

16 . optei por uma leitura mais simplista dos resultados. A empresa.4 antes e 98. apesar de estes serem em maior quantidade no período após a implementação do prémio de assiduidade. ou medianas de 82 trabalhadores antes e 99 trabalhadores depois de implementado o sistema de compensação. essencial na planificação estratégica. logo também do Índice de Absentismo o que significa que para os diretores de obra envolvidos no processo passou também a ser mais simples a planificação de trabalhos. pois pode basear-se nas séries históricas para definir os trabalhos/tarefas seguintes. quer quanto ao Índice de Absentismo. o que contrasta com a diminuição do número de horas médias faltadas por trabalhador. aumentou a proporção de trabalhadores com faltas num mês. quer nos indicadores usados porque o tipo de trabalho em execução. não permitem muito mais. melhorou consideravelmente os seus resultados quer quanto ao numero de horas em falta por trabalhador.5 pontos percentuais da média do Índice de Absentismo entre o período antes e depois da implementação do prémio de assiduidade ou a diminuição em 127 horas/mês na mediana do número total de horas em falta do total de trabalhadores. No entanto. houve uma estabilização do número de trabalhadores com faltas. cada um deles falta menos horas por mês.4 pontos percentuais) e mediana (subiu 1 ponto percentual) da percentagem de trabalhadores que faltaram. Pode-se daqui concluir que apesar de haver proporcionalmente mais trabalhadores a faltar depois de implementado o prémio de assiduidade. ao contrário do que seria de esperar. é de referir que a análise é muito curta quer no tempo do estudo. onde a média de trabalhadores era de 81. quase o dobro) quer na análise às médias e medianas dos dois períodos em estudos: antes de atribuir prémios de assiduidade e após atribuir prémios de assiduidade. que baixou de quase 29 horas de média por trabalhador para apenas 24 horas por trabalhador quando comparados os períodos. Para além disso. compravam a diminuição em 2. como se afere pelo Gráfico 2.Breve Análise aos Resultados Antes de mais. pois de outra forma a extensão do trabalho e o tempo para o desenvolver estariam definitivamente comprometidos. Assim.6 depois. de curta duração temporal e de desenvolvimento escrito. que se encontrava em expansão na frente sul naquele ano de 2008 (ver Gráfico 1) como se comprova pelo crescimento que apresenta no número total de trabalhadores quer ao longo do ano (iniciou com 52 e terminou com 96 trabalhadores. como demonstram os resultados da média (subiu 2.

75% do salário base. como no presente estudo. como não foram analisados no estudo outros fatores nomeados na revisão literária como podendo ser também importantes na melhoria da satisfação do trabalhador (como sejam a introdução do prémio de produtividade ou o subsídio de transporte) fica ainda por se perceber qual o grau de influência deste sistema compensatório na correção desta disfuncionalidade comportamental.Contribuição dos Resultados Concretamente. 1993. 2011) ou sejam. mas acima de tudo nos sistemas de compensação. também este parece querer confirmar que as teorias motivacionais estão intimamente ligadas à problemática da construção dos sistemas remuneratórios das organizações. Em todo o caso. não apenas no salário. 17 . que é um fator higiénico de enorme importância (Herzberg. monetários que poderiam ascender até 18. No entanto. na linha de outros estudos abordados neste trabalho. este estudo parece querer indicar que pode haver um relacionamento entre a implementação dos prémios de assiduidade como ação corretiva do absentismo laboral. sejam não monetários (Pinto. 2003).

. Boston. Harper and Row Publishers: New York Miguez. Lisboa: Editora RH Gomes. M. New Jersey.net/10400. P. UK: Billing & Sons Ltd Costa. A. Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano.. O. C.net/1822/7292 e consultado em 10 de Abril de 2012 Cunha. 2 (3). Classics.. “Absentismo: Fenómeno Individual e/ou Organizacional?”. Mausner. F.. Lisboa: Edições Silabo Herzberg. Análise Psicológica..handle. Instituto Superior de Psicologia Aplicada. 2009)..12/807 e consultado a 5 de Abril de 2012 18 ... Universidade do Porto. P. J.net/10216/21666 e consultado a 9 de Abril de 2012 Pinto. P. (1979). B. (1993). A.. Cabral-Cardoso. Retirado de http://hdl. (Dissertação de Mestrado. (2003).. EUA Herzberg... Transaction Publishers: New Brunswick. R. J.. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Motivation and personality. Worcester. R.handle. (2006). M. (2009). M. (1984). (2007).Bibliografia Armstrong. P.. Cunha. A. 2006). “Logística de obras de construção em Angola: Contributos para melhoria”. F. M. J. e Cabral-Cardoso. (1970). (2007). Rego.net/10216/60507 e consultado em 10 de Abril de 2012 Couto. Retirado de http://hdl. Cunha. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review.. EUA Maslow. Retirado de http://hdl. The motivation to work. Rego. F. A Handbook of Personnel Management Practice. Métodos de Análise”. Universidade do Minho. B. F. 2007). C. (Dissertação de Mestrado. (2008). Retirado de http://hdl.handle.handle. “Absentismo: Conceito. 415-419.. R. (Tese de Doutoramento. C. Marques. A. C. C. “Incumprimentos de prazos na construção”. Snyderman. Cunha.

“Incentivos Monetários: Uma alternativa de compensação em tempos de crise?”. Retirado de http://hdl. (2011). (Dissertação de Mestrado.. C. Universidade do Porto. F. (2011).handle. “Estudo do contributo da contabilidade de gestão na aplicação do modelo Scorecard RH em duas PME têxteis: o caso particular do absentismo”. 2011). (Dissertação de Mestrado. A.handle...Pinto. “A Importância da Satisfação no Local de Trabalho para o Absentismo”. F. A.net/10216/56475 e acedido em 10 de Abril de 2012 Rodrigues. Retirado de http://hdl.net/1822/17506 e consultado a 4 de Abril de 2012 19 .handle. T. Retirado de http://hdl. Universidade do Porto. 2008). (Dissertação de Mestrado. A.net/10216/7181 e consultado a 10 de Abril de 2012 Silva. Universidade do Minho. R. 2011). M. (2008).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful