ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

RESUMO DO LIVRO de:

Michael E. Porter
Trabalho realizado por: Raquel Simes - N. 20101097 Sandra Machado - N. 20101098 Ano lectivo 2007/2008

Inovao: a localizao importante

A Competitividade Global hoje definida pela inovao e para que seja bem gerida, as empresas devem aproveitar a influncia de localizao no campo da criao e da comercializao de novas ideias. Segundo o Michael Porter, a Localizao importante para a inovao e as empresas devem alargar a sua abordagem gesto da inovao, como por exemplo desenvolvendo e comercializando a inovao em zonas apelativas.

Trs elementos gerais que explicam como a localizao um factor importante na capacidade de a empresa inovar:

A infra-estrutura de inovao comum O meio de inovao especfico dos clusters A qualidade das relaes

A infra-estrutura de inovao comum

o conjunto de factores entrecruzados que serve de apoio inovao no sistema econmico, abrangendo os recursos gerais, tanto a nvel financeiro como humano, no contexto dos avanos tecnolgicos, as polticas pblicas relacionadas com a actividade inovadora e o grau de avano tecnolgico alcanado pelo sistema econmico.

O meio de inovao especfico dos clusters

O que Impulsiona a inovao num cluster industrial?

Fonte: Michael Porter, Estratgia e Vantagem Competitiva, 2007

A qualidade das relaes

A relao entre a infra-estrutura de inovao comum e os clusters industriais recproca: clusters fortes promovem a infra-estrutura comum, beneficiando dela. Tirar partido do meio nacional de inovao est longe de ser uma tarefa automtica e diferentes empresas de um mesmo local podem ter nveis de xito muito diferentes relativamente inovao. Porm, as diferenas significativas na produo de inovao em localizaes diferentes sugerem que a localizao exerce, de facto, uma influncia marcante.

Mudar a forma de competir internacionalmente

Formas de Concorrncia Internacional Sectores multinacionais: para os quais a concorrncia de cada pas essencialmente independente da concorrncia noutros pases. Sectores globais: sector em que a posio competitiva de uma empresa num pas fortemente influenciada pela sua posio noutros pases.

Causas da globalizao
Uma empresa um conjunto de actividades de negcio discretas que se realizam no contexto da mesma actividades de valor. Somente a nvel das actividades discretas que se compreende a vantagem competitiva. Cada empresa pode possuir dois tipos de vantagens competitiva: custos relativamente mais baixos; diferenciao.

Causas da globalizao

Uma empresa, para competir internacionalmente, tem de decidir qual a forma de distribuio nos diferentes pases das actividades da cadeia de valor, distinguindose as actividades descendentes e ascendentes.

Causas da globalizao
Coordenao para diferentes categorias de actividades de valor

Fonte: Michael Porter, Estratgia e Vantagem Competitiva, 2007

Causas da globalizao
Opes bsicas de estratgia internacional

Fonte: Michael Porter, Estratgia e Vantagem Competitiva, 2007

A estratgia globalmente mais pura consiste em concentrar num nico pas o maior nmero de actividades possveis, atender, a partir dessa base, a todos os mercados mundiais e coordenar estreitamente as actividades que se tm de realizar junto do comprador.

Configurao/coordenao e as formas de concorrncia internacional

A configurao/coordenao determina a continuidade das vantagens competitivas de uma estratgia global, que se acrescentaro s vantagens competitivas que a empresa possui atravs do deu posicionamento no mercado nacional. A transferncia inicial de conhecimento a partir da sede central para as filiais uma das vantagens de um competidor global, mas no a mais importante. Os actuais lderes dos sectores globais so os primeiros que neles entraram so os primeiros a detectar as possibilidades de uma estratgia global. A escolha de uma estratgia internacional por parte de uma empresa implica a tentativa de conseguir vantagens competitivas ao longo de toda a cadeia de valor por meio da configurao/coordenao.

Estratgia global e vantagem comparativa

O conceito de Vantagem Comparativa consiste nas diferenas de custo ou qualidade dos factores nos diferentes pases que fazem que o fabrico se realiza em pases com vantagem competitiva que depois exportam para todas as partes do mundo. Para os que a consideram assim, a vantagem competitiva surge na localizao onde a empresa realiza as actividades. devido crescente capacidade de coordenao e configurao global, que possvel dentro de uma mesma empresa, a especializao internacional das actividades.

Plataformas globais
Um pas ser uma plataforma global desejvel para um sector quando oferece um ambiente que d s empresas a residentes uma vantagem para competir globalmente nesse sector. Na concorrncia global, um pas tem de ser considerado uma plataforma global para um sector e no o local onde se realizam todas as actividades da empresa. So dois os determinantes de uma boa plataforma global para um sector: a vantagem comparativa ou o factor dotao que faz do pas um stio favorvel para realizar as actividades particulares do sector; e as caractersticas da procura desse pas.

Implicaes de globalizar a estratgia

A presena global da empresa uma vantagem que se deve aproveitar para seu benefcio local. Os bons competidores globais muitas vezes realizam grandes esforos para conceber formas de escapar s diferenas de cada pas ou se adaptarem a elas conservando, ao mesmo tempo, as vantagens de semelhana.

O futuro da concorrncia internacional

O imperativo da estratgia global est a mudar de uma forma que exige a procura de um novo equilbrio na configurao e coordenao. Rumo futuro da concorrncia internacional

Fonte: Michael Porter, Estratgia e Vantagem Competitiva, 2007

Tambm est a aumentar a necessidade de coordenao para fazer face maior disperso e para responder s necessidades do comprador.

Barreiras deslocalizao e planificao

As principais fontes das barreiras ao desinvestimento para a formao da estrtgia corporativa e para a planificao da organizao so: - Fontes das barreiras estruturais ao desinvestimento (deve-se s caractersticas dos activos utilizados na empresa e que so inerentes natureza do negcio). - Fontes de barreiras de estratgia corporativa ao desinvestimento, sendo a principal a relao que pode existir entre essa empresa e outras empresas da companhia. - Fontes das barreiras directivas ao desinvestimento (geram decises que no so as melhores para o interesse da companhia. Dividem-se em duas grandes categorias: barreiras relacionadas com a informao e objectivos contraditrios.

Anlise emprica das falhas de desinvestimento na prtica

Anlise emprica das falhas de desinvestimento na prtica

Fonte: Michael Porter, Estratgia e Vantagem Competitiva, 2007

Barreiras ao desinvestimento e planificao estratgica e organizativa

As barreiras ao desinvestimento devem ser explicitamente no processo de planificao estratgica. reconhecidas

As implicaes especficas que as barreiras ao desinvestimento tm para a formulao estratgica so: - minimizar a especializao dos activos ao nvel coerente com o objectivo de manter uma posio competitiva saneada; - possvel que no compense continuar a investir para manter a capacidade vendvel de uma empresa que apresenta elevadas barreiras estruturais ao desinvestimento; - evitar partilhar por partilhar

Tecnologia e Vantagem Competitiva

A mudana tecnolgica no importante por si mesma, mas se incidir consideravelmente sobre a vantagem competitiva da empresa ou da estrutura do sector. Nem todas as mudanas tecnolgicas so estrategicamente vantajosas. A alta tecnologia no garante rendibilidade.

A tecnologia afecta a vantagem competitiva se tiver uma funo importante na determinao da posio relativa de custos de diferenciao. Uma empresa que pode descobrir uma tecnologia para levar a cabo uma actividade melhor do que os seus concorrentes obtm, deste modo, vantagem competitiva.

Tecnologia e Vantagem Competitiva

Muitas vezes, o que subjaz vantagem competitiva so modificaes triviais na forma como uma empresa leva a cabo as actividades ou combina estratgias disponveis.

Testes para detectar uma mudana tecnolgica desejvel

A Mudana Tecnolgica dar lugar a uma vantagem competitiva sustentvel se: - a mudana tecnolgica em si mesma reduz os custos ou aumenta a diferenciao e a vantagem tecnolgica sustentvel; - ser pioneiro da mudana tecnolgica traduz-se na obteno de vantagens do pioneiro, alm das vantagens inerentes prpria tecnologia; - a mudana tecnolgica melhora a estrutura do conjunto do sector. A Mudana Tecnolgica que no passar nestes testes no servir para melhorar a posio competitiva de uma empresa, embora possa representar um xito tecnolgico importante

Estratgia Tecnolgica
A Estratgia Tecnolgica apenas um dos elementos da estratgia competitiva geral e deve ser coerente com as decises adoptadas noutras actividades de valor e ser reforado por elas.

A Estratgia Tecnolgica deve abordar trs questes abrangentes: - Que tecnologia preciso desenvolver? - Ser necessrio tentar conseguir a liderana tecnolgica nessas funes? - Que funo ter a concesso de licenas de tecnologia?

As decises em cada uma destas reas devem basear-se na melhor forma da Estratgia Tecnolgica melhorar a vantagem competitiva sustentvel da empresa.

A escolha das Tecnologias que preciso desenvolver

No centro de uma estratgia tecnolgica encontra-se o tipo de vantagem competitiva que uma empresa est a tentar alcanar. As Tecnologias a desenvolver so aquelas que contribuiro para a estratgia geral de uma empresa, tendo sempre em conta as probabilidades de xito no desenvolvimento das referidas tecnologias. A estratgia tecnolgica uma arma potencialmente eficaz, com o qual uma empresa pode aspirar a cada uma das estratgias gerais. A seleco das Tecnologias concretas na cadeia de valor em que se deve concentrar o esforo de desenvolvimento rege-se pela relao entre a mudana tecnolgica e a vantagem competitiva.

Liderana tecnolgica
A deciso de se tornar lder tecnolgico ou seguidor pode ser uma forma de conseguir custos reduzidos ou diferenciao. Estratgia tecnolgica e vantagem competitiva.

Fonte: Michael Porter, Estratgia e Vantagem Competitiva, 2007

Evoluo tecnolgica
Dado que a mudana tecnolgica tem uma funo to importante na concorrncia, a previso da trajectria que a primeira vai seguir extremamente importante para que a empresa se possa antecipar s mudanas tecnolgicas o que leva a melhorar a sua posio. O modelo da Evoluo Tecnolgica o resultado de muitas caractersticas de um sector e deve entender-se no contexto da evoluo estrutural do sector em geral.

Previso da evoluo tecnolgica

Uma empresa pode utilizar este esquema para prever o curso provvel da evoluo tecnolgica no seu sector.

A incerteza sobre a futura evoluo tecnolgica uma razo de peso para que a empresa possa querer utilizar cenrios sectoriais na altura de considerar a escolha das suas estratgias.

Formular uma estratgia tecnolgica

Formular uma estratgia tecnolgica com o objectivo de transformar a tecnologia numa arma competitiva e no numa curiosidade cientfica: Identificar todas as tecnologias e subtecnologias diferentes da cadeia de valor. Identificar tecnologias potencialmente relevantes noutros sectores ou tecnologias que se encontrem em desenvolvimento cientfico. Determinar o curso provvel da mudana nas tecnologias essenciais. Determinar que tecnologias e potenciais mudanas tecnolgicas so mais importantes para a vantagem competitiva e para a estrutura do sector. Avaliar as capacidades relativas de uma empresa quanto s tecnologias importantes e ao custo de realizar melhorias. Escolher uma estratgia tecnolgica que abarque todas as tecnologias importantes que reforam a estratgia competitiva geral de empresa. Reforar as estratgias tecnolgicas das unidades de negcio no mbito organizativo.

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Ecologia Industrial e competitividade Implicaes estratgicas para a empresa

A Ecologia Industrial revela ser um importante instrumento de descoberta no campo da empresa, no sentido de aumentar a produtividade dos recursos e a dar s empresas a certeza de que vo operar com maior eficcia e rendibilidade.

A Ecologia Industrial deve ser interpretada como uma ferramenta til para aumentar a produtividade dos recursos, mas por si s tem valor limitado no sentido de fazer de guia da competitividade e da estratgia de uma empresa.

Evoluo ou revoluo? Assuno de desafios

No h negcio que no exera influncia na sociedade. A RSE (Responsabilidade Social das Empresas) e a filantropia podem e devem, ser tratadas em conjunto, visto que esto inseridos numa viso mais ampla das relaes entre os negcios e a sociedade. Actualmente, as empresas para serem eficazes e encarregar-se das suas responsabilidades sociais, devem avanar para campos situados alm dos conceitos gerais relativamente ao comportamento esperado dos bons cidados.

BIBLIOGRAFIA
PORTER, Michael, Estratgia e Vantagem Competitiva, 2007